Стратегічний аналіз стану підприємства
Стратегічний аналіз стану підприємства
37 ДЕРЖАВНА ПОДАТКОВА АДМІНІСТРАЦІЯ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ДЕРЖАВНОЇ ПОДАТКОВОЇ СЛУЖБИ УКРАЇНИ Факультет: Заочний Кафедра "Міжнародної економіки та підприємництва" КУРСОВА РОБОТА з курсу "Економіка підприємства" ТЕМА: "Стратегічний аналіз стану підприємства" Робота виконана студентки ІІІ - курсу групи Науковий керівник Ірпінь 2010 р. Зміст - Вступ
- 1. Теоретичні основи стратегічного аналізу стану підприємства
- 1.1 Економічна сутність та поняття стратегії у плануванні розвитку підприємства
- 1.2 Стратегічний аналіз: цілі, завдання
- 2. Механізм здійснення стратегічного аналізу стану підприємства
- 2.1 Аналітична основа аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства
- 2.2 Аналіз діяльності конкурентів та конкурентних переваг
- 3. Удосконалення стратегічного аналізу розвитку підприємства
- 3.1 Формування стратегічних альтернатив розвитку підприємства та їх оцінка
- 3.2 Реалізація та контроль стратегії підприємства
- 3.3 Формування пропорції щодо поліпшення фінансово-господарського підприємства
- Висновки
- Список використаних джерел
- Додатки
ВступСучасний стан ринку характеризується постійною зміною зовнішнього середовища, мінливістю купівель попиту, наявністю великої кількості підприємств, різних форм власності, підвищенням невизначеності на ринку. А отже, для того, щоб вижити підприємствам необхідно постійно здійснювати і відстежувати стратегічний аналіз стану підприємства, щоб забезпечувати ефективність діяльності цього підприємства для отримання прибутку. В цьому і полягає актуальність даної курсової роботи.Метою даної курсової роботи є доскональне вивчення теми, а саме освоєння теоретичної інформації по стратегічному аналізу стану підприємства; навики практичного визначення параметрів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, аналізу діяльності конкурентів та конкурентних переваг; пропозицій по удосконаленню стратегічного аналізу розвитку підприємства.Об'єкт дослідження - фінансово-господарська діяльність підприємств.Предметом дослідження є методи стратегічного аналізу і процес прогнозування основних складових економічної стратегії підприємства.Треба зазначити, що в Україні практика стратегічної діяльності та її управління все ще використовуються досить слабо, оскільки більшість керівників обережно впровадять досвід закордонних корпорацій на українських підприємствах. Тому ці знання ще не набули практичного застосування в повному обсязі. У сучасних економічних умовах, на мій погляд, недостатньо розкрита проблема стратегічного аналізу середовища функціонування підприємства в умовах перехідної економіки, виявлення його сильних та слабких сторін, загроз та можливостей, які необхідно враховувати при виборі стратегії підприємства, тому дослідження цього питання залишається актуальним.Процес стратегічного аналізу підприємством досліджувало багато вітчизняних і зарубiжних вчених-економiстiв, зокрема: Ансофф І., Василенко В.О., Забродська Л.Д., Мізюк Б.М., Пономаренко В.С., Портер М., Стрікленд А. Дж., Скібіцький О.М., Томпсон А.А., та інші.Зміна економічної системи господарювання, перехід до ринкової системи управління та її реорганізація вимагають від багатьох підприємств змінити свій підхід до забезпечення конкурентоспроможності, виділити його в якості провідної задачі, головної мети функціонування підприємства.Саме тому стратегічний аналіз стану підприємства, на даний момент, є не лише актуальною, а й вкрай важливою темою, оскільки досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів. Однак ні те, ні інше неможливо без якісного стратегічного аналізу підприємства. 1. Теоретичні основи стратегічного аналізу стану підприємства1.1 Економічна сутність та поняття стратегії у плануванні розвитку підприємстваЗ поглибленням ринкових відносин перед вітчизняними підприємствами постає вкрай серйозне питання - як не тільки втриматися "на плаву" серед безлічі конкурентних компаній, але й примножити здобутки та потенціал підприємства в даному середовищі.Господарська діяльність підприємств, як і інші явища суспільного життя, потребує систематичного вивчення для успішного й ефективного управління нею. Одним із способів вивчення діяльності є аналіз. Термін "аналіз" (від гр. analysis) означає "розділяти", "розчленовувати". Поняття "стратегія" - військового походження і відображає сукупність пов'язаних між собою дій для успішного проведення широкомасштабних військових операцій як у просторі, так і у часі.Сучасне визначення стратегії важко сформулювати одним реченням. Багато авторитетних вчених, які досліджували це питання, визначають "стратегію" як комплексний план, правила, прийоми, процедури, тобто процес управлiння з метою досягнення стратегiчних цілей у будь-якiй сферi дiяльностi господарюючого суб'єкта. Часто термiн “стратегiя” ототожнюється з планом перспективних дiянь, спрямованих на досягнення якiсно нових цiлей i дiй [5, С.34-35].У науковій літературі останніх років стратегії економічного розвитку приділено значну увагу.Формування теорії стратегії підприємств поклали наукові праці 60-х років минулого століття, що давали перші визначення основних положень стратегічного планування, хоча вони й прив'язувались до теорії інституціоналізму. Існувало кілька підходів до розгляду стратегії підприємств, проте усі вони трактували поняття стратегії здебільшого з огляду на економічний потенціал.Перші праці, в яких згадується стратегічний аналіз, трактують його суть в широкому аспекті. Зокрема, Ансофф І.Х. поняття стратегічного аналізу та процес формування стратегії підприємства розглядає як єдине ціле. Він видiляє такi рiшення, якi потрібно приймати при формуваннi стратегії: внутрiшня оцiнка підприємства; оцiнка зовнiшнiх можливостей; формулювання цiлей і вибiр завдань; вибiр конкурентної стратегії; формування компонента стратегії диверсифiкацiї i конкурентної стратегiї у виглядi окремих проектiв.І все ж поняття стратегії багато разів уточнювалось.А. Чандлер, зокрема, писав: "Стратегія… є визначенням основних довгострокових цілей підприємства та адаптацією курсів дій і розміщенням ресурсів, необхідних для досягнення цілей" [1, С.23].Після виходу у світ 1980 року книги М. Портера "Конкурентна стратегія" розпочався новий етап у розгляді та тлумаченні стратегії як базового поняття. Відтепер стратегію підприємства розглядають лише в контексті конкурентного для нього середовища, і будь-який досягнутий підприємством результат обумовлюється вибором стратегії для забезпечення конкурентної переваги.Нерідко поняття стратегії тлумачать саме в аспекті довгостроковості. На нашу думку, період, на який визначається стратегія, є похідною величиною і залежить від мети діяльності підприємства, сутності та обсягу стратегічних дій, які передбачаються до реалізації. Тобто можна сказати, що стратегія не є функцією часу, а передусім виступає функцією змісту, напрямку розвитку. На відміну від довгострокових планів, стратегія може бути переглянута в будь-який момент.Отже, можна стверджувати, що стратегія - це довгостроковий, якісно визначений напрям розвитку підприємства, спрямований на зміцнення її позицій, задоволення споживачів та досягнення поставлених цілей. Його розробляють, щоб визначити курс розвитку компанії. Основне завдання, яке вирішує стратегія діяльності підприємства - забезпечення впровадження інновацій та змін в організації шляхом розподілу ресурсів, адаптації до зовнішнього середовища, внутрішньої координації та передбачення майбутніх змін у діяльності. Стратегія підприємства постійно розвивається і повинна поєднувати в собі заплановану й продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все нове, ще незаплановане.Розробка стратегії представляє собою складний, ітеративний процес розгляду певної кількості альтернатив розвитку підприємства, постійної переоцінки та періодичної перевірки здійснюваної стратегії в залежності від стану середовища діяльності. Стратегічний план є інструментом встановлення, документального оформлення та впровадження у поточну діяльність елементів стратегії підприємства.Стратегічне планування - це процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт по визначенню довгострокових (на певний період) цілей та напрямків діяльності підприємства. Оцінка очікуваного виконання перспективних планів та програм - важливе завдання стратегічного аналізу. Вона ґрунтується на результатах вивчення фактичних чинників формування показників на минулу частину планового періоду і прогнозування їх прояву на частину періоду що залишилася. У ході аналізу встановлюється напрямки дії чинників - позитивних або негативних, їх розмір і сталість на фактично отримані та майбутні результати, які сприяють чи гальмують розвиток.Стратегічний план, з одного боку, зорієнтований на віддалену перспективу, а з іншого боку - повинен бути досить гнучким, щоб при необхідності можна було внести в нього зміни. Практично це програма діяльності підприємства протягом тривалого часу; її необхідно пристосовувати до постійно мінливої ділової і соціальної ситуації. 1.2 Стратегічний аналіз: цілі, завданняСтратегічний аналіз є інструментом для досягнення намічених результатів, що їх передбачає отримати підприємство, а стратегія вказує шляхи їх досягнення. Дійсно, стратегія - це інструмент підприємця для виконання відповідних завдань як стратегічного, так і фінансового напряму. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити та проаналізувати внутрішній стан підприємства та зовнішні чинники. Тому актуальним є дослідження поставлених перед підприємством завдань по досягненню цілей, зміцнення свого становище в галузі, збереження та підвищення її довгострокові конкурентні позиції на ринку.Стратегічний аналіз є інструментом, що дає можливість керівництву підприємства сформулювати стратегію для досягнення намічених цілей. Цілі - це результати, що їх передбачає отримати підприємство, а стратегія вказує шляхи їх досягнення. Дійсно, стратегія - це інструмент менеджера для виконання відповідних завдань як стратегічного, так і фінансового напряму. Щоб визначити стратегію, необхідно вивчити, проаналізувати внутрішній стан підприємства і зовнішні чинники. Тільки чітка оцінка становища підприємства на ринку, з урахуванням особливостей ринку, допоможе визначити стратегію, яка сприяла б досягненню намічених цілей і фінансових результатів.Цілі - це конкретний очікуваний стан організації, які конкретизують їїподальшу діяльність і повинні відповідати певним вимогам, тобто бути конкретними, чітко визначеними і підлягати виміру, бути реальними (яких можна досягти з тими організаційними ресурсами, що є у розпорядженні); не повинні вступати у протиріччя, а навпаки, - взаємопідтримувати одна одну;мати різну тривалість дії:оперативні, поточні - декада, місяць, квартал;середньострокові - до 1-го року;довготермінові - від 1-го до 5-ти років;перспективні - на невизначений період, направлені у майбутнє, необмежені в часі;Цілі вирішальні для ефективності діяльності підприємства, крім того вони виконують декілька завдань у процесі планування, зокрема таких як забезпечення об'єднання зусиль людей, що працюють в організації (наприклад, ціль організації "Nike" щодо подвоєння доходів до 2001 р. дала змогу кожному в організації зробити свій внесок у зростання та експансію, на які зорієнтована організація); вплив інших аспектів планування таких як правильне визначення цілей сприяє ефективному плануванню, а воно, відповідно, забезпечує формулювання наступних цілей (ціль організації "Nike" на зростання змушує підприємців планувати експансію, шукаючи нові ринкові можливості, крім того, ці працівники повинні завжди бути готовими до виникнення загроз з боку конкурентів та віднаходити нові ідеї для підтримки майбутньої експансії); ефективний механізм оцінки та контролю (це означає, що майбутнє виконання може бути оцінене в термінах успішного досягнення теперішніх цілей); джерело мотивації до праці для працівників організації (цілі, що свідчать про важливість і складність завдання, можуть спонукати людей працювати більше, особливо коли досягнення мети передбачає отримання нагороди. Наприклад, італійський виробник меблів "Industric Natuzzi SpA" використовує цілі для мотивації праці робітників. Кожен працівник має визначену норму часу для виконання конкретної операції - встановлення ніжок крісла або зшивання шматків шкіри для оббивки меблів. Ідентифікаційні номери працівників та їхні норми витрати часу вводять до комп'ютерної бази даних. Якщо працівник виконує роботу швидше від передбаченої норми, то комп'ютер автоматично додає надбавку до його заробітної плати) [12, С.102].Організації ставлять перед собою різноманітні цілі. Як зазначено, чотири головні види цілей - це місія, стратегічна, тактична та оперативна цілі.Окрім того, у практичній діяльності розрізняють фінансові та стратегічні цілі (див. Дод. Б.1.2). Фінансові цілі обов'язкові, тому що брак фінансових ресурсів може залишити підприємство без коштів, необхідних йому для виконання стратегічних програм. Стратегічні цілі спрямовані на зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку та довгостроковий розвиток бізнесу. [7, С.175-176].Розрізняють, також, довгострокові та короткострокові цілі. Перші передбачають швидке одержання потрібних результатів, другі - визначають дії, необхідні сьогодні заради бажаного результату завтра. Якщо передбачається вибір між досягненням довгострокових і короткострокових цілей, перевагу віддають довгостроковим. Коли загальна мета підприємства розбита на кілька конкретних завдань для кожного підрозділу підприємства, формується загальна зацікавленість у результатах роботи. В ідеалі підприємство повинно являти собою єдину команду, де кожний структурний підрозділ робить все можливе для досягнення потрібних результатів у своїй сфері, тим самим допомагаючи підприємству вирішувати завдання, що стоять перед ним. (Рис.1.2)Рис.1.2 Процедура довгострокового планування діяльності підприємстваУ системі довгострокового планування цілі перетворюють на програми дій, бюджети й плани прибутків, які розроблюють для кожного з головних підрозділів організації. Потім програми й бюджети виконуються цими підрозділами.Цілі та пріоритети не є постійними величинами, вони час від часу переглядаються у зв'язку зі зміною внутрішніх і зовнішніх умов, при досягненні цілей чи внаслідок визнання їхньої помилковості.Після визначення цілей підприємством встановлюються наступні критерії добору завдань: узгодженість, схвалення, реалістичність, гнучкість, вимірність, привабливість (що забезпечує вмотивованість діяльності).Отже, при проведені стратегічного аналізу в результаті якого формується системна модель об'єкту аналізу виникають основні завдання, до яких відноситься:об'єктивне та всебічне дослідження та оцінка виконання планів і дотримання нормативів. Наприклад в торгівлі основну увагу звертають на обсяг оптового та роздрібного товарообігу, його асортиментну структуру;об'єктивна та всебічна оцінка роботи підприємства і його підрозділу за певний проміжок часу. Тобто, проводиться виявлення позитивних і негативних чинників, що впливають на роботу об'єкту, який аналізується (у даній курсовій роботі об'єктом аналізу є підприємство), визначення кількісного розміру їх дії; підготовка щодо перспективи розвитку на наступні періоди. У цьому виявляється органічний зв'язок стратегічного аналізу діяльності підприємства з реальним і обгрунтованим плануванням його роботи.Завдання стратегічного аналізу не вичерпується наведеним вище переліком, вони трансформуються внаслідок змін підходів та вимог до стратегічного аналізу.Досвід функціонування та розвитку підприємств у сучасних економічних умовах показує, що перед економічною наукою вцілому та перед стратегічним аналізом зокрема; на різних етапах висувалися нові завдання та посилювалися раніше поставлені. Цей процес буде відбуватися і в подальшому, адже економічний розвиток є безперервним та постійно поглиблюється.Кожному підприємству, після визначення стратегічного плану його розвитку, необхідно чітко визначити стратегічні можливості підприємства та механізми його здійснення, знайти шляхи удосконалення діяльності з метою підвищення конкурентоспроможності фірми на внутрішньому та зовнішньому ринках. Саме у наступному розділі розглядатиметься механізм здійснення стратегічного аналізу стану підприємства. 2. Механізм здійснення стратегічного аналізу стану підприємства2.1 Аналітична основа аналізу внутрішнього та зовнішнього середовища підприємстваБудь-яке підприємство знаходиться і функціонує не відокремлено, а залежить від впливу зовнішнього середовища. Тому досить важливо проаналізувати внутрішнє середовище підприємства з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі, тобто виявити сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню.SWOT-аналіз представляє собою оцінку внутрішнього середовища підприємства, а також внутрішніх можливостей і загроз. Він передбачає вивчення стану факторів внутрішнього середовища організації (працівників, цілі, технологія, завдання, структура, ресурси). Це здійснюється шляхом дослідження стану фінансів. Обліку, нормування та оплати праці, культурного рівня організації, використання робочої сили тощо, а також можливостей організації на ринку тощо. Отримані результати дають змогу визначити сильні і слабкі позиції підприємства.Ідея SWOT-аналізу складається в тому, щоб застосувати зусилля для перетворення зовнішніх загроз в нові можливості і внутрішніх слабостей в силу, розвинути сильні сторони та конкурентні переваги фірми у відповідальність з її обмеженими можливостями. [28, с.11]З точки зору формування стратегії сильні сторони підприємства важливі, так як вони можуть бути використані як основа для формування стратегії та конкурентної переваги. В той же час стратегія повинна бути направлена на усунення слабких сторін, які роблять компанію уразливою, заважають її діяльності або не дають їй використовувати привабливі можливості. Принцип тут простий: стратегія повинна повністю враховувати сильні, слабкі сторони компанії і її конкурентні можливості.Таким чином, SWOT-аналіз - один з найважливіших кроків у формулюванні стратегії. Використовуючи місію підприємства як контексту, здійснюється оцінка внутрішніх сильних (особливу компетентність) та слабких сторін, а також зовнішніх можливостях та перешкодах.Аналіз зовнішнього середовища здійснюється шляхом контролю факторів. Підприємство характеризується зведеннями про його виробничий, технічний, технологічний, науковий, трудовий потенціал, модель здійснення внутрішніх процесів в інформаційних каналах, науково-технічній політиці, взаєминах у колективі, особистих схильностях та перевагах керівництва.Зовнішнє оточення підприємства складається з ділового та фонового. До ділового належать ті суб'єкти, на яких можна безпосередньо вплинути - партнери та конкуренти. Щодо останніх, наприклад, збираються відомості про те, хто з них найбільш небезпечний; яка їх ймовірна стратегія та готовність до ризику; якими можливостями вони володіють і які конкурентні переваги дають їм ці можливості. Фонове оточення формується “за спиною” підприємства, та впливати на нього (наприклад, на політику уряду) вона не в змозі, але знання його необхідне, оскільки допомагає більш успішно до нього пристосовуватися.Аналіз зовнішнього середовища має 2 етапи:вибір методів аналізу факторів зовнішнього середовища (на цьому етапі використовують такі методи дослідження, як порівняння системного аналізу, статистичного і соціологічного дослідження, сукупної думки збутовиків, споживачів тощо);аналіз факторів зовнішнього середовища (суть його полягає в дослідженні представлених факторів) [Рис.2.1]. Рис.2.1 Фактори впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємстваЗ рисунку можна зробити висновок, що існують фактори зовнішнього середовища прямої та непрямої дії, тобто інакше кажучи явні та неявні чинники.Фактори зовнішнього та внутрішнього середовища відіграють значну роль в діяльності підприємства, але мають різну ступінь впливу. Вони як формують напрямки діяльності так і регулюють здійснення цієї діяльності.Практичний досвід діяльності підприємства дасть змогу оцінити внутрішнє та зовнішнє середовище. Для прикладу розглянемо Рубіжанський завод „Заря" - лідер у виробництві хімічних продуктів на Україні. Об'єм реалізації готової продукції на заводі за 2007 рік становив 1598,749 млн. грн.Виробництво працює ефективно та безперебійно, дуже часто на заводівпроваджують нововведення як в системі виробництва, так і в системі управління. Це відбувається завдяки сприятливій зовнішній та внутрішній ситуації підприємства, у тому числі завдяки ефективні роботі керівницького складу підприємства.На Рубіжанському хімічному заводі упроваджена лінійно-функціональна структура управління, яка поєднує сильні сторони лінійної і функціональної систем.Отже, розглянемо аналіз зовнішніх факторів, до яких відносяться: постачальники, споживачі, конкуренти, трудові ресурси.Завод "Заря" має своїх надійних постачальників сировини та матеріалів. Завод має справу тільки з вітчизняними постачальниками. З кожним роком, розширюючи виробництво, підприємство разом з цим налагоджує зв'язки з новими постачальниками, заключає з ними договори. Але існує єдина проблема. В Україні вирощується недостатньо рапсу, який є важливим компонентом для виробництва хімічних речовин. Потреби заводу задовольняються не повністю, тому згодом доведеться імпортувати деяку кількість рапсу з інших країн.Продукція заводу "Заря" має широке коло споживачів як серед вітчизняних підприємств, так і серед закордонних. Продукція заводу експортується у 45 країн, серед яких Європейські держави, Індія, Китай, Канада та ін.Звісно у Рубіжанського хімічного заводу „Заря" є конкуренти як в Україні, так і поза нею. Найважливіші українські конкуренти: Калузьке АТ„Оріана”, Сумське ОТ „Хімпром", Чернігівське об'єднання „Хімволокно".На підприємстві працює 4000 робітників. Управлінський корпус поступово омолоджується, на завод приходять молоді робітники, але дефіцит спеціалістів з вищою технічною освітою відчувається. У зв'язку з цим, завод кожного року вивчає 100 спеціалістів на власні кошти, деяких без відриву від виробництва.Існують проблеми з залученням інвестицій, тому що державнепідприємство інвестори не вважають доцільним інвестувати.Науково-технічний прогрес дуже допомагає упровадити у виробництво нове устаткування та технології.Розглянемо аналіз внутрішніх факторів, які характеризуються по наступним підсистемам: маркетинг, виробництво, науково-дослідницькі роботи, менеджмент, персонал.Маркетингова служба заводу розвинена дуже продуктивно: вона знаходить нові ніші на вітчизняних та закордонних ринках, для виготовлення нової продукції оперативно створюються нові підрозділи. Завдяки маркетинговій службі підприємство відоме у всьому світі.Зараз на підприємстві науково-дослідницький цент проводить роботи за 17 темами, тому на підприємстві з кожним роком поширюється виробництво,покращуються технології та якість кінцевого продукту.На основі даного прикладу підсумуємо, що завдяки сприятливій зовнішній та внутрішній ситуації завод „Заря" працює ефективно та без перебоїв.Важливим етапом дослідження стратегічного аналізу стану підприємства є аналіз діяльності конкурентів та конкурентних переваг, про що детальніш в наступному параграфі.2.2 Аналіз діяльності конкурентів та конкурентних перевагКонкуренція між виробниками являє собою тип взаємовідносин з приводу встановлення цін та обсягів пропозиції товарів на ринку. Аналогічно можна визначити конкуренцію між споживачами як їхні взаємовідносини з приводу формування цін та обсягу попиту на ринку [2, С.43].Слово “сoncurrentia" в перекладі з латинської мови означає “змагання, суперництво". Як економічна категорія конкуренція - це боротьба між товаровиробниками за найвигідніші умови виробництва і збуту товарів і послуг, за привласнення найбільших прибутків [5, С.182]. Конкуренція виконує роль регулятора темпів та обсягів виробництва, спонукаючи виробника запроваджувати науково-технічні досягнення, підвищувати продуктивність праці, вдосконалювати технологію, організацію праці тощо.Конкуренція є визначальним фактором впорядкування цін, стимулом інноваційних процесів (запровадження в виробництво нових винаходів та технологій). Вона сприяє витісненню з виробництва неефективних підприємств, раціональному використанню ресурсів, запобігає диктату виробників-монополістів по відношенню до споживача.Конкуренція в ринковій економіці виконує функцію регулювання, функцію мотивації, функцію розподілу та функцію контролю.При розробці стратегії конкуренції необхідно, з однієї сторони, мати чітке уявлення про сильні та слабкі сторони діяльності підприємства, його позицію на ринку, а з іншої сторони, розуміти структуру національної економіки в цілому та структуру галузі, в котрій працює підприємство. Основні шляхи визначення конкурентних переваг показані на рисунку 2.2 [2, С.43]. Підприємства усього світу шукають будь-які прийнятні підходи для залучення покупців, завойовуючи їх лояльність на періодичних розпродажах, перемогами над конкурентами та відвойовуванням меж на ринку. І, оскільки, підприємці будують короткострокові та довгострокові плани під специфічну ситуацію компанії та ринкові умови, на практиці може виникати безліч варіацій стратегій. У цьому значенні, скільки конкурентів, стільки і стратегій конкуренції. Однак при існуючих розходженнях є яскраво виражена спільність у будь-яких підходах, тому що кожен з них розглядає саме ринкову мету підприємства та вид конкурентної переваги, якої підприємство намагається досягти. Рис.2.2 Визначення конкурентних переваг в ринковій економіці Конкурентна перевага - це становище фірми на ринку, яке дозволяє їй долати сили конкуренції та приваблювати покупців. Конкурентні переваги створюються унікальними матеріальними та нематеріальними активами, котрими володіє підприємство, тими стратегічно важливими для даного бізнесу сферами діяльності, котрі дозволяють перемагати в конкурентній боротьбі. Основою конкурентних переваг, таким чином, є унікальні активи підприємства чи особлива компетентність в сферах діяльності, важливих для даного бізнесу. Конкурентні переваги, як правило, реалізуються на рівні стратегічних одиниць бізнесу та є основою ділової (конкурентної) стратегії підприємства.Розглянемо діяльність підприємства в умовах жорсткої конкуренції на прикладі корпорації "Парус", що вважає головним методом для залучення і утримання клієнтів забезпечення високої якості своїх програмних продуктів, обслуговування клієнтів та взаємодії з партнерами.Корпорація "Парус" будує свою роботу на наступних принципах:орієнтація на клієнтів та партнерів. При ухваленні рішень і їх реалізації корпорація керується першорядною вагою задоволення запитів клієнтів та партнерів. Висока якість програмних продуктів і послуг. З метою випереджаючого розвитку програмних продуктів корпорація прагне спрогнозувати майбутні потреби клієнтів та проводити регулярну роботу по виявленню їх вимог та побажань;для досягнення високої якості програмних продуктів, що розробляються, і послуг, що надаються, корпорація проводимо моніторинг якості як по завершенню бізнес - процесів, так і на проміжних етапах їх виконання;розвиток системи якості. Корпорація вважає, що необхідний рівень якості можна забезпечити тільки за допомогою комплексного і системного підходу до рішення задач у області якості.З метою підвищення ефективності і розвитку системи якості корпорація ґрунтується на фактичних даних про її стан, збираних в ході проведення внутрішніх аудитів і вимірювань.Організаційна структура корпорації будується на принципах, що дозволяють підрозділам ефективно управляти процесами.Як бачимо, зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні. Підприємство знаходиться в стані постійного обміну з зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Стимулом, що спонукає підприємство не тільки до виживання, але й конкурентної боротьби, є прагнення перевершити інших.В якості засобів в конкурентній боротьбі для поліпшення своїх позицій на ринку, компанії використовують, зокрема, якість виробів, ціну, сервісне обслуговування, асортимент, умови поставок і платежів, рекламу.Але, щоб вірно визначити напрямки покращення конкурентоздатності, організаціями проводиться удосконалення стратегічного аналіз розвитку підприємства що дозволяє скоригувати і загальну стратегію підприємства. Саме ця тема детальніше розглядатиметься у наступному розділі.Отже, конкурентоспроможність відприємства в більшості своїй залежить саме від конкурентних переваг. То ж необхідно досконало моніторити підприємства-конкурентів, щоб пропонувати за більш вигідними умовами свою продукцію та вчасно реагувати на зміни в підприємстві-конкуренті; робити акцент на якість продукції; удосконалювати технології в усіх процесах виробництва та реалізації; забезпечувати бездоганне сервісне обслуговування; використовувати комплекс маркетингових заходив; постійно інформувати клієнтів щодо діяльності підприємства, нових розробок, технологій тощо; намагатися відповідати смакам та вподобанням клієнтів. 3. Удосконалення стратегічного аналізу розвитку підприємства3.1 Формування стратегічних альтернатив розвитку підприємства та їх оцінкаГоловною економічною стратегічною метою підприємця є одержання прибутку, а інші цілі спрямовані на її досягнення. Саме тому корпоративна або загальна стратегія підприємства визначає загальний напрямок його діяльності, формується його вищим керівництвом. При оцінці діючої стратегії враховується: гнучкість і орієнтація на зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства; рівень збалансованості цілей діяльності з ресурсами для їхнього досягнення; імовірність ризику; чітке поєднання під цілей.Модель вибору оптимальної стратегії підприємства, яку запропонували О. Є. Кузьмін та О.Г. Мельник, представлена на рис.3.1Рис.3.1 Модель вибору оптимальної стратегії підприємства.Реалізацію вибору оптимальної стратегії доцільно здійснювати шляхом формування управлінського рішення про вибір оптимальної стратегії та відхилення ризикованих.Другий етап пов'язаний з коригуванням діючої або розробкою нової стратегії. На цьому етапі враховується стадія життєвого циклу підприємства (продукції) та результати SWOT-аналізу. Виявлення сильних і слабких сторін діяльності, оцінювання впливу різних факторів допомагає обґрунтовувати стратегічні й тактичні цілі, визначати завдання підприємства і втілювати їх у стратегічні плани.Якщо діюча стратегія не підлягає коригуванню, то формується нова стратегія.Третій етап полягає в прогнозуванні можливих ризиків і в розробці заходів їх нейтралізації. Розробка заходів запобігання ризиків ґрунтується на:виявленні обставин, за яких виникають різні види ризиків;оцінці можливих проявів ризиків, потенційних втрат або вигод від них;визначенні сукупного впливу ризиків на економіку підприємства;досягненні мінімально допустимих (критичних) обсягів реалізації продукту;страхуванні ризикових ситуацій та застосуванні інших нейтралізуючих заходів.Четвертий етап охоплює вибір стратегічних альтернатив обраній базовій стратегії (Рис.3.2).Наприклад, для стратегії виживання та стабілізації немає альтернативи жорсткій економії ресурсів і скороченню витрат, що погребує поліпшення структури продукту (послуг), підвищення ефективності підприємницької діяльності, збільшення обсягів реалізації та забезпечення відносної економії постійних витрат, а відтак і сукупних витрат підприємства.Стратегія розвитку вимагає інтенсифікації діяльності і розширення ринків збуту, диверсифікації та стимулювання пріоритетних напрямів діяльності. Ця стратегія виступає як сукупність окремих груп, стадій і різновидів стратегій загального циклу росту.На початковій стадії росту необхідно ліквідувати вузькі місця в реалізації продукту, підвищити ділову активність та ефективність використання ресурсів, забезпечивши одержання прибутку. На цій стадії витрати ще високі, а прибуток, якщо він є, мінімальний.Рис.3.2 Стратегічні альтернативи базовим стратегіям діяльності підприємстваСтадія проникнення характеризується розширенням ринку збуту і збільшенням доходу від реалізації продукції, появою конкурентних переваг.Стадія прискореного росту супроводжується швидким збільшенням обсягів доходу, причому темпи зростання доходів і прибутку випереджають темпи зростання фізичного обсягу реалізації продукції (послуг).Стадія перехідного періоду характеризується скороченням темпів зростання реалізації товарів і послуг, а тому й прибутку. Можлива навіть стагнація і виникнення стадії виживання, яка потребує перегрупування ресурсів і зміни напрямів діяльності.Стратегія підприємства постійно розвивається. Не завжди вдається продумати заздалегідь усе до дрібниць і потім довгий час жити без змін. Завжди знаходиться щось нове, на що треба реагувати, і в результаті цього відкриваються нові стратегічні ніші. Процес удосконалення стратегії безкінечний. Стратегія підприємства завжди повинна сполучати в собі заплановану і продуману лінію поведінки, а також можливість реагування на все незаплановане нове.Після вибору базової загальної стратегії (включно з вибраними альтернативами) постає питання контролю за реалізацією її у життя, тому для кожного підприємця є необхідною деталізувати цю тему. Отже, в наступному підрозділі розглядається тема реалізації та контролю стратегії підприємства.3.2 Реалізація та контроль стратегії підприємстваРеалізація та контроль є невід'ємною частиною загального стратегічного планування його діяльності. Актуальність даного питання полягає у оцінці можливих відхилень від запланованих показників і/чи від способів досягнення намічених результатів на підприємстві.Стратегічний контроль доцільно здійснювати за схемою проведення контролю реалізації стратегії підприємства (Рис.3.2)Існує кілька моделей процесу стратегічного планування:включення в процес планування таких елементів, як контроль реалізаціястратегії приводить до того, що даний процес описує стратегічний менеджмент, а нестратегічне планування, зведення стратегічного планування тільки до формування, оцінки івибору стратегії позбавляє його таких важливих елементів, як план, місія, цілі організації.Оцінка і контроль реалізації стратегії логічно завершують процес стратегічного аналізу підприємства. Вони забезпечують стійкий зворотний зв'язок між роботою по досягненню цілей і самими цілями, що постають перед підприємством.37 Рис.3.2 Послідовність проведення стратегічного контролю реалізації стратегії підприємстваТаким чином, можна сформулювати основні задачі будь-якого контролю:визначити, що і за якими показниками перевіряти;оцінити стан контрольованого об'єкта відповідно до прийнятих стандартів;з'ясувати причини відхилень, якщо останні виявлені в ході оцінки;провести коректування, якщо це необхідно і можливо.При контролі виконання стратегій ці задачі набувають цілком визначеної специфіки, обумовленої тим, що стратегічний контроль спрямований на з'ясовування того, якою мірою реалізація стратегії призводить до досягнення цілей фірми. Це принципово відрізняє стратегічний контроль від управлінського або оперативного контролю, тому що його не цікавить слушність виконання стратегічного плану, слушність здійснення стратегії або слушність виконання окремих робіт, функцій і операцій, тому що він сфокусований на тому, чи можливо надалі реалізовувати прийняті стратегії і чи призведе їхня реалізація до досягнення поставлених цілей. Коригування за результатами стратегічного контролю може стосуватися як стратегій, так і цілей фірми.Головна ж умова ефективного функціонування системи стратегічного планування - це постійна увага до нього з боку вищого керівництва, уміння їх довести необхідність планування, залучити до розробки і реалізації стратегії широке коло співробітників. Ця увага особливо важлива на першій стадії впровадження системи планування в підприємстві.Пріоритетним напрямком стратегії організації є розробка і випуск нових видів продукції, тому що воно визначає всі інші напрямки її розвитку. Головна увага приділяється розробці стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію.Розробка стратегії підприємства - не самоціль стратегічного планування. Ця складна і трудомістка робота набуває сенсу, якщо стратегія надалі успішно реалізується. Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути впевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, програми, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто управляти ним.3.3 Формування пропорції щодо поліпшення фінансово-господарського підприємстваПісля того, як стратегія подальшого розвитку підприємства остаточно вибрана, вона має бути перетворена в конкретний оперативний план по виробництву, інвестиціям, прибутку.Під фінансовою стратегією слід розуміти формування системи довгострокових цілей фінансово-господарської діяльності і вибір найефективніших шляхів їх досягнення, зважаючи на тенденції розвитку фінансового ринку. Процес формування фінансової стратегії товариства проходить низку етапів (Рис.3.3).Рис.3.3 Основні етапи процесу формування фінансової стратегії товариства.Визначення загального періоду формування фінансової стратегії залежить від багатьох умов. Головною умовою його визначення є тривалість періоду, який прийнятий для формування загальної стратегії розвитку підприємства - оскільки фінансова стратегія має підпорядкований характер щодо генеральної стратегії, вона не може виходити за межі цього періоду (коротший період формування фінансової стратегії допускається).Важливою умовою при визначенні періоду формування фінансової стратегії підприємства є можливість передбачити розвиток економіки в цілому, а кон'юнктура тих сегментів фінансового ринку, з якими пов'язана майбутня фінансова діяльність підприємства, в умовах нинішньої нестабільності розвитку економіки країни не може бути довгою, у середньому в межах трьох років. Умовами визначення періоду формування фінансової стратегії є також галузева належність підприємства, його розмір, стадії життєвого циклу тощо.При формуванні стратегічних цілей фінансової діяльності підприємства основна увага акцентується на підвищенні рівня добробуту власників капіталу (підприємства) та максимізації його ринкової вартості. Водночас така головна ціль потребує певної конкретизації з урахуванням завдань та особливостей майбутнього фінансового розвитку підприємства. Система стратегічних цілей повинна забезпечити формування належних обсягів фінансових ресурсів та високорентабельне використання власного капіталу; оптимізацію структури активів і капіталу; допустимий рівень фінансового ризику у процесі реалізації майбутньої фінансової діяльності підприємства й таке інше.Систему стратегічних цілей фінансового розвитку підприємства слід формувати чітко й коротко, відображаючи кожну з цілей у конкретних показниках - цільових стратегічних нормативах. У ролі таких стратегічних нормативів з окремих аспектів фінансової діяльності підприємства можуть бути:середньорічний темп зростання власних фінансових ресурсів, які формуються з власних джерел;мінімальна вартість власного капіталу в загальному обсязі використаного капіталу підприємства;коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства;співвідношення оборотних та необоротних активів підприємства;мінімальний обсяг грошових активів, що забезпечить поточну платоспроможність підприємства;мінімальний рівень самофінансування інвестицій;допустимий рівень фінансових ризиків у розрізі основних напрямків господарської діяльності підприємства.Так само, як аналіз фінансової підсистеми підприємства припускає комплексну оцінку діяльності всіх аспектів його діяльності, заходи щодополіпшення фінансового стану припускають вироблення рекомендацій, що стосуються всіх сторін виробничо - господарської діяльності підприємства, включаючи виробничу, і власне фінансову підсистему.Отже, на прикладі ВАТ "Чексил" розглянемо заходи щодо поліпшення фінансового стану. Реорганізація всіх сторін діяльності ОАО "Чексил" припускає:серйозну постановку діяльності підприємства по глибокому і всебічному дослідженню ринків збуту по видах тканин, готового одягу та інше, просування зазначених товарів на ринку.постановку фінансової функції як в операційної, інвестиційної, так і власне фінансової діяльності з використання сучасних методик керування фінансами;ліквідації всіх технологічних недоліків (придбання оптимальної кількості необхідного устаткування);упровадження максимально гнучкої системи ціноутворення на ВАТ "Чексил";пристосованої до потреб ринків;керування оборотними активами та поточними зобов'язаннями підприємства.Проаналізувавши стратегічний стан підприємства можна зробити пропозиції по покращенню його фінансового становища:Перш за все підприємство повинно реалізувати всю продукцію, що застоюється на складах. Реалізацією та просуванням продукції на ринок на підприємстві займається відділ маркетингу. Саме цей відділ повинен забезпечити просування товару не тільки на вітчизняний ринок а і за кордон. Введення сучасної моделі відділу маркетингу забезпечує зв'язок цього відділу з всіма іншими відділами підприємства, що забезпечує їх ефективну роботу.Знищення собівартості продукції - дозволить підприємству бути конкурентноспроможним на ринку збуту. Можливе за рахунок впровадження нової техніки, технологій, більш раціонального використання як матеріальних так і трудових ресурсів, зменшення питомої ваги постійних затрат в собівартості продукції, адже зниження собівартості продукції прямо пропорційно впливає на збільшення прибутку підприємства.Збільшення грошових коштів на розрахунковому рахунку підприємства, що збільшить коефіцієнт абсолютної ліквідності і дозволить підприємству брати довго і короткострокові позики в банку для фінансування поточної діяльності, які видаються лише платоспроможним підприємствам, в яких коефіцієнт абсолютної ліквідності відповідає нормі. Збільшення грошових коштів можна забезпечити за рахунок реалізації зайвих виробничих і невиробничих фондів, здачі їх в оренду.Виробництво та розробка нових видів продукції, яка зацікавить споживачів, а також отримання ліцензій на виробництво “ходових” товарів, що дозволить стабілізувати і покращити фінансовий стан підприємства.Отже, на основі даного розділу я дійшла висновку, що аналіз ситуації, який склався на ринку України і можливих стратегій розвитку показує, що підприємства повинні притримуватись стратегій завоювання і обслуговування нових сегментів ринку, а їх тактична поведінка повинна враховувати поведінку конкурентів. Це, в свою чергу, дозволить позбутися надмірних затрат фінансових ресурсів. ВисновкиНа основі даної курсової роботи я дійшла до висновку, що головні задачі при виборі стратегії розвитку підприємства - розробка стратегічного аналізу й плану підприємства, установлення цілей і завдань, аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, аналіз конкурентів та конкурентних переваг. Вони визначають напрям підприємства, його коротко і довгострокові цілі, а також ті кроки й дії, з яких починатимуться досягнення наміченого. Усе це разом складає стратегічний аналіз планування підприємства.Виходячи з цього, доцільно відмітити, що аналіз внутрішнього середовища - це незвична для вітчизняних підприємств діяльність, якою процвітаючі організації України почали займатись недавно. Однак опанування прийомами та методами аналізу - одне з найважливіших завдань, що стоїть перед підприємцями, оскільки вчасне реагування на зміни ринкового середовища - це запорука конкурентоздатності підприємства в майбутньому. Тим більше, під час переходу до ринку та зміни параметрів економіки України.На основі даної курсової роботи я навчилась обробляти великий обсяг літератури по темі "Стратегічний аналіз стану підприємства". Можу сказати, що стратегічний аналіз стану підприємства, на даний момент, є актуальною, та вкрай важливою темою, оскільки досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів.Чим краще стратегія пристосована до зовнішнього оточення та внутрішнього стану підприємства, тим менше необхідності в значних змінах її стратегії. З іншої сторони, якщо сьогоднішня стратегія не надто відповідає вимогам майбутнього, то основним завданням для підприємців повинна стати розробка нової стратегії.Стратегічний аналіз є одним з найважливіших чинників якісної стратегії підприємства. Він дає відповідь на усі найголовніші питання, що постають перед підприємством в процесі розвитку та зміцнення конкурентоспроможності, а також дозволяє з'ясувати перспективні напрямки змін та коригування діяльності підприємства у постійно мінливих умовах ринкових відносин.Саме тому стратегічний аналіз є замкнутою системою - бо він є невід'ємною складовою не тільки мікросередовища підприємства, а й віддзеркаленням загального економічного середовища держави, а то й світу. І тому будь-яке підприємство, яке шукає високі економічні перспективи у майбутньому, обов'язково повинне починати своє стратегічне планування з стратегічного аналізу її стану.З усього вищевикладеного також вкрай важливе знання слабких та сильних сторін підприємства необхідне для розробки стратегії, здатної покращити її становище по відношенню до конкурентів в довгостроковій перспективі. В цілому ж, підприємство повинне намагатися перетворити свої сильні конкурентні сторони в конкурентні переваги та приймати стратегічні рішення, здатні захистити її від конкурентних недоліків. В той же час оцінка конкурентної сили показує, який суперник може бути найбільш уразливим при конкурентній атаці та які його найслабші сторони. Коли підприємство володіє суттєвою конкурентною силою в галузях, в яких конкуренти є слабкими, доцільно подумати про наступ, щоб використати слабкість конкурентів.Оцінка і контроль реалізації стратегії логічно завершують процес стратегічного аналізу підприємства. Вони забезпечують стійкий зворотний зв'язок між роботою по досягненню цілей і самими цілями, що постають перед підприємством.Після того, як стратегія подальшого розвитку підприємства остаточно вибрана, вона має бути перетворена в конкретний оперативний план по виробництву, інвестиціям, прибутку, а саме поліпшенню фінансово-господарського стану підприємства. Отже, аналіз ситуації, який склався на ринку України і можливих стратегій розвитку показує, що підприємства повинні притримуватись стратегій завоювання і обслуговування нових сегментів ринку, а їх тактична поведінка повинна враховувати поведінку конкурентів. Це, в свою чергу, дозволить позбутися надмірних затрат фінансових ресурсів. Список використаних джерел1. Бандурка A. M., Червяков И.М., Посылкина О.В. Финансово-зкономический анализ: Учеб-ник, - Харьков: Ун-т внутр. дел., 1999 - 384 с. 2. Болюх М. А, Бурчевський В. З., Горбаток М.І. Економічний аналіз: Навч. посібник /За ред. акад. НАНУ, проф. М.Г. Чумаченка. - К.: КНЕУ, 2001. - 540с. 3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перероб. и доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296с. 4. Василенко В.А., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління. Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл. - К.: ЦУЛ, 2003. - 395с. 5. Вітлінський В.В. Ризик у менеджменті. - К.: ТОВ "Борисфен-М", 1996. - 336 с. 6. Виханский О. Стратегическое управление: Учебник для студ. по спец. и направлению "Менеджмент". - М.: Гардарики, 2000. - 292 с. 7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Практикум (под ред.А.И. Наумова. - М.: Гардарика, 1998. - 288с. 8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перероб. И доп. - М.: Гардарика, 1998. - 296с. 9. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - 360с. 10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с. 11. Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред.В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 624с. 12. “Економічний аналіз діяльності промислових підприємств та об'єднань” під ред. С.І. Шкарабана Тернопіль ТАНГ 1995. - 642с. 13. Економічний словник-довідник / За ред. док. екон. Наук Мочерного С.В. - К.: Феміна. - 1995. - С.41 14. Кривицька О.Р. Планування прибутку підприємства при визначенні стратегії його розвитку /Фінанси України №3, 2005. - с.138-146. 15. Круглов М.И. Стратегическое управленые компанией: Учебник. - М.: Руская деловая литература, 1998. - 768с. 16. Конспект лекцій з дисципліни “Стратегічний аналіз” / К.А. Мамонов, 2008., - 129с. 17. Круглов М.И. Стратегическое управленые компанией: Учебник. - М.: Руская деловая литература, 1998. - 768с. 18. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебн. Пособие. - 2-е изд., испр. И доп. - М.: Остожье, 1999. - 336с. 19. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 375с. 20. Лихота У.П. Фінансова стратегія управління підприємством // Фінанси України. - 2001. - № 2. - С.86-88. 21. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций. - М.: ИНФРА - М, Новосибирск: сибирское соглашение, 1999. - 288с. 22. Мескон М.Х. Альберг М., Хедаури Ф. Основы менеджмента: Пер. с. англ. - М.: “Дело ЛТД”, 1994. - 704с. 23. Мізюк Б.М. Стратегічне управління підприємством. - Львів: Коопосвіта ЛКА, 1999. - 388 с. 24. Портер М.Е. Стратегія конкуренції. Київ: Основи, 1998. - 390 с. 25. Стратегічний аналіз. Конспект лекцій / За редакцією В.А. Дедекаєва - К.: "МП Леся", 2005. - 188 с. 26. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посiбник. - К.: Академвидав, 2003. - 464 с. 27. Хміль Ф.І. Менеджмент: підручник. - К.: Вища школа. 1995. С.340. 28. Шершньова З. Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: навч. посібник: - К.: КНЕУ, 1999-384с. ДодаткиДодаток А.1.2 Рис.1. Послідовність формування стратегії підприємства Джерело: Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред.В. Яцура, Д. Олесневич. - Львів: БаК, 2001. - 624с Додаток Б 1.2 Табл.2. Типовий склад фінансових та стратегічних цілей Джерело: Портер М.Е. Стратегія конкуренції. Київ: Основи, 1998. - 390 с.
| |
