Цели и задачи стратегического управления

1. Цели и задачи стратегич. упр-я. Страт. упр. в сист. менеджмента

Стратегическое управление - это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет комплекс работ по стратегическому анализу, развитию, реализации и контроллингу стратегии организации, обеспечивая её конкурентоспособность.

Цель: обеспечение стратегической конкурентоспособности организации в условиях турбулентной внешней среды.

Достижение названной цели возможно в результате решения след задач:

· Формирование стратегического видения и миссии организации

· Определение корпоративных и функциональных целей

· Разработка корпоративных и функциональных стратегий для достижения определённых выше целей

· Внедрение и реализация стратегии

· Оценка реализации стратегии, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Стратегическое управление представляет собой концепцию функционирования, развития и выживания организации в условиях нестабильной и изменчивой внешней среды, основанную на применении современных методов управления. Концепция стратегического управления базируется на следующих положениях:

- организация - сложная социально-экономическая система, имеющая ряд индивидуальных, присущих только ей особенностей;

- организация - открытая система, подверженная влиянию множества факторов внешней среды. Поэтому эффективность и устойчивость функционирования, конкурентоспособность компании определяются ее адаптивными возможностями;

- любая организация стремиться к достижению своих целей, улучшению и удержанию своих конкурентных позиций;

- каждая организация является уникальной, следовательно, и задача обеспечения конкурентоспособности в условиях нестабильной среды должна решаться с учетом ее уникальных особенностей.

Использование концепции стратегического управления целесообразно в следующих ситуациях:

- появление новых и более сложных задач, обусловленных динамичностью и неопределенностью внешней среды;

- необходимость адекватной реакции на быструю смену задач в нестабильной окружающей среде;

- “высокая” цена ошибок в случае принятия неправильных решений;

- отсутствие формализованных схем и процедур решения новых задач.

2. Предпосылки возникн. и этапы развития процесса страт. упр.

Историки бизнеса обычно выделяют 4 основных этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование или финансовое планирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование, стратегический рыночный менеджмент.

1) С конца 1890 по 30 - 50 годы 20 в. Эпоха формирования гигантских корпораций, массового промышленного производства и потребления. Руководство компаний составляли лишь финансовые сметы - бюджет по статьям расходов на разные цели по крупнейшим произв-хоз функциям либо по отд. структ. единицам. Бюджеты составлялись на небольшой срок (до 1 года). Они имели внутреннюю направленность, организация рассматривалась как отдельная система. Бюджетирование составлялось для составления текущей прибыли, оптимизации затрат, мин издержек.

Приоритеты: высокая текущая прибыль, оптимальная структура затрат, управление издержками.

Недостатки: угроза долгосрочному развитию организации; задачи: бюджетирование и управление; допущения: долгосрочная нестабильность; цели: управление издержками.

2) Этап прогнозирования благоприятных возможностей в будущем 1950 -1960 гг.

Высокая прогнозируемость развития нац. хоз-в, успешное хозяйствование, высокие темпы роста товарных рынков.

Идея: составление прогноза продаж предприятия на несколько лет вперед. Внешняя среда изменялась мало, и долгосрочное планирование базировалось на сложившихся ранее тенденциях.

Показатель: прогноз сбыта, маркетинга, производства, планирования, которые агрегировали в единый план развития корпорации.

Задача: достаточность внутр. ресурсов и необходимость заемных средств.

Недостаток: допущение о практически неизменной внешней среде и огрубление задачи планирования за счёт применения метода «планирование от достигнутого».

Задачи: предвидение перспективных рынков; допущение: тенденция сохранения; цели: планирование достигнутого; планирование на 5 лет с ежегодной корректировкой.

3) «от прошлого через настоящее к будущему». С 70х годов 20 в. По мере нарастания кризисных явлений в условиях рынка, динамики и непредсказуемости рынка, усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами.

Основное различие: различное понимание менеджерами роли внешних факторов, направленность «вовне». Во главу поставлен анализ как внутренних, так и внешних факторов, а также поиск путей использования внешних возможностей с учётом специфики организации.

Задача: реакция на внешние изменения; допущение: новые явления прогнозируются; цель: стратегическое мышление, адекватная реакция на динамику рынка и поведение конкурентов, понимание новой ситуации; планирование: ежегодная корректировка.

4) «от успешного будущего - к настоящему и обратно». 90-е годы 20 в. Факторы перехода: рост изменчивости и сложности внешней рыночной среды организации; широкое субъективное осознание недостаточной эффективности стратегического планирования; новое понимание стратегии, представленное в работах Томпсона, Чандлера, Портера, Стрикленда.

В это время появляются новые методы решения стратегических проблем развития организации, предложенные и внедрённые в бизнес-практику такими крупными корпорациями как General Electric, IBM, Coca Cola.

Задачи: использование стратегических окон; допущение: изменения случаются и непредсказуемы; цели: использование благоприятных возможностей; планирование: режим реального времени.

Стратегически менеджмент предполагает: составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки стабильности факторов внешней среды, применение элементов стратегического планирования.

Стратегический менеджмент это не только совокупность стратегических решений, определяющих долгосрочное развитие организации, но и конкретные действия, обеспечивающие быстрое реагирование предприятия на изменение конкурентной среды, т.е. включает процесс реализации стратегии.

3. Модель стратегического управления организацией С.А. Попова

В модели стратегического управления организацией Попова представлен первичный формат стратегического управления. Она одновременно отражает: структуру учебного курса «стратегический менеджмент», элементы системы стратегического менеджмента любой организации (стратегический анализ, стратегический выбор, реализацию стратегии, стратегический контролинг), задачи стратегического менеджмента любой организации, замкнутый цикл стратегического управления.

4. Модель стратегического менеджмента Томпсона

Моделей с разной степенью детальности отражает последовательность процесса стратегического управления. Модель стратегического менеджмента Томпсона отражает 4 осн. элемента стратегич. менеджмента и их содержание: стратегический анализ (ценность компании - внутренний аудит - анализ прогресса - внешний аудит - цели), стратегический выбор (поиск альтернатив - оценка - выбор), реализацию стратегии (структура - функция - люди и системы) и мониторинг реализации стратегии. Анализ рассмотренных моделей позволяет сделать вывод о том, что стратегическое управление - динамическая совокупность взаимосвязанных этапов, которые логически следуют один за другим. При этом между ними существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на остальные и на весь процесс стратегического управления. Это является важной отличительной особенностью стратегического управления. Содержание представленных моделей также раскрывает три основных аспекта современного стратегического управления:

· функциональный - управление рассматривается как совокупность видов деятельности, направленных на достижение определенных результатов;

· процессный - управление рассматривается как процесс подготовки и принятия решений;

· элементный - управление рассматривается как деятельность по организации взаимосвязей различных структурных элементов.

5. Модель стратегического менеджмента Линча

Модель стратегического менеджмента Линча представлена в двух вариантах. Первый вариант модели реализует универсальный предписывающий подход к стратегическому менеджменту, долгосрочный мониторинг; второй - гибкий ситуационный подход к разработке и реализации стратегии, постоянный мониторинг.

6. Модель стратегического менеджмента Дэвида

Модель стратегического менеджмента Дэвида включает три основных этапа стратегического менеджмента: формулирование стратегии, реализацию стратегии, оценку стратегии, особо выделяя существенное значение обратной связи между результатами исполнения стратегии и начальными стадиями её разработки.

7. Ментальность стратегического планирования и стратегического управления

Основной недостаток стратегического планирования: в будущее по-прежнему переносятся параметры и тенденции, уже заданные прошлым периодом. Ключевой принцип ментальности стратегического планирования - от прошлого через настоящее к будущему. Ментальность стратегического менеджмента предполагает путь от успешного будущего к настоящему и обратно.

Страт. упр-е и страт. планирование. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования, является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени

Стратегическое управление на предприятии может быть представлено в виде определенного сценария. 1.Обоснование философии и предпринимательской политики фирмы 2.Формулирование главных намерений (стратегический облик, миссия фирмы) 3.1.Анализ среды окружения (шансы и риски). 3.2.Анализ потенциала фирмы (сильные и слабые стороны) 4.Определение стратегических целей 5.Формирование стратегий на альтернативной основе 6.Разработка оперативных мероприятий (проекты, программы, планы) 7.Реализация стратегий, контроль и контроллинг 1-2 нормат. м-т, 3-5 стратег., 6-7 тактич.

8. Формирование стратегического видения и миссии компании

Практически все современные специалисты в области психологии менеджмента и организационного развития сходятся на том, что формирование качественного видения желаемого результата является одним из абсолютно необходимых условий успешности организации и важнейшей лидерской функцией. При этом видение результата в современных условиях все чаще рассматривается как сложный феномен, включающий когнитивные, поведенческие и эмоциональные аспекты, как на индивидуальном, так и на групповом уровнях. Так, например, по мнению П. Вейла, "...видение -- не просто описание того, ради чего существует организация и какие товары и услуги она намерена выводить на рынок. Видение -- это отображение действий, которые организация намерена предпринять, и свойств, которые она стремится приобрести. Последние отражают смысл всех этих действий для сотрудников". В организационном контексте "видение выступает цементирующей основой, связывающей людей, которые прилагают совместные усилия и разделяют общие ценности".

Миссия - выраженное словесно социально и функционально значимое предназначение бизнеса. Термин досрочно означает - ответственное задание, роль. Миссия стратегического управления организации - это наиболее общая цель. Конкретная формулировка миссии определяется руководством организации. Миссия фиксирует внимание на потребителе, а не на товаре. Удачная формулировка миссии - это краткое, ясное и чёткое определение основных направлений деятельности организации, которое мотивирует её сотрудников.

Миссия предприятия формулируется с учётом: ценностей, реализуемых ключевыми руководителями (духовное развитие, рост качества жизни и т.д.); организационных приоритетов, воплощенных в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, приоритеты ценностей и т.д.).

Ответственность за формулировку миссии лежит на высшем руководстве, не может быть делегирована. Выполняет функцию мотивации для работников, позволяет лучше понять деятельность предприятия; руководителям позволяет определить долгосрочные цели; вне организации позволяет донести информацию до внешнего сектора (акционеров, потребителей, персоналу т.д.)

Ключевые понятия, в рамках которых предприятие обеспечивает достижение главной цели: положение на рынке, инновации, производительность, ресурсы, прибыльность, управленческие аспекты, персонал, социальная ответственность.

9. Стратегический анализ как этап стратегического менеджмента

Важнейшим этапом стратегического менеджмента является стратегический ситуационный анализ, включающий диагностику внешней и внутренней среды организации. Чаще всего многофакторный системный стратегический анализ начинается с исследования внешней среды. Основные направления анализа: политико-правовые факторы, экономические факторы, технологические факторы, социокультурные факторы. Цель анализа внешней среды - выявление угроз и возможностей турбулентной внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации. Исходным методом стратегического исследования внешней среды является SWOT - анализ (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы). К числу эффективных инструментов анализа внешней среды также относится PEST - анализ (политика, экономика, общество, технология). Отдельные факторы оказывают различное воздействие. Лучше когда мониторинг проводят специализированные службы организации (финансовая служба - финансовые позиции).

Стратегический анализ внутренней среды должен быть также многофакторным. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. При анализе внутренней среды возможны его различные структурные построения, но несмотря на уникальность стратегического анализа внутри организации, обязательным являются следующие требования: структура анализа должна соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации; стратегический анализ должен быть полным и максимально эффективным по критерию её конечного бизнес успеха на конкретно заданный стратегический период. Наиболее часто используемая схема, выделение в организации: отдельных бизнесов; функциональных служб; структурных подразделений; бизнес-процессов. Такой структуре соответствует структурное построение разработки общей стратегии. Для диагностики часто применяется SNW - анализ (сильная, нейтральная, слабая позиции), SW - анализ.

10. Диагностика турбулентного внеш. окруж. организ. SWOT - анализ

SWOT-анализ широко применяется как инструмент анализа внутренней и внешней среды. SWOT-анализ позволяет сформулировать разрозненные и бессистемные представления о предприятии в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз. В результате выполнения классического SWOT-анализа создается структурированная информация в рамках единой SWOT-модели. SWOT-анализ как инструмент оценки внутренней и внешней среды является стартовым этапом стратегического менеджмента, который обеспечивает базовую информацию для разработки стратегии предприятия. Технически такой анализ сводится к правильному заполнению табл. По правилу SWOT-анализ проводится в два этапа. На первом - заполняется квадрант «Возможности», а затем - «Угрозы». На втором этапе заполняется квадрант «Сильные стороны», а затем - «Слабые стороны». SWOT - анализ - оценка сильный и слабых сторон и её внешних возможностей и угроз, позволяет быстро оценить стратегич. положение компании, анализ сводится к составлению таблицы.

Сильными сторонами: наличие необходимых финансовых ресурсов; умение профессионально вести конкурентную борьбу; статус признанного лидера; полноценное использование производственного и маркетингового эффектов масштаба и освоения; наличие собственных технологий; относительно низкие затраты; эффективную рекламу; навыки осуществления продуктовых инноваций; профессиональный менеджмент; эффективные производственные мощности и т. д.

Слабыми сторонами: отсутствие четкой стратегии; устаревшие производственные мощности; низкая прибыльность; отсутствие требуемых навыков и профессионализма; отставание в обновлении продукта; узкая продуктовая линия; неблагоприятный или недостаточно сформировавшийся имидж; слабые каналы сбыта; высокая по отношению к конкурентам удельная себестоимость и т. д.

К возможностям: обслуживание дополнительных групп потребителей; выход в новый рынок или сегмент; расширение продуктовой линии с целью удовлетворения большего числа потребностей клиентов; вертикальная интеграция; падение торговых барьеров, затруднявших доступ к привлекательным международным рынкам; увеличение темпов роста рынка.

Угрозами: появление на рынке мощного конкурента; рост продаж товаров-заменителей; снижение темпов роста рынка; неблагоприятные изменения в обменных курсах валют; спад в экономике; протекционистские меры, принимаемые правительствами иностранных государств по защите собственных производителей; изменения во вкусах и предпочтениях потребителей; неблагоприятные демографические изменения и т. д.

11. Системный анализ внутренней среды организации

12. Стратегический SNW - анализ внутренней среды

Стратегический анализ внутренней среды должен быть также многофакторным. Под внутренней средой понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы её жизнедеятельности. При анализе внутренней среды возможны его различные структурные построения, но несмотря на уникальность стратегического анализа внутри организации, обязательным являются следующие требования: структура анализа должна соответствовать структуре разрабатываемой стратегии организации; стратегический анализ должен быть полным и максимально эффективным по критерию её конечного бизнес успеха на конкретно заданный стратегический период. Наиболее часто используемая схема, выделение в организации: отдельных бизнесов; функциональных служб; структурных подразделений; бизнес-процессов. Такой структуре соответствует структурное построение разработки общей стратегии. Для диагностики часто применяется SNW - анализ (сильная, нейтральная, слабая позиции), SW - анализ.

Для диагностики внутреннего потенциала организации часто применяется SNW-анализ. Стратегический SNW-анализ - это аббревиатура: S - Strength - сильная, N - Neutral - нейтральная, W - Weakness - слабая позиции. При SNW-подходе все изложенное про SW-подход сохраняется, но при этом еще добавляется нейтральная N-позиция. В качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для конкретной ситуации. Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в нейтральном состоянии, и только по одному в сильной позиции. Управленческие цели традиционного SW-подхода очевидны: сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить и постараться дополнительно усилить; а слабые стороны - устранить. Выявленные в результате стратегического анализа внутренней среды первичные элементы силы надо использовать как «кирпичики» для построения уникального конкурентного преимущества организации. Выявленные слабости - как первичную основу конкурентного недостатка - ликвидировать. В результате при SNW-подходе все достоинства SW-подхода остаются в силе, а также четко фиксируется среднерыночное состояние - нулевая точка конкуренции.

Сильные и слабые стороны организации (сильные стороны сохранить, слабые - ликвидировать):

· Организационная структура, опыт работников, квалификация, собственные технологии, профильный менеджмент;

· Отсутствие чёткой стратегии, неадекватность производственной мощности, отсутствие необходимой мощности, неблагоприятный имидж.

13. Причины запаздывания реакции на внешние изменения. Стратегические окна

Стратегический менеджмент - быстро развивающаяся область науки и практики управления, возникшая в ответ на возникающий динамизм внешней среды бизнеса. Стратегические окна - внезапные внешние изменения, потрясающие основы рынка (научная литература «смена парадигм»). Внешние изменения среды, вызывающие необходимость ответной реакции компании, бывают 2 видов: непрерывные - происходят медленно и вполне предсказуемы (изменение демографической ситуации, ужесточение экологических требований), при внешних изменениях такого рода у предприятия есть время для адаптации к новым условиям и реализации новых возможностей для достижения бизнес-успехов; прерывистые - наступают внезапно и сопровождаются непредсказуемыми последствиями. Когда на рынке происходят изменения, лидирующие компании могут оказаться неподготовленными и более «подвижные» получают возможность проскочить в окно и занять лидирующую позицию. В этих условиях главная задача лидеров - захлопнуть форточки, новичков - закрепить позиции. Причины возникновения окон: 1Новые технологии. Появление новых технологий вызывает обесценивание товаров, выпускаемых лидерами рынка на устаревшей технической базе. 2 Новые сегменты рынка. Новые сегменты рынка открывают «окна» для «проницательных» компаний в тех случаях, когда основные конкуренты недооценивают их перспективность. 3Новые каналы распределения. По мере развития рынка «стратегические окна» открываются и при появлении новых каналов распределения товаров. 4 Переориентация рынка. Нередко с развитием рынка изменяется природа спроса, который развивается от покупки товаров к приобретению сервисных систем.5Новое законодательство. Новые законы, правила и международные соглашения также представляют собой стратегические окна. 6 Внешние потрясения. Внезапные, непредсказуемые изменения цен на товары, курсов валют, банковских процентных ставок или политические катаклизмы могут вызвать серьезные перемены положения предприятия на рынке.

Основные причины запаздывания реакции лидеров:

1.Ротозейство (Ао - А1) - проходит не один месяц пока руководство компании обратит внимание на резкое снижение объемов продаж.

2. (А1 - А2) - периодом промедления. Менеджеры низших уровней уже прекрасно осознают наличие серьезных проблем, но не имеют возможности повлиять на ситуацию. Власть в бюрократических структурах находится в руках высшего управленческого звена, имеющего лишь отдаленное представление о маркетинговых и технологических проблемах.

3. На этапе А2 - А3 по достижении компанией кризисного уровня руководство компании, как правило, сокращает расходы - уменьшает потери за счет снижения издержек и ограничения инвестиций. Но с точки зрения закрытия «стратегического окна» - это является недостаточным, ведь проблема состоит уже не в уровне эффективности производства, а в его целесообразности (производство устаревшей продукции, использование старых технологий, «обмелевшие» каналы распределения).

4. На этапе А3 - А4 - условием выживания предприятия при провале политики низких издержек становится принудительные изменения, связанные с заменой старых менеджеров новой командой.

Эффективные действия новых управляющих предопределяют крутой поворот в политике инвестиций (А4 - А5), разработку стратегии адаптации к изменившейся ситуации. (критический уровень) ротозейство - рук-во обращает внимание на изменения; период промедления - ситуация ясна, но нет возможности повлиять на ситуацию; сокращение расходов - снижение издержек, ограничение инвестиций. Условие выживания предприятия - принудительные изменения, связанные с заменой новой командой, и как следствие - крутой поворот в политике инвестиций, разработку новой стратегии, адаптивной к данной ситуации.

14. Анализ конкуренции. Модель пять сил конкуренции Портера

В рамках технологии стратегического анализа конкурентной среды организации SWOT-анализ может рассматриваться как отдельный этап структурирования информации, собранной в соответствии с моделью пяти конкурентных сил М. Портера. Каждый отдельный фактор, отраженный в модели оценивается с позиции сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз конкурентоспособности Основной целью стратегического управления является обеспечение устойчивой конкурентоспособности организации. Организация конкурентоспособна когда: Обладает преимуществами перед конкурентами в привлечении потребителей; Защищена от действия пяти конкурентных сил: соперничества между имеющимися конкурентами, угрозы появления продуктов-заменителей, угрозы появления новых конкурентов, способности поставщиков торговаться, способностей покупателей торговаться.

15. Профиль конкурентных преимуществ

Источники приобретения конкурентоспособности: предложение лучшей продукции на рынке, предоставление лучшего обслуживания потребителей, обеспечение более низких издержек, обладание собственной инновационной технологией, лучшее территориальное расположение, более короткое время разработки и вывода на рынок продукта-новинки, обладание популярной торговой маркой и высокой репутацией, предложению потребителю большей реальной ценности денег.

Источники конкурентных преимуществ компании можно разделить на внешние и внутренние. Внешние заключены в элементах макроокружения организации (природные, социополитические, культурные, экономические, технологические факторы), внутренние - обеспечены ресурсным и организационным потенциалом компании (финансовые, физические активы, персонал, ноу-хау, репутация).

Организация, чтобы обеспечить конкурентоспособность, должна предложить потребителю за счёт свои внешних и внутренних источников то, что он воспримет как высшую ценность: хорошую продукцию по низкой цене или отличную продукцию, которая достойна более высокой оплаты. Эти две задачи компании позволяют выделить основные типы базовых стратегий конкуренции: низкие издержки и дифференциация продукции.

16. Базовые стратегии конкуренции

Организация, чтобы обеспечить конкурентоспособность, должна предложить потребителю за счёт свои внешних и внутренних источников то, что он воспримет как высшую ценность: хорошую продукцию по низкой цене или отличную продукцию, которая достойна более высокой оплаты. Эти две задачи компании позволяют выделить основные типы базовых стратегий конкуренции: низкие издержки и дифференциация продукции.

Майкл Портер предложил выделить 4 базовые конкурентные стратегии или стратегии конкурентных преимуществ:

1) стратегия дифференциации или индивидуализации, отражающая стремление индивидуализировать свою продукцию, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и стала более привлекательной для широкого круга потребителей;

2) стратегия лидерства на основе низких издержек, отражающая стремление стать поставщиком самых дешёвых товаров и услуг;

3) стратегия фокусирования на основе низких издержек, отражающая концентрацию на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счёт низких издержек;

4) стратегия фокусирования на узком сегменте на основе дифференциации, отражающая предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Базовые стратегии реализуются на уровне стратегических бизнес-единиц или отдельных бизнесов компании. Помимо базовых выделяют:

1) конкурентные стратегии предприятий различных отраслей;

2) корпоративные (портфельные) стратегии;

3) функциональные стратегии (стратегии внутри отдельных бизнесов).

17. Виды конкурентных преимуществ организации, источники их приобретения и сохранения

Организация конкурентоспособна когда:

· Обладает преимуществами перед конкурентами в привлечении потребителей;

· Защищена от действия пяти конкурентных сил: соперничества между имеющимися конкурентами, угрозы появления продуктов-заменителей, угрозы появления новых конкурентов, способности поставщиков торговаться, способностей покупателей торговаться. (модель 5 сил конкуренции Портера, Стрикленда, 2000)

Источники конкурентных преимуществ компании можно разделить на внешние и внутренние. Источники конкурентных преимуществ (Метельской, 2004): Внешние заключены в элементах макроокружения организации (природные, социо-политические, культурные, экономические, технологические факторы), отрасль, рынок (тренды, потенциал рынка); внутренние - обеспечены ресурсным и организационным потенциалом компании (финансовые, физические активы, персонал, ноу-хау, репутация), сферы деятельности организации (производство, продвижения, маркетинг, менеджмент, финансовые возможности компании).

18. Модель базисной цепи формирования ценности для потребителя

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. Ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, «цена--качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе, поэтому повышение ценности товара или услуги является ключевой задачей стратег. планирования и выбора стратегии.

М. Портер предложил схему, которая полезна при анализе ресурсов в стратегическом плане - «цепочка создания ценности». Основной идеей является то, что степень оценки продуктов или услуг покупателями определяется тем, как выполняются действия по разработке, производству, выведении на рынок данного продукта или услуги. Портер разграничивает основную и вспомогат. деят-сть компании. Осн. деятельность - 5 областей:

Входящие поставки. Это такие действия, как приобретение, хранение и распределение исходных ресурсов для производства продукции или услуг.

Операции (производство). Они состоят из таких действий, как обработка, сборка, контроль качества, и их основная функция заключается в том, чтобы превратить исходные ресурсы в конечный продукт или услугу.

Исходящие поставки. Эта деятельность связана с распределением продукта между покупателями и включает хранение, погрузку и разгрузку, и управление складскими запасами.

Маркетинг и продажи. Эта деятельность связана с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки.

Обслуживание. Деятельность направлена на повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпродажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепродажное обслуживание, ремонт.

4 вида вспомогательной деятельности:

Материально-техническое снабжение. Мероприятия по приобретению ресурсов (компонентов производственного процесса).

Технические разработки. Деятельность, связанная с созданием стоимости: обеспечение технологического процесса, разработка изделия, управление потоками сырья и материалов.

Управление трудовыми ресурсами. Действия, которые включают набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров.

Инфраструктура фирмы. Обслуживание производства, обеспечение нормального хода производственного процесса. К ней относятся строения, коммуникации, оборудование.

19. Стратегия дифференциации. Типы дифференциации

Стратегия дифференциации отражает стремление индидуализировать свою продукцию, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и стала более привлекательной для широкого круга потребителей.

Дифференциация - интегрированный набор действий для производства, или условия, которые покупатели будут воспринимать как отличные от других по тем параметрам, которые для них важны; призыв принимать во внимание уникальные потребности покупателей и предложенные им продуктам, выделяющиеся из общей массы.

Успешная дифференциация обеспечивает: более высокую цену (её назначение), увеличение объёма продаж при привлечении дополнительных покупателей; повышение уровня приверженности покупателей своей торговой марке из-за высокой оценки дополнительных свойств.

Слабые дифференцирующие стратегии: высокое качество, ориентация на покупателя, творческий подход, низкая цена, широкий выбор.

Сильные дифференцирующие идеи: первопроходец, собственность на атрибуты, лидерство, последовательность, специфичность, близость к покупателям, предпочитаемость, уникальные технологии, самое новое, самое горячее.

Части: позиционирование (создание простой идеи, которая отличает фирму от конкурентов); доверие (предъявление доказательств, которые делают концепцию фирмы реальной и заслуживающей доверия); оповещение.

Позиционирование: процесс, направленный на то, чтобы занять отличительное место в сознании покупателей.

Правила успешного позиционирования и дифференциации: депозиционирование своего конкурента, создание своего уникального и привлекательного образа, выражение стратегической устремлённости фирмы.

Преимущества: ценовая премия = высокая цена продукта (если доля рынка осталась неизменной); рост доли рынка (если цена сопоставима с ценой конкурента); комбинация роста доли рынка и собираемой ценовой премии.

20. Стратегия лидерства на основе низких издержек

Одна из бизнес стратегий, которая отражает стремление стать поставщиком самых дешёвых товаров и услуг.

Задача: добиться лидерства по затратам в своей области.

Средства - комплекс функциональных мер для решения задачи - жёсткий контроль над затратами и накладными расходами; сведение до минимума расходов в таких областях, как исследование, реклама, разработка и т.д.

Факторы изменения издержек: масштаб производства, обучаемость и накопление опыта, приобретение ключевых ресурсов (эксклюзивный договор с гостиницами, авиакомпаниями), связь с другими звеньями цепочки ценности компании (стратегия интеграции вперёд и назад), совместное использование оборудования и ресурсов, вертикальная интеграция (вместо системы подрядов), политика первопроходцев или последователя, загрузка производительных отраслей, выбор стратегии.

Факторы реорганизации цепочки ценностей: переход на электрические технологии, прямая продажа конечным потребителям, прямой маркетинг, упрощение дизайна товаров, отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств, переход на упрощённый, более гибкие и менее капиталоёмкие технологии производства, отказ от использования дорогостоящего сырья, перемещение производственных мощностей, концентрация на основные запросы потребителей, реорганизация бизнес модели для повышения согласованности и исключения малоэффективности этапов.

Недостатки стратегии: как результат - затяжная война цен, метод снижения издержек не всегда исключает собственную компанию, чрезмерное увлечение снижением цен, непрочность.

21. Стратегия фокусирования на узком сегменте рынка на основе низких издержек

Фокусирование - концентрация на узком сегменте или нише рынка.

Одна из бизнес стратегий, которая отражает концентрацию на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счёт низких издержек.

Суть: концентрация на нуждах определённого сегмента или конкретной группе покупателей без стремления охватить весь рынок.

Задача: удовлетворение потребителей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты.

Особенности: стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента; позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведёт к малой доле рынка.

Условия успеха: достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста; отсутствие интересы к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли; достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании; отсутствие конкурентов за обслуживание сегмента; наличие у компании соответствующего опыта и ресурсов.

Недостатки: существование вероятности находки или вытеснения компании с узкого целевого сегмента, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные…

22. Стратегия фокусирования на узком сегменте рынка на основе дифференциации

Одна из базовых бизнес стратегий. Отражает предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.

Суть: концентрация на нуждах определённого сегмента или конкретной группе покупателей без стремления охватить весь рынок.

Задача: удовлетворение потребителей выбранного сегмента лучше, чем конкуренты.

Особенности: стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и на другое, но только в рамках целевого сегмента; позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведёт к малой доле рынка.

Условия успеха: достаточный размер сегмента, обеспечивающий прибыль и перспективы роста; отсутствие интересы к сегменту со стороны большинства лидеров отрасли; достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать привлекательный сегмент, соответствующий возможностям и ресурсам компании; отсутствие конкурентов за обслуживание сегмента; наличие у компании соответствующего опыта и ресурсов.

Недостатки: существование вероятности находки или вытеснения компании с узкого целевого сегмента, нужды и предпочтения потребителей целевого сегмента могут трансформироваться в нужды и предпочтения, характерные…

23. Стратегия наилучшей стоимости

По мнению М.Портера, если компания застряла посередине, то есть четко не следует ни одной из стратегий фокусирования (концентрации, специализации), основанных на наличии компетенций и конкурентных преимуществ, она не может преуспеть по всем стратегическим направлениям. А.Томсон и А.Стрикленд из Алабамского университета предположили наличие успешной промежуточной стратегии - стратегии наилучшей стоимости.

Примером успешной реализации наилучшей стоимости служит стратегия компании Toyota в отношении марки Lexus. В автомобильной промышленности Toyota является общепризнанным лидером по издержкам. Ее модели находятся в нижней ценовой категории, так как большие объемы производства способствуют низким затратам. При выводе же на рынок автомобилей класса «люкс» новой марки Lexus она решила использовать другой подход имеющий три основных отличительных свойства: 

1) Перенесение опыта в изготовлении высококачественных автомобилей при низких издержках на изготовление автомобилей класса «люкс» при издержках меньших, чем у других производителей, работающих на этом рынке, особенно изготавливающих автомобили марок Mercedes и BMW; 2) Используя относительно низкие производственные затраты, установить на модели Lexus меньшую цену, чем на аналогичные у Mercedes и BMW и привлечь чувствительных к цене, а возможно, и к качеству покупателей автомобилей марок Lincoln и Cadillac; 3) Создание сети дилеров Lexus отдельно от дилеров остальных автомобилей компании Toyota с максимально персонифицированной системой внимательного обслуживания, никогда ранее не используемой в отрасли.

Стратегия в отношении марки Lexus оказалась настолько успешной, что Mercedes под давлением падения продаж был вынужден значительно снизить цены и вывести на рынок новую более дешевую серию C-Class. Автомобили производства Toyota неоднократно признавались лучшими по качеству. Так, исследование продаваемых в 2001году в США новых автомобилей, проведенное компанией J.D.Power&Associates, показало, что они стали лидерами по надежности в 7 из 16 различных классов. А автомобили марки Lexus стали безусловным лидером по качеству - в них было вскрыто лишь 85 дефектов на 100 машин.

24. Иерархия формирования стратегии

В диверсированных компаниях стратегии разрабатываются на 4 организационных уровнях: 1) корпоративная стратегия - стратегия для компании и всех входящих в неё бизнесов в целом; 2) стратегия бизнеса - стратегия для каждого отдельного бизнеса; 3) функциональная стратегия - стратегия для каждой функциональной службы предприятия (продуктовая, технологическая, стратегия маркетинга, финансов, управление персоналом и т.д.); 4) оперативная стратегия для отделов функциональных служб.

На предприятиях с одним видом бизнеса: нет уровня корпоративной стратегии.

Корпоративная стратегия - общий управленческий план диверсицированной компанию включает 4 типа инициатив: действия, направленные на осуществление диверсификации; инициирование действий, направленных на усиление суммарной производительности бизнесов компании; поиск путей взаимосвязи родственных видов бизнеса для повышения конкурентоспособности; установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные виды бизнеса.

Организационный уровень корпоративной стратегии предполагает создание высокопроизводительного комплекса деловых структур и управление ими; достижение синергетического эффекта у связанных деловых структур и превращение его в конкурентоспособность; установление инвестиционных приоритетов и перемещение корпоративных ресурсов в бизнес с наиболее привлекательными возможностями.

Стратегия бизнеса - управленческий план одного вида бизнеса. Отражает разработанные руководством подходы и действия, направленные на обеспечение успешного функционирования одного конкретного бизнеса - стратегической бизнес единицы. Основные задачи: разработка подходов, обеспечивающих конкурентоспособность; определение ответных действий в случае изменения внешней среды; объединение стратегических инициатив основных функциональных подразделений.

Функциональная стратегия - управленческий план конкретного подразделения, включает разработку действий и подходов для обеспечения функциональной поддержки стратегии.

Оперативные стратегии - определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса и как решать стратегически важные оперативные задачи (проведение рекламных кампаний, поставки сырья, технологическое обеспечение и т.д.).

25. Корпоративная стратегия. Элементы корпоративной стратегии диверсифицированной компании

Стратегия формирования и управления портфелем. Корпоративные или портфельные, или основные стратегии включают стратегии:

1) Роста. Может быть реализована при помощи: расширения объёма продаж с целью более полного использования потенциала рынка (наименее рискованна); выхода с новыми продуктами на старые рынки и со старыми продуктами на новые рынки; диверсификации, предполагающей приобретение новых предприятий и выхода с новыми продуктами на новые рынки (наиболее рискованна).

2) Поддержания. Направлена на сохранение стабильности бизнеса. Достигается за счёт улучшения качества, сервиса и цены товаров в той мере, которая необходима для поддержания объёма продаж и доли рынка. Нет ориентира на будущее. Стратегия сводится к периодическому инвестированию опредёленного ресурса, управление портфелем с учётом изменений внешней среды;

3) Ухода. Ориентирована на постепенное сокращение объёмов производства. Прекращается рост производства, объёмом продаж, доли рынка, каналов продвижения продукции на рынок, числа предприятий, оборудования. Удар по мотивации персонала и имиджу компании. Применяется для компаний, находящихся в стадии увядания;

4) Комбинирования. Составлена из перечисленный стратегий. Уход с одной, концентрация на другой, рост на третьей доли рынка. У конкурентов может возникнуть чувство нестабильности, происходит потеря понимания целей и критериев принимаемых решений.

26. Стратегии бизнеса. Основные элементы стратегии бизнеса

Стратегии бизнес уровня базируются на концепциях:

1) Минимизации издержек (конкуренция ценой) достигается за счёт: вертикальной организационной структуры; централизованного планирования; экономии на масштабе; автоматизация и упрощение выполняемых операций; стандартизация и регламентация выполняемых процедур и операций; развитие каналов продвижения на рынок; облегчение системы управления и контроля.

Стратегия минимизации издержек в большей степени соответствует стабильным рынкам высокостандартизированного сырья.

2) Дифференциация заключается в предании выпускаемым продуктам уникальных свойств. Ставка делается на такие характеристики, как качество и срок жизни продукта, сырьё, гарантия, имидж, марка, каналы продвижения на рынок.

При этом покупатель готов оплачивать надбавку за дополнительные характеристики.

3) фокусирования (концентрации) проводится за счёт концентрации на сегментах рынка и в географических регионах. Осуществляется при помощи снижения цен, а также на основе дифференциации.

Выбор стратегии конкуренции определяет стадия жизненного цикла отрасли и позиция предприятия в отрасли. Предприятие может занимать доминирующую (стратегия инноваций), второстепенную (следование за лидером), критическую позиции (полезно регулярно оценивать целесообразность дальнейшего пребывания в этом сегменте).

27. Типовые стратегии бизнес-уровня

Бизнес-стратегия или стратегия конкуренции - важнейшая подсистема корпоративной стратегии. Один бизнес - одна стратегия, если организация реализует несколько бизнесов - эффективная стратегия представляет собой систему бизнес-стратегий. В теории стратегического управления всё разнообразие бизнес-стратегий сведено к ограниченному числу типовых вариантов, использование которых апробировано в практике бизнеса.

Прямая интеграция - приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью.

Обратная интеграция - стремление получить поставщиков сырья в собственность.

Горизонтальная интеграция - стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль.

Захват рынка - стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках.

Развитие рынка - введение своего продукта на рынок в новых географических регионах.

Развитие продукта - стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта.

Конгломеративная диверсификация - освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации.

Горизонтальная диверсификация - освоение новых непрофильных продуктов, но для традиционных потребителей.

Сокращение - реструктуризация с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объёма реализации.

Отторжение - продажа отделения или части организации.

Ликвидация - продажа всех активов организации.

Концентрическая диверсификация - создание новых производств, совпадающих с профилем организации.

Совместное предприятие - объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом.

Комбинация - организация одновременно осуществляет не менее двух разных типов бизнес-стратегий.

28. Стратегия прямой интеграции и условия её применения

Прямая интеграция - приобретение в собственность или установление полного контроля над дистрибьюторской сетью, если:

· Возможности сбыта ограничены, препятствуют созданию стратегических преимуществ для организации;

· Организация конкурирует в быстрорастущей области и ожидается продолжение расширения рынков сбыта;

· Стабильность производства особенно необходима, собственная система сбыта легче прогнозирует потребности рынка.

29. Стратегия обратной интеграции и условия её применения

Обратная интеграция - стремление получить поставщиков сырья в собственность, если:

· Поставщики дороги, несговорчивы, слабы;

· Организация конкурирует в быстрорастущей отрасли и ожидается дальнейшее расширение рынков сбыта;

· Организация нуждается в быстрых поставках сырья и материалов.

30. Стратегия горизонтальной интеграции и условия её применения

Горизонтальная интеграция - стремление получить своих конкурентов в собственность или под полный контроль в ситуациях, когда:

· Организация может стать монополистом в определённом регионе;

· Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества;

· Конкуренты допускают ошибки из-за недостатка опыта управления, отсутствия особых ресурсов.

31. Стратегия захвата рынка и условия её применения

Захват рынка - стремление увеличить долю своего продукта на традиционных рынках при следующих условиях:

· Существующие рынки не насыщены продуктом организации;

· Норма потребления продукта организации у традиционных потребителей может существенно возрасти;

· Увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества.

32. Стратегия развития рынка и условия её применения

Развитие рынка - введение своего продукта на рынок в новых географических регионах, когда:

· Появление новых недорогих надёжных каналов сбыта;

· Организация очень преуспевает в своём бизнесе;

· Существуют новые ненасыщенные рынки.

33 Стратегия развития продукта и условия её применения

Развитие продукта - стремление увеличить объём реализации через улучшение или модификацию своего продукта в условиях:

· Конкуренции в отрасли, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями;

· Предложения основными конкурентами продуктов лучшего качества по сравнимой цене;

· Высоких исследовательских и проектных возможностей организации.

34. Стратегия конгломеративной диверсификации и условия её применения

Конгломеративная диверсификация - освоение выпуска новых продуктов, не совпадающих с традиционным профилем организации, если:

· В базовой отрасли происходит ежегодное снижение объёмов реализации и прибыли;

· Существующие рынки для продукта организации уже сильно насыщены.