Управление персоналом предприятия

6

1 Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1 Сущность, цели и принципы управления персоналом

Внутренняя среда предприятия любой формы собственности и любого правового статуса представляет собой взаимоувязанную совокупность двух основных элементов: субъекта и объекта управления, взаимосвязь представлена на рисунке 11.

Рисунок 1- Внутренняя среда предприятия

Представления о содержании управленческой деятельности и методах ее реализации неоднократно претерпевали существенные изменения и эволюционировали вслед за развитием общественных отношений, со-вершенствованием технологий производства, появлением новых видов связи и обработки информации. Взгляды на управление принципиально отличались в различных социально-политических системах, в которых они разрабатывались и создавались. Современная управленческая прак-тика рассматривает в качестве основных три взаимосвязанные состав-ляющие: задачи, человека и управленческую деятельность.

Задачи определяют цели, достижение которых с максимальным ис-пользованием ресурсов и максимизацией прибыли служит критерием ус-пеха предприятия.

______________

1См.: Федосеев В. Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации: Учебное пособие.- М.: Издательство «Экзамен», 2004. (Серия «Магистр делового администрирования»), с. 24.

Человек -- это основа корпоративной культуры. Для успеха органи-зации необходимо уделять максимальное внимание персоналу, как дви-жущей силе всех позитивных перемен.

Управленческая деятельность представляет собой «менеджмент для всех» и должна осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство («команда») и нижнее звено («сотрудники»); взаи-моотношения (психологические

отношения, коммуникации, ценности, мотив) должны быть первоочередными по

сравнению с производствен-ными проблемами (техника, технологии, производство). Все работники организации являются членами одной социальной команды. Команда в целом и каждый отдельный сотрудник, входящий в команду, способст-вуют как успеху, так и неудачам организации. Обучение сотрудников яв-ляется неотъемлемой частью процесса роста организации, ключом к ее развитию и совершенствованию.

Человек в общественном производстве рассматривается как:

- ресурс производственной системы (трудовой, людской) -- важный элемент процесса производства и управления;

- главный субъект управления -- личность с индивидуальными по-требностями, мотивами, ценностями, отношениями.

При большой склонности к индивидуализму человек стремится к объ-единению, к работе в группе, полагая, что с группой считаются, что она способна что-либо изменить. В зависимости от особенностей деловой культуры группа может либо служить средством коллективной защиты, либо являться сплоченной командой. Коллектив -- это соци-альная группа, объединяющая людей, работающих на одном предприятии, занятых решением конкретных задач, и основанная на общ-ности целей, принципах сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов.

Термин «персонал» объединяет составные час-ти трудового коллектива предприятия, т.е. всех работников, выполняю-щих производственные или управленческие операции и занятых перера-боткой предметов труда с использованием средств труда.

Управление персоналом -- это специфическая функция управленче-ской деятельности, главным объектом которой является человек в составе определенной социальной группы. Без персонала нет предприятия, персонал в современных условиях -- это основа основ достижения рыночного успеха.

Современная концепция управления персоналом основана как на принципах и методах административного управления, так и на теории человеческих отношений, принципах мотива-ции и всестороннего развития личности. Управление персоналом является стратегической функцией и предполагает: разработку кадровой страте-гии, подбор персонала исходя из философии предприятия, поощрение коллективных усилий, направленных на развитие предприятия, сти-мулирование с учетом качества индивидуальной деятельности, ми-нимизацию трудовых споров и создание положительного социально-психологического климата на рабочих местах.

Система работы с персоналом представляет собой совокупность принципов и методов управления кадрами и состоит из пяти взаимосвя-занных элементов:

- кадровой политики,

- подбора персонала,

- оценки персонала,

- расстановки кадров,

- обучения персонала.

Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиаль-ные установки в стратегии работы с персоналом. Подбор персонала пре-следует цели заполнения вакантных рабочих мест и формирования резерва кадров. Оценка персонала производится для определения соот-ветствия кандидата на вакантную должность или сотрудника по зани-маемой должности. Расстановка кадров должна обеспечивать постоян-ное движение кадров исходя из индивидуального потенциала сотрудников, планируемой служебной карьеры, целей и задач организа-ции. Обучение персонала позволяет обеспечить соответствие уровня профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Среди тех, кто закладывал фундамент науки управления и занимался разработкой теоретических основ управления персоналом, выделяются имена Анри

Файоля, Гарринктона Эмерсона, Фредерика Уинслоу Тейлора, Генри Форда2.

Основоположники считались с квалификацией и заинтересованностью работников, с условиями труда и удовлетворенностью людей выполняемой ими работой.

В 90-х годах в теории управления предприятиями происходит изменение общей

парадигмы управления. Персонал начинает рассмат-риваться как основной ресурс

предприятия, в первую оче-редь определяющий успех деятельности. Одновременно

усиливается внимание к стратегическим вопросам управления дея-тельностью предприятий.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, ко-торые надо сокращать, появилась теория управления человечески-ми ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет со-бой один из ресурсов, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства.

Появление новых источников энергии и материалов с заранее за-данными свойствами, оснащение предприятий сложнейшей техни-кой, развитие электронной автоматизации, формирование невидан-ных прежде информационных ресурсов и систем -- таковы главные факторы, изменившие положение и роль работника в обществен-ном производстве. Он, как никогда ранее, выступает действительно решающей производительной силой, активным преобразователем экономических отношений.

Человеческий фактор определяет научно-технический и социаль-ный прогресс. Простая и емкая формула «производительность -- от человека» точно выражает главное условие эффективной работы пре-успевающих предприятий. Так, в США ставятся в пример те фирмы, которые известны не только экономической стабильностью, но и чет-кой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В Японии

в ра-боте с персоналом приоритет отдается трудолюбию сотрудников и удовлетворению их разносторонних потребностей, интересам дела и выбору сложных производственно-технических задач.

По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выде-лить две основные части: рабочие и служащие, представлено на рисунке 2.

__________________

2См.: Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство:- М.: Республика, 1992. с. 51

Рисунок 2-Состав персонала организации

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть пер-сонала предприятия обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выде-ляют основной (занятый в профильных подразделениях предприятия) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного персонала имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п.

Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управле-ния предприятия с преобладающей долей умственного труда. Предме-том труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда -- технические средства обработки информации. Основными ре-зультатами их трудовой деятельности являются выработка управленче-ских решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные труппы: руководители и специали-сты.

Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчинен-ным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руко-водителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управ-ления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на:

- функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финанси-сты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых являет-ся управленческая информация;

- инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям дея-тельности предприятия;

- технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

Управление персоналом, как правило, основывается на некотором (необязательно декларируемом) представлении о мес-те человека в организации. По мнению Л.И.Евенко3, в теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трех основных подходов (или парадигм) управления -- экономическо-го, органического и гуманистического.

Экономический подход. Начало концепции использования тру-довых ресурсов было заложено экономическим подходом к управ-лению. В рамках данного подхода ведущее место занимает техни-ческая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготов-ка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядо-ченность отношений

______________

3См.: Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. - М.: Норма, 2006.: ил.,с. 44.

между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности, организация -- это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизировано, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции «использования тру-довых ресурсов»

можно выделить следующие:

обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника;

соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управ-ления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и при-нятия решения;

фиксирование необходимого и достаточного объема конт-роля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

соблюдение четкого разделения штабной и линейной струк-тур предприятия: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители;

достижение баланса между властью и ответственностью бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия;

обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуще-ствляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

достижение подчинения индивидуальных интересов обще-му делу с помощью твердости, личного примера, честных согла-шений и постоянного контроля;

обеспечение равенства на каждом уровне предприятия, ос-нованного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдох-новить персонал к эффективному исполнению своих обязаннос-тей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное со-стояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

Органический подход. В рамках органической парадигмы последо-вательно сложились концепция «управления персоналом» и концепция «управления человеческими ресурсами». Именно органический подход обозна-чил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и зарплаты. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и рас-пространилась на поиск и подбор работников, планирование карь-еры значимых для организации фигур, оценку работников управ-ленческого аппарата, повышение их квалификации.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способ-ствовало рождению нового представления о предприятии. Оно стало восприниматься как живая система, существующая в окру-жающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на органи-зационную реальность. Первая, исходившая из отождествления предприятия с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы», а также «рождение», «взросление», «старение» и «смерть» или «возрождение» предприятия. Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (предприятие как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на предприятие как на со-брание частей, соединенных линиями управления, коммуника-ции и контроля.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции «управления человеком» и из представления о предприятии как культурном феномене. При этом культура рассматривается сквозь призму со-ответствующих эталонов развития, отраженных в системе знаний, идеологии, ценностях, законах и повседневных ритуалах соци-альных общностей. Например, в Японии предприятие рассматривается не как рабочее место, объединяю-щее отдельных работников, а как коллектив. Для такого предприятия характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожиз-ненный найм превращает предприятие в продолжение семьи; между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функ-цию менеджмента предприятия, сохранив, однако, классические инстру-менты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кад-ровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели управления персоналом:

- решение задач, формируемых под влиянием окружающей внешней
среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, вы-полнения обязательств перед государственными и местными орга-нами власти, профсоюзами и т.п.);

- решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудников в управление, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессиональных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции управления персоналом менеджмент предприятия ориентируется на решение следующих перспективных задач:

- сравнение существующих и перспективных требований к вакантным
должностям и кадровому составу;

- количественное и качественное планирование штатных должностей;

- организация профессионального кадрового маркетинга;

- введение в специальность и адаптация сотрудников;

- повышение квалификации;

- структурирование и планирование расходов на персонал;

- управление структурой материального вознаграждения и морально-го поощрения;

- определение уровней руководства;

- регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельно-сти и реализации стратегии предприятия.

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления предприятия, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соот-ветствующих мероприятий. Цели кадрового планирования представлены на рисунке 3

Рисунок 3- Цели кадрового планирования

При планировании набора сотрудников требуемых профессий и ква-лификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изме-нения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом плани-ровании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для профессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формиро-вание и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что дости-гается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склон-ности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повышение квалификации.

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров предприятия по информации, поступающей от структурных подразделений.

Необходимый количественный объем рабочей силы определяется ис-ходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры

предприятия, что показано на рисунке 4.

6

Рисунок 4- Планирование кадрового спроса

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматри-вает ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудни-ков основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей предприятия.

Роль кадрового планирования возрастает в связи с развитием научно-

технического прогресса, что обусловлено удлинением сроков подго-товки специалистов, повышением доли квалифицированных работников и т. д. Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой профессии, специальности, квалифика-ции, где и когда необходимы (планирование потребности в кадрах)?

- Каким образом можно привлечь необходимый персонал и сокра-тить излишний, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)?

- Каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)?

- Каким образом можно систематически и целенаправленно содей-ствовать развитию кадров для выполнения квалифицированных видов работ (планирование развития кадров)?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприя-тия (планирование фонда оплаты труда)?

Следует рассматривать как внутренний рынок труда (коллектив действующего предприятия), так и внешний по отношению к пред-приятию.

Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необхо-димо детально и точно представить его модель, то есть составить профессиограмму -- перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессиограммы используют методы профессиографии -- технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологиче-ским характеристикам, социально-психологическим показателям, при-родным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональ-ным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека.

До начала мероприятий по поиску необходимо четко представлять, кто именно нужен предприятию в дан-ный момент времени. На современном предприятии следует соблюдать правило постоянного поиска персонала, даже при отсутствии вакантных мест. На преуспевающем предприятии не людей подбирают под ключевые должности, а должности создают для перспективных специалистов.

Внутренним источником набора является внутриорганизационное должностное продвижение сотрудников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат внутри предприятия и укрепляет предан-ность ему. Согласно мотивационной теории ожиданий, если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эф-фективности работы, то они будут заинтересованы в более производи-тельном труде. Недостатком подбора кадров исключительно за счет внутренних резервов предприятия является аспект «профессионального устаревания» кадров из-за отсутствия притока рабочей силы со свежими взглядами.

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой слу-жебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимо-связанные задачи: планирование служебной карьеры, определение усло-вий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в сис-теме управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места предприятия заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную сме-ну стадий развития работника в рамках одного предприятия. Она может быть реализована по трем основным направлениям.

Вертикальное -- по-следовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен боль-шой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верх-ней ступени возможен резкий обрыв карьеры -- трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лест-нице -- лестница.

Горизонтальное -- сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закреп-ления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.). К гори-зонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Центростремительное направление в служебной карьере поднимает-ся как движение к ядру руководства предприятием без формального из-менения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характе-ра, получение доступа к неформальным источникам информации, от-дельные важные поручения руководства и т.п.).

Для более эффективной расстановки кадров применяют штатное расписание.

Штатное расписание -- основной документ предприятия, в котором отражается ее структура, штатный состав и штатная численность в соответствии с уставом (положением). Оно содержит перечень структурных подразделений, должно-стей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Этот документ дает руководству право на укомплектование предприятия и его структур-ных подразделений ра-ботниками соответству-ющих профессий и спе-циальностей.

Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалифи-кации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, прово-димую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состо-ит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.

Использование персонала представляет собой комплекс меропри-ятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффектив-ной реализации творческого и физического трудового потенциала ра-ботников.

Использование персонала должно отвечать целям предприятия, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюде-те законодательства о труде в процессе этой работы.

Система использования персонала на предприятии должна быть та-кой, чтобы работники могли давать наибольшую отдачу на своем ра-бочем месте.

Основные принципы рационального использования персонала требуют:

-обеспечения рациональной занятости работников;

-обеспечения стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода (дня, недели, месяца, года);

-обеспечения соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизиологических данных требованиям рабо-чих мест, производства в целом;

-периодического перехода работника с одного рабочего места на другое (в течение недели, месяца и т.д.), обеспечивающего разнооб-разие выполняемых работ и возможность гибкого маневрирования в процессе производства;

-обеспечения максимальной возможности выполнения на рабо-чем месте разнообразных операций, осуществление которых вклю-чало бы в работу различные группы мышц и обеспечивало чередова-ние нагрузок на различные части тела и органы чувств человека.

В соответствии с перечисленными принципами рациональное ис-пользованием персонала отражено на рисунке 54.

Одной из важнейших составляющих использования персонала является его обучение. В практике сложились две формы обучения персонала на предприятии: на

рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем месте - более дешевое и оперативное, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с до-полнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

______________

4См.: Кибанова А. Я. Управление персоналом организации: Учебник - М.: Инфра - М, 1997, с. 12

6

Рисунок 5 - Направления рационального использования персонала

Предприятие в процессе работы с персоналом сталкивается с определенными проблемами, такими как текучесть кадров, неравномерность их загрузки, моральное и физическое устаревание персонала, и, как следствие, необходимость в сокращении.

Если на предприятии большая текучесть кадров, то появляются до-полнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повыша-ется уровень заболеваемости, производственного травматизма, на-ступает ранняя инвалидность. Все это ведет к увеличению расходов на персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее кон-курентоспособности.

Если предприятие попадает в ситуацию кризиса, то одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в буду-щем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Однако при использовании традиционных форм сокращения (увольнения по прошествии установленного законом срока) возникает множе-ство негативных последствий, которые часто сводят к минимуму возможный выигрыш.

Таким образом, сокращать надо, но использовать традиционные способы воздействия на персонал (административные, экономические и другие силовые) неэффек-тивно.

Решить проблему можно, используя недирективные (нежест-кие) формы сокращения. Они связаны с доведением до индиви-дуального сознания каждого сотрудника необходимости изме-нить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходи-мости оставаться именно на этом предприятии. Основной инстру-мент недирективного сокращения -- эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конеч-ном итоге, принятие каждым решения или преодоление нега-тивного отношения к решению руководства о возможностях ухо-да с предприятия. Именно недирективные методы позволяют получить экономический и психологический эффект от сокра-щения персонала.

Возрастающая сложность произ-водственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устаре-ванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают ис-пользование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профес-сиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональ-ной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуе-мых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принима-ют, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным по-терям предприятия.

Итак, как повысить эффективность использования «человеческого фак-тора» в современных условиях? Прежде всего, необходимо создать воз-можности для профессионального роста каждого работника, обеспе-чения его уверенности в будущем, для формирования хороших взаимоотношений и настроя в трудовых коллективах. Здесь социоло-ги предлагают5:

а) разрабатывать и осуществлять программы профес-сионального продвижения для различных категорий персонала;

б) создавать резерв на выдвижение по службе;

в) ограничивать при-ем со стороны на престижные должности;

г) формировать в трудовых коллективах благоприятную морально-психологическую обстановку, предусматривающую ломку крутых иерархических лестниц, уважи-тельное отношение вышестоящих по должности к остальным работа-ющим. Важное значение здесь имеет стимулирование персонала - необходимое условие бесперебойной и эффективной работы предприятия.

Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов, которые рассматриваются далее.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления -- это способы осуществления управленче-ских воздействий на персонал для достижения целей управления предприятием. Различают: экономические, административно-правовые и социально- психологические методы управления, которые отличаются способами и

результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы управления являются способами воздейст-вия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают

возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой

собственности и ведения хозяйственной деятель-ности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой

_______________

5См.: Управление персоналом организации: Учебное пособие Федосеев В. Н.,

Капустин С.Н. - М.: Издательство «Экзамен», 2004. (Серия «Магистр делового администрирования»), с. 56.

кредитования и т.п. Наиболее распро-страненными формами прямого экономического воздействия на персо-нал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облига-ций) организации.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результа-тами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное воз-мещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйст-венного расчета являются: самостоятельность подразделения, самооку-паемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды эко-номического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), ком-пенсаций и льгот. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного ме-ханизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего парт-нерства является одним из главных условий развития производства и со-ставляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимо-сти предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизвод-ство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей со-ставляющей стоимости продукции, которую мы используем в

формуле6.

C= (М+А+З+О+Н)+П,

где С -- стоимость продукции;

М-- стоимость материалов и сырья;

А -- амортизационные отчисления;

3 -- основная и дополнительная заработная плата;

О -- обязательные отчисления от заработной платы;

Н-- накладные расходы;

П-- прибыль.

______________

6См.: Базаров Т. Ю. Управление персоналом: Учебн. пособие для студ. сред. проф.

учебн. заведений. - М.: мастерство, 2002, с. 45.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и при-были они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в об-щей величине, заработной платы. Оплата труда изображена на рисунке 6.

В условиях современной экономики дополнительным источником материального стимулирования работников становятся ценные бумаги, которые выступают как один из экономических методов управления персоналом. Ценные бумаги являются главным инструментом фондового рынка, неде-нежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже. Акция -- ценная бумага, свидетельствующая о внесении пая в устав-ной капитал предприятия и дающая право на получение части прибыли в форме дивидендов. Дивиденды определяют долю прибыли на акции, ко-торая может быть выплачена их

держателю исходя из результатов дея-тельности предприятия за год. Они выполняют

следующие функции:

- закрепляют право собственности и участия в прибылях;

- являются формой дополнительной оплаты труда;

- ставят держателя акций в зависимость от результатов труда.

Нормирование труда - вид деятельности по управлению производством, задачей которого является установление необходимых затрат и результатов труда, необходимых соотношений между численностью работников различных групп и

6

Рисунок 6 - Структура оплаты туда работников

количеством оборудования, а также правил, регулирующих трудовую деятельность.

Нормы должны соответствовать наиболее эффективным для условий данного участка вариантам технологического процесса, организации труда, производства и управления.

Большинство задач, связанных с проектированием органи-зации труда и его нормированием, решается исходя из инфор-мации, получаемой в результате исследований трудовых про-цессов.

Они проводятся для определения структуры операций и за-трат рабочего времени, рационализации приемов и методов тру-да, выявления причин невыполнения норм, нерациональных затрат рабочего времени, получения данных о факторах, влия-ющих на время выполнения элементов операции, разработки нормативных материалов, оценки качества норм и нормативов, а также для решения ряда других задач.

При организации труда наибольшее значение имеют две за-дачи, связанные с исследованием трудовых процессов. Первая состоит в определении фактических затрат времени на выполнение элементов операций (трудовых движений, действий, при-емов и т. д.); вторая -- в установлении структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части.

Определение длительности выполнения элементов операций необходимо для разработки нормативов времени, выбора наи-более рациональных методов труда, установления составляю-щих норм времени, анализа качества норм и нормативов. Дан-ные о структуре затрат рабочего времени используются при раз-работке нормативов времени обслуживания рабочего места и подготовительно-заключительного времени, оценке эффектив-ности использования рабочего времени, анализе существующей организации труда и производства.

Методы исследования трудовых процессов могут классифи-цироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, фор-ме фиксации его данных и т. д.

В соответствии с целью исследования выделяют следующие методы: хронометраж, фотография рабочего времени, фотохро-нометраж.

Хронометраж служит для анализа приемов труда и опреде-ления длительности повторяющихся элементов операций.

Фотография рабочего времени (ФРВ) применяется для уста-новления структуры его затрат на протяжении рабочей смены или ее части. Термин «фотография» достаточно точно отражает сущность этого метода. Если при хронометраже объектом изуче-ния, как правило, являются элементы оперативного времени на конкретный вид продукции, то при ФРВ фиксируются затра-ты времени на все виды работ и перерывов, которые наблюда-лись в течение определенного отрезка времени. При этом эле-менты оперативного времени выделяются, укрупнено (до при-емов или комплексов приемов). Структура затрат времени при ФРВ может устанавливаться по различным классификационным схемам.

Фотохронометраж применяется для одновременного опре-деления структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной операции.

По количеству наблюдаемых объектов различают индивиду-альные, групповые, маршрутные наблюдения. Индивидуальным является наблюдение за одним объектом (рабочим, станком); групповым -- за несколькими объектами. Разновидностями группового наблюдения являются бригадное (за рабочими бри-гады) и многостаночное (за рабочими и станками на многоста-ночном рабочем месте). Маршрутным является наблюдение за объектом, который перемещается по определенному маршруту, или за несколькими объектами, если они расположены сравни-тельно далеко друг от друга и наблюдатель должен перемещать-ся между ними по соответствующему маршруту.

В зависимости от задач исследования и особенностей трудо-вых процессов существуют различные методы проведения хро-нометража, фотографии рабочего времени, фотохронометража. Хронометраж может быть непрерывным (по текущему време-ни), выборочным и цикловым. При проведении хронометражных наблюдений по текущему времени все элементы работы иссле-дуются в порядке их выполнения. Выборочный хронометраж применяется для изучения отдельных элементов операций неза-висимо от их последовательности. В тех случаях, когда трудно с достаточной точностью измерить затраты времени на отдельные элементы операции, имеющие небольшую продолжительность (3--5 с), применяется цикловой хронометраж. Он заключается в том, что последовательные приемы объединяются в группы с разным составом изучаемых элементов. На основании замеров длительности выполнения групп элементов определяется длительность каждого входящего в них элемента операции.

Фотографии рабочего времени различаются по двум основ-ным признакам: наблюдаемым объектам и способам проведе-ния и обработки наблюдений. По первому признаку выделяют фотографии использования времени работников (индивидуальная, групповая, самофото-графия), оборудования, а также фотографию производственно-го процесса. При индивидуальной фотографии наблюдатель изу-чает, как используется время одним рабочим в течение рабочей смены или другого периода времени. Групповая фотография про-водится в тех случаях, когда работа выполняется несколькими рабочими, в частности при бригадной организации труда. Од-ной из важных задач этого вида ФРВ является изучение правиль-ности существующего разделения и кооперации труда в бригаде. Основной целью проведения самофотографиии является при-влечение рабочих и служащих к активному участию в выявле-нии и устранении потерь рабочего времени. Самофотография проводится самими работниками, которые фиксируют величи-ну потерь рабочего времени и причины их возникновения.

Фотография времени использования оборудования представ-ляет собой наблюдение за элементами его работы и перерывами в ней. Она проводится для определения эффективности исполь-зования оборудования и затрат времени на его обслуживание рабочими различных групп.

При фотографии производственного процесса одновремен-но проводится изучение затрат рабочего времени исполните-лей, времени использования оборудования и режимов его работы. Этот вид фотографии иногда называется двусторонним на-блюдением.

Различают два метода проведения ФРВ: непосредственных замеров времени и моментных наблюдений. В первом случае непосредственно регистрируется продолжительность наблюдае-мых элементов затрат времени; во втором -- фиксируются со-стояния рабочих мест, а структура затрат времени устанавлива-ется по количеству моментов, когда отмечались соответствую-щие состояния.

В зависимости от целей анализа трудового процесса ис-пользуются различные технические средства: секундомеры, хро-носкопы, кинокамеры, телекамеры и др.

Все методы исследования затрат рабочего времени включают следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготов-ка предложений по совершенствованию организации труда. Со-держание работ по каждому из этих этапов зависит от метода исследования затрат рабочего времени.

Подготовка к хронометражу обычно включает выбор объек-тов наблюдения, расчленение операции на элементы, установ-ление фиксажных точек, определение числа наблюдений, за-полнение документации.

Хронометраж может проводиться для выявления причин невыполнения норм отдельными рабочими, что позволяет оп-ределить причины, мешающие выполнению обоснованных норм, и выявить ошибочные нормы.

Определив объект наблюдения, составляют подробное опи-сание операции, которое вносят в специальный документ -- хронокарту.

При подготовке к хронометражу исследуемую операцию раз-деляют на элементы: комплексы приемов, приемы, действия, движения. Степень деления операции зависит в основном от типа производства. Наибольшая детализация элементов трудового про-цесса осуществляется при массовом выпуске продукции.

После разделения операции на элементы устанавливают их границы, определяемые по фиксажным точкам. Фиксажные точ-ки -- это резко выраженные моменты начала и окончания элементов операций. При выборочном хрономет-раже для каждого элемента операции устанавливают начальную и конечную фиксажные точки. Если хронометраж проводится по текущему времени, то для первого элемента операции уста-навливаются начальная и конечная фиксажные точки. Для ос-тальных элементов определяются только конечные фиксажные точки, они же будут начальными для следующих элементов.

Последний этап хронометража -- анализ результатов, кото-рый включает выявление лишних движений и действий, оценку возможности их совмещения и уменьшения длительности. По результатам анализа окончательно устанавливается необходимое время на выполнение операции.

Административно-правовые методы являются способами осущест-вления управленческих воздействий на персонал, основанными на власт-ных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий. Различают пять основных способов административно-правового воздействия: организационное и распорядительное воздейст-вие, дисциплинарная ответственность и взыскания, материальная от-ветственность и взыскания, административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная струк-тура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка. Эти документы могут быть оформлены в виде стандартов предприятия и вводятся в действие обязательно приказом руководителя организации. Практическая реализация организационного воздействия во многом оп-ределяется уровнем деловой культуры предприятия, желанием сотрудни-ков работать по правилам, предписанным администрацией.

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних административных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указа-ния, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Приказ является наиболее категоричной формой распорядительного воздействия и обязывает подчиненных точно исполнять принятые реше-ния в установленные сроки. Неисполнение приказа влечет за собой соот-ветствующие санкции со стороны руководства. Приказы издаются от имени руководителя предприятия.

Распоряжение в отличие от приказа не охватывает все функции орга-низации, обязательно для исполнения в пределах конкретной функции управления и структурного подразделения. Распоряжения издаются обычно от имени заместителей руководителя предприятия по направле-ниям.

Указания и инструкции являются локальным видом распорядительно-го воздействия, ставят целью оперативное регулирование управленче-ским процессом и направлены на ограниченное число сотрудников. Инструктаж и координация работ рассматриваются как методы руково-дства, основанные на научении подчиненных правилам выполнения тру-довых операций.

Для оптимизации труда рабочих эффективно применяется материальная и дисциплинарная ответственность.

Дисциплина -- это обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, оп-ределенными в соответствии с Трудовым кодексом, иными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором и ло-кальными нормативными актами организации. Работодатель обязан соз-давать условия, необходимые для соблюдения работниками дисциплины труда. Трудовой распорядок предприятия определяется правилами внут-реннего трудового распорядка.

За совершение дисциплинарного проступка, то есть неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следую-щие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по со-ответствующим основаниям.

Материальная ответственность стороны трудового договора насту-пает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в резуль-тате ее виновного противоправного поведения, действия или бездейст-вия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Полная материальная ответственность работника состоит в его обязанности возместить причиненный ущерб в полном объеме и возникает в следующих случаях:

- когда на работника законодательно возложена материальная ответ-ственность в полном объеме за ущерб, причиненный работодателю при исполнении работником трудовых обязанностей;

- недостачи ценностей, вверенных ему на основании специального
письменного договора или полученных по разовому документу;

- умышленного причинения ущерба;

- причинения ущерба в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;

- причинения ущерба в результате преступных действий работника, установленных приговором суда;

- причинения ущерба в результате административного проступка, ес-ли ущерб установлен соответствующим государственным органом;

- разглашения сведений, составляющих охраняемую законом тайну (служебную, коммерческую или иную), в случаях предусмотренных федеральными законами;

- причинения ущерба не при исполнении работником трудовых обя-занностей.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений, регулируемых Кодексом об административных правонарушениях РФ (КоАП РФ). Перечень административных правонарушений со сто-роны физических и юридических лиц установлен данным кодексом. Ад-министративной ответственности подлежит физическое лицо, достигшее к моменту совершения административного правонарушения возраста шестнадцати лет. Должностные лица подлежат административной ответственности в случае совершения ими административных правонаруше-ний в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники предприятий, совершившие административные правонарушения в связи с выпол-нением организационно-распорядительных и административно - хозяй-ственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. Административное правонарушение признается со-вершенным умышленно, если лицо его совершившее, сознавало проти-воправный характер своего действия (бездействия), предвидело его вредные последствия и желало наступления таких последствий или соз-нательно их допускало, либо относилось к ним безразлично.

Социально-психологические методы -- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, основанные на использовании закономерностей социологии и психологии. Эти методы направлены как на группу сотрудников, так и на отдельные личности. По масштабам и способам воздействия их можно разделить на: социологические, направ-ленные на группы сотрудников в процессе их производственного взаи-модействия, и психологические, целенаправленно воздействующие на внутренний мир конкретной личности.

Современная концепция управления выдвигает в качестве приорите-тов: сохранение, кооперацию, качество, партнерство, интеграцию. В цен-тре стратегической концепции управления персоналом находится чело-век как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современного предприятия, не может рассмат-риваться с позиций содержания только его формальной структуры и раз-ложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет пове-денческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему от-ношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник до-полняет друг друга и влияет тем самым на поведение предприятия в целом с целью повышения его эффективности.