Реструктуризация и финансовое оздоровление предприятий

51

Содержание

Введение……………………………………………………………………………...3

1. Инструменты антикризисного управления……………………………………...4

1.1. Антикризисная программа………………………………………………...4

2. Типы организационных структур………………………………………………20

2.1. Понятие и принципы построения организационных структур……….23

2. Финансовое оздоровление предприятий……………………………………….25

2.1. Модели восстановления неплатежеспособности…………………….…28

Заключение………………………………………………………………………….48

Список использованной литературы……………………………………………...51

Введение

Актуальность проблемы исследования связана с существующими экономическими условиями хозяйствования предприятий в России и необходимостью осуществления не столько реформирования промышленных предприятий, сколько восстановления бизнес-процессов с учетом реальных экономических условий и проблем и возможностей предприятий.

Объектом исследования являются инструменты антикризисного управления, система механизмов по финансовой стабилизации предприятия,модели восстановления платежеспособности, а также иммитационные модели управления по бизнес-процессам и реструктуризации, опыты функционирования предприятий в России.

Цель исследования: изучить методические и законодательные основы, инструменты и механизмы, опыты осуществления антикризисного управления в современных экономических условиях хозяйствования.

Задачи исследования:

Изучить теоретические источники, правительственные документы и накопленный опыт по реструктуризации предприятий в условиях переходной экономики в России.

Рассмотреть существующие существующие способы реструктуризации и финансового оздоровления предприятий, систему механизмов и мероприятий по финансовой стабилизации, создание моделей восстановления платежеспособности.

1. Инструменты антикризисного управления.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность ком-паниями реализуется посредством разработки и осуществления ком-плексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое анти-кризисное управление обретает четко выраженное единство задач и спо-собов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Важнейшая цель антикризисной программы - устойчивость работы предприятия, что проявляется не только в достижении требуемых показа-телей платежеспособности и доходности, но и в поддержании их уровня, предотвращающего повторный кризис.

При разработке и реализации антикризисных программ важно обра-щать внимание на повышение их эффективности, т.е. лучшее использова-ние выделяемых ресурсов. Критерий эффективности - отношение прира-щения чистого дохода предприятия, получаемого за счет инвестирования программы, к объему инвестиций. Показателем эффективности может служить также срок окупаемости вложений.

Поскольку научных и практических разработок антикризисных про-грамм компаний недостаточно, приходится ориентировать-ся на общие положения методологии программно-целевого управления, методику формирования целевых федеральных программ, а также опыт реструктуризации промышленных предприятий. В то же время при опре-делении структуры программы, включаемых в нее мероприятий, показа-телей, ресурсных источников и способов управления ее разработкой и реализацией необходимо иметь в виду специфику отрасли.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри-ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно-сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз-можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы-явить причины кризисного состояния, наме-тить способы его преодоления.

Анализ, дополняемый прогнозированием перспективы, помогает так-же определить структуру, объемы и источники ресурсов, необходимых для устранения убыточности. Чтобы получить более обширные данные о ресурсных потребностях программы и источниках их удовлетворения, требуется разработка мероприятий, ведущих к достижению поставленных целей.

Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.

Традиционно в комплексных социально-экономических программах на первом месте были мероприятия в области производства, в настоящее же время не менее важная роль принадлежит сфере обращения. Имеются в виду необходимость воздействия на спрос, сбыт, повышение конкурен-тоспособности продукции, поиск новых сегментов рынка.

Поэтому в антикризисных программах целесообразен раздел по мар-кетингу, формируемый на основе изучения рынка, анализа динамики спроса и конъюнктуры в тех секторах рынка, где фирма способна пред-ложить свой товар. Вместе с тем важны меры, касающиеся изменения объемов производства, ценообразования, повышения эффективности функционирования предприятия, развития рекламного дела, оказания сервисных услуг заказчикам и потребителям.

Большое значение имеет преобразование форм управления компанией в процессе ее реструктуризации. Нередко это выдвигается на первое место, исходя из того, что основная причина кризиса производ-ства - несовершенство управления, неприспособленность его к рыночным условиям хозяйствования.

Острой проблемой является ресурсное обеспечение программ, что вы-звано дефицитом денежных средств у нерентабельных предприятий. Приходится привлекать источники инвестиций в виде банковских креди-тов, средств заказчиков и других заинтересованных лиц, выручки от про-дажи неиспользуемого имущества, дебиторской задолженности, ино-странных вложений, поступлений от продажи дополнительных выпусков акций за счет «разводнения» акционерного капитала компании.

Обобщение и осмысление специфических моделей поведения предприятий в кризисных условиях позволяет сформулировать сле-дующие выводы:

попадание в кризисную фазу неизбежно заставляет руководи-телей применять антикризисные меры управления;

антикризисное поведение предприятий зачастую противопо-ложно тем действиям, которые эффективны в условиях экономичес-кого роста или стабилизации экономики;

в промышленности стихийно формируются различные анти-кризисные модели деятельности предприятий. Необходимо их изу-чить, признать и сознательно использовать на практике.

Среди таких предприятий оказалось много широко известных не только у нас в стране. К их числу относится завод имени И.А.Ли-хачева (АМО ЗИЛ). Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство Москвы. Оно приняло непосредственное участие в разработке комплексной антикризисной программы, включающей:

развитие маркетинговой службы предприятия, способной обес-печить реализацию выпускаемой продукции в России и за рубежом;

совершенствование деятельности подразделений АМО ЗИЛ, занимающихся международными связями, для расширения сбыта продукции за рубежом;

расширение в Москве системы сервисного обслуживания автомобильной техники, выпускаемой АМО ЗИЛ;

совершенствование ассортимента и наращивание объемов конкурентоспособных товаров народного потребления.

Правительство Москвы взяло на себя финансирование разработки проекта детальной планировки территории предприятия, преду-смотрев при этом возможность размещения на ее периферийной части некоторых производств, подлежащих выводу из центра города; оказание финансовой помощи для организации переподготовки и сохранения квалифицированных кадров, создания дополнительных рабочих мест; решение ряда крупных вопросов с Правительством России, министерствами и ведомствами, банковскими учреждениями.

Кроме того, Правительство Москвы:

установило, что при реализации Москомземом на земельных торгах прав аренды высвобождаемых земельных участков 70% дохода поступает АМО ЗИЛ на реконструкцию производства;

разрешило предприятию перевод объектов его жилищного фонда, малопригодного для жилья, в нежилой без выплаты компен-сационных платежей с целью их последующей продажи или сдачи в аренду;

оказало содействие в совершенствовании организационной структуры и системы управления предприятием, привлечении средств для реализации перспективных инвестиционных проектов, а также в использовании оптимальных схем погашения кредиторской и деби-торской задолженности;

утвердило программы мероприятий по передаче объектов со-циальной сферы АМО ЗИЛ в собственность Москвы и поставок его автомобильной техники для нужд городского хозяйства, а также план мероприятий по его информационной и рекламной поддержке.

Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.

В ряде регионов страны по инициативе местных органов власти объединяются кредитные ресурсы, которые аккумулируются во вне-бюджетном фонде финансовой поддержки промышленности регио-на и выдаются предприятиям с компенсацией части процентной ставки за счет средств фонда. В числе мер, содействующих функци-онированию предприятий в условиях кризиса, они также добиваются:

реструктуризации задолженности предприятий перед бюдже-том, внебюджетными фондами и системами энерго-, тепло- и водо-снабжения;

выделения централизованных финансовых ресурсов на обслу-живание и поддержку мобилизационных производств и объемов государственного резерва;

защиты отечественных товаропроизводителей от бесконтроль-ного ввоза импортных товаров путем введения квот и повышения таможенных пошлин на ввозимую из-за рубежа продукцию, анало-гичную конкурентоспособной продукции российских товаропроиз-водителей;

введения дифференцированных тарифов на перевозки грузов железнодорожным транспортом. Одни -- на регулярные перевозки, обусловленные сложившейся технологией производства и потребле-ния товаров; другие -- на разовые перевозки грузов в связи с реали-зацией в основном инвестиционных процессов;

эффективной рекламной поддержки отечественных конкурен-тоспособных товаров.

Во многих регионах созданы советы по антикризисным програм-мам, которые:

разрабатывают и утверждают концептуальные подходы к фи-нансовому оздоровлению предприятий;

анализируют ход выполнения антикризисных программ, со-действуют осуществлению мероприятий по финансовому оздоров-лению предприятий;

ведут мониторинг формирования портфеля инвестиционных проектов и подготовки антикризисных бизнес-планов;

заслушивают сообщения территориальных органов по делам о несостоятельности (банкротстве), о применении предусмотренных законодательством процедур финансового оздоровления или банк-ротства предприятий, имеющих неудовлетворительную структуру баланса.

На смягчение последствий кризиса и оживление экономики направлены региональные программы государственной поддержки и развития малого предпринимательства.

В последние годы в научных кругах различным аспектам конкуренто-способности посвящены многие разработки, при этом основной акцент делается на внедрение в практику новых методов деятельности предпри-ятий в сегментах рынка, разработку маркетинговых программ, создание новых видов товаров и внедрение прогрессивных, как правило, западных технологий. Проблемам же реформирования, реструктуризации и реорга-низации как комплексов предприятий, так и основных видов их произ-водственной деятельности исследователями уделяется значительно меньше внимания. Причем вопросы конкурентоспособности товаропро-изводителей и реструктуризации производств рассматриваются не ком-плексно, а локально, в отрыве друг от друга, что неправомерно и ведет к негативным хозяйственным последствиям.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с зарубеж-ными поставщиками импортируемых в Россию товаров требует от нацио-нальных компаний и фирм мобилизации усилий для удержания позиций на отечественном рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, продиктованные внутренней российской и внешнеэкономической средой без достаточного содействия государства, при отсутствии сколько-нибудь развитой рыноч-ной структуры, без знания многими нашими предприятиями мирового опыта рыночного хозяйствования в условиях обостряющейся конкурен-ции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны зависят в определенной мере от конкурентоспособности конкретных товаропроизводителей, их про-дукции.

Повышение конкурентоспособности российских товаров на отечест-венном и внешнем рынках уже давно поставлено в центр реформ в стране и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособно-сти отраслей экономики и российских предприятий - товаропроизводите-лей еще не получило должного внимания законодательных и исполни-тельных органов власти. В этой связи не случайно в число приоритетов программ развития в рамках государственной и структурной политики России включена задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью обработки, в том числе на базе развития кооператив-ных связей с иностранными компаниями.

При этом особо следует учитывать, что средняя степень износа ос-новных фондов промышленности уже превысила 50%. Доля технологиче-ского оборудования в промышленности с возрастом свыше 10 лет состав-ляет 65%, а его средний возраст перевалил за 15 лет. В металлургии дольше нормативного срока служат свыше 88% доменных печей, 86% прокатных станов. Свыше половины мощностей электростанций отрабо-тали проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефтепрово-дов и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ транс-портных средств также превышает 60%.

В обобщенном показателе конкурентоспособности лю-бого предприятия отражаются итоги работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакция его менеджмента на изменение внешних факторов воздей-ствия. При этом особенно важна способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потреби-телей, их вкусов и предпочтений и проводить на производстве соответст-вующие преобразования и реформы.

Для обеспечения качественного управления на предприятиях должны быть разработаны перспективные стратегии в области конкурентоспособ-ности, а также предусмотрены необходимые организационные меры по всем аспектам хозяйственного управления. Стратегии могут различаться по целям, временным параметрам и другим характеристикам, но их глав-ная задача - обеспечение предприятию определенных рыночных преиму-ществ перед конкурентами. Как показывает практика, в области совре-менного менеджмента это в первую очередь способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны деятельности предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет производству рынок. Непрерывный мониторинг конкурентной среды - необходимое условие для аналитической оценки рыночной ситуации и ориентации производст-ва на удовлетворение потребностей рынка наиболее эффективным спосо-бом. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны быть основой инновационной политики предприятия.

По существу, любое превосходство над конкурентами достигается за счет инноваций, и поэтому способность к внедрению новых технических и технологических элементов в деятельности предприятия, обеспечивающих рыночные преимущества, является необходимой составляющей конкурентоспособности предприятия. В условиях жесткой конкуренции превосходство по качеству, цене и сферам сбыта является сегодня жизнеобеспечивающим фактором успеха на рынке страны.

Во все времена основным материальным носителем конкурентных ка-честв предприятия остается выпускаемая им продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогич-ными характеристиками товаров конкурентов являются центральным мо-ментом, определяющим способность предприятия успешно конкуриро-вать. Вместе с тем наличие конкурентоспособной продукции не всегда позволяет предприятию реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего комплекса маркетинговых средств. В этой связи особо важное значение имеют проводимая в отрасли политика распределения продукции и способность предприятия своевременно доводить продукцию до конечных потребителей, учитывая, что эффектив-ность товаропроводящих сетей предприятия (включая систему продвиже-ния и реализации) является важной предпосылкой и условием его конку-рентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред-приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку-рентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со-вершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про-изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

Имущественные, ресурсные и другие преобразования редко бывают связаны с разрешением только внутрипроизводственных проблем. Как правило, реструктуризация адаптирует процессы хозяйствования пред-приятия к изменениям во внешней среде и в корпоративных отношениях с партнерами. Возможности проведения ее непосредственно влияют на во-площение выработанной конкурентной стратегии предприятия, и, наобо-рот, требования повышения конкурентоспособности производства и вы-пускаемых товаров формируют содержание, этапы и сроки проведения необходимых мероприятий. Такое единение целей и методов достижения конкурентоспособности позволяет создать действенный механизм рест-руктурирования для первичной перестройки хозяйства и дальнейшего его поддержания в оперативном режиме.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на базе проведения реструктуризационных мероприятий авторы предлагают двухэтапную схему подготовки и реализации мер по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конку-рентной стратегии производства и сбыта, охватывающие цели, подцели и задачи, а также базовые и оперативные показатели. На втором - разраба-тываются процедуры реструктуризации. В состав подготавливаемых мер целесообразно включить: анализ хозяйственной деятельности предпри-ятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, который заканчи-вается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований по ре-формированию; разработку общей концепции реструктуризации, ее на-правления и формы; мероприятия по проведению реструктуризации; оценку результатов и внесение корректив.

В результате на предприятии формируется единая система проведения преобразований для достижения конкурентоспособности как самого про-изводства, так и выпускаемой продукции.

В последние годы в развитых странах методы текущего реформиро-вания хозяйственной деятельности все больше используют даже те пред-приятия, компании и фирмы, у которых практически нет серьезных про-блем с производством и сбытом продукции. Таким образом, ведущие ме-неджеры стараются предвидеть и упредить потенциальные угрозы, опас-ности и риски отраслевой деятельности на различных сегментах рынка.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функ-ционирования и обеспечения конкурентоспособности предприятия, также может быть проведена на базе выделения отдельных подразделений, при том что функциями внутри одного из них могут быть снабжение, разра-ботка продукта, технологических процессов, непосредственно производ-ство продукции, маркетинг и сбыт. Процесс выделения подразделения или части предприятия в отдельные компании включает в себя определе-ние подлежащих отделению активов, обязательств и персонала, а также их фактического отчуждения. Акционеры в результате получают акции образованной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.

Самостоятельное (производственно-коммерческое) подразделение объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разра-ботки конкурентного производства и эффективной реализации продукции и услуг, что позволяет руководителям быстро реагировать на потребности покупателей и на изменение ситуации во внешней рыночной среде. Оно отвечает за результаты своей деятельности, при этом эффективность его и достигнутые результаты четко отражаются в производственной и финан-совой отчетностях предприятия.

Подобное выделение производственных единиц по выпуску основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособно-сти продукции, что позволяет учесть требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционной привлека-тельности этого производства для российских и иностранных инвесторов.

Производство слабо-конкурентоспособной продукции может выде-ляться в другую бизнес-единицу, главная цель которой - доведение ее до жизнеспособного состояния при снижении издержек с последующим вы-ходом на конкурентоспособный уровень. Из сказанного четко видны ос-новные принципы разделения на бизнес-единицы: разные рынки и потре-бители; разное техническое, технологическое и финансовое состояние производства продукции; разная степень конкурентоспособности произ-водств и товаров; разная степень инвестиционной привлекательности; разный уровень качества продукции.

Для сохранения конкурентоспособности предприятия в целом его ор-ганизационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделяемого производства была сфокусирована на всей кон-кретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Система управления и оргструктура должны соответствовать стратегии реструкту-ризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должно быть обеспечено динамическое равновесие. Следует различать подразделения, вырабаты-вающие стратегию, и подразделения, ее реализующие. Первые, как пра-вило, играют более важную роль.

Эффективность реализации стратегии в целом возможна лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга, обеспечивая для компании рост продаж, прибыли, устойчи-вость положения. По нашему мнению, долгосрочная стратегия должна состоять в формулировании подстратегий по пяти ключевым вопросам на ближайшие 3-5 лет: новые перспективы; снижение издержек; организа-ционная структура управления и кадры; стратегия зарубежной активно-сти; техническая и технологическая политика.

Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.

Так, при реструктуризации хозяйственного комплекса группы «Росшина» были выбраны направления по разработке мер, обеспечивающих повышение конкурентоспособности, нормализации финансового положе-ния компании, подготовке к сотрудничеству с иностранными и отечест-венными партнерами. Возрастание роли конкурентной стратегии было обусловлено динамичным формированием российского рынка шинной продукции, появлением на нем зарубежных участников, активными дей-ствиями финансово-промышленных групп и крупных корпораций на ос-новных и смежных сегментах рынка.

Продукция заводов группы «Росшина» - легковые шины, рынок кото-рых весьма динамичен и требует активной сезонной работы с гибкой ре-акцией на рыночную ситуацию, а также грузовые шины. Рынок их нахо-дится в достаточно сложном конкурентном состоянии из-за снижения ко-личества выпуска в России грузовых автомобилей, финансовых затрудне-ний автохозяйств и муниципальных организаций, а также невозможности производства качественных грузовых шин для иностранных грузовиков.

В результате подготовленных мероприятий был разработан бизнес-план реструктуризации для группы предприятий и найдены адекватные решения по безболезненному плавному переходу организационной струк-туры управления каждого предприятия из сложившегося состояния в цен-трализованное корпоративное, позволяющее проводить меры реструкту-ризации для эффективной работы компании в целом.

Для обеспечения непрерывности управления и недопущения сниже-ния эффективности компании в переходный период роль исполнительно-го органа стала выполнять управляющая компания, выделенная (распре-деленная) в недрах аппарата управления каждого завода. В дальнейшем должно произойти формирование полноценной организационной струк-туры компании и становление корпоративного центра с подразделениями совместного пользования. Компанией должна быть сформирована такая модель системы управления, которая в состоянии действовать и разви-ваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и зада-чами, при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления базируется на высоком уровне самоорганизации.

Одним из вариантов, наиболее подходящих для условий компании, является холдинг. Это обычно группа предприятий или дочерних фирм, действующая в рамках материнской компании, которая держит акции этих предприятий.

В США достаточно 10-15% акций, чтобы эффективно контролировать деятельность дочерних предприятий, в странах западной Европы - около 20-40%. В России это соотношение может быть различным в зависимости от особенностей производства. Пока же в условиях большой правовой и хозяйственной нестабильности материнские компании стараются иметь не менее 51% акций дочерних предприятий.

Образование холдинга позволяет перемещать капитал из менее пер-спективных сфер в более прогрессивные; осуществлять концентрирован-ные совместные капиталовложения при наличии крупных ликвидных средств; выравнивать сезонные и коммерческие колебания и риски; деле-гировать (дифференцированно) отдельными дочерними фирмами некото-рых своих корпоративных функций материнской компании.

В состав образованного «Росшиной» холдинга входят промышленные предприятия с различной сферой деятельности (шинные, резинотехниче-ских изделий по производству синтетического каучука и др.), торговые фирмы и сбытовые компании. Главными задачами данного холдинга ста-ло сосредоточение усилий на разработке стратегии компании и каждого входящего в нее предприятия. Эффективным решением в целом были вы-браны централизация сбытовой и снабженческой деятельности, а также управление ассортиментом и финансами. В результате такого решения отдельных предприятий их аппарат управления избавился от задач, кото-рые холдинг переводит на себя. Все это позволило руководству предпри-ятий сосредоточить свое внимание на управлении конкретным производ-ством, бюджетных связях, повышении конкурентоспособности. При этом, для того чтобы система управления не теряла гибкости, оперативности и не допустила снижения эффективности всей работы, было проведено раз-деление полномочий как в системе «холдинг-предприятие», так и внутри самих заводов.

Как показывает практика, в рамках конкурентной стратегии обычно реализуются следующие функции финансового управления:

предоставление предприятию определенных кредитных ресурсов для пополнения оборотных средств;

сосредоточение снабжения предприятия сырьем и материалами, а также сбыта готовой продукции в одном из подразделений холдинга;

после получения оперативного контроля над предприятием обеспечи-вается принятие решений о дополнительной эмиссии акций (в рамках объявленного капитала), приобретя которые финансовая корпорация ста-новится основным акционером с правом решающего голоса, а консолиди-рованный ранее контрольный пакет снижает свой вес по 5-7% общего ко-личества акций.

В результате каждое предприятие частично утрачивает финансовую и производственную самостоятельность и превращается в промышленную, структуру, руководство которой осуществляется из единого центра.

При проведении реструктуризации представлялось, что, объединив свои производственные и финансовые ресурсы, однородные предприятия смогут совместными усилиями преодолеть кризисные тенденции, наме-тившиеся в их развитии за последнее время. Действительно, централиза-ция снабжения позволяет оптимизировать затраты на приобретение ис-ходного сырья и материалов. Это при снижении себестоимости способст-вует усилению позиций группы производителей на рынке. Единые служ-бы маркетинга и сбыта позволяют улучшить координацию ценовой поли-тики и географию продаж, что положительно сказывается на повышении конкурентоспособности готовой продукции. Однако реализация концеп-ции объединения шинных и других заводов в их сегодняшнем состоянии может и не дать ожидаемого максимального эффекта.

Тем не менее, представляется целесообразным не отказываться от объединения предприятий - производителей шин, но предварить этот процесс процедурой реструктуризации как этих, так и других заводов, которые предполагается объединить в рамках единой структуры. В этом случае создается эффективная и гибкая структура с устойчивым финансо-вым положением, имеющая перспективы дальнейшего развития и укреп-ления своих позиций на рынке шинной продукции.

Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.

Одновременно с образованием новой укрупненной структуры повы-силась инвестиционная привлекательность входящих в нее предприятий и объединения в целом, что позволило ускорить реализацию соответст-вующих инновационных программ развития производства и сбыта гото-вой продукции, поднять конкурентоспособность предприятий.

Для проведения реструктуризации предприятий-участников было проведено определение главных целей требуемых преобразований по трем основным видам производства: изготовление легковых шин; грузо-вых шин; утилизация резинотехнических отходов, переработка неконди-ционных и старых шин. По итогам оценки позитивных и негативных ха-рактеристик конкурентоспособности отдельных производств для каждого из них были сформулированы цели реструктуризации, которые послужи-ли базой для дальнейшей разработки конкретных мер по реформирова-нию деятельности.

2. Типы организационных структур

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово-экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация - структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:

чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей (как минимум - генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка (невозможность выполнять свои функциональные обязанности);

наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;

разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);

отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово-экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия (финансовый директор);

отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ. При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов. Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц. На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных бумаг", №3, 2001 г.

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют

в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

2.1. Понятие и принципы построения организационных структур.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных бумаг", №3, 2001 г.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

В настоящее время многие российские про-мышленные предприятия находятся в кризис-ном положении, так как усилия органов госу-дарственной власти в ходе экономических ре-форм были направлены в основном на проведение рыночной макроэкономической политики.

В этой области достигнуты определенные успехи: проведена либерализация экономики, осуществлена приватизация объектов госу-дарственной собственности, подавлена инфля-ция, стабилизировался обменный курс рубля, снижаются процентные ставки за пользование привлеченными средствами.

Однако создание макроэкономических ус-ловий для экономического роста не переломи-ло негативные тенденции и не сформировало реальные предпосылки для преодоления про-мышленного кризиса. Недостаточное внима-ние органов государственной власти к проведе-нию активной макроэкономической политики, в частности отсутствие единой промышленной политики, не позволило максимально реализо-вать потенциал экономической реформы и на-ладить эффективное функционирование ры-ночного механизма.

Реформирование экономики России нача-лось и продолжается на фоне глубокого кризи-са всех ее сфер и отраслей. Низкая эффектив-ность производства, неконкурентоспособная продукция, отсутствие действенных стимулов предпринимательской активности, крупные структурные диспропорции, неразвитая ин-фраструктура, негативные последствия либе-рализации цен, кризис сбыта и потеря управля-емости экономики -- это только некоторые из причин, обостривших проблему платежеспо-собности предприятий и поставивших на пове-стку дня вопрос о предпосылках массового банкротства предприятий.

Банкротства производств, выпускающих продукцию с высокими издержками или това-ры, не пользующиеся спросом, в большинстве случаев могут привести к оздоровлению произ-водства, прогрессивному изменению его струк-туры, подъему экономики в целом.

Причины неплатежеспособности предприятий. Эффективное преодоление кризиса пред-приятий необходимо начинать с анализа причин его возникновения. Среди причин неплатеже-способности предприятий выделяют внутрен-ние и внешние.

В Российской Федерации к внутренним при-чинам можно отнести:

неэффективное управление;

неразвитость маркетинговых, финансовых служб;

недостаточное планирование;

неудачу проникновения на ключевые рынки;

недостаточное обновление продукции;

ограниченные источники стратегических или дефицитных материалов;

низкие стимулы для сохранения ценных кад-ров;

нехватку управленческих информационных систем;

отсутствие своевременной внутренней отчет-ности;

недостаточную капитализацию доходов;

избыточный долг.

Среди внешних можно выделить следующие причины:

неразвитое законодательство;

нестабильная политическая ситуация;

отраслевые условия;

общие экономические условия;

проблемы с трудовыми ресурсами;

иностранная конкуренция;

изменение вкусов потребителей;

сокращающийся рынок;

разрыв экономических связей после распада СССР.

Вывод предприятия из кризиса возможен только при полном искоренении причин непла-тежеспособности, иначе через некоторое время предприятие снова станет неплатежеспособным.

Таким образом, арбитражный управляющий в своей работе не должен ограничиваться толь-ко удовлетворением требований кредиторов. Его главной целью должно быть оздоровление бизнеса в целом.

Этапы проведения процедуры наблюдения. В настоящее время процесс внешнего уп-равления регулируется Федеральным законом от 8 января 1998 г. № 6-ФЗ «О несостоятельно-сти (банкротстве)» (далее - Закон «О несостоятельности (банкротстве»)), в котором предусмотрены четыре процедуры банкротства для юридического лица: наблюдение, внешнее уп-равление, конкурсное производство и мировое соглашение.

С момента принятия арбитражным судом заявления о признании должника банкротом с целью обеспечения сохранности имущества и проведения финансового анализа вводится процедура наблюдения, в рамках которой не-обходимо осуществить последовательно следующие этапы:

Первый этап. Проведение инвентаризации всего имеющегося у предприятия имущества.

Директор предприятия должен издать приказ о проведении инвентаризации, в которое указываются состав комиссии и время проведения инвентаризации.

Особенностью проведения инвентаризация при арбитражном управлении является необходимость создания такого количества комиссий при котором становится возможным проведение всей инвентаризации в течение двух-трех дней. Такие короткие сроки обусловлены одно из целей наблюдения - обеспечить сохранность имущества должника.

Выявленные при инвентаризации расхождения фактического наличия имущества с данными бухгалтерского учета регулируются в соответствии с Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации утвержденными Приказом Минфина РФ от 29 июля 1998 г. №34н, в следующем порядке:

основные средства, материальные ценности, денежные средства и другое имущество, ока-завшееся в излишке, подлежат оприходова-нию и зачислению соответственно на финан-совые результаты с последующим установле-нием причин возникновения излишка и виновных лиц;

убыль ценностей в пределах норм, утвержден-ных в установленном законодательством по-рядке, списывается по распоряжению руково-дителя предприятия на издержки производст-ва и обращения;

недостачи материальных ценностей, денеж-ных средств и другого имущества, а также порча сверх норм естественной убыли отно-сятся на виновных лиц. В тех случаях, когда виновники не установлены или во взыскании с виновных лиц отказано судом, убытки от не-достач и порчи также списываются на из-держки производства и обращения.

Второй этап. Составление реестра кредиторов. Согласно Закону «О несостоятельности (банкротстве)» в пятидневный срок со дня по-лучения определения арбитражного суда о при-нятии заявления кредитора, т. е. о введении процедуры наблюдения, должник в лице вре-менного управляющего обязан разослать уве-домление о введении процедуры наблюдения всем кредиторам, выявленным по данным бух-галтерского учета, с предложением о предъяв-лении своих требований к должнику.

Для целей участия в первом собрании кре-диторов их требования принимаются арбит-ражным управляющим в течение одного меся-ца со дня получения кредитором уведомления с введении процедуры наблюдения. К ним долж-ны прилагаться документы, подтверждающие данные требования.

Возражения по требованиям кредиторов мо-гут быть представлены должником в арбитраж-ный суд и кредитору в недельный срок с момен-та их получения.

Заседание арбитражного суда по проверке обоснованности возражений должника проводит-ся в срок не позднее одного месяца до установлен-ного срока рассмотрения дела о банкротстве.

Третий этап. Составление реестра дебиторов. После завершения первичной работы с кре-диторами подобной процедуре подвергаются и дебиторы.

Выявленным по результатам инвентариза-ции дебиторам направляются письма с требо-ваниями о погашении долга. В зависимости от полученных ответов начинается разработка схем реструктуризации дебиторской задолженности.

Четвертый этап. Проведение финансово-экономического анализа предприятия. Анализ проводится с целью определения до-статочности принадлежащего должнику иму-щества для покрытия судебных расходов, рас-ходов на выплату вознаграждения арбитражно-му управляющему, а также возможности или невозможности восстановления платежеспо-собности должника.

Основными элементами финансово-эконо-мического анализа являются:

анализ бухгалтерской отчетности;

горизонтальный анализ;

вертикальный анализ;

трендовый анализ;

расчет финансовых показателей;

экономический анализ.

Анализ бухгалтерской отчетности пред-ставляет собой изучение абсолютных показате-лей, представленных в ней.

В процессе анализа определяются состав имущества предприятия, его финансовые вло-жения, источники формирования собственного капитала, оцениваются связи с поставщиками и покупателями, определяются размер и источ-ники заемных средств, оцениваются объем вы-ручки от реализации и размер прибыли. При этом следует сравнить показатели отчетности с плановыми (сметными) и установить причины их несоответствия.

Горизонтальный анализ состоит в сравне-нии показателей бухгалтерской отчетности с показателями предыдущих периодов.

Наиболее распространенными методами го-ризонтального анализа являются:

простое сравнение статей отчетности и ана-лиз их резких изменений;

анализ изменений статей отчетности в срав-нении с изменениями других статей. При этом особое внимание следует уделять случаям, ког-да изменение одного показателя по экономиче-ской природе не соответствует изменению дру-гого показателя.

Вертикальный анализ проводится в целях выявления удельного веса отдельных статей отчетности в общем итоговом показателе и по-следующего сравнения результата с данными предыдущего периода.

Трендовый анализ основан на расчете отно-сительных показателей отчетности за ряд лет от уровня базисного года.

Расчет финансовых показателей основан на традиционных методах анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ко-торые базируются на довольно большом коли-честве показателей, производных от структуры активов и пассивов баланса.

При проведении анализа следует учитывать различные факторы, такие, как эффектив-ность применяемых методов планирования, до-стоверность бухгалтерской отчетности, ис-пользование различных методов учета (учет-ной политики), уровень диверсификации деятельности других предприятий, статичность используемых коэффициентов.

Экономический анализ необходим для полу-чения реальной картины о возможных перспек-тивах развития предприятия. В ходе его прове-дения оцениваются наличие и годность основ-ных фондов для дальнейшего производства, наличие товарно-материальных запасов, энер-гетических ресурсов и трудовых кадров, разви-тость маркетинговых и финансовых служб, эф-фективность управления и т. п.

Пятый этап. Разработка плана финансового оздоровления предприятия. По окончании процедуры наблюдения арбит-ражный управляющий представляет в арбит-ражный суд отчет о своей деятельности, сведе-ния о финансовом состоянии должника и пред-ложения о возможности или невозможности восстановления платежеспособности должника.

Разработка моделей восстановления платежеспособности предприятия-должника. Если по результатам процедуры наблюдения арбитражным управляющим была выявлена возможность восстановления платежеспособ-ности должника, то вводится процедура внеш-него управления.

С момента введения внешнего управления устанавливается мораторий на удовлетворение требований кредиторов по денежным обяза-тельствам и обязательным платежам должни-ка. На сумму этих требований начисляются проценты в порядке и размере, которые преду-смотрены в ст. 395 ГК РФ.

Постановление Пленума Высшего Арбит-ражного Суда РФ от 1 июля 1996 г. № 6/8 «О некоторых вопросах, связанных с применением части первой Гражданского кодекса РФ» разъ-ясняет, что в настоящее время в отношениях между организациями и гражданами РФ подле-жат уплате проценты в размере единой учетной ставки Центрального банка РФ по кредитным ресурсам, предоставляемым коммерческим банкам (ставка рефинансирования).

Предусмотренные проценты подлежат уплате только на соответствующую сумму денежных обя-зательств и не должны начисляться на проценты за пользование чужими денежными средствами.

При арбитражном управлении термин «вос-становить платежеспособность предприятия» означает удовлетворение на данный момент требований кредиторов, обязательства перед которыми не были исполнены должником в те-чение трех месяцев с момента наступления да-ты их исполнения.

В статье 85 Закона «О несостоятельности (банкротстве)» предусмотрены следующие ме-ры по восстановлению платежеспособности предприятий:

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

ликвидация дебиторской задолженности;

проведение реструктуризации активов пред-приятия;

исполнение обязательств должника собствен-ником имущества должника - унитарного пред-приятия или третьим лицом (третьими лицами);

продажа предприятия (бизнеса) должника;

иные способы восстановления платежеспо-собности должника.

Кроме того, восстановлением платежеспо-собности предприятия при арбитражном управ-лении считается также заключение мирового соглашения.

Рассмотрим подробнее некоторые модели вос-становления платежеспособности промышлен-ных предприятий при арбитражном управлении.

Перепрофилирование производства. Процесс реструктуризации предприятия можно определить как обеспечение более эф-фективного использования производственных ресурсов.

Реструктуризация производственной дея-тельности включает:

анализ структуры издержек производства;

выявление резервов снижения издержек производства;

диверсификацию производственной дея-тельности;

внедрение прогрессивных технологий, средств механизации и автоматизации произ-водств;

вывод нерентабельных производств, исклю-чение устаревших технологий, снятие с произ-водства неконкурентоспособных изделий;

совершенствование организационной струк-туры.

Управление дебиторской задолженностью. Система управления дебиторской задолжен-ностью требует постоянного контроля по ряду параметров. К ним относятся:

время обращения средств, вложенных в де-биторскую задолженность;

дебиторов по разным признакам;

схемы расчетов с покупателя-ми и возможность их унификации;

схема контроля за исполнением дебиторами своих обязательств, схема контроля и принци-пы резервирования сомнительных долгов;

система принятия мер к недобросовестным или неисполнительным покупателям и др.

При реструктуризации дебиторской задол-женности используются следующие схемы: про-дажа долгов (переуступка прав требования, фак-торинг), проведение взаимозачетов, взыскание в судебном порядке (через исполнительное произ-водства, через процедуру банкротства).

Реструктуризация активов предприятия. Эта мера восстановления платежеспособно-сти включает следующие элементы:

консервацию, продажу или сдачу в аренду производственных мощностей;

продажу объектов незавершенного строи-тельства;

продажу излишнего оборудования, материа-лов, комплектующих изделий и готовой про-дукции, находящейся на складе. Эти невостре-бованные объекты необходимо продавать даже в том случае, если их продажная цена ниже их балансовой стоимости, так как при арбитраж-ном управлении главная цель - поиск необходи-мых денежных средств;

передачу местным администрациям или про-дажа другим заинтересованным лицам объек-тов соцкультбыта;

списание (консервация) мобилизационных мощностей;

передачу местным администрациям, выделе-ние в отдельное юридическое лицо или прода-жа другим заинтересованным' лицам объектов энергоснабжения.

После проведения инвентаризации и оценки имущества должника с помощью независимого эксперта-оценщика внешний управляющий вправе приступить к продаже имущества должника, которая проводится, как правило, на от-крытых торгах, если иное не предусмотрено планом внешнего управления.

Разработка и внедрение различных моделей восстановления платежеспособности промышленных предприятий при арбитражном управлении являются творческой задачей арби-тражного управляющего, решения которого должны основываться на изучении истории предприятия и перспектив его развития с ис-пользованием теоретических и практических знаний в области антикризисного управления.

Распространенной ошибкой действующих арбитражных управляющих является то, что они строго следуют букве закона, т. е. только удовлетворяют требования кредиторов, но не искореняют истинные причины неплатежеспо-собности предприятия-должника.

Бизнес-план повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия.

Цель разработки процедур повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия.

Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.

Задачи бизнес-плана:

сформулировать долговременные и краткосрочные цели предприятия;

определить конкретные направления деятельности предприятия;

спланировать хозяйственную деятельность предприятия на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых финансовых ресурсов;

выбрать состав и определить показатели объема продаж товаров и услуг, предлагаемых предприятием потребителям;

оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

разработать комплекс процедур изменения маркетинговой политики предприятия для прироста выручки за счет поиска новых рынков сбыта продукции (услуг), создания дистрибьюторской сети и агрессивной рекламы конкурентных преимуществах продукции предприятия;

разработать мероприятия по снижению издержек производства, сокращению дебиторской задолженности;

провести инвентаризацию имущества и продажу свободных активов, технологического оборудования и незавершенного строительства;

определить направления совершенствования системы организации и оплаты труда, ориентированные на снижение издержек и повышение уровня продаж продукции и услуг центров самостоятельной деятельности предприятия.

Предприятие завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ) находится в сложном финансовом состоянии.

Диагностика причин возникновения кризисной ситуации показала, что ее основной причиной является недостаток финансовых ресурсов на покрытие текущих затрат предприятия.

Вместе с тем завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ) выпускает конкурентоспособную продукцию, пользующуюся спросом у покупателей. У предприятия существуют возможности расширения объема производства: загрузка его персонала и оборудования далеки от максимально возможной. Однако расширение производства сдерживается отсутствием оборотных средств.

Анализ ситуации показал также, что ряд затрат предприятия может быть значительно сокращен.

Кроме того, дополнительные преимущества могут быть получены за счет:

совершенствования маркетинговой политики завод им. Лихачева (АМО ЗИЛ);

более активной работы с предприятиями - потребителями продукции с целью взыскания просроченной кредиторской задолженности;

осуществления реструктуризации фискальной задолженности перед бюджетами различных уровней.

Вместе с тем, было выявлено, что для финансирования мероприятий по финансовому оздоровлению недостаточно собственных средств завода. Поэтому было принято решение обратиться в правительство г. Москвы с просьбой об оказании временной финансовой поддержки - предоставлении льготного банковского кредита.

Московский комитет по делам о несостоятельности (банкротстве), принимающий решения о выделении подобных кредитов, потребовал от завода предоставить план финансового оздоровления (бизнес-план), обосновывающий ходатайство предприятия.

Содержание бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия. В целях повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления неплатежеспособных предприятий подготовлена типовая форма и методика разработки плана финансового оздоровления предприятия-должника, установленная распоряжением ФУДН № 98-р от 05.12.94.

План финансового оздоровления включает следующие разделы:

Общая характеристика предприятия.

1. Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

2. Анализ финансового состояния предприятия.

3. Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

4. Рынок и конкуренция.

5. Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

6. План производства.

7. Финансовый план.

В работе подробно расматривается пункты 2,3,4.

Краткие сведения по плану финансового оздоровления.

В состав кратких сведений по плану финансового оздоровления включаются:

срок реализации плана;

общая сумма средств, необходимых предприятию; требуемая государственная помощь;

финансовый результат реализации плана (погашения просроченной задолженности, восстановление платежеспособности и т. п.);

наименование и реквизиты агента правительства, через которого предполагается осуществлять государственную финансовую поддержку предприятия. В этом разделе должна бить представлена достаточная информация для понимания того, как и в каких целях организовывалось предприятие, как оно развивалось.

В случае налаживания совершенно нового для данного предприятия вида бизнеса акцент при предоставлении информации следует изменить. В центр внимания в этом случае выдвигаются факторы, приведшие к необходимости появления нового вида продукции. В схематичной форме указываются пути реализации новых потребностей.

Пример: В сжатом виде план финансового оздоровления завод им. Лихачева содержит следующие сведения:

1. Срок реализации плана: 1998 -1999 гг.

2. Сумма необходимых финансовых средств: государственная финансовая помощь привлекается в размере 4,5 млн. руб.

3. Срок погашения государственной финансовой помощи: 4 квартал 1999 года.

4. Результаты реализации бизнес-плана (в денежном измерении 1997 года):

Прибыль от реализации продукции всего, млн. руб. 14804

Балансовая прибыль всего, млн. руб. 9643

Остаточная прибыль всего, млн. руб. 6268

Рентабельность продукции, % 10

Дополнительный выпуск продукции

в натуральном измерении, тыс. единиц 15

в отпускных ценах, млн. руб. 19188

Характеристика структуры баланса на дату реализации
бизнес-плана:

Коэффициент текущей ликвидности 2,19

Коэффициент обеспеченности собств. об. ср-вами 0,54

Бюджетная эффективность бизнес-плана.

1. Доля налогов в выручке от реализации) 0,252

2. Доля взносов в фонды в выручке) 0,062

3. Сумма налогов, млн. руб. 4832

4. Отчисления во внебюдж. Фонды, млн. руб. 1181

5. Плата за привлечение фин. Поддержки, млн. руб. 788

Всего выплаты бюджету и фондам, млн. руб. 6801

Анализ финансового состояния предприятия.

В этом разделе бизнес-плана финансового оздоровления дается подробная характеристика учетной политики, применяемой предприятием; приводится сводная таблица финансовых показателей предприятия, к которым относятся:

коэффициенты ликвидности (текущей, абсолютной и др.);

коэффициенты устойчивости (коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами; отношение общей и текущей задолженности к итогу баланса и остаточной стоимости основных средств);

коэффициенты деловой активности (показатели скорости оборачиваемости всех активов предприятия и отдельных их частей - готовой продукции, дебиторской задолженности и др.);

коэффициенты прибыльности (различные модификации рентабельности продукции и активов).

Расчет производится для четырех лет, предшествующих планируемому периоду. Показатели предприятия сопоставляются со среднеотраслевыми.

Данный раздел бизнес-плана включает проведение анализа финансового состояния предприятия, и на основе анализа делаются выводы.

Исходной информацией являлись бухгалтерские балансы и отчеты о финансовых результатах (о прибылях и убытках).

Пример: Фрагмент анализа финансового состояния завода им. Лихачева.(Приложение таб.2)

Оценка эффективности деятельности производственного предприятия осуществляется по показателям трех групп:

объем производства и реализации продукции (объем валовой, товарной, реализованной продукции);

эффективность затрат и ресурсов (рентабельность, прибыль, фондоотдача, скорость оборачиваемости);

ликвидность баланса (коэффициенты ликвидности, покрытия).

Проведенные расчеты свидетельствуют о плавном улучшении показателей ликвидности - коэффициентов ликвидности и устойчивости. После падения в 1996 г. коэффициент текущей ликвидности вырос с 1,63 до 1,78.

Позитивной является также динамика абсолютной ликвидности и отношения текущей задолженности к запасам. Значение коэффициента абсолютной ликвидности соответствует среднему рекомендуемому уровню.

Следует отметить некоторые ухудшения показателей эффективности производства - коэффициентов деловой активности и прибыльности. Происходит замедление оборачиваемости оборотных средств в целом, их отдельных составляющих, всего капитала предприятия.

Причинами этой тенденции являются:

стабилизация макроэкономической ситуации в стране и, как следствие, общее падение уровня рентабельности;

регулярные переоценки основных фондов, обусловившие более высокие темпы роста активов и капитала по отношению к уровню прибыли;

маркетинговая политика предприятия, не обеспечившая более высоких темпов роста объема реализации и прибыли по отношению к активам и капиталу.

В целом индикаторы финансового состояния предприятия являются удовлетворительными.

Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных бумаг", №3, 2001 г.

Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

В этом разделе бизнес-плана приводится перечень мероприятий, проводится анализ их эффективности. Приводятся сроки их реализации; эффект, который получит при этом предприятие. В состав таких мероприятий рекомендуется включить:

инвентаризацию имущества;

сокращение дебиторской задолженности;

снижение издержек производства;

продажу дочерних фирм и долей в уставных капиталах других предприятий;

продажу незавершенного строительства;

оптимизацию количества персонала;

продажу излишнего оборудования, материалов и складированных готовых изделий;

конверсию долгов путем преобразования краткосрочных задолженностей в долгосрочные ссуды или долгосрочные ипотеки;

внедрение прогрессивных технологий, автоматизации, механизации производства;

совершенствование организации труда;

проведение капитального ремонта, модернизации основных фондов, замена устаревшего оборудования, приобретение дополнительных основных фондов. (Приложение таб.3)

В настоящее время общая сумма дебиторской задолженности предприятия завода составляет около 25 млн. руб. Особенностью этого вида активов является большое число должников предприятия и относительно невысокий уровень задолженности каждого из них.

В 1999 - 2003 гг. остаток дебиторской задолженности на конец года имеет слабую тенденцию к понижению. Однако, на дату расчета бизнес-плана он составляет около 25 млрд. руб. Сокращение задолженности позволит увеличить денежную составляющую оборотных средств, ускорит их оборачиваемость. В бизнес-план включается задание по сокращению среднего остатка дебиторской задолженности в целом за 1998 -1999 гг. на 4 млн. руб. (на 2% в квартал). Для реализации этого мероприятия предполагается:

увеличить в составе продукции долю номенклатурных позиций, имеющих повышенный покупательский спрос;

увеличить долю предоплаты;

активизировать работу юридической службы по взысканию просроченной части задолженности.

Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.

В 1999 г. на предприятии создана маркетинговая служба. Ее задача - разработка оптимальной сбытовой политики. Этапом реализации этой задачи является исследование рынка сбыта продукции с целью определения наиболее эффективных путей продвижения продукции предприятия. Это позволит более жестко привязать производство к требованиям рынка, повысить объемы реализации, сократить товарные запасы, повысить оборачиваемость оборотных средств.

Дополнительные разделы бизнес-плана, обусловленные проблемой неплатежей:

1. Обеспечение достаточности денежных средств.

2. Процедуры экономии текущих затрат предприятия.
3. Реструктуризация кредиторской задолженности.

Обеспечение достаточности денежных средств.

Гарднер Д. и др., "Привлечение капитала", Москва, "Джон Уайли энд Санз", 1999 г.

Обеспечение достаточности денежных средств осуществляется путем планирования поступления денежных средств на предприятие. необходимых для финансирования текущих затрат и связанных с производством и реализацией продукции. Причиной возникновения кризисного состояния является расхождение между текущими расходами и реальными поступлениями денежных средств, начисленных за этот период. Приток денежных средств должен обеспечить покрытие текущих обязательств.

Анализ состояния денежных средств и наиболее срочных обязательств позволит определить направления по восстановлению платежеспособности предприятия.

Процедуры экономии текущих затрат предприятия. Анализ роста задолженности, связанный с недостаточностью денежных средств для покрытия текущих обязательств требует разработки процедур экономии текущих затрат предприятия с целью получения свободных денежных средств для погашения кредиторской задолженности, а значит - и улучшения коэффициента текущей ликвидности. Разработанные процедуры экономии текущих затрат позволят погасить задолженности по:

налогам;

коммунальным платежам;

заработной плате персонала.

Пример прогноза финансового состояния Завод им.Лихачева (АМО ЗИЛ), рассчитанного в бизнес-плане. (Приложение таб. 4)

Дополнительные разделы бизнес-плана, обусловленные проблемой неплатежей. Типовая структура бизнес-плана была принята еще в 1994 году. В тот момент кризис отечественных производителей еще не был таким глубоким и его причины не были изучены полностью. Гарднер Д. и др., "Привлечение капитала", Москва, "Джон Уайли энд Санз", 1999 г.

В настоящее время одной из главных проблем неплатежеспособности предприятий является недостаточность денежных средств, приводящая к возникновению просроченной кредиторской задолженности. Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Отсюда возникла необходимость ввести дополнительные разделы в бизнес-планирование:

1.Обеспечение достаточности денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской задолженности.

Комплекс разработанных мероприятий входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия позволит решить проблемы напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

Главное отличие реструктуризации предприятий от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность ком-паниями реализуется посредством разработки и осуществления ком-плексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое анти-кризисное управление обретает четко выраженное единство задач и спо-собов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри-ятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженно-сти, обеспеченности собственными средствами, существующих и воз-можных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет вы-явить причины кризисного состояния, наме-тить способы его преодоления.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности пред-приятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конку-рентной стратегией функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности. Часто она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на со-вершенствование организационной структуры и функций управления: модернизацию технических и технологических аспектов производства; совершенствование финансово-экономической политики; снижение про-изводственно-сбытовых затрат; лучшее использование материальных и трудовых ресурсов; создание современной информационной системы и документооборота.

На ряду с традиционными мерами «улучшения и совершен-ствования» системы управления, потребуют-ся глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли, места и миссии предприятия в этом быстроменяющемся мире.

Наиболее важные способы улучшения финансового состояния предприятий - увеличение выпус-ка конкурентоспособной, пользующейся спросом продукции, снижение ее се-бестоимости и увеличение выручки на рубль продаж. А рост реализации про-дукции связан с расширением платежеспособного спроса на качественную отечественную продукцию в результате увеличения заработной платы, пенсий, стипендий; ограничения и регулирования импорта в интересах российской экономики, стимулирования капитальных вложений на техническое перевоо-ружение, реконструкцию, модернизацию предприятий, инноваций; совершен-ствования структуры экспорта-снижения в нем доли сырья и повышения доли продукции обрабатывающих производств и отраслей; увеличения государст-венных заказов на федеральном, региональном и межрегиональном уровнях и масштабов общественных работ.

Существуют следующие ме-ры по восстановлению платежеспособности предприятий:

перепрофилирование производства;

закрытие нерентабельных производств;

ликвидация дебиторской задолженности;

проведение реструктуризации активов пред-приятия;

исполнение обязательств должника собствен-ником имущества должника - унитарного пред-приятия или третьим лицом (третьими лицами);

продажа предприятия (бизнеса) должника;

иные способы восстановления платежеспо-собности должника.

Кроме того, восстановлением платежеспо-собности предприятия при арбитражном управ-лении считается также заключение мирового соглашения.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность. Бизнес-планирование должно предусматривать:

1.Обеспечение достаточности денежных средств.

2.Процедуры экономии текущих затрат предприятия.

3.Реструктуризация кредиторской задолженности.

Комплекс разработанных мероприятий. входящих в дополнительный раздел бизнес-плана повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления предприятия. позволит решить проблемы. напрямую связанные с осуществлением антикризисного менеджмента предприятия.

Список использованной литературы

Аккерман Ш., Свирщевская А., "Азбука M&A"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.

Баев С. "Как проникнуть на рынок Cеверо-Запада"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.

Блейк Э., Леви Ф., "Мифы о реструктуризации в России"//"Рынок ценных бумаг", №6, 1998 г.

Ляпина С., "Слияния и поглощения - признак развитой рыночной экономики"//"Рынок ценных бумаг", №8, 1998 г.

Саркисянц А., "Слияния, банкротства и фондовый рынок"// "Рынок ценных бумаг", №3, 2001 г.

Журнал "Эксперт", №33, 2002 г.

Дж. К. Ван Хорн, "Основы управления финансами", Москва, "Финансы и статистика", 2002 г.

Гарднер Д. и др., "Привлечение капитала", Москва, "Джон Уайли энд Санз", 1999 г.