Дослідження мотивації на досягнення

4

- вивчити теоретичний матеріал по даній проблемі;

- спланувати психологічне дослідження мотивації працівників у сфері бізнесу, підібравши адекватні психодіагностичні методики;

- провести психодіагностичну процедуру, описати її хід, інтерпретувати її результати;

- визначити рівень мотивації працівників у сфері бізнесу;

- розробити програму підвищення рівня мотивації на досягнення кар'єрного росту;

- зробити висновки.

Для вирішення перерахованих вище задач були використані: теоретичний матеріал по загальній психологічній проблемі, що розкриває сутність мотиваційної сфери співробітників;

Методи дослідження: синтез, аналіз, спостереження, тестування, анкетування, інтерв'ю, бесіда, дедукція, індукція.

Розглянути інтерпретацію основних понять:

Мотивація, потреби, мотив, мотивування, зусилля, старання, наполегливість, сумлінність, спрямованість, методи мотивації, змістовні теорії мотивації, процесуальні теорії мотивації.

• РЕФЕРАТ
• ВСТУП
• Розділ 1. Методологічні аспекти вивчення мотивації на досягнення співробітників організації
• 1.1. Інтерпретація основних понять „Мотивація”, „Потреба”, „Мотив”
• 1.2. Методи мотивації і фактори, що визначають їхній вибір
• Розділ 2. Теоретичні аспекти вивчення мотивації на досягнення співробітників організації
• 2.1. Визначення і суть мотивації
• 2.2. Змістовні теорії мотивації
• 2.2.1. Ієрархія потреб по Абрахаму Маслоу
• 2.2.2. Теорія двох факторів Ф. Херцберга
• 2.2.3. Теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда
• 2.3. Процесуальні теорії мотивації
• 2.3.1. Теорія чекання Віктор Врума
• 2.3.2. Теорія справедливості
• 2.3.3. Модель підкріплення і мотивація праці
• 2.3.4. Теорія балансу: теорія справедливості Адамса
• ВИСНОВКИ
• СПИСОК ЛІТЕРАТУРИ

- вивчити теоретичний матеріал по даній проблемі;

- спланувати психологічне дослідження мотивації працівників у сфері бізнесу, підібравши адекватні психодіагностичні методики;

- провести психодіагностичну процедуру, описати її хід, інтерпретувати її результати;

- визначити рівень мотивації працівників у сфері бізнесу;

- розробити програму підвищення рівня мотивації на досягнення кар'єрного росту;

- зробити висновки.

РОЗДІЛ 2. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ВИВЧЕННЯ МОТИВАЦІЇ НА ДОСЯГНЕННЯ СПІВРОБІТНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ

Будучи істотами соціальними, колективними, люди випробують бажання подобатись іншим і спілкуватись з ними. В організації це виявляється в тому, що вони входять у формальні і неформальні групи, так чи інакше співробітничають з товаришами по роботі. Вмотивована соціальними потребами людина розглядає свою працю як частину діяльності всього колективу. Керівництво такими людьми повинне мати характер дружнього партнерства.

Потреби самоповаги

Коли потреба любити і бути любимим досить задоволена, ступінь її впливу на поведінку зменшується, відкриваючи дорогу потребам самоповаги. Маслоу розділив їх на два основних типи: самоповага і повага іншими. Перший включає такі поняття, як компетентність, впевненість, досягнення, незалежність і воля. Людині потрібно знати, що вона гідна людина, може справлятися з задачами і вимогами, що пред'являє життя. Повага іншими містить у собі такі поняття, як престиж, визнання, репутація, статус, оцінка і прийняття. У цьому випадку людині потрібно знати, що те, що вона робить, визнається й оцінюється значимими людьми.

Задоволення потреб самоповаги породжує почуття впевненості в собі, достоїнство усвідомлення того, що ви корисні і необхідні у світі. Навпроти, фрустрація цих потреб приводить до почуття неповноцінності, безглуздості, слабості, пасивності і залежності. Це негативне самосприйняття, у свою чергу, може викликати істотних труднощів, почуття порожнечі і безпорадності в зіткненні з життєвими вимогами і низькою оцінкою себе в порівнянні з іншими.

Маслоу підкреслював, що здорова самоповага ґрунтується на заслуженій повазі іншими, а не на славі, соціальному стані чи лестощах. Отже, досить ризиковано будувати задоволення потреби в повазі на думку інших, а не на власних здібностях, досягненнях і автентичності. Якщо наша самоповага залежить від побудови оцінки - ми знаходимося в психологічній небезпеці. Для того, щоб бути міцним, самоповага повинна ґрунтуватися на дійсній значимості, а не на зовнішніх факторах, що знаходяться поза нашим контролем.

Потреби поваги в житті виражаються дуже різноманітно. Маслоу припустив, що потреби поваги досягають максимального рівня і перестають рости в зрілості, а потім, у середні роки, їхня інтенсивність зменшується. Тому є дві причини. По-перше, дорослі звичайно здобувають більш реалістичну оцінку своєї дійсної значимості і цінності, тому потреби поваги більше не є ведучими силами в їхньому житті. По-друге, більшість дорослих уже мали досвід поваги і визнання, що дозволяє їм рухатися до більш високих рівнів зростаючої мотивації. Ці положення частково можуть пояснити заяви Маслоу, що щира самоактуалізація зустрічається тільки після досягнення зрілого віку.

Потреби самоактуалізації

Якщо усі вищезгадані потреби в достатній мірі задоволені, на передній план виступають потреби самоактуалізації. Маслоу охарактеризував самоактуалізацію як бажання людини стати тим, ким вона може стати. Людина, що досягла цього вищого рівня домагається повного використання своїх талантів, здібностей і потенціалу особистості. Самоактуалізуватися - значить стати тою людиною, якою ми можемо стати, досягти вершини нашого потенціалу. Самоактуалізація не обов'язково повинна приймати форм творчих зусиль, що виражаються у створенні твору мистецтв. Усі можуть актуалізувати свій потенціал, виконуючи щонайкраще те, що вони роблять; специфічні форми самоактуалізації дуже різноманітні. Саме на цьому вищому рівні ієрархії потреб люди сильніше всього відрізняються один від одного.

Чому ж самоактуалізації досягає так мало людей? Маслоу зробив припущення, що більшість людей мають потребу у внутрішньому удосконаленні і шукають його, але багато людей просто не бачать свого потенціалу; вони і не знають про його існування і не розуміють користі самовдосконалення. Люди схильні і навіть бояться своїх здібностей, тим самим зменшуючи шанси для самоактуалізації. Це явище Маслоу називав комплексом Іони. Він характеризується страхом успіху, що заважає людині прагнути до величі і самовдосконалення.

До того ж соціальне і культурне оточення часте придушує тенденцію до актуалізації визначеними нормами стосовно якоїсь частини населення. Жодне суспільство в людській історії не представляло оптимальної можливості для самоактуалізації всіх його членів, хоча деякі все-таки набагато краще інших у змісті забезпечення умов для самовдосконалення індивіда.

Остання перешкода для самоактуалізації - сильний негативний вплив, що робиться потребами безпеки. Процес росту вимагає постійної готовності ризикувати, помилятися, відмовлятися від старих звичок. Отже, все, що збільшує страх і тривогу людини, збільшує також і тенденцію повернення до пошуку безпеки і захисту. Очевидно і те, що більшість людей мають сильну тенденцію зберігати специфічні звички, тобто дотримуватись старого стилю поведінки. Реалізація ж наших потреб у самоактуалізації вимагає відкритості новим ідеям і досвіду.

Факт, що людські потреби можна розташувати в ієрархічному порядку, має важливе значення. По-перше, потреби нижніх рівнів повинні бути задоволені в першу чергу; тільки після цього можна звертатися до потреб більш високих рівнів.

Крім цього, варто врахувати, що потреби нижчих рівнів формують той фундамент, на якому будуються потреби вищих рівнів. Тільки в тому випадку, якщо потреби нижчого рівня залишаються вдоволеними, у психолога є шанс домогтися успіху, мотивуючи робітників через задоволення потреб більш високого рівня.

Важливе значення має зауваження Маслоу про так звану „рушійну силу”, відповідно до якої кожна людина прогресує від мотивації потребами нижчого рівня до мотивації потребами більш високих рівнів.

Не менш важливе значення має ідея достатності. Людина ніколи не відчує повного задоволення своїх потреб. Більшість людей хочуть ще більше грошей, безпеки, друзів, поваги і самовпевненості, незалежно від того, скільки вони вже усього домоглися. Таким чином, людина рухається нагору по ієрархії не у випадку, коли його потреби цілком задоволені, а коли вони досить задоволені.

При застосуванні ієрархії потреб по Маслоу велика роль приділяється інтуїції, що і є кращим поясненням її популярності. Однак, з погляду конкретних дій керівництва, підхід Маслоу має ряд труднощів. Насамперед, більшість з нас в один і той самий час можуть знаходитися на декількох рівнях ієрархії потреб.

По-друге, вкрай важко визначити рівень потреб, задоволенням яких можна мотивувати людину в даний момент. Частково проблема походить від того, що дуже важко відрізнити дрібні, незначні зміни в потребах, що відбуваються щодня, більш значними і рідше зустрічаються змінами (зрушеннями) у людських потребах.

Третя складність виникає при вимірі потреб людини. Більшість з нас випробують великі складності у визначенні своїх власних потреб і при розміщенні пріоритетів. Психолог же, що повинний створити мотиваційне середовище для багатьох своїх підлеглих, зіштовхується зі складною задачею.

Крім цього, люди значно відрізняються у своєму розумінні того, що таке досить задоволена потреба. У будь-якому випадку необхідно пам'ятати, що основі цієї схеми лежить допущення, що домінуючі потреби, розташовані внизу, повинні бути більш-менш задоволені до того, як людина може усвідомити наявність і бути вмотивованою потребами, розташованими вгорі. Отже, потреби одного типу повинні бути задоволені цілком перш, ніж інша, розташована вище, потреба проявиться і стане діючою. Задоволення потреб, розташованих внизу ієрархії, уможливлює усвідомлення потреб, розташованих вище в ієрархії, і їхня участь мотивації. Таким чином, фізичні потреби повинні бути в достатньому ступені задоволені перш, ніж виникнуть потреби безпеки; фізіологічні потреби і потреби безпеки і захисту повинні бути задоволені до деякої міри перш, ніж виникнуть і будуть вимагати задоволення потреби приналежності і любові. По Маслоу, це послідовне розташування основних нестатків в ієрархії є головним принципом, що лежить в основі організації мотивації людини. Він виходив з того, що ієрархія потреб поширюється на всіх людей і що чим вище людина може пріоритети, що відносяться до різних рівнів потреб, міняються, і що будь-який підхід і прийом буде набагато ефективніше, якщо люди будуть розуміти сутність цього підходу [12;37].

Практична значимість теорії А. Маслоу

З ієрархічного характеру мотиваційного впливу потреб для керівника випливають цілком конкретні практичні висновки. У першу чергу він повинний прагнути до задоволення потреб нижчих рівнів, наприклад у гарній оплаті, безпеці праці і стабільності робочого місця. Лише після того, як ці потреби задоволені, можна використовувати більш високі стимули, скажімо, вираження соціального визнання, присвоєння почесних звань, надання автономії і т.п. Без обліку такої залежності керівник не доможеться успіху.

Важливу практичну значимість мають висновки Маслоу про динаміку потреб, про спосіб актуалізації потреб, відповідно до якого, у міру задоволення більш низьких потреб, відбувається актуалізація все більш високих спрямованостей. На практиці це означає, що якщо співробітник у даний час більше всього заклопотаний, наприклад, проблемами збереження роботи, то після знаходження впевненості в стабільності робочого місця можна розраховувати на актуалізацію в нього соціальних, а потім і інших, більш високих потреб.

У керівництві персоналом важливо також враховувати достатність задоволення потреб. Людина рідко випробує почуття повного задоволення своїх потреб, наприклад, навряд чи ми знайдемо серед працюючих такого, котрий вважає, що йому більше не потрібні гроші, безпека, друзі і т.п. Однак при сприйнятті цих цінностей як досить задовольняючого працівника в нього актуалізуються більш високі потреби.

Теорія ієрархії потреб Маслоу сьогодні використовується на багатьох підприємствах. Вона вказує відправні пункти для практичних дій по організації і стимулюванню працівників відповідно до домінуючого рівнем їхніх потреб. Звичайно, ця теорія, як і будь-яка інша теоретична модель, не позбавлена недоліків. Далеко не у всіх людей існує запропонована Маслоу ієрархія потреб. Співвідношення потреб залежить від структури особистості, особливостей її виховання і багатьох інших факторів. Існує, наприклад, чимало людей (бідні художники, актори і т.п.), у яких потреба в самореалізації домінує, незважаючи на слабку задоволеність фізіологічних потреб і потреби в безпеці. Крім того, у більшості людей у тому чи іншому ступені можуть бути одночасно виражені кілька груп потреб, визначити ж ведучу з них досить складно.

Теорія ієрархії потреб Маслоу одержала широке поширення не тільки в Америці і Європі, але й у Японії, де вона лягла в основу мотивації економічної політики, що реалізується в масштабах усієї країни. В останнє десятиліття у зв'язку з бурхливим економічним ростом, швидким підвищенням добробуту, зокрема насиченням родин працівників предметами тривалого користування, у Японії були в основному задоволені фізіологічні потреби середнього працівника. Принцип довічного наймання у поєднанні з увагою до соціальних нестатків співробітників добре забезпечує задоволення потреб у безпеці. Традиційна для Японії система колективної організації праці і керування прямо зорієнтована на задоволення соціальних потреб, тобто потреб у груповій приналежності, дружбі, товариському спілкуванні і т.п. Внаслідок цього „мотиваційна стратегія японських підприємств у зростаючій мірі орієнтується на наступні, вищі рівні піраміди потреб, а саме потреби поваги і самореалізації” [12;39].

Широкий резонанс серед вчених викликала теорія двох факторів Ф.Херцберга. Він досліджував двісті інженерів і бухгалтерів з метою виявлення мотиваційних факторів і їх силу. Службовцем задавалися два питання: „ Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєте себе на роботі винятково добре?” і „Чи можете Ви детально описати, коли Ви почуваєте себе на роботі винятково погано?”. В результаті дослідження чітко виявилися дві групи факторів, явно що вони неоднаково впливають на мотивацію праці. Першу групу факторів Херцберг назвав факторами гігієни (гігієнічними факторами), другу - мотиваторами. Термін „гігієна” вживається тут у його медичному значенні - гігієна як попередження, запобігання хвороби, а не як лікування її. Самі по собі гігієнічні фактори не викликають задоволеності, але їхнє погіршення породжує незадоволеність працею [14;15].

При поліпшенні гігієнічних факторів незадоволеність не відчувається, але коли таке поліпшення сприймається співробітниками як природне, саме собою що розуміється, то немає і задоволеності. До гігієнічних факторів відносяться: відносини з колегами, начальством і підлеглими; моральний клімат в організації; винагорода (у випадку фіксованої зарплати); здатності керівника; фізичні умови праці; стабільність робочого місця.

Другу групу факторів складають мотиватори, що безпосередньо викликають задоволеність працею, високий рівень мотивації і трудових досягнень. Вони виступають стимуляторами ефективної праці. До них відносяться: досягнення цілей, визнання, цікавий зміст праці, самостійність (своя ділянка роботи) і відповідальність, професійно-посадовий ріст, можливості особистісної самореалізації. Звичайно, грані між окремими гігієнічними факторами і мотиваторами відносні, рухливі. Так, гроші у формі фіксованої зарплати відносяться до факторів гігієни, у той же час такий мотиватор, як посадовий ріст, також має на увазі підвищення зарплати. Для того щоб не з'явилася незадоволеність працею, досить наявності гігієнічних факторів у звичайному обсязі, підвищення ж продуктивності праці досягається за допомогою мотиваторів.

Узагальнюючи результати своїх досліджень, Херцберг зробив ряд висновків:

· Відсутність гігієнічних факторів веде до незадоволеності працею.

· Наявність мотиваторів може лише частково і неповно компенсувати відсутність факторів гігієни.

· У звичайних умовах наявність гігієнічних факторів сприймається як природне і не робить мотиваційного впливу.

· Позитивний максимальний мотиваційний вплив досягається за допомогою мотиваторів при наявності факторів гігієни [14;17].

Значення теорії Ф. Херцберга

Модель Херцберга відрізняється від багатьох мотиваційних теорій тим, що вона заперечує просту альтернативність у впливі різних мотиваційних факторів на задоволеність працею. Наприклад, теорія людських відносин Е. Мейо, Ротлізбергер і ін.) однозначно (по горизонталі) визначає їх взаємозв'язок.

На відміну від теорії людських відносин, мотиваційна теорія Херцберга при з'ясуванні задоволеністю працею використовує два різних виміри: по горизонталі - фактори гігієни і по вертикалі - мотиватори (див. рис. 2.4).

Головний практичний висновок з теорії Херцберга полягає в тому, що керівники повинні диференційовано і дуже обережно підходити до використання різних стимулів і, коли потреби нижчого рівня досить задоволені, не робити ставку на гігієнічні фактори як на основні. І навпаки, їм не слід витрачати час і засоби на використання мотиваторів, поки не задоволені гігієнічні потреби співробітників.

Теорія двох факторів Херцберга одержала широке поширення, хоча більшість досліджень, проведених для її більш глибокої перевірки, не змогли однозначно підтвердити її висновки. Рекомендації цієї теорії використовують на практиці багато компаній. Так, з її допомогою ряд американських компаній помітно підвищили мотивацію службовців. Зокрема, вони використовували висновки Херцберга про мотиватори при розробці і реалізації програм по збагаченню праці, підвищенню її привабливості. Наприклад, на одному з заводів прибиральникам приміщень дозволили самостійно вирішувати всі проблеми по веденню господарства і підтримці приміщень у чистоті. Вони самі сталі розподіляти між собою обов'язки, спілкуватися з торговими посередниками, і замовляти необхідний інвентар, а також розглядати скарги що надходять на їх роботу. Це підвищило відповідальність працівників, підсилило їх мотивацію, скоротило плинність кадрів і кількість прогулів. Причиною таких позитивних змін з'явилося підвищення задоволеності працівників працею й організаційної ідентифікації [14;26].

Як практичні рекомендації, що випливають з позитивного досвіду використання програм по збагаченню праці, можна назвати наступні:

· співробітники повинні регулярно дізнаватися про позитивні і негативні результати своєї роботи;

· їм необхідно створити умови для росту власної самооцінки і поваги (психологічного росту);

· їм варто надати можливість самостійно складати розклад своєї роботи;

· вони повинні нести визначену матеріальну відповідальність;

· вони повинні мати можливість відкритого і приємного спілкування з керівниками всіх рівнів керування;

· вони повинні звітувати за роботу на довіреній їм ділянці [14;27].

Помітний внесок у розробку проблеми мотивації поведінки вносить теорія мотиваційних потреб Д. МакКлелланда. Не заперечуючи значимість попередніх теорій і їх висновків про важливість біологічних і інших „базисних” потреб у мотивації поведінки працівників, МакКлелланд спробував виявити найбільш важливі серед „вторинних потреб”, що актуалізуються за умови достатньої матеріальної забезпеченості. Він затверджує, що будь-яка організація надає працівнику можливості реалізувати три потреби вищого рівня: у владі, успіху і приналежності. На їх основі виникає і четверта потреба, а саме потреба в тому, щоб уникати неприємностей, тобто перешкод чи протидій у реалізації трьох названих потреб, наприклад, ситуацій, що не дозволяють домогтися успіху, здатних позбавити людину влади чи групового визнання. Усі співробітники якоюсь мірою випробують потреби в успіху, владі і приналежності. Однак у різних людей ці потреби виражені по-різному чи існують у визначених комбінаціях. Те, як вони сполучаються, залежить, крім природжених якостей, від особистого досвіду, ситуації і культури людини [15;209].

Потреби у владі, успіху і приналежності виявляються у відповідних мотивах. Основні мотиви стійкі, і змінюються лише протягом тривалого проміжку часу. Разом з тим вони піддані короткостроковим коливанням. Наприклад, встановлено, що прагнення до влади росте з підвищенням ступеня алкоголізації співробітників.

Потреба в успіху (по класифікації Маслоу, вона знаходиться між потребами в повазі і самореалізації) не в однаковій мірі виражена в різних працівників. Людина, зорієнтована на досягнення успіху, звичайно бажає автономії і готова нести відповідальність за результати своєї роботи. Вона прагне регулярно одержувати інформацію про „узятих їм рубежах”, хоче знати про конкретні результати своєї роботи, відрізняється більшою організованістю, здатністю передбачати і планувати свої дії. Такі люди прагнуть ставити реально досяжні цілі, уникати необґрунтованого ризику. Вони одержують задоволення не стільки від нагороди за пророблену працю, скільки від самого процесу роботи, особливо від її успішного завершення.

Потреба в успіху піддається розвитку, що можна використовувати для підвищення ефективності роботи. Люди, зорієнтовані на успіх, частіше інших домагаються його. У процесі мотивування співробітників психологи повинні враховувати особливості людей з яскраво вираженою потребою в успіху, даючи їм відповідні завдання.

Потреба у владі виражається в бажанні впливати на інших людей, контролювати їх поведінку, а також у готовності відповідати за інші. Ця потреба виражається в прагненні до керівної посади. Вона позитивно впливає на ефективність керівництва. От чому на керівні посади доцільно відбирати людей з вираженою потребою у владі. Такі люди мають високий самоконтроль. Вони більш віддані своїй організації, захоплені справою, і працюють, не рахуючись з часом.

Великий вплив на поведінку людей в організації робить потреба в приналежності. Вона виявляється в бажанні спілкуватися, і мати дружні відносини з іншими людьми. Співробітники з гострою потребою в приналежності досягають високих результатів в першу чергу при виконанні завдань, що вимагають високого рівня соціальної взаємодії і гарних міжособистісних відносин.

МакКлелланд намагався довести цінність своєї теорії емпірично, і насамперед використовуючи спеціально розроблені для цього тести. Однак повного емпіричного підтвердження його теорія не одержала [15;215].

2.3 Процесуальні теорії мотивації

Процесуальні теорії мотивації намагаються пояснити, як виникає цілеспрямована поведінка, як вона спрямовується, підтримується і закінчується.

Більшість сучасних процесуальних теорій мотивації розглядають мотивацію як процес керування вибором. Таке визначення мотивації вперше дав Віктор Врум. Він затверджував, що люди постійно знаходяться в стані мотивації. Таким чином, згідно Вруму, для того, щоб мати успішний колектив, необхідно показувати підлеглим, що напрямок їхніх зусиль на досягнення цілей організації приведе до якнайшвидшого досягнення їх особистих цілей. Відповідно до теорії чекання Врума, підлеглі працюють найбільш продуктивно, коли вони впевнені, що виправдають їх чекання в трьох областях:

· чекання у відношенні „витрати праці - результатів” (З-Р) - це співвідношення між витраченими зусиллями й отриманими результатами;

· чекання у відношенні „результатів - винагород” (Р-В) - це чекання визначеної винагороди чи заохочення у відповідь на досягнутий рівень результатів;

· третій фактор, що визначає мотивацію в теорії чекання - цінність отриманого заохочення чи винагороди [16;23].

Чекання у відношенні витрат праці - результатів

Коли людина запитує себе „У якому ступені я можу очікувати, що мої зусилля приведуть до кількісних і якісних результатів, що потрібно моєму керівнику?”, то відповідь на нього виражається терміном „чекання у відношенні „витрати праці - результати”. Чим сильніше чекання, що чиїсь зусилля приведуть до бажаного результату, тим більша імовірність що ця людина якісно виконає поставлену перед нею задачу.

Чекання у відношенні „результати праці - винагорода”

Після того, як службовець оцінить ясність того, що він зможе виконувати дану роботу успішно, він задає собі питання: „Якщо я належним образом виконаю цю роботу, яку я можу очікувати винагороду, чи відповідає воно тій винагороді, що я хочу одержати?”. Непевність виникає в тому випадку, коли робітник змушений покладатися на інші при роздачі обіцяних винагород. Чим міцніше впевненість робітника в тому, що компанія виплатить обіцяну їм винагороду, тим вище імовірність того, що робітник стане ретельно виконувати завдання, дане їм керівником. У теорії чекання цю імовірність називають „чекання у відношенні „результати - винагорода””.

При визначенні того, наскільки робітники впевнений у тому, що компанія виплатить йому винагороду, важливу роль грають кілька факторів. По-перше, впевненість зростає, якщо обіцянки компанії ясні і певні. По-друге, впевненість зростає, якщо робітник знає, що компанія дійсно має повноваження по забезпеченню бажаної винагороди.

Цінність винагороди

Навіть якщо службовці впевнені в тому, що вони можуть виконувати ту роботу, що від них очікують, і що вони одержать обіцяну їм винагороду, вони все рівно задають собі, можливо, найбільш важке питання: „Якщо я одержу ту винагороду, що хочу одержати, чи буде воно досить коштовним для мене і чи зможу я з його допомогою задовольнити свої основні потреби?”. Відповідно до теорії чекання відповідь на це питання полягає у вимірі цінності винагороди.

Цінність винагороди, що також вимірюється ступенем імовірності, є найбільш важливим елементом теорії мотивації, і, на жаль, не завжди береться до уваги [16;39].

Сама „популярна” проблема, що виникає з приводу цінності винагороди, полягає в тому, що люди рідко приділяють досить часу й уваги ретельній оцінці своїх потреб. Більш того, тому що за гроші дійсно можна купити безліч речей, що здатні задовольнити самі різні потреби, підлеглі дуже часто входять в оману і починають вірити, що гроші - це найкраща винагорода. Такі ідеї приведуть до розчарування і незадоволення. Службовці, що намагаються одержати задоволення від роботи тільки за допомогою грошей, часто страждають від недоліку самоповаги, почуття не важливості свого інтелекту, навичок і здібностей.

· „Що я даю організації?” цей внесок містить у собі зусилля, досвід, утворення, навички і підготовку.

· „Яку винагорода я одержу, особливо в порівнянні з винагородою інших службовців, що виконують таку ж роботу?” винагорода в даному випадку може мати різноманітну форму: заробітна плата, додаткові пільги, премії, умови роботи і показники статусу.

При проведенні цих двох оцінок, людина в розумі виводить визначене співвідношення, що характеризує справедливість посібника з відношення до нього. Людина почуває, що до неї відносяться справедливо, якщо відносини винагород до витрат рівні між собою [17;201].

Теорія справедливості, можливо, найлегша для сприйняття з усіх мотиваційних моделей, і вона має найбільшу цінність для психологів та менеджерів, що хочуть зрозуміти мотивацію своїх підлеглих.

От кілька ключових моментів, що повинен пам'ятати кожен керівник про теорію справедливості:

· Проблеми з підлеглими виникають тоді, коли вони почувають, що з ними несправедливо обійшлися.

· Дуже важко сказати, як підлеглі сприймають залежність тим часом, що вони вкладають у свою роботу і тим, що вони одержують від неї. Тому керівники повинні систематично спостерігати за тим, чи вважають їхні підлеглі, що до них відносяться справедливо.

· Стандарти менеджерів для виміру внеску підлеглих у загальну роботу і для визначення придатного рівня їх нагороди повинні бути відомі усім ще до того, як робота почалася, і повинні бути представлені в як можна більш ясній і зрозумілій формі.

· Службовців більше всього цікавить не абсолютний рівень їхньої нагороди, а в порівнянні зі своїми колегами [17;205].