Цель аттестации

СОДЕРЖАНИЕ:

1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ОПИСАТЬ ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ.

1.1. Нет цели -- нет проекта.

1.2. Три основные цели аттестации.

1.3. Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности.

1.4. Теория и практика.

1.5. Некоторые примеры формулирования целей.

2. КОГО АТТЕСТУЮТ, КТО АТТЕСТУЕТ.

2.1. Кого надо аттестовывать?

2.2. И в какой очередности?

2.3. А судьи кто?

2.4. Участие консультантов в проведении аттестации.

3. МЕТОДЫ ПРОВЕДЕНИЯ АТТЕСТАЦИИ.

3.1. Рейтинговые методы.

3.2. Сравнительные методы.

3.3. Письменные методы.

3.4. Поведенческие рейтинговые шкалы.

3.5. Управление по целям (МВО -- Management By Objectives).

3.6. Применение различных методов оценки персонала.

ЛИТЕРАТУРА

1. КАК ОПРЕДЕЛИТЬ И ОПИСАТЬ ЦЕЛЬ АТТЕСТАЦИИ.

1.1. Нет цели -- нет проекта.

Как и любой проект, аттестация начинается с определе-ния цели. Правильно поставленная цель -- необходимое условие построения системы и достижения результата. Каким же условиям должна отвечать цель аттеста-ции?

1. Цель должна быть четко сформулирована. Фор-мулировки типа «понять, что происходит» или «чтобы работать было легче» -- не более чем бла-гие пожелания.

2. Цель должна быть измерима. То есть по оконча-нии процедуры аттестации мы должны получить результат в соответствии с целью. Например, если цель формулируется как «определение потребно-сти в обучении», в результате мы ожидаем полу-чить перечень обучающих программ и список тех, кого по этим программам мы будем обучать.

3. Цель должна быть реалистична. Надо помнить, что аттестация проходит в конкретной компании, а компания существует в определенных рыноч-ных условиях. Сформулировав цель как «оценку соответствия занимаемой должности», в условиях дефицита на рынке труда представителей опреде-ленных профессиональных групп, заработной платы ниже рыночной и высокой текучести кад-ров при невысоком профессиональном уровне в нашей компании, мы априори готовим себе про-блемы с наличием персонала (если мы и так знаем, что наш персонал в большинстве не соответствует занимаемым должностям, а заменить его некем). В данном случае ответ «не соответствует занимае-мой должности» не сообщит нам ничего нового, а лишь создаст напряжение в коллективе и увели-чит текучесть кадров.

4. Цель должна учитывать временной интервал. Мы должны определить, за какой период проис-ходит оценка деятельности -- за последний год, 6 месяцев, 3 месяца, в организациях с матричной (проектной) структурой это может быть аттеста-ция за период работы над проектом. Это позволит избежать разговоров как о прошлых, трехлетней давности, заслугах перед организацией, так и о случившемся пять лет назад конфликте.

5. Цель аттестации должна быть целью именно ат-тестации, а не подменять недоработки в других областях. Например, когда в качестве цели выби-рают «определение уровня оплаты каждого работ-ника относительно других работников», очевид-но, что в организации отсутствует система оплаты труда (градация по должностям и внутри групп должностей, учет сложности труда, стоимость дан-ной профессии на рынке труда). Аттестация никогда не сможет заменить другие составляющие сис-темы управления персоналом.

6. Цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, во-влеченными в процесс аттестации. Чем крупнее компания, тем это условие более актуально. В не-которых крупных международных корпорациях сотрудники службы персонала сетуют, что они по-лучают прекрасно подготовленные материалы из штаб-квартиры для проведения аттестации, но все происходит формально, поскольку мало кто пони-мает, зачем это нужно.

Проблема определения и формулирования цели ат-тестации особенно актуальна сейчас, когда возникла своеобразная «мода» на аттестацию. С одной стороны, сильные компании ее проводят, другие не хотят отста-вать. Аттестация стала своего рода имиджевой состав-ляющей. С другой стороны, руководители, познакомив-шись с тем положительным эффектом, который был по-лучен по результатам аттестации в других компаниях (или узнав о таком возможном эффекте из литературы или во время обучения), стремятся внедрять у себя пере-довые методы. Всегда возникает вопрос: «С чего начи-нать?». Ответ простой: «Начинать надо с цели».

В книге Дерека Торрингтона и Лауры Хэлл приво-дится перечень ответов на вопрос: «Для каких целей вы проводите аттестацию?» ((6), с. 405).

Как видно из диаграммы, цель аттестации может включать в себя несколько подцелей. Кроме того, для разных групп работников цели могут отличаться (так же, как и методы проведения аттестации). Например, уста-новление целей деятельности (или управление по це-лям) применимо скорее к менеджеру, чем к секретарю в приемной.

Добавим еще два условия для цели аттестации:

7. Цель может объединять непротиворечивые под-цели.

8. Возможно наличие специфических подцелей для разных категорий работников.

На этапе выработки цели определяются:

1. Собственно цель и ее конкретизация (подцели). Чем четче определены цели, тем легче построить процедуру. Если цель невозможно описать, после-дующая деятельность становится бессмысленной.

Рис. 2.1

2. Как будут использоваться результаты. Искусст-во ради искусства в бизнесе недопустимо. Целесо-образно охарактеризовать кратко ситуацию в ор-ганизации. Например, планируется реструктури-зация компании и расширение бизнеса, внедрение новых условий работы. Цель нашей аттестации -- «Потенциал», в частности, информирование со-трудников о том, чего ждет от них фирма, выяв-ление потенциала сотрудников, информация для планирования человеческих ресурсов. Использо-вать полученную информацию будем индивиду-ально (способен ли каждый конкретный сотруд-ник приспособиться к новым условиям, следует ли его переместить, может ли он дать компании больше, чем дает сейчас, увольнение, перемеще-ние, найм сотрудников), для организации (плани-рование человеческих ресурсов с учетом наличных ресурсов и ситуации на рынке труда, корректи-ровка планов организации), для развития произ-водственных отношений (как существующие со-трудники приспособятся к новым условиям рабо-ты, можем ли мы внедрять новые технологии с учетом наличных человеческих ресурсов).

3. Предварительно стоит задуматься, как результа-ты будут обобщаться, обсчитываться и анализи-роваться (изначально результат аттестации каждо-го сотрудника должен быть представлен в удобном для дальнейшего использования виде, необходи-ма унификация хотя бы по отдельным професси-ональным группам или отделам). Аттестация, как и любой сбор информации, предполагает дальней-шую обработку информации. Неучет этого факто-ра может привести к чрезмерно затянутой и до-рогостоящей процедуре работы с информацией (особенно в крупных организациях).

1.2. Три основные цели аттестации.

В теории аттестации выделяются три основные группы целей (табл. 2.1).

Таблица 2.1.

Основные цели аттестации

Важно не столько название группы целей, сколько то, что мы в него вкладываем.

Условно, не присваивая названий, можно выделить три направления:

* Решения, связанные с изменением компенса-ционного пакета, имеющие конкретные матери-альные последствия для работников или приво-дящие к понижению/повышению в должности, увольнению.

* Решения, связанные с развитием организации (приведение в соответствие человеческих ресурсов с планами организации).

* Решения, связанные с оценкой текущей деятель-ности и выявлением рабочих проблем.

Традиционная и хорошо знакомая представителям старшего поколения аттестация была направлена имен-но на решение административных вопросов. Сотрудни-ки с помощью аттестации «подгонялись» под спущенное сверху штатное расписание. Надо отдать должное ста-рым испытанным методам -- процедура была отработана и позволяла достичь ожидаемого эффекта. Можно по-нять растерянность тех, кто привык к аттестации в ее традиционном советском понимании. Попытка совмес-тить хорошо знакомое старое с плохо понятным новым приводит к трагикомичным ситуациям. Как ни странно, зачастую руководство компаний проявляет в этих ситуа-циях гораздо большую косность, чем кадровики, многие годы отработавшие по процедурам аттестации. Кадрови-ки понимают необходимость сочетания разумных целей с разумными путями их достижения.

Живой бизнес

Из рассказов участников семинара -- руководителей кадро-вых служб крупных компаний, созданных на базе отечествен-ных промышленных предприятий.

«На аттестации руководитель попросил технического работ-ника дать определение калории (крупная ГРЭС). Закончив-ший школу 30 лет назад работник растерялся и не смог ниче-го ответить. Оценка по результатам аттестации была сниже-на. Убедить руководителя, что на показатели работы знание определений из школьного курса физики не влияет, не уда-лось. Теперь приходится создавать для руководителей пере-чень вопросов, а работников готовить к ответу на „странные" вопросы. Жалко затраченных усилий, но хоть удается снять часть негативных последствий.»

«У нас в аттестационной комиссии тринадцать (!) человек. Члены комиссии зачастую не имеют ни малейшего представ-ления о работе того, чье соответствие занимаемой должнос-ти они оценивают. Аттестация проходит раз в пять лет -- при таких затратах времени чаще не получается. Сначала было решено, что отдел кадров готовит „опросник" для аттестации, сама аттестация напоминает экзамен. По-том оказалось, что члены комиссии сами не знают ответа на многие вопросы. Отделу кадров дали задание к каждому во-просу написать ответ. А что, если экзаменуемый (простите -- аттестуемый) ответит правильно, но своими словами, а член комиссии, не понимая, о чем речь идет, поставит ему „несо-ответствие"?»

На Западе в последнее десятилетие аттестация, наце-ленная на принятие административных решений, стано-вится все менее популярной. С одной стороны, предпо-лагается, что руководитель должен хорошо знать, как ра-ботает, на что способен, чего стоит его подчиненный. При хорошо разработанной системе требований к долж-ности, системе заработной платы руководитель в состо-янии самостоятельно принять административное реше-ние. С другой стороны, большинство исследователей отмечает, что работники, получившие повышение зара-ботной платы, согласны с результатами аттестации, не получившие -- не согласны. Одновременно с не очень популярными административными решениями (а в во-просах заработной платы всегда есть недовольные) компания проводит не очень популярную процедуру аттес-тации, результаты которой работники могут пытаться оспорить. И у нас, и на Западе трудовое законодательст-во стоит на защите интересов трудящихся.

Есть компании, в которых бывают случаи увольне-ния без судебных последствий. Для этого необходимо строгое следование нормам трудового законодательства и тесное сотрудничество с юристом. Попытки руководи-телей провести сокращение, завуалировав его под «несо-ответствие занимаемой должности», обречены. Во-пер-вых, надо документально доказать это несоответствие, во-вторых, если на нескольких предыдущих аттестациях «ставилось «соответствие», любой суд признает результа-ты несостоятельными.

Живой бизнес

Одна опытная сотрудница отдела кадров жаловалась: «В ор-ганизации планируется крупное сокращение штатов. Руко-водство, чтобы избежать финансовых расходов при сокра-щении штатов, дало задание уволить часть сотрудников по результатам очередной аттестации. Ну как руководители не понимают, что аттестация не для того придумана! А так как все работники во время предыдущей аттестации получили хорошие отзывы, доказать, что за год резко ухудшилась дея-тельность, не удастся! Впереди судебные дела».

Другое дело, что проведение аттестации перед сокра-щением штатов позволяет руководителям принять более обоснованные решения.

Но тогда и цели такой аттестации попадают в другие группы -- выявление потенциала или оценка текущей деятельности. Возросшая популярность этих целей свя-зана, по-видимому, с пересмотром подхода к управле-нию человеческими ресурсами, когда человек рассмат-ривается не как винтик в огромной машине, а как часть организации. Новый подход экономически выгоден при возросших требованиях к квалификации специалистов и естественных ограничениях, которые предъявляет ры-нок труда. Оказалось, что проще и дешевле сохранять и развивать свой персонал, чем решать все вопросы мето-дом увольнения. Отметим, что большинство организа-ций с высокой текучестью кадров и низкой квалифика-цией персонала аттестацией не занимаются вовсе.

Новый подход к аттестации нашел за рубежом свое отражение и в названии -- вместо Appraisal (оценка) или Performance evaluation (оценка деятельности) все чаще используют Performance development review (обзор раз-вития деятельности).

1.3. Возможность сочетания целей и обеспечение их бесконфликтности.

Нет единого мнения по поводу того, можно ли превра-тить аттестацию в процесс «3 в 1». Сторонники эконо-мичного подхода (предпочитающие шампунь, бальзам и кондиционер в одном флаконе) утверждают, что не толь-ко можно, но и нужно. Однако вызывает серьезные со-мнения ситуация, при которой сотрудник, знающий, что в результате аттестации может измениться его заработ-ная плата (или он будет уволен, переведен на низшую должность), будет честно рассказывать о своих рабочих проблемах и делиться своими слабостями. Противоположная точка зрения -- при проведении аттестации цели не должны пересекаться (см., например, Robert L. Marthis, John H. Jackson (7)). Но здравый смысл подсказывает, что очень трудно отделить, напри-мер, потребность в обучении (для поддержания текущей деятельности или устранения недостатков) от планиро-вания карьеры. Наиболее рациональный подход, при ко-тором объединяются две цели -- «Потенциал» и «Деятельность», а «Административные решения» становится предметом отдельной аттестации. На первый взгляд может показаться, что данное об-суждение носит сугубо теоретический характер. Однако понимание классификации целей позволяет обеспечить их бесконфликтность. Если мы понимаем, ради чего мы проводим аттестацию, мы не поставим ни аттестующего, ни аттестуемого в неловкое положение. Если в наши це-ли не входит предпринимать прямые административные меры и задачей аттестующего (аттестационной комис-сии) является вызвать сотрудника на откровенный раз-говор, при моделировании процесса основной упор бу-дет делаться на аттестационное интервью, где ничто ска-занное сотрудником не может быть использовано против него. Если же цель аттестации -- административная, то наибольшее значение имеет корректное заполнение ат-тестационной формы и корректное доведение до сведе-ния сотрудника мнения руководителя о его работе.

Важнейшее условие успешной аттестации -- бес-конфликтность целей, процедур, подготовки, ожида-ний.

Типичный конфликт:

(Изменение заработной платы) (Улучшение деятельности)

Большинство специалистов справедливо полагает, что вопросы заработной платы и аттестацию надо разгра-ничить. Если целью аттестации является принятие ре-шения о вопросах зарплаты, все остальные задачи можно забыть. Сотрудника при каждом сказанном слове будет волновать только одно: «А во сколько рублей (долларов, евро) мне это обойдется»?

1.4. Теория и практика.

Представим себе компанию, которая проводит две атте-стации -- одну для оценки текущей деятельности и опре-деления направлений развития персонала, другую, через определенный интервал времени, для принятия админи-стративных решений. Ни руководителям, ни службе пер-сонала такое даже в страшном сне не приснится. С дру-гой стороны, нелепой кажется ситуация, когда результа-ты аттестации никак не учитываются при изменении заработной платы.

Посмотрим, как это противоречие разрешается на практике. Robert L. Marthis, John H. Jackson (7) приво-дят в своей книге пример одного из подразделений ком-пании Xerox. После двадцатилетнего опыта проведения аттестации было решено внести в процедуру определен-ные изменения. Традиционно повышения заработной платы были привязаны к процедуре аттестации. После анализа хода аттестации и возникавших конфликтных ситуаций было решено создать новую систему, назван-ную PF+D (performance feed back and development) -- об-суждение деятельности и развитие. Ключевыми факто-рами новой системы стали:

* Определение целей в процессе переговоров руко-водителя и работника.

* Обзор достижений через каждые шесть месяцев.

* Подготовка аттестационной характеристики в конце года.

* Отказ от цифровых оценок в рейтинговых шка-лах.

* Обсуждение изменений заработной платы проис-ходит через два месяца после аттестационного со-беседования.

* Система фокусируется на поддержке и развитии персонала.

В результате внедрения новой системы сотрудники отметили, что они стали лучше понимать задачи, стоя-щие перед их командой; результаты аттестации стали восприниматься как честные и понятные; большая часть сотрудников отметила, что они лучше понимают, на ос-новании чего изменяется их заработная плата.

Аналогичную систему мне пришлось наблюдать во время работы в крупной юридической компании в Бос-тоне. Аттестация сотрудников осуществлялась для оцен-ки деятельности за прошедшие 6 месяцев. Подробно рас-сматривалось, кто и как работает, что необходимо под-корректировать. Были разработаны понятные формы, которые заполнялись руководителем и с которыми зна-комился сотрудник (при этом была оставлена страница, на которой сотрудник мог выразить свое мнение и согла-сие или несогласие с оценкой руководителя). В дальней-шем (примерно через месяц) информация об эффектив-ности работы сотрудников использовалась при опреде-лении процента повышения заработной платы. При мне прошли процедуру аттестации 130 человек администра-тивного и поддерживающего персонала. Не было ни од-ного конфликта! Несколько недовольных сотрудников обратились за дополнительными разъяснениями и полу-чили исчерпывающие ответы. На мой вопрос, как же согласуется проведение аттестации для оценки деятель-ности и изменения заработной платы одновременно, директор по персоналу (обладательница престижных университетских дипломов) ответила, что, во-первых, не одновременно, во-вторых, надо творчески относиться к теории, в третьих, выбранный подход работает и уже не один год.

Примечание, и немаловажное: в подавляющем большинстве случаев, когда речь идет об измене-нии заработной платы по итогам аттестации, имеется в виду то, что мы называем индексацией. Пересматривается не система заработной платы (это совсем другая задача), и не подразумевается уменьшение оклада (если нет перевода на ниже-стоящую должность). Ежегодно сотрудники полу-чают (или не получают) некоторую прибавку к жалованью в рамках общего бюджета, причем раз-мер этой прибавки зависит от того, как сотруд-ник работал в течение предшествующего года. В России такой ежегодный пересмотр заработной платы также получает все большое распростра-нение, особенно в небольших компаниях.

Чтобы подвести итоги, выделю основные моменты приведенного подхода.

1. В компании проводится ежегодный пересмотр за-работной платы в рамках бюджета, выделенного на следующий год. Во время переговоров о разме-ре, на который повышается заработная плата, не-обходимо учитывать, как работает сотрудник.

2. Целью аттестации является не определение раз-мера надбавки, а оценка деятельности сотрудника (результаты, качество, уровень достижения целей и т. п.).

3. Правильно подготовленная процедура аттестации (и обязательное аттестационное собеседование) позволяет:

* руководителю лучше понять, как работал со-трудник, что кроется за достижениями и неудачами, донести до подчиненного свое мне-ние;

* сотруднику узнать, что думает о его работе ру-ководитель, высказать свое мнение, подтверж-дающее или опровергающее точку зрения ру-ководителя, задуматься над своей деятельно-стью.

4. По окончании аттестации в подавляющем боль-шинстве случаев руководитель и сотрудник (ино-гда с помощью службы управления персоналом) приходят к единому мнению о работе сотрудника. Организация предоставляет время для обсужде-ния и согласования результатов.

5. После аттестации руководство знает:

* общий бюджет для повышения заработной платы;

* как работают сотрудники организации и по-чему.

6. После аттестации сотрудник:

* нает, как руководство оценивает его работу;

* трезво оценивает сам свою работу.

7. Обе стороны имеют достаточно информации, что-бы через определенный интервал времени (1-2 месяца) разумно подойти к вопросу обсуждения заработной платы.

Такой подход позволяет собрать необходимую ин-формацию для принятия управленческих решений, не превращать аттестацию в инструмент палочной дисцип-лины, построить конструктивные отношения в органи-зации. Кроме того, он позволяет избежать недоразуме-ний, например когда сотрудник искренне не понимает, почему ему в этом году не увеличили заработную плату, рассматривая это только как намек на увольнение.

Конечно, бывают эксцессы. Можно столкнуться и с личностными особенностями сотрудников, не желаю-щих признавать недостатки своей работы. Чем грамот-нее подготовлена и проведена аттестация, тем меньше будет таких эксцессов.

Кстати, результаты аттестации в нормально работаю-щей организации редко бывают неожиданными. По оценкам исследователей, порядка 5-7 % работников по-лучают оценки значительно ниже средних и столько же -- исключительно высокие оценки. Подавляющее большинство сотрудников работает в соответствии с предъявляемыми требованиями. Такой результат -- сви-детельство правильной расстановки кадров и грамотно-го отбора персонала.

1.5. Некоторые примеры формулирования целей.

Формулирование цели аттестации имеет двойное значе-ние.

Во-первых, мы для себя уясняем, что и зачем мы со-бираемся делать. После этого можно конструировать проект.

Во-вторых, как ни странно это звучит, цель аттеста-ции имеет идеологическое значение. Сотрудники долж-ны убедиться, что аттестация -- это необходимая со-ставляющая плана развития компании, а не очередная возможность для менеджеров высказаться и продемон-стрировать свою власть.

Пример 1.

Цель аттестации -- предоставить возможность руководителям и сотрудникам оценить и согласо-вать текущую деятельность, а также будущие цели и возможности их достижения, и в соответствии с этим потребность в обучении и развитии. Это даст возможность подготовить программы развития, сочетающие индивидуальные потреб-ности с целями и задачами организации и отдела.

Комментарии. Очевидно, что данная аттестация на-правлена на определение единых целей и их передачу сверху вниз. Как показывает опыт, самое трудное при та-кой аттестации -- сформулировать цели, общие для ор-ганизации и для различных уровней. В данном случае миссиями и декларациями не обойдешься. Ведь каждый руководитель должен поставить своему подчиненному цель, обсудить с ним ее реалистичность, пути достиже-ния, необходимую помощь, то, как и когда будет оцени-ваться достижение цели. Если цель декларативна и не-конкретна, скажем, «повышение качества обслуживания клиентов», то и обсуждать и согласовывать тут нечего -- и так понятно, что качество обслуживания клиентов на-до повышать. (Более подробно о целях в части 2.3.5 -- «Метод „Управление по целям"».)

Кроме того, цель данной аттестации предполагает тесное сотрудничество и открытый диалог между руко-водителем и подчиненным. Это предъявляет высокие требования к подготовке лиц, проводящих аттестацию, их умению вести конструктивный диалог.

Данная цель четко сформулирована. Она вполне из-мерима и предполагает конкретный результат -- согла-сованность текущей деятельности (зафиксированную в аттестационной форме) и программы развития персо-нала.

Важное условие реалистичности такой аттестации -- наличие сформулированных целей, которые в процессе могут уточняться, обсуждаться и корректироваться, но изначально заданы, причем для разных групп работни-ков.

Пример 2.

Цель аттестации -- оценить деятельность со-трудников в реализации задач компании. Правиль-но осуществленный процесс аттестации должен также повысить удовлетворенность сотрудников компании от работы, их осознание собственных достижений, и показать пути развития. Две ос-новные задачи процесса аттестации:

1. Дать сотрудникам обратную связь по их дея-тельности за последние шесть месяцев (у ру-ководителя есть возможность выразить офи-циальную благодарность и внести конструк-тивные критические замечания).

2.Установить измеримые цели и предложить конкретные рекомендации по улучшению дея-тельности и дальнейшему развитию (созда-ние плана действий).

Комментарии. Данная цель включает как идеологи-ческую составляющую, так и конкретные направления работы и ожидаемый результат. Без ложного заигрыва-ния с сотрудниками им объясняют, что организация рас-считывает на «повышение уровня удовлетворенности работой», сотрудники с помощью руководителя смогут осознать собственные достижения, которые признаются компанией, получить благодарность не мимоходом, а официально и за определенные заслуги перед компани-ей. Такая формулировка цели подчеркивает важность сотрудников для организации.

Кроме того, данная цель достаточно четко определяет основные моменты аттестации и ожидаемый результат (информирование сотрудников о том, как оценивается их работа за конкретный период времени, определение целей на последующий период и выработка плана дейст-вий -- что следует изменить, чтобы деятельность была улучшена, новые цели достигнуты, сотрудники продол-жали развитие).

Пример 3.

Аттестация проводится в целях наиболее рацио-нального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело и должна содействовать дальней-шему улучшению подбора и воспитания кадров и повышению их деловой квалификации. При аттес-тации определяются деловые качества работни-ков и делаются выводы об их соответствии зани-маемой должности.

Комментарии. Так и хочется сказать -- без коммента-риев. Не говоря уж о том, что авторы данной формули-ровки, судя по всему, изъясняются на «новоязе» (совсем по Джорджу Оруэллу), в тексте явно сквозит желание припугнуть и использовать персонал. Кроме того, если мы проводим аттестацию для определения соответствия занимаемой должности, при чем здесь «определение де-ловых качеств работников»? Речь должна идти о соот-ветствии деятельности работника стандартам выполне-ния работы в данной должности. И непонятно, какое от-ношение имеет к аттестации «дальнейшее улучшение подбора и воспитания кадров».

Пример 4.

Цель аттестации -- создание системы подготов-ки и роста кадров и выявление потенциала со-трудников.

Комментарии. Цель достаточно конкретная и огра-ниченная. Для ее реализации можно построить сравнительно простую процедуру, основными элементами ко-торой будут определение ключевых характеристик (кри-териев и стандартов) для должности, разработка шкалы оценок по этим критериям, грамотная оценка и собеседо-вание. В результате будет выделена группа работников с оценкой «выше нормы», которая и станет основой для формирования резерва на продвижение. При этом в за-висимости от того, по каким критериям будут получены очень высокие оценки, можно будет в дальнейшем пла-нировать карьеру в качестве руководителя или в каче-стве специалиста. По отношению к тем, чья оценка ока-залась ниже нормы, руководители должны принять решение -- чему обучать (и имеет ли смысл), как поддер-живать и развивать. Результатом такой аттестации ста-нет план действий -- программа обучения (сочетающая планы организации и индивидуальные потребности в развитии).

Пример 5.

Все в нашей компании зависит от каждого кон-кретного служащего компании. И руководители, и подчиненные в равной мере разделяют ответст-венность за достижение успеха и изготовление продукции, максимально соответствующей стан-дартам качества компании. Эта высокая цель может быть достигнута толь-ко в том случае, если наши сотрудники будут высоко квалифицированы, максимально ориенти-рованы на достижение успеха и если они будут до-верять непосредственному руководителю и выс-шему руководству компании. Удовлетворение от работы и доверие к руковод-ству зависит от степени отождествления служа-щего с целями, философией и политикой компании.

Основная цель аттестации -- помочь руководите-лю и подчиненному достичь взаимопонимания и максимально возможного сотрудничества.

Комментарии. В данной формулировке прослежива-ется идеология компании -- создание системы достой-ных открытых отношений. Очевидно, что аттестация на-целена на развитие сотрудничества между руководите-лями и подчиненными. И важнейшую роль в процессе будет играть аттестационное собеседование (что подра-зумевает серьезную подготовку и обучение руководите-лей). Однако если отвлечься от преамбулы и сконцент-рироваться только на двух строчках, описывающих цель, возникает опасение, что цель слишком уж «размыта», не-понятно, какой результат ожидается. Не исключено, что задача достижения и взаимопонимания может не менее эффективно решаться и другими способами.

При проведении данной аттестации очень многое за-висит от дальнейшей конкретизации задачи -- разработ-ки аттестационных форм, организации процедуры.

Пример 6.

Целью аттестации является обзор поведения ра-ботников в ключевых областях, чрезвычайно важ-ных для эффективного выполнения работы. Учи-тываются стандарты работы на каждом рабо-чем месте и сравнение деятельности работника с этими стандартами.

Комментарии. Судя по формулировке цели, в про-цессе будет использован такой метод, как «Поведенче-ские рейтинговые шкалы» (подробнее этот метод будет рассмотрен в части 2.3.4 данной главы). Формулировка цели предполагает, что существует описание должно-стей и выделены ключевые факторы для групп должно-стей (т. е. те факторы, без которых работа не может выполняться на должном уровне). Такая процедура аттес-тации предъявляет высокие требования и к составлению аттестационной формы, и к формулировке ключевых факторов.

Пример 7.

Основной целью системы аттестации является улучшение диалога между руководителями и под-чиненными и повышение эффективности индиви-дуальной деятельности персонала. Для достижения этих целей аттестация должна обеспечивать выполнение следующих задач:

* Оценка эффективности деятельности со-трудников в соответствии с их возможнос-тями.

* Планирование конкретных действий, направ-ленных на повышение эффективности сотруд-ников, увеличение их вклада в достижение це-лей компании и повышение удовлетворенности сотрудников от работы в компании.

* Определение необходимости в обучении и повы-шении квалификации сотрудников.

* Выявление потенциала сотрудников для про-движения или перемещения в рамках компании.

Комментарии. В целом данная формулировка отра-жает позицию компании по отношению к сотрудникам и аттестации персонала. Цель аттестации позволяет опре-делить выбор метода и расставить акценты. Общее впе-чатление несколько портят редакционные небрежности, столь часто встречаемые в локальных документах. На-пример, придирчивый взгляд выделяет формулировку «Оценка эффективности деятельности сотрудников в соответствии с их возможностями». Вероятно, имеется в виду сравнение деятельности сотрудника со стандартами работы и выяснение причин того, почему он работает лучше/хуже, чем требуется,-- либо его потенциал боль-ше, чем необходимо в данной должности, либо ему труд-но выполнять работу (не хватает знаний, не нравится ра-бота, внешние обстоятельства). Едва ли авторы данной формулировки ставили перед собой задачу оценивать на аттестации возможности сотрудников.

Как видно из приведенных примеров, нет единого ре-цепта по постановке и формулированию целей аттеста-ции. Каждый вариант отражает задачи и ситуацию в кон-кретной компании. Не бывает целей правильных и не-правильных. Они бывают разумными и не очень. Важно понять, что разумная и четко сформулированная цель предопределяет дальнейшее формирование успешной процедуры аттестации и является залогом ее успеха.

2. КОГО АТТЕСТУЮТ, КТО АТТЕСТУЕТ.

2.1. Кого надо аттестовывать?

Обычный вопрос -- определение круга аттестуемых. Идеальной можно считать ситуацию, когда ВСЕ сотруд-ники организации регулярно проходят аттестацию. К со-жалению, в реальной жизни это встречается нечасто. Как правило, компании, начинающие внедрять процедуру аттестации, вынуждены ввиду ограниченности времени и опыта останавливаться на определенных группах.

Еще раз вернемся к цели аттестации -- если цель ус-тановлена, определиться с приоритетными группами для проведения аттестации не составит труда. Для цели «потребность в обучении и развитии» мы будем в пер-вую очередь проводить аттестацию в перспективных подразделениях, для которых обучение является важнейшим условием качественного выполнения работы (например, в компании, занимающейся обслуживанием сложной техники, персонал надо постоянно учить, так как новые образцы оборудования предъявляют новые требования). Или для той же цели будем аттестовывать руководителей всех уровней, чтобы сформировать ре-зерв.

Для цели «соответствие занимаемой должности» мы будем аттестовывать персонал в подразделениях, дея-тельность которых нас не устраивает (и мы планируем кадровые решения). Тем более что, согласно Трудовому законодательству, увольнение за несоответствие зани-маемой должности правомочно только при наличии со-ответствующего заключения аттестационной комиссии.

При выборе групп аттестуемых (если мы не можем на данном этапе обеспечить сквозную процедуру в рамках всей организации) важно учитывать следующее:

Если мы определились с подразделениями, в кото-рых проводится аттестация, или с должностными уров-нями (группами), которые включены в процедуру, ВСЕ сотрудники данного подразделения или данной руко-водящей группы должны пройти процедуру аттеста-ции. (Исключение делается только в случае проведения аттестации в административных целях для сотрудников, которые не подпадают под аттестацию в соответствии с Трудовым кодексом.) Невозможна выборочная аттеста-ция -- тогда это не аттестация вовсе.

Живой бизнес

В европейском производственном холдинге, состоящем из ряда небольших компаний, было принято решение об аттес-тации. После обучения руководителей данной процедуре моему знакомому, директору небольшой компании, было предложено потренироваться и «для пробы» оценить своего

секретаря. Бедняга-директор не знал, как поступить и под-ступиться. Секретарь невольно помогла ему -- узнав о пред-стоящем эксперименте, она так перенервничала, что у нее подскочило давление и пришлось брать больничный. Экспе-римент отложили. Нормальная процедура аттестации в ком-пании началась только через год, но уже для всех.

Забавный вопрос -- а надо ли аттестовывать первое лицо компании? Отвечу вопросом -- а кто это будет де-лать? Первое лицо подотчетно акционерам, и только они могут принять решение, устраивает он их или нет. А уж если первое лицо -- собственник, то о какой аттестации может идти речь?

2.2. И в какой очередности?

Часто спрашивают: «Как лучше начинать аттестацию -- с руководства или с подчиненных?» Единого рецепта тут нет (кроме тех случаев, когда аттестация проводится в соответствии с ведомственными инструкциями и поло-жениями, но это в данной книге не рассматривается).

Очевидно одно -- если аттестация проводится для со-гласования целей, она должна начинаться «сверху», что-бы обеспечить единство целей на всех уровнях.

Я бы порекомендовала аттестацию «сверху вниз» в тех случаях, когда компания только внедряет эту проце-дуру. Пусть руководители сначала на себе ощутят, что это такое, а потом уже выходят к подчиненным. Руково-дитель должен почувствовать, каково это -- быть оцени-ваемым. Тогда ему удастся избежать ошибок, перечис-ленных в гл. 4.

2.3. А судьи кто?

Один из важнейших вопросов -- кто должен проводить аттестацию. Очевидно, что те, кто задает этот вопрос, не имеют в виду формальную аттестацию для администра-тивных целей (в данном случае все определено Трудо-вым кодексом).

Нет единого рецепта по определению лиц, проводя-щих аттестацию. У каждого подхода есть свои достоин-ства и недостатки (см. табл. 2.2).

Таблица 2.2.

Кто проводит аттестацию

Рассмотрим некоторые особенности вариантов выбо-ра лиц, проводящих аттестацию.

В западной практике очень часто используется оцен-ка непосредственным руководителем. Это логично, так как взаимопонимание между руководителем и подчи-ненным -- основа эффективной работы. В ежедневной «текучке» решаются преимущественно тактические про-изводственные задачи. Психологически и организацион-но достаточно сложно без явного повода сесть и обсу-дить прошлые достижения и неудачи и наметить планы на будущее. Аттестация и может послужить таким пово-дом к откровенному разговору. Однако оценка непосред-ственным руководителем предполагает конструктивные взаимоотношения между начальником и подчиненным. В случае конфликтных ситуаций вероятность эффек-тивного завершения аттестации при таком взаимодейст-вии невелика.

Кроме того, руководители среднего звена зачастую противятся самой идее аттестации. «Мы и так ежедневно оцениваем подчиненных, аттестация -- не наша работа.» К сожалению, не все руководители понимают, что работа с подчиненными входит в круг их обязанностей. Часто приходится напоминать, что руководителю платят день-ги не только за то, что он специалист, но и за то, что он руководит другими людьми. Есть и еще одна серьезная причина, препятствующая проведению аттестации непо-средственно линейным руководителем,-- неумение и не-готовность последнего.

Живой бизнес

Компания, планирующая проведение аттестации, решила перед началом аттестации организовать семинар для линей-ных руководителей. На семинаре во время обсуждения ос-новное противодействие со стороны начальников встретила идея проводить аттестацию «один на один» с подчиненным.

Доводы приводились разные -- опасения, что собственная оценка не будет учитывать то, как подчиненный взаимодей-ствуете другими подразделениями (странно, не правда ли,-- руководитель не знает, как его сотрудник работает с другими отделами), недостаточная авторитетность процедуры в слу-чае такой аттестации (хотя все начальники обладали автори-тетом) и т. д. Так как обстановка в группе сложилась доста-точно доверительная, я спросила: «Скажите, что вас больше всего беспокоит на самом деле?». Участники семинара чест-но признались, что они боятся встретиться с подчиненным и обсудить стратегические вопросы с глазу на глаз. Оказа-лось, что для того чтобы чувствовать себя уверенно, им нуж-на поддержка. Такая ситуация -- не редкость. И причина ее -- отнюдь не аттестация, а недостаточная подготовлен-ность РУКОВОДИТЕЛЕЙ к РУКОВОДСТВУ. Как я уже говори-ла ранее, во время подготовки и проведения аттестации про-являются все недоработки в работе с персоналом.

Во время аттестации нельзя полностью исключить человеческую природу. Оценка непосредственным руко-водителем в большинстве случаев будет содержать налет субъективизма. Это не значит, что надо отказываться от его оценки. Просто следует искать пути снижения субъ-ективизма. Необходимо краткое обучение руководите-лей перед началом аттестации, чтобы напомнить им, какие типичные ошибки существуют, и по возможности снизить возможность появления этих ошибок. В боль-шинстве случаев аттестационному собеседованию пред-шествует заполнение руководителем аттестационной формы. Рекомендуется, чтобы представитель службы персонала предварительно ознакомился с этой запол-ненной формой и посоветовал руководителю, что следу-ет изменить. Более подробно поговорим об этом в гл. 4, обсуждая поведенческие ошибки при проведении аттес-тации.

Мне пришлось участвовать в собеседованиях, когда сильные и уважаемые руководители привлекали меня в качестве консультанта для участия. Это происходило в небольших компаниях, не имеющих своей службы пер-сонала, когда собеседование проводит первое лицо ком-пании. В данном случае участие третьего человека было обосновано. Зачастую директор маленькой компании находится в сложном положении (можно сказать, что в определенных вопросах он очень одинок). Директор не имеет возможности обсудить сложившиеся производст-венные взаимоотношения с кем-либо из членов коллек-тива. А взгляд со стороны (или просто возможность рас-смотреть ситуацию с разных точек зрения) бывает необ-ходим. Консультант привлекается для получения совета и просто «взгляда со стороны».

Какие бы потенциальные сложности не возникали в связи с проведением аттестации непосредственным ру-ководителем, его участие необходимо. Никто лучше него не представляет деятельность сотрудника и особенности работы с конкретным сотрудником. Вне зависимости от процедуры аттестации руководителей необходимо учить и развивать.

Еще один подход -- когда аттестацию проводит руко-водитель руководителя. Безусловно, с точки зрения раз-вития организации это более эффективно. Возможно, по результатам аттестации может оказаться, что сотрудни-ка одного подразделения целесообразнее перевести в другое, что в конфликтах виноват не только подчинен-ный, но и его непосредственный начальник. Руково-дитель руководителя получает возможность получить информацию о ситуации в подразделении «из первых рук» -- от рядовых сотрудников. Это позволит, помимо всего прочего, оценить работу непосредственного на-чальника. Кроме того, руководитель более высокого ран-га путем проведения аттестации может получить и срав-нить информацию о ситуациях в разных подразделе-ниях.

Есть весьма существенное «но» при таком подходе -- это временные затраты. Например, мне пришлось рабо-тать с одной компанией с иерархической структурой численностью 120 человек. В непосредственном подчи-нении у генерального директора находится 11 руководи-телей подразделений, у каждого руководителя подразде-ления в подчинении 6-8 руководителей направлений. Простой подсчет показал, что генеральный директор должен потратить как минимум две рабочие недели только на то, чтобы ознакомиться с деятельностью руко-водителей подразделений и провести собеседование.

Привлекать или нет непосредственного начальника к аттестации вышестоящим руководителем -- решение, зависящее от ситуации в организации. С одной стороны, как уже отмечалось, непосредственный начальник луч-ше знает, как работают сотрудники. Действия «через го-лову» он может воспринимать негативно, опасаясь, что подчиненные предпримут попытку дискредитировать его в глазах высшего руководства. С другой стороны, со-беседование с двумя руководителями сразу может быть психологически тяжело для подчиненного, подчинен-ный может попытаться уйти от откровенного разговора.

Зачастую представитель службы персонала выгля-дит как основное действующее лицо в аттестации. Безус-ловно, руководство аттестацией дает возможность служ-бе персонала продемонстрировать свою значимость. Однако квалифицированные руководители служб пер-сонала считают, что их основная роль в аттестации -- ор-ганизовать процесс, помогать руководителям и разре-шать конфликтные ситуации. Не может «персональ-щик» досконально разбираться в особенностях работы на каждой должности, тем более не всегда он владеет ин-формацией о результатах деятельности каждого сотруд-ника. Получить такую информацию он может от кого-то (руководителя, коллег) и при оценке выступит скорее как промежуточное звено. Службы персонала существу-ют в организациях численностью не менее нескольких десятков человек; очевидно, что не может один профес-сионал в области человеческих ресурсов разбираться в работе десятка профессионалов в других областях.

Опыт показывает, что наиболее полезно участие представителя службы персонала в процедуре аттеста-ции в качестве помощника и консультанта того, кто не-посредственно проводит аттестацию. Директор по пер-соналу может стать той поддержкой, которая позволит проводить аттестационное собеседование линейному руководителю. Он может в ряде случаев выступать и как представитель «руководителя руководителя», обеспечивал унифицированный подход к аттестации в разных подразделениях, снижая субъективизм линейных руко-водителей, получая информацию, важную не только для конкретного отдела, но и для организации в целом.

Самооценка, несмотря на кажущуюся простоту, яв-ляется методом со своими подводными камнями. Зная свою организацию, мы должны представлять себе отве-ты на некоторые вопросы. Насколько адекватно наши со-трудник оценивают свою деятельность? Готовы ли мы к тому, что будут расхождения между самооценкой л оцен-кой руководителем? Если такие расхождения возник-нут, способны ли руководители конструктивно их обсу-ждать? Наконец, зачем нам нужна самооценка, как она соотносится с целью аттестации?

САМООЦЕНКА (Пример)

1. Опишите КРАТКО вашу текущую работу

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

___________________________________________________________

2. Назовите 3 свои самые сильные стороны в ра-боте