Авторитет руководителя. Трудовой коллектив. Современные тенденции развития менеджмента. Эволюция управленческой мысли.

1.   Авторитет руководителя: понятие и структура

Одно из глубоких исследований авторитета в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : «авторитет - это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив».
По Мескону, авторитет руководства - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
В современной литературе встречаются множество определений авторитета управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях авторитета управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие авторитет управления и охватывают содержание предыдущих определений.
Метод управления - это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.
Здесь методы - это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, авторитет руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.
Авторитет руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий авторитет руководства. Понятие авторитета уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный авторитет предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему авторитет руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент авторитета, а между тем авторитет всегда имеет и общую объективную основу.
Основополагающим определяющим наличия или отсутствия авторитета руководителя является стиль руководства, взятый управленцем на вооружение. Как мне кажется, рассматривать факторы влияющие на приобретение или утрату авторитета невозможно в отрыве от стиля руководителя.
К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:
1.Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.
2. Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)
3. Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.
4. Неповторимые личные качества, определяющие «управленческий почерк».
5. Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.
6. Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.
Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.
В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:
1.Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.
2. Закономерности управления.
3. Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.
4. Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).
5. Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).
6.Уровень практики управления.
7.Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.
Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся вней традиций и приёмы общения, а тем самым и авторитет работы.
Итак, мы определили, что авторитет работы - это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На авторитет оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, авторитет выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым.
Выделяют три группы факторов, определяющих стиль управления персоналом:
1. личностные особенности руководителя как субъекта управления (его индивидуальную управленческую концепцию; ценностные ориентации; управленческую подготовленность; профессионально-должностную позицию; принимаемые им управленческие роли и другие личностные качества);
2. характеристики объектов управления (конкретных подчиненных и профессиональных коллективов);
3. системно-организационные или управленческие факторы (пример авторитета работы вышестоящего руководителя; степень организационной "свободы" руководителя в выполнении своих полномочий; сложившуюся в организации систему делегирования полномочий; управленческие нормы и правила поведения; существующие управленческие процедуры принятия решений и прохождения документов; особенности решаемых задач и сложившейся обстановки).
Решающую роль в детерминации авторитета работы руководителя занимает индивидуальная, управленческая концепция, то есть его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности. Французский философ и мыслитель Шарль-Луи Монтескье отмечал, что "если хочешь управлять людьми, не надо гнать их впереди себя, надо следовать за ними". Эта мысль Монтескье указывает на необходимость выбора любым руководителем эффективного и научно обоснованного подхода в управлении людьми.
В науке существует три основные теории, определяющие отношение руководителя к персоналу: теории Х и У (Д. Мак-Грегор) и теория Z (У. Оучи).
Содержание теории Х:
1. Большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее.
2. Большинство сотрудников необходимо заставлять выполнять работу, оказывая на них административное, экономическое и психологическое давление.
3. Большинство сотрудников предпочитает быть исполнителями и избегает ответственности.
Содержание теории У:
1. Работа является желанной для большинства сотрудников.
2. Сотрудники способны к целеустремленности и самоконтролю, способны самостоятельно определять стратегии достижения целей.
3. Сотрудники стремятся к ответственности и самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции.
4. Заинтересованность работников зависит от системы вознаграждения по конечным результатам деятельности.
Содержание теории Z:
1. Необходима забота о каждом сотруднике организации.
2. Необходимо привлекать сотрудников к процессу подготовки и принятия управленческих решений.
3. Целесообразно обеспечивать периодическую ротацию кадров.
Практика и научные исследования показали явную выигрышность теорий У и Z по сравнению с теорией Х. Опора руководителя на теории У и Z ведет к формированию у него эффективного авторитета управления подчиненными, позволяет ему добиваться положительных результатов в деятельности.
Американские исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон доказали, что эффективная работа с подчиненными зависит от сочетания в авторитете руководства двух переменных: "внимание к службе" и "внимание к людям" Рис. 1. Они считают, что хороших результатов в управлении можно добиться, обеспечивая балансирование внимания на служебных (производственных) результатах и одновременного поддержания позитивного морально-психологического настроя людей.
Управление участием.
Эффективность работы исходит из обязательств людей и их взаимодействия; взаимозависимость в работе строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения строятся на доверии и уважении.
1.9Управление людьми.
Вдумчивое и внимательное отношение к потребностям и нуждам людей в целях установления отношений удовлетворённости, ведущих к созданию удобной и дружественной атмосферы и темпа работы в организации.
5.5. управление посередине.
Адекватное выполнение работы основывается на балансе усилий по необходимости завершить работу с одновременнымподдержанием морали в коллективе на удовлетворительном уровне.
9.1. Управление работой.
Производительность операций исходит из организации работы таким образом, ,что человеческому фактору уделяется минимум внимания.
1.1Мало управления.
Приложение минимальных усилий во всех направлениях в попытке сохранения занимаемой позиции.
12 3 4 5 6 7 8 9
интерес к работе
Кроме того, в индивидуальной, управленческой концепции руководителядолжно найти определенное место понимание сущности различных исполняемых им управленческих ролей. Управленческие роли (по Г. Минтцбергу)
Межличностные роли:
1. Номинальный начальник.
- Символ юридической власти, выполняющий определенные церемониальные обязанности (например, подписание документов, прием посетителей и т.д.);
2. Лидер.
- Стимулирует подчиненных на достижение цели;
3. Связник.
- Служит звеном в вертикальной /а также горизонтальной/ цепи обмена информацией. Информационные роли:
4. Нервный центр.
- Собирает несистематизированную информацию, принимает все типы информации;
5. Распространитель.
- Передает отобранную информацию подчиненным;
6. Представитель.
- Передает отобранную информацию во внешний мир.
Решающие роли:
7. Предприниматель.
- Проектирует и начинает изменения внутри организации;
8. Ликвидатор нарушений.
- Принимает корректирующие меры в случаях отклонений в организации и в нестандартных ситуациях;
9. Распределитель средств.
- Решает, кто должен получить ресурсы;
10. Посредник.
- Участвует в переговорах с другими сторонами, чтобы защитить интересы организации.
Авторитет руководства должен базироваться на оптимальном учете каждой из управленческих ролей, не допуская чрезмерного "застревания" на какой-либо одной из них и учитывая конкретную складывающуюся обстановку в деятельности фирмы.
Часто типология авторитета руководства идет по пути выделения их трех разновидностей: авторитарного, демократического и либерального. Следует отметить, что данная классификация носит общий ориентирующий характер. Реальное проявление авторитета, как показывает практика и научный анализ, зависит от сложившихся отношений между руководителем и подчиненными, структуры и сложности решаемой задачи и содержания должностных полномочий руководителя.
Характеристика основных методов воздействия руководителя на подчиненных
Анализ практики управления персоналом позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.
1. Метод властного принуждения. Этот метод базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий. Метод принуждения является необходимым методом при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем, принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избежания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения. Поэтому авторитет работы руководителя, базирующийся, в основном, на методе принуждения, вольно или невольно снижает производительность деятельности и качество труда подчиненных. Метод принуждения - не главный в системе методов воздействия на подчиненных, а поэтому должен применяться руководителем осторожно с обязательным учетом индивидуальных психологических характеристик работников.
2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность данного метода заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.
В работе руководителявозможно применение 12 способов вознаграждения:
1) деньги (материальное вознаграждение);
2) одобрение поведения и деятельности подчиненного;
3) признание эффективности служебных действий;
4) предоставление свободного времени;
5) предоставление любимой работы;
6) способствование профессионально-личностному росту;
7) продвижение по служебной "лестнице";
8) предоставление самостоятельности в работе;
9) учет личных интересов работника;
10) достижение взаимопонимания;
11) ценные подарки (призы);
12) представление к правительственным наградам и досрочному присвоению специальных званий.
3. Метод примера (харизмы). Этот метод основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как лидера. Авторитет руководителя, как показывают исследования, обладает определенными элементами внушающего воздействия и заставляет подчиненных неосознанно подражать манерам поведения своего непосредственного начальника. К числу харизматических характеристик личности руководителяотносят: энергичность поведения руководителя и заражение им своей энергией окружающих; внушительную, солидную внешность; независимость характера; отличные риторические способности; достойную и уверенную манеру поведения; адекватное восприятие восхищения собой со стороны окружающих и др.
4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба. Большое значение для привлечения подчиненных к участию в управлении играет система обоснованного и своевременного делегирования полномочий.
5. Метод убеждения. Убеждение основано на логике и аргументации своей точки зрения руководителем. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать. Практика показывает, что неэффективность убеждения зависит от двух основных ошибок: отсутствия обратной связи с подчиненным и неумения его выслушать. Эффективное слушание руководителем подчиненного, проявление эмпатии и терпения в беседе с подчиненным, являются хорошими предпосылками эффективности убеждения. Американский профессор доктор психологии К. Дэвис предлагает 10 правил эффективного слушания.
Прочитав очередное правило, на минуту прервитесь, вообразите разговор с конкретным человеком и представьте, как Вы пользуетесь только что прочитанным правилом.
1. Перестаньте говорить...
2. Помогите говорящему раскрепоститься...
3. Покажите говорящему, что Вы готовы слушать...
4. Устраните раздражающие моменты...
5. Сопереживайте говорящему...
6. Будьте терпеливым...
7. Сдерживайте свой характер...
8. Не допускайте споров или критики...
9. Задавайте вопросы...
10. Перестаньте говорить...
Совершенствование авторитета и методов работы руководителя с персоналом
Наблюдения показывают, что авторитет руководства и успешность индивидуальных воздействий на подчиненных зависят от:
1) выраженных мотивов и интересов руководителя на повседневную работу с подчиненными;
2) умения дозированного применения властных полномочий в зависимости от конкретных управленческих ситуаций и особенностей работников;
3) умения экономить дисциплинарные санкции при одновременной опоре на мнение и воспитательные возможности профессионального коллектива;
4) умения психологически целесообразно применять властные полномочия;
5) умения дифференцировать управленческие воздействия в зависимости от особенностей конкретных работников и профессиональных групп;
6) умения обеспечить преемственность в применении властных полномочий по отношению к подчиненным и профессиональным группам со стороны всех руководителей;
7) умения опираться в управлении персоналом на элементы самоорганизации и инициативы сотрудников;
8) наличия у руководителя установки брать ответственность на себя и обеспечивать психологическую защищенность подчиненных.
В совершенствовании авторитета работы руководителя важную роль играет учет научных данных, его установка на повышение роли нравственности, этики и правовых норм при оказании воздействия на подчиненных.
При этом следует обратить внимание на необходимость самовоспитания руководителя, развития им у себя таких качеств, как требовательность к себе, примерность в поведении, скромность, самокритичность, деловитость, организованность, ответственность и др. Руководитель должен владеть психологической информацией, учитывать ожидания работников по отношению ксвоей работе. Поэтому в заключение можно дать пять полушутливых постулатов психолога-консультанта Д. Хамбля.
От имени подчиненных руководителю -
Первое.
Скажите мне, чего Вы от меня ждете. То есть ясно, недвусмысленно изложите задачу, в противном случае таковым будет ее исполнение.
Второе.
Дайте мне возможность действовать. Если уж поставили передо мной цель - не мешайте, дайте мне права.
Третье.
Скажите, как идут мои дела? Я должен постоянно знать, приближаюсь ли я к цели или нет, на правильном ли я пути?
Четвертое.
Помогите мне, если я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь, то не надо меня опекать, контролировать.
Пятое.
Вознаградите меня сообразно моему вкладу. Принцип материального и морального стимулирования, мотивации должен работать.

2.  Трудовой коллектив и его особенности.

Современный уровень развития производства обусловливает необходимость коллективного труда, что, в свою очередь, определяет наличие трудового коллектива. Эффективная деятельность организации предполагает знание закономерностей функционирования трудовых коллективов и их использования.
Под трудовым коллективом понимается объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием. Трудовые коллективы создает руководство, когда осуществляет разделение труда для организации производственного, торгового или иного процесса. Это объединение обладает организационным единством и связано общими целями. Управление должно основываться на единой воле, что обеспечивается наличием руководителя, избранного или назначенного собственником имущества.
Эффективность деятельности коллективов (групп) зависит от целого ряда факторов:
размеров и половозрастного состава рабочих групп;
групповых норм;
сплоченности людей;
степени конфликтности;
статуса и функциональных ролей членов группы;
уровня образования членов группы и других.
Эффективной считается группа, размер которой соответствует ее задачам и в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, при этом групповые нормы способствуют достижению целей организации и созданию духа коллективизма, в которой преобладает здоровый уровень конфликтности и имеющие высокий статус члены группы не доминируют.
Коллектив для менеджера - это главная опора, поэтому рациональная организация работы коллектива является его актуальной задачей. Коллективная работа незаменима там, где по тем или иным причинам не удается четко распределить должностные обязанности между сотрудниками [7, стр.485].
Практика управленческой деятельности в современных условиях выработала несколько видов рабочих групп. Рабочая группа - это определенная совокупность людей, которые воспринимают себя как группу с некоторой общей целью, организационно оформлены в ней. Основные виды этих групп, имеющих главным образом целевую направленность, приведены в табл. 1.
Некоторые специалисты относят к рабочим группам (коллективам) еще два весьма специфичных вида групп. Так, группа руководителя (командная) состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Типичная командная группа - это президент компании и вице-президенты. Такую же группу образуют директор магазина и заведующие его отделами.
Другая группа - это постоянно действующий комитет (коллегия, ревизионная комиссия, комиссия по пересмотру заработной платы, группа планирования, правление фирмы и потребительского союза, совет директоров и т. д.) внутри организации - коллегиальный орган, являющийся дополнением к существующей структуре управления. Работая на регулярной основе, он как бы наслаивается на структуру управления, уже обеспечивающую выполнение всех функций управления. Не всегда обладая правами принятия решений, эти органы участвуют в их подготовке. Отличительной особенностью их является групповое принятие решений и осуществление действий.
Таблица 1 – Виды, структура и результаты деятельности рабочих групп [8, стр. 25]