Реструктуризация предприятия (на примере ООО "Прима")

Содержание

• 1 Стратегическое описание предприятия
• 1.1 Краткая справка
• 1.2 Миссия предприятия
• 1.3 Цели предприятия
• 1.4 Задачи предприятия
• 2 Организационно- финансовый анализ предприятия
• 2.1 Схема организационной структуры и ее анализ
• 2.2 Анализ ликвидности
• 2.3 Анализ финансовой устойчивости
• 2.4 Анализ деловой активности
• 2.5 Анализ рентабельности
• 2.6 Вывод об ОФС предприятия
• 3. SWOT-анализ предприятия
• 3.1 Сильные и слабые стороны предприятия
• 3.2 Возможности и угрозы внешней среды
• 3.3 Вывод
• 4 Кризисные факторы предприятия
• 5 План реструктуризации
• Введение
• Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Реструктуризация - один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. - М., ДЕЛО, 1996;
• Актуальность темы семестровой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.
• Главная цель семестровой работы - это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации. Задачами работы, исходя из цели, являются:
• - изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;
• - проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;
• - проведение реструктуризации системы управления предприятия.
• Объектом работы является деревообрабатывающее предприятие ООО «Прима».

Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение которых обусловлено ее миссией и на реализацию которой направлена ее хозяйственная деятельность. Роль целей определяется следующим: - они служат исходной точкой планирования стратегии- цели лежат в основе организации фирмы;

- на целях базируется мотивирование фирмы- цели служат базой при контроле и анализе производственно хозяйственной деятельности. Переверзев, М.П., /Менеджмент./ - М.П. Переверзев, Шайденко, Н.А. М.: ИНФРА - М, 2003. - 288 с.

За счет этих направлений можно разработать цели деревообрабатывающего предприятия.

На данный момент мы ставим перед собой 6 основных целей:

1. Максимально возможная прибыль

2. Обеспечение и благосостояние рабочих

3. Положение на рынке

4. Максимальная производительность

5. Разработка, производство продукта и обновление технологий

6. Внедрение дополнительных производственных единиц.

Следует остановиться подробнее на каждом из вышеперечисленных пунктов:

1. Максимально возможная прибыль является основной целью, ради которой создается предприятие. Под максимально возможной мы понимаем прибыль, получаемую при полном использовании всех производственных и человеческих ресурсов.

2. Нанимая рабочих, мы берем на себя ответственность за их уровень жизни.

Соответственно, чем выше этот уровень, тем значительнее кажется организация. Следовательно в наших интересах обеспечить своих рабочих прежде всего конкурентно-способной зарплатой, а также другими возможными благами.

3. Положение на рынке является второй по значимости из поставленных целей.

В нее входит завоевание основной доли рынка в лесоперерабатывающей промышленности Челябинской области, постепенное установление монополистических прав.

4. Прибыль предприятия прямо пропорционально зависит от его производительности, следовательно только при максимальной производительности и, кроме того , при использовании всех производственных ресурсов можно добиться максимальной прибыли.

5. Только лишь с внедрением новых современных технологий, постоянно улучшая качество изделий и расширяя список выпускаемой продукции, предприятие может добиться успеха.

6. Этот пункт непосредственно связан с предыдущим. В будущем (приблизительно через 5 лет) планируется открыть 2 дочерних предприятия: первое, по производству мебели из нашей продукции, второе, пилораму подобную этой.

Достижение этих целей возможно лишь при быстром развитии производства. Для этого должен иметься достаточный первоначальный капитал. все остальное зависит от руководства предприятия, от умения правильно использовать имеющиеся у фирмы ресурсы, от четкого контролирования протекающих в фирме процессов.

Гл. бухгалтер, бухгалтер осуществляют бухгалтерский учет хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.

Юрист, референт работает с юридическими документами, оформляет договоры, ведет секретарское дело. Обеспечивает соблюдение законности и деятельности предприятия и защиту его правовых интересов, осуществляет правовую экспертизу проектов приказов, инструкций, положений, стандартов и других актов правового характера, подготавливаемых на предприятии, визирует их, а также участвует, в необходимых случаях, в подготовке этих документов, обеспечивает методическое руководство правовой работой на предприятии, разъяснение действующего законодательства и порядок его применения, оказание правовой помощи структурным подразделениям в претензионной работе, подготовку и передачу необходимых материалов в судебные и арбитражные органы, представляет интересы предприятия в суде, а также в государственных и общественных организациях при рассмотрении правовых вопросов.

Главный инженер осуществляет контроль за требованием Ростехнадзора, природоохранных, санитарных и других органов. Обеспечивает подготовку технической документации, чертежей, спецификаций, технических условий, смет, технологических карт и другой отчетности. Организует работу в области рационализации, изобретательства и пр. Руководит разработкой перспективных планов развития предприятия, нормативных материалов по ремонту оборудования, расходу материалов и организует технадзор за состоянием, содержанием и ремонтом оборудования.

Энергетик организует надежную и безопасную работу электрических установок, систем газоснабжения, автоматики безопасности и регулирования, а также оборудования, станков, осмотров, испытаний, обучение, аттестацию сотрудников, контролирует разработку инструкций.

Технолог осуществляет контроль за технологией производства, за качеством, обучение сотрудников, усовершенствование технологии и др.

Главный механик осуществляет контроль за бесперебойной работой оборудования, организация плановых ремонтов, настройка оборудования, обучение сотрудников.

Завскладом ведет количественный учет товаров на складе, осуществляет прием-отпуск товаров, оптимальную организацию хранения

Мастер производства ведет непосредственную работу с рабочими, руководство ими.

Котельщик производит непосредственное обеспечение производства энергией.

Организационная структура ООО «Прима» приведена на рисунке 2.1.

Для оценки деревообрабатывающей организации "Прима" можно воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии деревообрабатывающей промышленности наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость производства, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг деревообрабатывающей организации, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), полнота ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутация, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификация обслуживающего персонала).

Таблица 3.1- Определение сильных и слабых сторон

3.2 Возможности и угрозы внешней среды

Второй шаг SWOT-анализа - это - оценка рынка. Этот этап позволит нам оценить ситуацию вне заданного предприятия и понять, какие есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

1. Составление перечня параметров, по которому оценивается рыночная ситуация;

2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает организация, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.).

Таблица 3.2 - Возможности и угрозы внешней среды

Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.

На основе анализа финансового состояния можно сказать, что ООО «Прима» способно осуществить реструктуризацию, но при существенных финансовых и иных затратах.

На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент - стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел - отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.

Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.

На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.

Направления деятельности - производство и реализация деревянных конструкций и изделий.

Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента - структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных звеньев - генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.

Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:

- генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);

- отдел сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);

- производственный отдел

Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

- отдел снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);

- бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);

- отдел маркетинга

Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).