Повышение эффективности предпринимательской деятельности на основе совершенствования внутренней среды филиала ОАО Социальный коммерческий банк Приморья "Примсоцбанк" в г. Находка

113

Федеральное агентство по образованию

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

Владивосток 2010

Уважаемые председатель и члены государственной аттестационной комиссии!

Представляю вашему вниманию доклад по дипломной работе на тему: Повышение эффективности предпринимательской деятельности на основе совершенствования внутренней среды филиала ОАО Социальный коммерческий банк Приморья "Примсоцбанк" в г. Находка.

Целью дипломной работы является изучение и анализ внутренней среды организации, выявление резервов повышения эффективности предпринимательской деятельности и разработка мер по её улучшению

Для достижения поставленной цели были решены следующие основные задачи:

- охарактеризовано понятие предпринимательской деятельности и ее внутренней среды;

- исследованы теоретические аспекты сущности и содержания внутренней среды организации;

- проанализирована внутренняя среду филиала ОАО СКБ Приморья "Примсоцбанк" в г. Находка;

- выработаны мероприятия улучшения факторов внутренней среды предприятия для улучшения эффективности предпринимательской деятельности предприятия.

Был проведён анализ филиала ОАО СКБ Приморья "Примсоцбанк" в г. Находка. Сложность данного анализа заключается в том, что нет определённых стандартов для анализа экономической деятельности филиала банка. Каждый банка сам решает какие показатели в работе филиала для него важны и проводит по ним анализ.

Оценка показателей работы филиала предоставленны на листах 1,2,3, 4, 5. В целом можно оценить работу банка как успешную. В 2008 году не смотря на мировой экономический кризис произошло увеличение прибыли банка на 25 процентов. Следует, тем не менее, отметить, что существует и риск текущей ликвидности.

Так же для данной работы был произведён анализ удовлетворённости и ожиданий сотрудников предприятия, как одной из внутренних переменных. Согласно проведённому опросу сотрудников (таблицы 4 и 5), мы видим, что имеется большой резер по улучшению внутренней среды предприятия, а следовательно и его предпринимательской деятельности.

Последняя задача состояла в том, чтобы разработать рекомендации по повышению эффективности предпринимательской деятельности на основе совершенствования внутренней среды предприятия.

На основании проведённого анализа, я предлагаю следующие мероприятия:

- разработка системы дополнительного материального и нематериального стимулирования;

- внедрение программы дополнительного профессионального развития;

- внедрение дополнительной банковской услуги.

Рассмотрим первый метод

По данным исследования журнала "Кадровик" внедрение новой системы дополнительного материального и нематериального стимулирования труда по оценкам экспертов в среднем повышает производительность труда на 20 процентов. Так же данный метод влияет на снижение текучести кадров, что позволяет сохранить специалистов банка.

При этом разработка и внедрение системы дополнительного материального и нематериального стимулирования не предполагают дополнительных затрат. Всё реализуется с помощью уже имеющихся ресурсов банка, как трудовых, так и технических.

Предлагаемые коэффициенты материального премирования и депремирования предоставлены в таблицах 6 и 7.

Нематериальное стимулирование так же может быть выражено в почётных грамотах, дополнительном дне отпуска, повышение в должности, выговоре, лишении применённых ранее видов положительной немматериальной мотивации.

В таблице 8 приведён экономический эффект от внедрения данного мероприятия. Прогнозируеммый прирост доходов банка составит около 64 миллионов рублей.

Рассмотрим второй метод.

По данным экспертов журнала "Кадровик" проведение кадровой работы с использованием семинаров и тренинговых обеспечивает рост производительности труда минимум на 15 процентов, сокращение расходов на подбор персонала на 50 процентов. Также наблюдается снижение текучести кадров на 50 процентов. Данные цифры приблизительны и могут варьироваться в зависимости от обстоятельств.

Затраты на внедрение данного метода составляют 40 тысяч 600 рублей и включают в себя доставку, проживание и оплату труда специалиста по проведению тренингов.

Так же к достоинствам данного метода относятся повышение профессионального уровня сотрудников и качества обслуживания клиентов.

Экономический эффект от данного метода предоставлен в таблице 9 и составит 48 миллионов к уровню доходов банка.

Третий метод

заключается во внедрении дополнительной услуги банка - обезличенные металлические счета. Основными перспективами обезличенных металлических вкладов для банка являются:

- расширение спектра банковских услуг, что повышает конкурентоспособность банка и служит положительным фактором для привлечения клиентов;

- привлечение сравнительно дешёвой ресурсной базы. Ввиду того, что по ОМС металл учитывается в граммах, а через кассу или корсчёт банка проходят в основном валютные средства, банк получает в распоряжение сравнительно дешёвые денежные ресурсы. Небольшая стоимость этих пассивов связана с тем, что на остатки металла проценты не начисляются, таким образом, банк получает в распоряжение фактически бесплатные средства для использования в краткосрочном периоде;

- получение комиссионного дохода за отдельные виды операций по счету;

- возможный арбитражный доход в случае закрытия счёта клиента при отрицательной курсовой разнице.

Предложенные тарифы на обслуживание ОМС предоставленны в таблице 11. Затраты на внедрение ОМС предоставленный в таблице 10 и составят 152 тысячи рублей. Согласно проведённому опросу в золото согласны вложить 9 процентов населения города Находка, то есть 8300 человек. Даже с учётом того, что в банк обратиться половина желающих держать средства в ОМС и они откроют счета с минимальным экономическая эффективность данной услуги с учётом привлечённых средств всоставит 66 миллионов рублей (см. таблица 12) Экономическая эффективность всех предложенных мероприятий показанна в таблице 13. Мы видим, что общая сумма прибыли увеличилась на 70 с половиной процентов. Следовательно, экономический эффект с учётом привлечённых средств составит 114 миллионов 866 тысяч рублей. Таким образом, разработанные методы повышения эффективности предпринимательской деятельности на основе совершенствования внутренней среды предприятия являются экономически оправданными и выгодными. Так же следует повторить, что внедрение первых двух методов сокращает текучесть кадров. Следовательно сохраняется уже обученный персонал. Это позволяет избежать неявных издержек на обучение нового персонала, сохраняет более высокое и качественное обслуживание клиентов банка, позволяет избежать операционных ошибок при работе с клиентами. Обезличенные металлические счета позволяют более полно обслужить потребности клиента, что так же положительно сказывается на общем имидже банка.

Таким образом все три метода рекомендованны к внедрению.

Спасибо за внимание! Доклад окончен.

Федеральное агентство по образованию

ВЛАДИВОСТОКСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

Н/ВСЭУ-06-187. 9853/1. 03. 000. ДР

Владивосток 2010

Содержание

Введение

1 Роль и значение внутренней среды организации для обеспечения её жизнедеятельности

1.1 Понятие предпринимательской деятельности и ее внутренняя среда

1.2 Сущность и содержание внутренней среды организации

1.3 Мотивация персонала коммерческого банка

2 Анализ предпринимательской деятельности филиала ОАО СКБ Приморья "Примсоцбанк" в г. Находка

2.1 Общие сведения о банке

2.2 Финансовые результаты деятельности банка

2.3 Отношения с клиентами. Продукты и услуги банка

2.4 Анализ эффективности предпринимательской деятельности филиала ОАО СКБ Приморья "Примсоцбанк" в г. Находка

2.5 Анализ и выявление основных проблем мотивации в филиале

2.6 SWOT-анализ филиала

3 Мероприятия по повышению эффективности предпринимательской деятельности

3.1 Разработка системы дополнительного материального и нематериального стимулирования

3.2 Внедрение программы дополнительного профессионального развития и обучения

3.3 Внедрение дополнительной банковской услуги. Обезличенные металлические счета

Заключение

Список использованных источников

Приложение А. Система управления персоналом

Приложение Б. Бухгалтерский баланс на 1 января 2009 г

Приложение В. Отчет о прибылях и убытках за 2008 год

Приложение Г. Отчет об уровне достаточности капитала на 1 января 2009г

Приложение Д. Анализ пассивных счетов баланса филиала ОАО СКБ Приморья Примсоцбанк в г. Находка

Приложение Е. Матрица SWOT-анализа

Приложение Ж. Анкета опроса степени удовлетворённости персонала

Приложение З. Анкета опроса степени удовлетворённости персонала

Приложение И. Динамика цен на золото с начала 2009 года

Приложение К. Тарифы на обслуживание ОМС

Раздатка

Шпаргалка

Введение

Несмотря на все трудности и проблемы, в сфере предпринимательства в России заняты уже миллионы людей. Однако бизнес -- это совершенно особая манера жизни, предполагающая готовность принимать самостоятельные решения и рисковать. Решив заняться бизнесом, предприниматель должен тщательно спланировать его организацию. В условиях рынка подобные планы необходимы всем: банкирам и потенциальным инвесторам, сотрудникам фирмы, желающим оценить свои перспективы и задачи, и прежде всего, самому предпринимателю, который должен тщательно проанализировать свои идеи, проверить их реалистичность.

Каждая фирма, начиная свою деятельность, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно рассчитывать эффективность использования имеющихся средств в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию как о состоянии целевых рынков, положении на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

В свою очередь внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне, что обуславливает тесную взаимосвязь между внутренней и внешней средой предприятия. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить потенциал ее внутренней среды и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача анализа внутренней среды состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности. Способность планировать свою внутреннюю среду в зависимости от изменений во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Более того, во все возрастающем числе случаев - это условие выживания и развития. Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития. Руководство должно строить свою внутреннюю среду, в зависимости от изменений во внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией.

Основной целью данной дипломной работы является изучение и анализ внутренней среды организации, выявление резервов повышения эффективности предпринимательской деятельности и разработка мер по её улучшению.

Исходя из поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:

- охарактеризовать понятие предпринимательской деятельности и ее внутренней среды;

- исследовать теоретические аспекты сущности и содержания внутренней среды организации;

- изучить факторы внутренней среды, влияющие на повышение эффективности деятельности предприятия;

- проанализировать внутреннюю среду филиала ОАО СКБ Приморья "Примсоцбанк" в г. Находка;

- оценить состояние внутренней среды исследуемого предприятия на данном этапе;

- выработать мероприятия улучшения факторов внутренней среды предприятия для улучшения эффективности предпринимательской деятельности предприятия.

Объектом исследования выступают все факторы, связанные с внутренней средой предприятия и все отношения, связанные с ее формированием и управлением на предприятии.

Предметом исследования выступает внутренняя среда предприятия филиала ОАО СКБ Приморья "Примсоцбанк" в г. Находка.

1 Роль и значение внутренней среды организации для обеспечения её жизнедеятельности

1.1 Понятие предпринимательской деятельности и ее внутренняя среда

Предпринимательской является деятельность самостоятельная, осуществляемая на свой риск, направленная на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке (ст. 2 ГК РФ).

Признаки предпринимательской деятельности:

1 Предпринимательская деятельность характеризуется самостоятельностью. Условно можно выделить имущественную и организационную самостоятельность предпринимателя. Имущественная самостоятельность определяется наличием у предпринимателя обособленного собственного имущества как экономической базы деятельности. Организационная самостоятельность - это возможность принятия самостоятельных решений в процессе предпринимательской деятельности, начиная от решения заняться предпринимательством, выбора вида деятельности, организационно-правовой формы, круга учредителей и т.д.

2 Предпринимательская деятельность сопряжена с риском. Этим предпринимательство коренным образом отличается от хозяйственной деятельности периода административно-плановой экономики. Уменьшения убытков можно достичь путем заключения договора страхования предпринимательского риска, то есть риска убытков от предпринимательской деятельности из-за нарушения обязательств контрагентами или изменения условий этой деятельности по не зависящим от предпринимателя обстоятельствам, в том числе риска неполучения ожидаемых доходов.

3 Предпринимательская деятельность направлена на систематическое получение прибыли. Получение прибыли, являясь основной целью предпринимателя, придает его деятельности коммерческий характер, который не утрачивается даже и в том случае, когда результатом ее окажется не прибыль, а убыток. Вместе с тем, если получение прибыли как цель не ставится изначально, деятельность нельзя назвать предпринимательской, она не носит коммерческого характера. Нельзя не обратить внимание и на такой квалифицирующий признак предпринимательской деятельности, как систематичность в извлечении прибыли. К сожалению, четких количественных критериев систематичности законодательством пока не выработано.

4 В соответствии с определением прибыль извлекается субъектами от пользования имуществом, продажи товаров, выполнения работ или оказания услуг.

5 Самостоятельная ответственность предпринимателя своим имуществом также является признаком предпринимательской деятельности, не вошедшим в легальное определение.

6 Предпринимательская деятельность осуществляется лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке. Это формальный признак, то есть признак, легализующий эту деятельность, придающий ей законный статус. Его отсутствие не приводит к утрате деятельностью качества предпринимательской, однако делает ее незаконной.

Среду любого предприятия принято рассматривать как состоящую из двух сфер: внешней и внутренней. Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Когда речь идет о внутренней среде фирмы, имеется в виду глобальная структура фирмы, охватывающая все производственные предприятия фирмы, финансовые, страховые, транспортные и другие подразделения, входящие в фирму, независимо от их местоположения и сферы деятельности (рисунок 1)

Рисунок 1 - Схема внутренней среды предприятия

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационной структурах.

1.2 Сущность и содержание внутренней среды организации

Внутренняя среда - это пространственная сфера распространения прямого воздействия предпринимателя. Она сегментирована. Составляющие ее сегменты носят название внутренних переменных. Если предприниматель представляет фирму, то все факторы, непосредственно определяющие ее, и будут внутренней средой. Фирма воспринимается предпринимателем как системная структура. Если меняется один элемент системы, то изменению будут подвержены и другие ее элементы.

Такое понимание фирмы дает возможность определить управление ею, как деятельность по воздействию на одну или несколько переменных и подстройку под это других переменных. Четкое представление о внутренних переменных - важный элемент деятельности предпринимателя.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации. [10, c.102] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто "данное", что руководство должно преодолеть в своей работе.

Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [10, c.102] Рассмотрим их более подробно.

Цели. Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50 процентов предопределяют успешность решения.

Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:

- ее максимизацию;

- получение "удовлетворительной" прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается "удовлетворительной", если будет учитываться степень риска;

- минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.

Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:

- удовлетворение потребителя или пользователя услуг;

- позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;

- условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;

- публичная ответственность и имидж организации;

- техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;

- минимизация издержек производства и т.д.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1 процента от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20 процентов в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [10, c.103]

Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда - закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации - один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой - плоская структура управления.

113

Рисунок 2 - Высокая и плоская структура управления

Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни "высота" структуры не показатель величины самой организации.

Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. [10, c.107] С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.

Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера - это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.

Два важных момента в работе - это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.

Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда. [11, c.21] В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья - будь то люди, информация или физические материалы - в искомые продукты и услуги. [10, c.108]

Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.

В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.

Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

1 Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства.

2 Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.

3 Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.

Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.

Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

В силу такого положения люди для менеджера являются "предметом номер один". Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.

Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. [12, c.17] Данными функциональными группами процессов являются следующие:

- производство;

- маркетинг;

- финансы;

- работа с кадрами;

- эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

1.3 Мотивация персонала коммерческого банка

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты (Приложение А).

Первый (или высший) уровень управления персоналом - это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень - работа с персоналом руководителей подразделений банка.

Все три уровня направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым. Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников.

Чтобы предложенная схема начала приносить реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в кадровой политике. Правление должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке. Оптимальным является вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику (выработку приоритетов, основных положений и норм, анализ кадровой информации, работу с конкретным кругом высших руководителей банка), а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления - куратор кадрового направления ("директор по персоналу").

Работа Высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении "Положения о кадровой службе (работе с персоналом) банка". В данный документ должны войти определение места и состава кадровых подразделений и их полномочий, особенностей работы с персоналом линейных руководителей, описание кадровых информационных потоков, а также место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам

В этом документе целесообразно сформулировать и основной принцип работы кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством.

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председателю Правления банка принадлежит инициатива разработки целой серии крупных акций кадровой работы (системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения). Практически все основы кадровой работы банка определяются Председателем, а в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям) он может участвовать непосредственно, поскольку от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка. Конкурентоспособность любой коммерческой структуры (особенно банка) зависит от профессионализма сотрудников.

Решение такой сложной проблемы возможно путем организации системы, обеспечивающей высокий уровень квалификации, в центре которой должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка. Эта задача решается посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов, регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала, разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка, структурирования должностей.

Организационное ядро такой системы - учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала. Руководство банка принимает на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Важной составляющей этой проблемы является управленческая грамотность руководителей подразделений банка.

Стратегические кадровые вопросы - это система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные (прежде всего кадровые) службы должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это значит, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии (кассир, инкассатор) имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.

Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная культура относится к "духу" организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка (кадровая служба, служба безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и многими другими).

Первым шагом в действии Правления банка по корпоративной культуре можно предложить разработку кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком кодексе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать первым документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, кто выступил с такими предложениями. Очень деликатный, но не менее важный вопрос - научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

В таблице 1 представлены особенности содержания и организации труда персонала коммерческого банка и приоритетные направления управления его персоналом.

Из таблицы видно, что менеджеры по работе с персоналом должны учитывать все особенности работы персонала коммерческого банка, напрямую влияющие на мотивацию труда персонала, и связанные с ней косвенно.

Рассмотрим эти факторы более подробно.

Таблица 1 - Факторы, влияющие на мотивацию.

Группа А: Факторы, непосредственно влияющие на мотивацию.

А1: Труд в банке носит изначально коллективный характер. Практически все операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом. Целесообразно стимулировать каждого работника таким образом, чтобы он осознавал, что собственное благополучие и уверенность в завтрашнем дне зависит от финансового состояния банка, его клиентов, имиджа. Этому способствует усиление групповой мотивации и её сочетание с индивидуальной.

А2: На характер, содержание и качество работы влияют особым образом специфические факторы такие, как: стрессы, неравномерная загруженность дня и т.п.

А3: Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения - этот фактор характерен практически для всех работников коммерческих банков:

- операционистов, работающих с наличными деньгами клиентов, специалистов отделов;

- ответственных за совершение или несовершение каких-либо операций, также связанных с деньгами или с капиталом банка, и от которых может зависеть в значительной степени будущее банка в краткосрочной перспективе и в более отдалённые по времени сроки.

Например, недостаточно хорошо проанализированная кредитная история заёмщика может обернуться банку большими убытками в случае его некредитоспособности. Высокая степень ответственности руководителей высшего и среднего звена управления коммерческого банка очевидна. Вся их работа в какой-то степени связана с рисками, а последствия их сказываются на банке в целом. Поэтому целесообразно стимулировать заинтересованность в максимально возможном безошибочном проведении операции и взвешенном принятии решений. Эффект от них, как правило, отражается на работе всего банка. Кроме того, необходимо поощрять принятие положительно результативных решений.

А4: Постоянное обновление (усложнение) спектра проводимых операций, внедрение новых компьютерных технологий для ускорения и упрощения проведения банковских операций. Для восполнения недостающих знаний и профессиональных навыков целесообразно использовать в практике управления персоналом разнообразные тренинги, семинары, "круглые столы", где узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения, в результате общения с боле знающими и компетентными в этих вопросах коллегами. Необходимо контролировать текущий уровень знаний, возможные пробелы; квалификацию и её соответствие новым этапам развития банковских операций посредством тестирования, аттестации и других форм контроля знаний и навыков.