Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом
Анализ кадрового потенциала; перемещения, работа с кадровым составом
ВведениеВведение
Введение.
Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области.
Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально- экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал”, можно приходти к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты.
Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики. Каждый работник обладает трудовым потенциалом – совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
• психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и д.р.;
• социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение;
• квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
• личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность.
Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной, он подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т.п.
1. Личностный потенциал работника: структура, формирование, использование, инструменты воздействия.
Личностный потенциал помогает сотрудникам строить свою профессиональную и карьерную траекторию, быть эффективными и удовлетворенными, противостоять организационным стрессам и потенциальному эмоциональному выгоранию, достигать личных целей и целей организации, выстраивать эффективные рабочие отношения, воплощая при этом свои ценности, руководствуясь внутренними критериями, сохраняя осмысленность своей деятельности. Потенциал сотрудника является критическим параметром при его «входе» в компанию, началом его продвижения по карьерной лестнице, эффективного освоения различных ролей, в частности управленческой и лидерской ролей. Личностный потенциал работника это совокупность определенных черт (социально-демографических, социально-психологических) и качеств работника, которые формируют и определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. (Рис 1.) То есть личностный потенциал работника характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельностную позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию.
Рис. 1. Структура личностного потенциала работника
Уровень развития личностного потенциала работника, так же как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от способа их интеграции, внутренней сбалансированности всех элементов, придающих качественно новую силу самой производительной способности работника. Ее формирование осуществляется тем же способом, что и развитие любой интегральной способности личности.
Психофизиологический потенциал работника определяется психофизиологическими и физическими возможностями, в основе которых лежат врожденные (генетические) задатки, которые при благоприятных условиях могут развиваться в способности личности, повысить ее работоспособность.
Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной трудовой деятельности.
Наряду с этим важное место занимают образование и опыт, которые также оказывают влияние на уровень и степень адаптации работника. Необходимо с максимальной пользой использовать опыт и знания работника.
Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду, как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с поставленными целями.
Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:
1. создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
2. обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение поставленных перед ним задач;
3. постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.
Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.
2. Потенциал трудовых коллективов. Отношения социального партнерства.
2.1. Потенциал трудового коллектива.
Потенциал трудового коллектива отличен от трудового потенциала работника, так как система всегда больше суммы составляющих ее частей - индивидуальных трудовых потенциалов работников - в силу возникновения синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему элементов. Структура потенциала трудового коллектива представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. В структуре выделяют следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.
Кадровая составляющая включает в себя:
а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающую профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);
б) познавательные способности (образовательный потенциал).
Профессиональная составляющая детерминируется изменениями в характере и содержании труда под влиянием научно - технического прогресса, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение и повышение функционального содержания трудовых операций. То есть, эта структура выступает как своего рода система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.
Квалификационная составляющая определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает изменения в его личностной составляющей.
Организационная составляющая во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности и с этих позиций непосредственно связана с использованием трудового потенциала.
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.
Работники предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (выполнение работ, предоставление услуг) и его обслуживанием, составляют производственный персонал предприятия.
Рабочие предприятия – лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг. В составе рабочих выделяют 2 группы: основные и вспомогательные. К основным относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию и занятых осуществлением технологических процессов (изменение форм, размеров, структуры и др. характеристик предметов труда). К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием производственных процессов (обслуживание оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств).
Непроизводственный персонал предприятия составляют руководители, специалисты, служащие.
К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие в структурных единицах и подразделениях, главные специалисты (главный экономист, главный бухгалтер, главный инженер).
Специалисты – это работники, занимающиеся выполнением инженерно-технических, экономических, бухгалтерских, юридических и других аналитических функций.
Служащие – это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
Младший обслуживающий персонал – работники, занимающие должности по уходу за служебными помещениями, а также по обслуживанию рабочих и служащих.
В общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.
Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
2.2. Понятие социального партнерства, уровни, формы и принципы.
В любом виде трудовой деятельности часто возникаюр трудовые споры и конфликты между работником и работодателем. Наиболее эффективным способом разрешения споров и конфликтов интересов, вытекающих из объективных противоречий между работниками и работодателями, является социальное партнерство - путь конструктивного сотрудничества на основе достигнутых договоров и соглашений между работодателями и профсоюзами.
Наиболее точным и полным является следующее определение понятия «социальное партнерство». Социальное партнерство - это цивилизованная форма общественных отношений в социально-трудовой сфере, обеспечивающая согласование и защиту интересов работников, работодателей (предпринимателей), органов государственной власти, местного самоуправления путем заключения договоров, соглашений и стремления к достижению консенсуса, компромисса по важнейшим направлениям социально-экономического и политического развития.
Социальное партнерство - это одна из форм взаимодействия институтов государства и гражданского общества, а именно: властных структур, профсоюзов и объединений работодателей, предпринимателей.
Социальное партнерство - это система отношений его основных субъектов и институтов по поводу положения, условий, содержания и форм деятельности различных социально-профессиональных групп, общностей, слоев.
Объекты социального партнерства - это реальное социально-экономическое положение различных социально-профессиональных групп, слоев, общностей; качество и уровень их жизни с точки зрения социально возможных и социально гарантированных способов получения дохода, распределения общественного богатства в соответствии с мерой и качеством труда, как реально осуществляемого в настоящий момент, так и уже осуществленного в прошлом. Социальное партнерство связано с установлением и воспроизводством социально-допустимой и социально-мотивированной системы социальных неравенств, обусловленных разделением труда, различием места и роли отдельных социальных групп в общественном производстве и воспроизводстве.
К числу субъектов трудовых отношений могут быть отнесены:
1. Со стороны работников:
• профсоюзы, постепенно теряющие свое влияние и не обретшие нового места в системе трудовых отношений;
• общественные организации, возникающие из независимого рабочего движения и не связанные с прежними профсоюзными структурами происхождением и традициями;
• полугосударственные образования, фактически выполняющие роль социальных отделов администрации различных уровней;
• многофункциональные общественные движения наемныхработников рыночно-демократической ориентации (СТК,рабочие советы и т.п.), появившиеся в результате применения СКТ.
2. Со стороны работодателей:
• директора и руководители государственных предприятий, обретающие в процессе коммерционализации, приватизации, акционирования все большую самостоятельность и независимость;
• собственники и управляющие частных предприятий, изначально действовавшие независимо от государственных структур;
• общественно-политические организации хозяйственных руководителей, промышленников и предпринимателей.
3. Со стороны государства:
• общесоциальные и общеполитические органы государственного управления, не вовлеченные непосредственно в производство и прямо не связанные ни с работниками, ни с работодателями, и малоспособные воздействовать на трудовые отношения; хозяйственные министерства и ведомства, уже не несущие непосредственную ответственность за ход производства, но, тем не менее, располагающие данными о реальном положении дел на предприятиях;
• государственные органы, регулирующие рынок труда на макроуровне.
В качестве принципов социального партнерства закрепляются:
- равноправие сторон;
- уважение и учет интересов сторон;
- заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях;
- содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе;
- соблюдение сторонами и их представителями законов и иных нормативных правовых актов;
- полномочность представителей сторон;
- свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;
- добровольность принятия на себя сторонами обязательств;
- реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;
- обязательность исполнения коллективных договоров, соглашений;
- контроль над невыполнением принятых соглашений, коллективных договоров;
- ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.
Территориальный уровень социального партнерства - это часть территории РФ, определенная в соответствии с ее административно-территориальным делением на основании нормативных правовых актов РФ (Конституции, указов президента, постановлений правительства, уставов субъектов РФ, муниципальных образований и организаций).
Система социального партнерства включает федеральный, федерально-окружной, региональный, территориальные уровни, а также уровень организации.
На федеральном, региональном и территориальных уровнях могут заключаться отраслевые (межотраслевые) и профессиональные соглашения, а в организациях - коллективные договоры.
3. Современные теории мотивации и их использование в процессе развития трудового потенциала.
Как-то так получилось, что ранее мотивациия трудового потенциала сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.
3.1. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в
современном управлении персоналом.
Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.
Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.
Здесь следует заметить, что разница в продуктивности сотрудников порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.
Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.
Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании. В зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими обязанностями. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремится к положительным эмоциям. Мы учимся и работаем лучше всего тогда, когда у нас хорошее настроение, когда нам интересно. В этом случае мы мобилизуем весь свой потенциал.
Одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности – вот результат внедрения грамотной системы мотивации.
Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников. И компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?».
Действительно, что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотрудников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как создать в компании атмосферу доверия и поддержки? Вопрос непростой. Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инструменту. Работник – это не бездушный механизм, это живой человек. А это значит, что у него есть эмоции – хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность. Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда – первый шаг, за которым последуют остальные.
Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое.
Мир бизнеса стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но всё большую роль начинают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Не учитывать это в работе с персоналом будет, по меньшей мере, неразумно. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.
4. Планирование персонала: содержание и инструменты реализации. Этапы планирования персонала и их характеристика.
Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
Действующий персонал;
Новички;
Потенциальные сотрудники;
Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1).
Таблица 1.
Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала
Категории работников Управленческие действия
Действующий персонал Оценка производительности труда; Распределение работников; Обучение и развитие; Оплата и мотивация; Карьерный рост.
Новички Методы найма; Процедуры отбора; Введение в должность; Условия заключения договоров; Процесс адаптации; Обучение.
Потенциальные сотрудники Методы найма; Внешние связи; Уровень оплаты труда; Бонусы для персонала.
Персонал, покинувший организацию Увольнение по инициативе администрации; Выход на пенсию; Текучесть персонала.
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
4.1. Этапы и виды кадрового планирования
Одним из инструментов процесса внутрифирменного планирования является план по персоналу.
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
краткосрочное (не более 1 года)
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.
Долгосрочное кадровое планирование
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.
Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:
- планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
- реорганизации, например, централизации или децентрализации;
- изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
- финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
- численность работников разных категорий;
- расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
- объем выполненной сверхурочной работы;
- оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
- общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании:
- положение с набором персонала;
- демографические тенденции;
- местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
- национальные соглашения относительно условий работы;
- политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:
- влияние локальной иммиграции и эмиграции;
- последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
- возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:
- перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
- в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
- потребности в профессиональном обучении;
программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
- возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
- меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
- о текучести кадров;
- о потере времени из-за простоев, по болезни;
- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
- быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
- быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
- быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна - быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
- быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
- быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.
5. Разработка оценочной системы форм, методов. Аттестация.
5.1. Методы оценки персонала.
В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).
Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно
- отобрать кандидатов при приеме на работу;
- определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
- оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда;
- сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;
- выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;
- подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.
В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.
Оценка персонала состоит из трех этапов:
1.Разработка методики и выбор метода оценки персонала;
2.Организация и проведение оценки в организации (в подразделениях, отделениях и т.п.);
3.Использование результатов оценки в работе с персоналом.
Существует множество методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице 2.
Таблица 2.
Название метода Краткое описание Результат
Историковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкета
Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) Анкета социологической оценки
Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня Отчет о наблюдении
Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» Психологический портрет
5.2. Аттестация
Под аттестацией персонала подразумевается разработка и внедрение системы оценки персонала по тем знаниям и навыкам поведения, которые необходимы для успешной реализации трудовых задач. При этом аттестация является комплексной оценкой персонала, она оценивает не только реальные достижения сотрудника, но и его потенциал. Чаще всего аттестация проводится раз в год. Этот промежуток времени достаточен для того, чтобы понять, кто чего достиг.
Как правило, современные аттестационные процедуры можно разбить на три группы:
1. оценка результатов деятельности персонала
2. оценка профессиональных компетенций сотрудников (насколько уровень квалификации специалиста соответствует необходимому)
3. оценка поведенческих компетенций (личные качества человека: работоспособность, командный стиль работы, умение решать задачи и т.п.)
В данный момент самым популярным аттестационным методом является комбинация методик оценки профессиональной квалификации и личных качеств сотрудника. Так же важным моментом является определение зоны ближайшего развития сотрудника: каких результатов он может достигнуть в ближайшем будущем.
С помощью аттестации можно:
1. установить кадровый потенциал компании
2. выявить избыток или недостаток сотрудников в тех или иных секторах
3. планировать карьеру сотрудника и формировать кадровый резерв
4. определить потребность в обучении, осуществить контроль результатов обучения персонала
5. оценить результаты работы
6. пересмотреть систему вознаграждений
7. определить соответствие занимаемой должности
8. выявить сотрудников, собирающихся покинуть компанию и сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями
9. осуществить подбор кандидатов на вакантные должности
Каждая компания сама определяет для себя набор задач, которые она хочет решить с помощью аттестации. Чем крупнее компания, тем обычно полнее этот список. Небольшие фирмы используют оценочные процедуры в качестве инструмента контроля затрат на обучение персонала.
Большая часть компаний подбирает оценочные методики исходя из двух критериев: стоимость и надежность.
Что же собой представляют эти методы проведения аттестации?
Методика 360-градусной обратной связи:
Аттестуемого анонимно оценивают его руководитель, подчиненные, а также равные по положению сотрудники. Полученные таким образом оценки сравнивают с оценкой аттестуемого самого себя.
В рамках этой методики оценки ставятся анонимно, нет повода уклониться от дачи оценки. В процессе этой оценки просто собирается расплывчатая негативная и позитивная информация. Вся методика базируется на том, что сотрудник получит анонимную информацию о себе и сделает соответствующие выводы.
Плюсы методики: способности и результаты труда сотрудника оцениваются всем коллективом, анкету могут заполнить даже клиенты, если сотрудник часто общается и с ними. Это позволяет установить обратную связь.
Минусы методики: ресурсоемкость, имеет смысл проводить, только если в оценке принимает участие большое количество человек, что дает возможность руководству оценить сотрудников анонимно. В большинстве случаев комментарии сотруднику остаются не понятны (пример: «Вам следует повысить качество работы в команде, нужно стать командным игроком».)
Тестирование:
Тесты — самый простой инструмент определения профессиональной компетенции и личных качеств сотрудника.
Плюсы методики: имеются специализированные тесты для людей различных профессий (тесты для бухгалтеров, инженеров и т.д.), тестирование — это ценное дополнение в процедуре оценки персонала.
Минусы методики: нельзя использовать самостоятельно, только в комплексе, большие объемы часто вызывают у тестируемых негативную реакцию.
Интервью:
Лучше всего при аттестации проводить структурированное интервью, когда испытуемые отвечают на заранее разработанные вопросы.
Плюсы методики: дешевизна и универсальность, личное общение с испытуемым, вербальное и невербальное общение и оценка, можно разработать оценочные интервью, хорошо использовать в конце анкетирование для резюмирования ответов.
Минусы методики: нельзя использовать самостоятельно.
Экспертная оценка:
В соответствии с целями и задачами оценки разрабатывается структурированный опросник. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудников. В качестве экспертов набираются сотрудники или руководители, которые оценивают аттестуемого.
Плюсы методики: легко сочетается с другими, проста в реализации.
Минусы методики: крайне низкая надежность.
Деловые игры:
Проводится серия деловых игр, упражнений и заданий, с помощью которых оценивается реальное поведение аттестуемого.
Плюсы методики: вызывает положительные эмоции у испытуемых, проигрывание реальных ситуаций, обратная связь, процесс активного научения, результаты дают практически полное представление о профессиональных и личных качествах персонала.
Минусы методики: необходимость в постоянном обновлении кейсов, хорошее знание специфики работы непосредственно тестируемой организации, большое количество времени.
Аттестационная комиссия:
Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких схем: интервью по компетенциям, оценка результатов, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и т.д. В комиссию входят психологи, эксперты, непосредственные руководители оцениваемого.
Плюсы методики: всесторонняя оценка
Минусы методики: формализм при реализации, низкая оперативность, ассоциации с советским прошлым.
Методика МВО (оценка результатов):
Система оценки по МВО, связанна с выделением ключевых показателей эффективности. Схема проведения: в начале отчетного периода (год, полгода, квартал, месяц) менеджер с подчиненными определяют набор целей, которые нужно достигнуть. Сотрудники оцениваются по тому, достигли они поставленных целей или нет. Аттестация проводится непосредственно во время беседы специалиста с руководителем.
Плюсы методики: прозрачность, простота измерения достижения.
Минусы методики: косвенные затраты — на выработку целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых.
Сравнительный метод:
Метод по которому, так или иначе, работают все специалисты по управлению персоналом. Суть метода: сопоставление результатов сотрудников, выполняющих схожую работу.
Плюсы методики: простота и наглядность.
Минусы методики: не учитывает зону ближайшего развития сотрудника.
Ассесмент-центр:
Комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур, — тестирование, интервью, ролевые игры.
Плюсы методики: элитарный метод оценки, очень эффективный инструмент, оценка персонала этим методом практически никогда не подвергается сомнению.
Минусы методики: большие затраты, используется чаще всего для оценки топ-менеджеров, иногда на выходе получается много ненужной информации, за которую фирма тоже платит.
Правильно и грамотно проведенная аттестация способна определить внутреннюю кадровую политику на ближайший год и далее. Она служит интересам компании и позволяет оценить работу компании в целом и работу каждого сотрудника в отдельности.
Заключение.
Человеческий потенциал - главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие. Особое место в числе этих факторов занимает государство, которое обладает широкими возможностями и рычагами воздействия на человека. Этот институт несет ответственность по созданию и поддержанию благоприятного социального климата, иными словами, ответственность за благоприятные условия жизнедеятельности человека. В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования социальных и экономических основ жизни общества резко возрастает роль управления на всех уровнях - от общенационального и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления, постоянно находятся в центре внимания. Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала. Здесь следует отметить, что необходимость переориентации организаций на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных условиях.
Капитализация человеческого фактора и формирование общественного капитала напрямую зависят от способности индивидов и сообществ к освоению нового, восприятию и индукции инновационного. Главная проблема развития кадрового потенциала сейчас - это отсутствие средств на развитие персонала, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые увольнения квалифицированных специалистов, а ведь это один из важнейших ресурсов компаний.
Список литературы:
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. Изд-е 3 перераб. и доп.
– М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.
2. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов ВУЗов (серия «Управление персоналом»).– М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2002. – 288 с.
3. Тучков А.И. Экономика труда: Учебное пособие. – М.:
«ИКФ «ЭКМОС», 2001.
4. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. / Под ред.
Т.Н. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
5. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова.
– М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
6. Феклистов И.Ф. Основы менеджмента организации. – СПб.:
Изд-во «Политехника», 2000.
7. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001.
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2001. – 144 с.
9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.
– Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997. – 480 с.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3. – М.: Дело, 2000 – 272 с.
11. Шекин С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3 перераб. и доп.
(Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 352 с.
Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области.
Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально- экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.
Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал”, можно приходти к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь означает результативность, эффективность деятельности и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты.
Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики. Каждый работник обладает трудовым потенциалом – совокупностью физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Термин «потенциал» означает наличие у кого-либо (отдельно взятого человека, первичного трудового коллектива, общества в целом) скрытых, еще не проявивших себя возможностей или способностей в соответствующих сферах их жизнедеятельности.
Основными компонентами трудового потенциала работника являются:
• психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и д.р.;
• социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение;
• квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;
• личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность.
Трудовой потенциал работника не является постоянной величиной, он подвержен изменениям, как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима труда, ухудшении здоровья и т.п.
1. Личностный потенциал работника: структура, формирование, использование, инструменты воздействия.
Личностный потенциал помогает сотрудникам строить свою профессиональную и карьерную траекторию, быть эффективными и удовлетворенными, противостоять организационным стрессам и потенциальному эмоциональному выгоранию, достигать личных целей и целей организации, выстраивать эффективные рабочие отношения, воплощая при этом свои ценности, руководствуясь внутренними критериями, сохраняя осмысленность своей деятельности. Потенциал сотрудника является критическим параметром при его «входе» в компанию, началом его продвижения по карьерной лестнице, эффективного освоения различных ролей, в частности управленческой и лидерской ролей. Личностный потенциал работника это совокупность определенных черт (социально-демографических, социально-психологических) и качеств работника, которые формируют и определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. (Рис 1.) То есть личностный потенциал работника характеризует внутреннюю физическую и духовную энергию человека, его деятельностную позицию, направленную на творческое самовыражение и самореализацию.
Рис. 1. Структура личностного потенциала работника
Уровень развития личностного потенциала работника, так же как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от способа их интеграции, внутренней сбалансированности всех элементов, придающих качественно новую силу самой производительной способности работника. Ее формирование осуществляется тем же способом, что и развитие любой интегральной способности личности.
Психофизиологический потенциал работника определяется психофизиологическими и физическими возможностями, в основе которых лежат врожденные (генетические) задатки, которые при благоприятных условиях могут развиваться в способности личности, повысить ее работоспособность.
Трудовой потенциал работника представляет собой совокупность профессиональных знаний, умений и навыков, необходимых для эффективной трудовой деятельности.
Наряду с этим важное место занимают образование и опыт, которые также оказывают влияние на уровень и степень адаптации работника. Необходимо с максимальной пользой использовать опыт и знания работника.
Критерием уровня развития личностного потенциала работника служат качественные характеристики отдачи физических и интеллектуальных сил, творческой энергии работника в процессе труда. Эта отдача находит свое конкретное выражение в трудовой активности человека, его отношении к труду, как высшей жизненной потребности. В свою очередь, уровень развития кадрового потенциала предприятия определяется уровнем развития личностного потенциала каждого работника и уровнем эффективности его использования в соответствии с поставленными целями.
Принцип эффективного использования личностного потенциала человека, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:
1. создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;
2. обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение поставленных перед ним задач;
3. постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств в соответствии с долгосрочными задачами развития производства.
Важнейшая цель управления персоналом - использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.
2. Потенциал трудовых коллективов. Отношения социального партнерства.
2.1. Потенциал трудового коллектива.
Потенциал трудового коллектива отличен от трудового потенциала работника, так как система всегда больше суммы составляющих ее частей - индивидуальных трудовых потенциалов работников - в силу возникновения синергетического эффекта, обусловленного взаимодействием составляющих систему элементов. Структура потенциала трудового коллектива представляет собой соотношение различных демографических, социальных, функциональных, профессиональных и других характеристик групп работников и отношений между ними. В структуре выделяют следующие компоненты: кадровый, профессиональный, квалификационный и организационный.
Кадровая составляющая включает в себя:
а) профессиональные знания, умения и навыки, обусловливающую профессиональную компетентность (квалификационный потенциал);
б) познавательные способности (образовательный потенциал).
Профессиональная составляющая детерминируется изменениями в характере и содержании труда под влиянием научно - технического прогресса, который обусловливает появление новых и отмирание старых профессий, усложнение и повышение функционального содержания трудовых операций. То есть, эта структура выступает как своего рода система требований, предъявляемых к трудовому потенциалу, реализуемая через набор рабочих мест.
Квалификационная составляющая определяется качественными изменениями в трудовом потенциале (рост умений, знаний, навыков) и отражает изменения в его личностной составляющей.
Организационная составляющая во многом определяет эффективность функционирования трудового коллектива как системы в целом и каждого работника в отдельности и с этих позиций непосредственно связана с использованием трудового потенциала.
Структурная характеристика персонала предприятия определяется составом и количественным соотношением различных категорий и групп работников.
Работники предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции (выполнение работ, предоставление услуг) и его обслуживанием, составляют производственный персонал предприятия.
Рабочие предприятия – лица (работники), непосредственно занятые созданием материальных ценностей или работами по оказанию производственных услуг. В составе рабочих выделяют 2 группы: основные и вспомогательные. К основным относят работников, непосредственно создающих товарную (валовую) продукцию и занятых осуществлением технологических процессов (изменение форм, размеров, структуры и др. характеристик предметов труда). К вспомогательным относятся рабочие, занятые обслуживанием производственных процессов (обслуживание оборудования и рабочих мест в производственных цехах, а также все рабочие вспомогательных цехов и хозяйств).
Непроизводственный персонал предприятия составляют руководители, специалисты, служащие.
К руководителям относятся работники, занимающие должности руководителей предприятия и его структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие в структурных единицах и подразделениях, главные специалисты (главный экономист, главный бухгалтер, главный инженер).
Специалисты – это работники, занимающиеся выполнением инженерно-технических, экономических, бухгалтерских, юридических и других аналитических функций.
Служащие – это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство.
Младший обслуживающий персонал – работники, занимающие должности по уходу за служебными помещениями, а также по обслуживанию рабочих и служащих.
В общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели.
Под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
2.2. Понятие социального партнерства, уровни, формы и принципы.
В любом виде трудовой деятельности часто возникаюр трудовые споры и конфликты между работником и работодателем. Наиболее эффективным способом разрешения споров и конфликтов интересов, вытекающих из объективных противоречий между работниками и работодателями, является социальное партнерство - путь конструктивного сотрудничества на основе достигнутых договоров и соглашений между работодателями и профсоюзами.
Наиболее точным и полным является следующее определение понятия «социальное партнерство». Социальное партнерство - это цивилизованная форма общественных отношений в социально-трудовой сфере, обеспечивающая согласование и защиту интересов работников, работодателей (предпринимателей), органов государственной власти, местного самоуправления путем заключения договоров, соглашений и стремления к достижению консенсуса, компромисса по важнейшим направлениям социально-экономического и политического развития.
Социальное партнерство - это одна из форм взаимодействия институтов государства и гражданского общества, а именно: властных структур, профсоюзов и объединений работодателей, предпринимателей.
Социальное партнерство - это система отношений его основных субъектов и институтов по поводу положения, условий, содержания и форм деятельности различных социально-профессиональных групп, общностей, слоев.
Объекты социального партнерства - это реальное социально-экономическое положение различных социально-профессиональных групп, слоев, общностей; качество и уровень их жизни с точки зрения социально возможных и социально гарантированных способов получения дохода, распределения общественного богатства в соответствии с мерой и качеством труда, как реально осуществляемого в настоящий момент, так и уже осуществленного в прошлом. Социальное партнерство связано с установлением и воспроизводством социально-допустимой и социально-мотивированной системы социальных неравенств, обусловленных разделением труда, различием места и роли отдельных социальных групп в общественном производстве и воспроизводстве.
К числу субъектов трудовых отношений могут быть отнесены:
1. Со стороны работников:
• профсоюзы, постепенно теряющие свое влияние и не обретшие нового места в системе трудовых отношений;
• общественные организации, возникающие из независимого рабочего движения и не связанные с прежними профсоюзными структурами происхождением и традициями;
• полугосударственные образования, фактически выполняющие роль социальных отделов администрации различных уровней;
• многофункциональные общественные движения наемныхработников рыночно-демократической ориентации (СТК,рабочие советы и т.п.), появившиеся в результате применения СКТ.
2. Со стороны работодателей:
• директора и руководители государственных предприятий, обретающие в процессе коммерционализации, приватизации, акционирования все большую самостоятельность и независимость;
• собственники и управляющие частных предприятий, изначально действовавшие независимо от государственных структур;
• общественно-политические организации хозяйственных руководителей, промышленников и предпринимателей.
3. Со стороны государства:
• общесоциальные и общеполитические органы государственного управления, не вовлеченные непосредственно в производство и прямо не связанные ни с работниками, ни с работодателями, и малоспособные воздействовать на трудовые отношения; хозяйственные министерства и ведомства, уже не несущие непосредственную ответственность за ход производства, но, тем не менее, располагающие данными о реальном положении дел на предприятиях;
• государственные органы, регулирующие рынок труда на макроуровне.
В качестве принципов социального партнерства закрепляются:
- равноправие сторон;
- уважение и учет интересов сторон;
- заинтересованность сторон в участии в договорных отношениях;
- содействие государства в укреплении и развитии социального партнерства на демократической основе;
- соблюдение сторонами и их представителями законов и иных нормативных правовых актов;
- полномочность представителей сторон;
- свобода выбора при обсуждении вопросов, входящих в сферу труда;
- добровольность принятия на себя сторонами обязательств;
- реальность обязательств, принимаемых на себя сторонами;
- обязательность исполнения коллективных договоров, соглашений;
- контроль над невыполнением принятых соглашений, коллективных договоров;
- ответственность сторон, их представителей за невыполнение по их вине коллективных договоров, соглашений.
Территориальный уровень социального партнерства - это часть территории РФ, определенная в соответствии с ее административно-территориальным делением на основании нормативных правовых актов РФ (Конституции, указов президента, постановлений правительства, уставов субъектов РФ, муниципальных образований и организаций).
Система социального партнерства включает федеральный, федерально-окружной, региональный, территориальные уровни, а также уровень организации.
На федеральном, региональном и территориальных уровнях могут заключаться отраслевые (межотраслевые) и профессиональные соглашения, а в организациях - коллективные договоры.
3. Современные теории мотивации и их использование в процессе развития трудового потенциала.
Как-то так получилось, что ранее мотивациия трудового потенциала сводится лишь к дифференцированной системе оплаты труда: делаешь больше и лучше – получаешь больше, делаешь меньше и хуже – получаешь меньше. Конечно, это работает, по крайней мере, в большинстве случаев. Но достаточно ли этого на сегодняшний день? Ведь ситуация на рынке труда за последние годы существенно изменилась.
3.1. Мотивация персонала и эмоциональная компетентность в
современном управлении персоналом.
Если раньше работодатели выбирали себе работников из большого числа кандидатов, то сегодня всё чаще сами работники выбирают наиболее подходящие для себя условия работы, наиболее подходящие компании. Особенно если это квалифицированные специалисты, нехватка которых уже хорошо ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее. Замечено, что чем выше социальный статус человека, тем больше внимания он уделяет удовлетворению своих эмоциональных потребностей. И окончательно решение о выборе компании лежит, как правило, именно в эмоциональной сфере.
Можно привести множество примеров, когда сотрудники уходили с высокооплачиваемой работы только потому, что не получали морального удовлетворения. И наоборот, оставались на работе при невысокой зарплате, если их всё остальное вполне устраивало, то есть они были эмоционально удовлетворены. Если же человек ощущает эмоциональный дискомфорт, то рано или поздно он покинет компанию. Если он всё же останется, то продуктивность его будет весьма далека от той, на которую он действительно способен. Ведь энергия сотрудников, направленная на работу, зависит не только от размера заработной платы, она в значительной степени зависит от того, как он себя чувствует.
Здесь следует заметить, что разница в продуктивности сотрудников порой не имеет никакого отношения к их знаниям и умениям. Всё основывается на их эмоциональном состоянии и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, выполняя её. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно.
Как показывает практика, материальные стимулы весьма неплохо мотивируют какое-то время. Но рано или поздно у сотрудника появляется необходимость гордиться своей работой, появляется потребность в признании его заслуг со стороны руководства и коллег и так далее, и тому подобное. Другими словами, появится потребность в эмоциональных факторах мотивации. И если он не получит желаемого, то продуктивность его неизбежно будет снижаться.
Эмоциональный дискомфорт неизбежно ведёт к снижению продуктивности. Сотрудник просто не видит смысла работать в полную силу. В крайних случаях такой дискомфорт может вызвать откровенный саботаж и потерю ценного сотрудника для компании. В зоне эмоционального комфорта люди работают легко, с удовольствием и прекрасно справляется со своими обязанностями. Это естественно. Каждый человек подсознательно стремится к положительным эмоциям. Мы учимся и работаем лучше всего тогда, когда у нас хорошее настроение, когда нам интересно. В этом случае мы мобилизуем весь свой потенциал.
Одна из основных задач любого менеджера состоит как раз в том, чтобы в полной мере задействовать в работе весь потенциал своих сотрудников. Именно на это направлена вся работа по мотивации персонала. Повышение продуктивности и, как следствие, прибыльности – вот результат внедрения грамотной системы мотивации.
Менеджер, если он хочет быть действительно эффективным, должен уметь управлять эмоциями, как своими, так и своих сотрудников. И компетентный менеджер, прежде чем задать вопрос: «Как добиться от подчинённых большей отдачи?» должен задать себе вопрос: «Как изменить их эмоции в нужном для дела направлении?».
Действительно, что можно сделать для того, чтобы работа стала для сотрудников более интересной, увлекательной, стимулирующей активность? Как создать в компании атмосферу доверия и поддержки? Вопрос непростой. Прежде всего, следует перестать относиться к сотрудникам как к рабочему инструменту. Работник – это не бездушный механизм, это живой человек. А это значит, что у него есть эмоции – хотим мы того или нет. И от того, какие эмоции он испытывает на работе, во многом зависит его самоотдача, его продуктивность. Руководители всех рангов должны понимать, что способность позитивно влиять на эмоции сотрудника повышает эффективность его работы, улучшает его отношения с коллегами, взаимодействие с клиентами. Признание факта влияния эмоций на производительность труда – первый шаг, за которым последуют остальные.
Для эффективного воздействия на эмоциональную сферу сотрудников желательно проведение семинаров и тренингов по эмоциональной компетентности для менеджеров компании. Это позволит менеджерам научиться качественно управлять своими эмоциями и влиять на эмоции своих сотрудников в интересах дела. Небольшие изменения в стандартных процедурах так же дадут положительный эффект. Например, такой простой элемент, как выявление в процессе собеседования при найме нового сотрудника его жизненных ценностей и потребностей позволит в дальнейшем эффективно мотивировать сотрудника на эмоциональном уровне. Корпоративная культура компании должна предусматривать беседы о внутреннем мире человека, его стремлениях и желаниях, что позволит эффективно влиять на эмоции сотрудников. Управление персоналом обязательно должно затрагивать эмоциональные факторы. И, конечно, сам стиль менеджмента в компании должен стать, по возможности, менее директивным. Времена меняются и директивный стиль управления постепенно уходит в прошлое.
Мир бизнеса стремительно меняется. Меняется и рынок труда. Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать у себя квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль. Но всё большую роль начинают играть факторы эмоциональные. И чем дальше, тем больше их роль будет возрастать. Не учитывать это в работе с персоналом будет, по меньшей мере, неразумно. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе, максимальной эффективности и продуктивности.
4. Планирование персонала: содержание и инструменты реализации. Этапы планирования персонала и их характеристика.
Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей организации и ее взаимодействия с внешней средой.
Начальной ступенью процесса кадрового планирования является планирование потребности в персонале. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.
При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.
Существует четыре категории работников, по которым ведется планирование:
Действующий персонал;
Новички;
Потенциальные сотрудники;
Персонал, покинувший организацию.
В отношении каждой из этих категорий менеджмент компании должен принимать разные действия (табл. 1).
Таблица 1.
Действия, принимаемые менеджерами в отношении персонала
Категории работников Управленческие действия
Действующий персонал Оценка производительности труда; Распределение работников; Обучение и развитие; Оплата и мотивация; Карьерный рост.
Новички Методы найма; Процедуры отбора; Введение в должность; Условия заключения договоров; Процесс адаптации; Обучение.
Потенциальные сотрудники Методы найма; Внешние связи; Уровень оплаты труда; Бонусы для персонала.
Персонал, покинувший организацию Увольнение по инициативе администрации; Выход на пенсию; Текучесть персонала.
К преимуществам кадрового планирования можно отнести следующие:
Организация лучше подготовлена для преодоления последствий изменения внешней среды деятельности.
Тщательное определение возможных будущих потребностей в человеческих ресурсах помогает организации найти новые и более эффективные способы управления человеческими ресурсами
Организация может избежать как избытка, так и дефицита сотрудников.
Планирование поможет организации создать и в дальнейшем развивать программы обучения персонала и обеспечения преемственности руководства.
Руководство вынуждено будет критически оценить сильные и слабые стороны человеческих ресурсов компании и политики в области персонала.
Позволит избежать дублирования усилий работников компании и улучшить их координацию и интеграцию при выполнении работы.
4.1. Этапы и виды кадрового планирования
Одним из инструментов процесса внутрифирменного планирования является план по персоналу.
По срокам кадровое планирование подразделяется на:
долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)
краткосрочное (не более 1 года)
Рассмотрим долгосрочное и краткосрочное кадровое планирование более подробно.
Долгосрочное кадровое планирование
Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.
Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.
Основными пунктами, которые следует принимать в расчет, являются следующие:
1. Создание группы кадрового планирования компании, включая менеджеров, ответственных за выполнение основных функций в компании.
2. Задачи человеческих ресурсов в достижении целей компании с учетом:
- планов в области капитального оборудования (заносимого на баланс компании);
- реорганизации, например, централизации или децентрализации;
- изменений ассортимента или объема выпускаемой продукции;
- финансовых ограничений.
3. Характеристика использования человеческих ресурсов, в частности:
- численность работников разных категорий;
- расчет текучести кадров по каждой категории работников и анализ влияния высоких или низких показателей текучести кадров на эффективность деятельности компании;
- объем выполненной сверхурочной работы;
- оценка эффективности деятельности нынешнего персонала и его потенциала;
- общий уровень оплаты труда в сравнении с уровнем оплаты в других компаниях.
4. Внешняя среда деятельности компании:
- положение с набором персонала;
- демографические тенденции;
- местные планы в области жилищного строительства и развития транспорта;
- национальные соглашения относительно условий работы;
- политика государства в области образования, выхода на пенсию, предоставления региональных субсидий и т.д.
5. Потенциальное предложение на рынке труда, в частности:
- влияние локальной иммиграции и эмиграции;
- последствия набора и увольнения избыточной рабочей силы местными компаниями;
- возможность привлечения к работе тех категорий работников, которые не привлекаются в настоящее время, например, работников, занятых неполный рабочий день.
После рассмотрения и координации всех названных факторов можно составить план человеческих ресурсов, подробно отражающий, сколько именно работников по количеству, функциям, квалификации, местам работы и размещению следует использовать на разных стадиях будущего периода. В плане должно быть отражено:
- перечень мест работы и должностей, которые могут появиться, претерпеть какие- либо изменения или быть упраздненными;
- в какой степени возможна перестановка или переподготовка персонала;
необходимые изменения на уровне руководителей как среднего, так и высшего звеньев;
- потребности в профессиональном обучении;
программы набора, сокращения избыточного персонала или увольнения по выслуге лет;
- возможности для обратной связи в случае необходимости корректировки плана или задач компании;
- меры, предусмотренные для улаживания любых проблем с персоналом в связи с дефицитом или избытком рабочей силы (например, ранний выход на пенсию или другие процедуры сокращения персонала).
Краткосрочное кадровое планирование
Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.
Оперативный план работы с персоналом - это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.
Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:
- о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);
- о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура, удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных работников и т.д);
- о текучести кадров;
- о потере времени из-за простоев, по болезни;
- о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);
- о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработанная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);
- об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).
Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.
Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:
- быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
- быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
- быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна - быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
- быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
- быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
- быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е.представляться без задержек.
5. Разработка оценочной системы форм, методов. Аттестация.
5.1. Методы оценки персонала.
В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.
Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности).
Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно
- отобрать кандидатов при приеме на работу;
- определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности;
- оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда;
- сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры;
- выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации;
- подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.
В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.
Оценка персонала состоит из трех этапов:
1.Разработка методики и выбор метода оценки персонала;
2.Организация и проведение оценки в организации (в подразделениях, отделениях и т.п.);
3.Использование результатов оценки в работе с персоналом.
Существует множество методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице 2.
Таблица 2.
Название метода Краткое описание Результат
Историковедческий (биографический) Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера
Интервьюирование (собеседование) Беседа с работником в режиме «вопрос- ответ» по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике Вопросник с ответами
Анкетирование (самооценка) Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкета
Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека (руководители, коллеги, подчиненные) Анкета социологической оценки
Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной (на отдыхе, в быту) и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня Отчет о наблюдении
Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью «ключей» Психологический портрет
5.2. Аттестация
Под аттестацией персонала подразумевается разработка и внедрение системы оценки персонала по тем знаниям и навыкам поведения, которые необходимы для успешной реализации трудовых задач. При этом аттестация является комплексной оценкой персонала, она оценивает не только реальные достижения сотрудника, но и его потенциал. Чаще всего аттестация проводится раз в год. Этот промежуток времени достаточен для того, чтобы понять, кто чего достиг.
Как правило, современные аттестационные процедуры можно разбить на три группы:
1. оценка результатов деятельности персонала
2. оценка профессиональных компетенций сотрудников (насколько уровень квалификации специалиста соответствует необходимому)
3. оценка поведенческих компетенций (личные качества человека: работоспособность, командный стиль работы, умение решать задачи и т.п.)
В данный момент самым популярным аттестационным методом является комбинация методик оценки профессиональной квалификации и личных качеств сотрудника. Так же важным моментом является определение зоны ближайшего развития сотрудника: каких результатов он может достигнуть в ближайшем будущем.
С помощью аттестации можно:
1. установить кадровый потенциал компании
2. выявить избыток или недостаток сотрудников в тех или иных секторах
3. планировать карьеру сотрудника и формировать кадровый резерв
4. определить потребность в обучении, осуществить контроль результатов обучения персонала
5. оценить результаты работы
6. пересмотреть систему вознаграждений
7. определить соответствие занимаемой должности
8. выявить сотрудников, собирающихся покинуть компанию и сотрудников, не справляющихся со своими обязанностями
9. осуществить подбор кандидатов на вакантные должности
Каждая компания сама определяет для себя набор задач, которые она хочет решить с помощью аттестации. Чем крупнее компания, тем обычно полнее этот список. Небольшие фирмы используют оценочные процедуры в качестве инструмента контроля затрат на обучение персонала.
Большая часть компаний подбирает оценочные методики исходя из двух критериев: стоимость и надежность.
Что же собой представляют эти методы проведения аттестации?
Методика 360-градусной обратной связи:
Аттестуемого анонимно оценивают его руководитель, подчиненные, а также равные по положению сотрудники. Полученные таким образом оценки сравнивают с оценкой аттестуемого самого себя.
В рамках этой методики оценки ставятся анонимно, нет повода уклониться от дачи оценки. В процессе этой оценки просто собирается расплывчатая негативная и позитивная информация. Вся методика базируется на том, что сотрудник получит анонимную информацию о себе и сделает соответствующие выводы.
Плюсы методики: способности и результаты труда сотрудника оцениваются всем коллективом, анкету могут заполнить даже клиенты, если сотрудник часто общается и с ними. Это позволяет установить обратную связь.
Минусы методики: ресурсоемкость, имеет смысл проводить, только если в оценке принимает участие большое количество человек, что дает возможность руководству оценить сотрудников анонимно. В большинстве случаев комментарии сотруднику остаются не понятны (пример: «Вам следует повысить качество работы в команде, нужно стать командным игроком».)
Тестирование:
Тесты — самый простой инструмент определения профессиональной компетенции и личных качеств сотрудника.
Плюсы методики: имеются специализированные тесты для людей различных профессий (тесты для бухгалтеров, инженеров и т.д.), тестирование — это ценное дополнение в процедуре оценки персонала.
Минусы методики: нельзя использовать самостоятельно, только в комплексе, большие объемы часто вызывают у тестируемых негативную реакцию.
Интервью:
Лучше всего при аттестации проводить структурированное интервью, когда испытуемые отвечают на заранее разработанные вопросы.
Плюсы методики: дешевизна и универсальность, личное общение с испытуемым, вербальное и невербальное общение и оценка, можно разработать оценочные интервью, хорошо использовать в конце анкетирование для резюмирования ответов.
Минусы методики: нельзя использовать самостоятельно.
Экспертная оценка:
В соответствии с целями и задачами оценки разрабатывается структурированный опросник. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудников. В качестве экспертов набираются сотрудники или руководители, которые оценивают аттестуемого.
Плюсы методики: легко сочетается с другими, проста в реализации.
Минусы методики: крайне низкая надежность.
Деловые игры:
Проводится серия деловых игр, упражнений и заданий, с помощью которых оценивается реальное поведение аттестуемого.
Плюсы методики: вызывает положительные эмоции у испытуемых, проигрывание реальных ситуаций, обратная связь, процесс активного научения, результаты дают практически полное представление о профессиональных и личных качествах персонала.
Минусы методики: необходимость в постоянном обновлении кейсов, хорошее знание специфики работы непосредственно тестируемой организации, большое количество времени.
Аттестационная комиссия:
Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких схем: интервью по компетенциям, оценка результатов, заполнение анкет, анализ итогов тестирования и т.д. В комиссию входят психологи, эксперты, непосредственные руководители оцениваемого.
Плюсы методики: всесторонняя оценка
Минусы методики: формализм при реализации, низкая оперативность, ассоциации с советским прошлым.
Методика МВО (оценка результатов):
Система оценки по МВО, связанна с выделением ключевых показателей эффективности. Схема проведения: в начале отчетного периода (год, полгода, квартал, месяц) менеджер с подчиненными определяют набор целей, которые нужно достигнуть. Сотрудники оцениваются по тому, достигли они поставленных целей или нет. Аттестация проводится непосредственно во время беседы специалиста с руководителем.
Плюсы методики: прозрачность, простота измерения достижения.
Минусы методики: косвенные затраты — на выработку целей всегда уходит много рабочего времени аттестуемых.
Сравнительный метод:
Метод по которому, так или иначе, работают все специалисты по управлению персоналом. Суть метода: сопоставление результатов сотрудников, выполняющих схожую работу.
Плюсы методики: простота и наглядность.
Минусы методики: не учитывает зону ближайшего развития сотрудника.
Ассесмент-центр:
Комплексный метод, включающий сразу несколько оценочных процедур, — тестирование, интервью, ролевые игры.
Плюсы методики: элитарный метод оценки, очень эффективный инструмент, оценка персонала этим методом практически никогда не подвергается сомнению.
Минусы методики: большие затраты, используется чаще всего для оценки топ-менеджеров, иногда на выходе получается много ненужной информации, за которую фирма тоже платит.
Правильно и грамотно проведенная аттестация способна определить внутреннюю кадровую политику на ближайший год и далее. Она служит интересам компании и позволяет оценить работу компании в целом и работу каждого сотрудника в отдельности.
Заключение.
Человеческий потенциал - главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основе тесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья, экономика, общественные отношения, связи и многие другие. Особое место в числе этих факторов занимает государство, которое обладает широкими возможностями и рычагами воздействия на человека. Этот институт несет ответственность по созданию и поддержанию благоприятного социального климата, иными словами, ответственность за благоприятные условия жизнедеятельности человека. В период проведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформирования социальных и экономических основ жизни общества резко возрастает роль управления на всех уровнях - от общенационального и государственного до уровня отдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющей приводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления, постоянно находятся в центре внимания. Руководители процветающих западных фирм любят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какие бы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работы добиться невозможно. Практика подтверждает, что человеческие возможности являются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируя экономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала. Здесь следует отметить, что необходимость переориентации организаций на расширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводству кадрового резерва для ротации связана с резким скачком требований к инициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложных условиях.
Капитализация человеческого фактора и формирование общественного капитала напрямую зависят от способности индивидов и сообществ к освоению нового, восприятию и индукции инновационного. Главная проблема развития кадрового потенциала сейчас - это отсутствие средств на развитие персонала, сокращение бюджетов на обучение и повышение квалификации, массовые увольнения квалифицированных специалистов, а ведь это один из важнейших ресурсов компаний.
Список литературы:
1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. Изд-е 3 перераб. и доп.
– М.: ЮНИТИ, 2000. – 501 с.
2. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учебник для студентов ВУЗов (серия «Управление персоналом»).– М.: АСПЕКТ ПРЕСС, 2002. – 288 с.
3. Тучков А.И. Экономика труда: Учебное пособие. – М.:
«ИКФ «ЭКМОС», 2001.
4. Управление персоналом: Учебник для ВУЗов. / Под ред.
Т.Н. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
5. Управление персоналом: Учебник. / Под ред. А.Я. Кибанова.
– М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
6. Феклистов И.Ф. Основы менеджмента организации. – СПб.:
Изд-во «Политехника», 2000.
7. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2001.
8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала: Практическое пособие для руководителей разного уровня и специалистов кадровых служб. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»,
2001. – 144 с.
9. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала.
– Ростов-на-Дону: «Феникс», 1997. – 480 с.
10. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3. – М.: Дело, 2000 – 272 с.
11. Шекин С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд-е 3 перераб. и доп.
(Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.:
ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 352 с.
| |
