Ефективність управління персоналом підприємства в умовах раціонального використання трудових ресурсів (на прикладі ВАТ "МК "Азовсталь")

2

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

ВСЕУКРАЇНСТЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ

МАРІУПОЛЬСЬКИЙ ІНСТИТУТ

Кафедра управління персоналом і економіка праці

Спеціальність: Управління персоналом і економіка праці

Спеціалізація: Економіка і управління персоналом

Освітній-кваліфікаційний рівень: спеціаліст

ДИПЛОМНА РОБОТА

на тему

«Ефективність управління персоналом підприємства в умовах раціонального використання трудових ресурсів (на прикладі ВАТ "МК "Азовсталь")»

Студент групи Ф 19-10-05 С4УЕП (2,0 з) ---------------___________________А.І.Федорова

(№ групи) (підпис) П.І.Б. студента

Науковий керівник _______________________А.В. Чекін_______ст.викладач

(підпис) (ПІБ) науковий ступінь, посада

Допущено до захисту в ДЕК «____» _________________2007р.

Зав. Кафедри, доцент, канд..ек.н __________________Стрюк М.М.

Маріуполь 2007

ЗМІСТ

ВСТУП……………………………………………………………………….…….3

РОЗДІЛ 1. ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ………………...…...6

1.1. Виявлені проблеми якості трудового життя на ВАТ «МК» Азовсталь»………………………………………………………………….6

1.2. Відповідність системи управління ВАТ «МК» Азовсталь» сучасним вимогам ефективного управління…………………………………………8

Висновки .…………………………………………………………...…….20

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ В УМОВАХ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ

ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ ………………………………..……………………….22

2.1Формування організаційної структури ВАТ «МК «Азовсталь»

та характеристика підприємства……………..…………………………..22

2.2.Основні принципи побудови системи

управління персоналом на ВАТ "МК "Азовсталь"…………………..…47

2.3. Дослідження кадрової політики підприємства………………….…58

2.4. Заробітна плата і преміювання……………………………………...80

2.5. Мотивація персоналу……………………………………………..….85

Висновки …………………...…………………………………………......91

ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ..…………………………………....93

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ………………………….…….…98

ДОДАТКИ………………………………………………………………………102

ВСТУП

Перехід до ринкової економіки жадає від підприємства підвищення ефективності виробництва, конкурентоспроможності продукції, робіт і послуг на основі впровадження досягнень науково-технічного прогресу, ефективних форм господарювання і управління виробництвом, активізації виробництва, ініціативи і т.д.

Вивчення не тільки економіки, але і явищ природи і громадського життя, неможливе без аналізу. Сам термін "аналіз" походить від грецького слова "analyzіs", що в перекладі означає "розділяю", "розчленовую". Отже, аналіз у вузькому плані являє собою розчленовування чи явища предмета на його складові частини (елементи) для вивчення їх як частин цілого. Таке розчленовування дозволяє заглянути усередину досліджуваного предмета, явища, процесу, зрозуміти його внутрішню сутність, визначити роль кожного елемента в досліджуваному чи предметі явищі. Звідси, економічний аналіз - це науковий спосіб показання сутності економічних явищ і процесів, заснований на розчленовуванні їх на складові частини і вивченні їх у всім різноманітті зв'язків і залежностей.

Управління персоналом - це спосіб побудови взаємозв'язку між рівнями управління і функціональних областей, що забезпечує оптимальне за даних умов досягнення цілей організації, тобто "система управління " (ОСУ) - одне з ключових понять менеджменту, тісно зв'язане з цілями, функціями, процесом управління, роботою менеджерів і розподілом між ними повноважень. У рамках цієї структури протікає весь управлінський процес (рух потоків інформації і прийняття управлінських рішень), у якому беруть участь менеджери всіх рівнів, категорій і професійної спеціалізації. Структуру можна порівняти з каркасом будинку управлінської системи, побудованим для того, щоб усі процеси, що протікають у ній, здійснювалися вчасно і якісно. Звідси та увага, що керівники організацій приділяють принципам і методам побудови структур організації, вибору їхніх типів і видів, вивченню тенденцій зміни й оцінкам відповідності задачам організацій, - це показує актуальність і важливість даної теми в сучасних умовах.

Тому, саме ця проблема лягла в основу наукових вишукувань даного дипломного проекту.

Метою даного дипломного проекту, є виявлення необхідності проведення організаційних змін і розробка пропозицій основних напрямків організаційних змін у ВАТ «МК»Азовсталь»

Головними задачами даної роботи є: вивчення і систематизація теоретичних питань, що дозволяють удосконалювати систему управління; проведення аналізу діяльності підприємства і його систем управління; розробка пропозицій по удосконалюванню системи управління, а також розрахунок ефективності пропозицій.

Об'єктом вивчення є ВАТ «МК»Азовсталь»

Предмет вивчення - існуюча на підприємстві система управління.

Перший розділ містить у собі теоретичний матеріал, що стосується основних питань організаційних змін ВАТ «МК»Азовсталь». Тут розкриті поняття і причини організаційних змін, розглянуті передумови й умови, що сприяють організаційним змінам, основні етапи і методи проведення організаційних змін, описане питання ефективності організаційних змін.

Другий розділ даного дипломного проекту присвячений вивченню об'єкта дослідження. Спочатку дається коротка загальна характеристика підприємства, потім розглядається система управління підприємством ВАТ «МК»Азовсталь», місія і пріоритетні цілі даного підприємства. Вивчення стану підприємства, його позицій на ринку, вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Закінчується ця глава аналізом визначення сильних і слабких сторін у діяльності підприємства, основних можливостей і напрямків у системі управління трудовими ресурсами ВАТ «МК»Азовсталь», спрямованих на досягнення цілей і задач підприємства.

Третій розділ, якій має назву «Загальні висновки і пропозиції» пропонованого проекту присвячений розробці програми напрямків організаційних змін, а так само пропозицій щодо удосконалювання системи управління персоналом на ВАТ «МК»Азовсталь», формулюються висновки за результатами виконаного дипломного проекту.

Основну мету даної роботи можна сформулювати в такий спосіб: дати оцінку трудових показників конкретного підприємства (ВАТ "МК"Азовсталь").

При цьому будуть вирішені наступні задачі:

· зіставлення понять "трудові ресурси" і "робоча сила", а також зразкова характеристика показників

· дослідження на підприємстві ВАТ "МК"Азовсталь" продуктивності праці, динаміки чисельності персоналу, використання трудових ресурсів і фонду робочого часу.

· виявлення резервів підвищення продуктивності праці робітників і збільшення обсягу виробництва шляхом раціонального розподілу трудових ресурсів.

· Оцінка показників проводиться на основі даних наданих ВАТ "МК"Азовсталь".

РОЗДІЛ 1. ПРОБЛЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1 Виявлені проблеми якості трудового життя на ВАТ «МК» Азовсталь»

Удосконалювання системи управління підприємства, у відповідність з умовами, що змінилися, є однієї з найважливіших задач управління. У більшості випадків рішення про коректування структур приймаються вищими керівниками організації як частина їхніх основних обов'язків. Значні по масштабах організаційні перетворення не здійснюються доти , поки не з'явиться тверда впевненість у тім, що для цього існують серйозні причини, що викликають їхню необхідність. В ході дослідження на ВАТ «МК» Азовсталь» було знайдено декілька проблемних моментів, які вимагають коректування. Можна назвати деякі ситуації окремо чи в комбінації, коли виправдані витрати на коректування чи структури розробку нового проекту.

1. Перевантаження вищого керівництва. Деяким відділам ВАТ «МК» Азовсталь» вдається функціонувати задовільно тільки за рахунок надмірного виснажливого навантаження на декількох вищих керівників. Якщо очевидні заходи для зміни методів і процедур управління не дозволяють зменшити навантаження, не приводять до скільки-небудь тривалого полегшення, то дуже ефективним засобом рішення цієї задачі стає перерозподіл прав і функцій, коректування й уточнення у формах організації

2. Однієї з важливих проблем управління ВАТ «МК» Азовсталь» і разом з тим дуже складною задачею менеджера ВАТ «МК» Азовсталь», яку необхідно дозволити при проектуванні трудових процесів, є встановлення оптимальної інтенсивності праці, при якій від працюючих вимагаються фізіологічні витрати, що не виходять за межі, що загрожують їхньому здоров'ю, а працездатність у цьому випадку повинна цілком відновлюватися до наступного робочому дню. Підвищена інтенсивність праці вкрай несприятливо позначається на стані людського організму, викликає його виснаження і передчасний знос. Проблема інтенсивності праці, виробничого стомлення з особливою гостротою встає у сегментах масового виробництва на ВАТ «МК» Азовсталь», для яких характерні примусовий ритм, дробовий поділ праці, виконання робітниками одноманітних, короткочасних операцій. Підвищена стомлюваність виникає тут під впливом монотонності праці, коли в роботі беруть участь ті самі групи м'язів, ті самі ділянки нервової системи. Відбувається прогресуюче наростання перевтоми окремої ділянки нервової системи, чи, як говорять фізіологи, відбувається "довбання в одну нервову клітку".

У цьому зв'язку перед фахівцями з управління персоналом виникає задача розробити і здійснити систему заходів для усунення шкідливих впливів монотонності, зниження виробничого стомлення працюючих.

3. Відсутність орієнтації на перспективу. Майбутній розвиток ВАТ «МК» Азовсталь» вимагає з боку вищих керівників усе більшої уваги стратегічним задачам, незалежно від характеру підприємства і роду його діяльності. І в той же час дотепер багато керівників вищого рангу продовжують основний час приділяти оперативним питанням, а їхнього рішення, що будуть мати вплив і в далекій перспективі, ґрунтуються на простої екстраполяції поточних тенденцій на майбутнє. Вищий керівник (чи їхня група) повинний усвідомлювати, що його найважливіший обов'язок полягає в тім, щоб зробити підприємство здатним розробити і реалізувати стратегічну програму з тією повнотою, що дозволяє юридична й економічна самостійність підприємства. Забезпечення такої здатності майже завжди зв'язано з перетвореннями організаційних форм, а також із уведенням нових чи змінених докорінно процесів прийняття рішень.

4. Інша важлива проблема, виявлена на ВАТ «МК» Азовсталь» полягає в розбіжності з організаційних питань. Кожен досвідчений керівник вищого рангу знає, що стабільність в організаційній структурі підприємства, як правило, свідчить не стільки про внутрішню гармонію, скільки про успішне рішення конфліктних ситуацій. Існуюча структура, яка б вона ні була, створює перешкоди для ефективної роботи, утрудняє досягнення цілей деяких чи відділів підрозділів, недостатньо чітко висвітлює значення деяких функціональних ролей, допускає несправедливий розподіл влади, положень і повноважень і т.д. Коли виникають глибокі і стійкі розбіжності з приводу системи управління й особливо, коли вище керівництво сумнівається щодо оптимальної форми, єдиним виходом є ретельне вивчення структури. Зміна керівництва часто викликає рішення про реорганізацію. Одна група керівників може ефективно діяти в рамках конкретної структури. Група, що прийде їм на зміну, може знайти таку форму зовсім не відповідному її підходу до проблем підприємства.

5. Зовнішня економічна обстановка. Більшість промислових підприємств , так само як і ВАТ «МК» Азовсталь» знаходиться в постійно змінюється економічному оточенні. Деякі зміни відбуваються різко, через що нормальне колись функціонування підприємства раптово стає незадовільним. Інші зміни, що відбуваються повільніше і мають більш фундаментальний характер, змушують підприємства переключатися на інші сфери чи діяльності ж переходити до нових засобів і методів керівництва діяльністю в їхній колишній області. У будь-якому випадку найбільш ймовірним результатом буде зміна головних задач управління, а виходить, і нова система управління.

1.2 Відповідність системи управління ВАТ «МК» Азовсталь» сучасним вимогам ефективного управління

"Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів".[7]

"Успішна програма з розвитку кадрів сприяє створенню робочої сили, що має більш високі здібності і сильну мотивацію до виконання задач, що стоять перед організацією".[6] Природно, що це повинне вести до росту продуктивності, а виходить, і до збільшення цінності людських ресурсів організації. Якщо, наприклад, у результаті реалізації такої програми продуктивність праці робітників на складанні зростає на 10% без збільшення заводської вартості виробів, то доход на капітал, вкладений організацією в розвиток людських ресурсів, набагато вище цього показника.

Систему управління ВАТ «МК» Азовсталь» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

- дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

- діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність. Кожен підрозділ підприємства, кожен її співробітник (особливо кожен керівник) повинний чітко знати, де він знаходиться і куди йому звертатися за інформацією, чи допомогою рішенням. Ясність не слід плутати з простотою. Простим структурам може не вистачати ясності. І навпаки, дуже складні структури можуть бути дуже ясними. Структура, що не володіє ясністю, створює конфлікти, марно витрачає час, дратує працівників і затримує рішення.

Тісно зв'язано з ясністю вимога економічності. Контроль, нагляд і стимулювання повинні вимагати мінімуму зусиль. Організаційна структура управління повинна сприяти самоконтролю і мотивації. Щоб утримувати підприємство на ходу, мінімально можлива кількість людей (особливо висококваліфікованих і працездатних людей) повинна присвячувати увагу і сили "управлінню", "організації", "контролю", "комунікації", "кадровим проблемам".

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому. Роботу керівників потрібно оцінювати за економічними результатами, а не по стандартах вузько професійної чи компетентності адміністративної майстерності.

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» не повинна орієнтувати людей на псевдо-результати. Вона не повинна заохочувати тенденцію навішувати не прибуткову продукцію на прибуткові виробничі лінії. Вона не повинна орієнтувати людей на інтенсифікацію зусиль (тобто підвищення витрат), а майстерність перетворювати в самоціль.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно допомогти кожному співробітнику зрозуміти свою власну задачу і загальну задачу підприємства. Щоб співвідносити свої зусилля з благом цілого, кожен співробітник повинний розуміти, як його задача сполучена з загальною задачею і як загальна задача визначає його задачу, його зусилля, його внесок.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно розцінюватися також відповідно до того, полегшує вона чи утрудняє процес прийняття рішень. Структура, що підштовхує рішення нагору, замість прийняття їх на максимально низькому рівні, структура, що відтягає критично важливі рішення, що концентрує увагу на зайвих чи другорядних проблемах - погана структура.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно мати стійкість у часі і здатністю до самовідновлення.

ВАТ «МК» Азовсталь» повинно бути здатна сама робити лідерів завтрашнього дня. Обов'язкова умова для цього - мінімум рівнів управління. Здатна людина, потрапляючи на низову управлінську роботу, скажемо, у двадцять п'ять років, не повинна витрачати своє життя, піднімаючи зі сходинки на сходинку. Інакше, коли він виявиться на верху сходів, у нього вже не залишиться сил. Ще важливіше досвід, якому можна придбати в організації. Структура повинна допомогти кожному співробітнику учитися і розвиватися на будь-якій займаній посаді, вона повинна передбачати безупинне навчання.

Система управління повинна заохочувати впровадження на підприємство нових ідей і готовності до нових видів діяльності.

Дотримання вищевикладених вимог дозволить створити гнучку, здатну до швидкої перебудови систему управління, що буде сприяти розвитку системи управління на підприємстві, підвищить рівень її організованості і створить всі умови для ефективного функціонування підприємства в цілому.

Ефективність змін на ВАТ «МК» Азовсталь»

Із суспільної точки зору ефективність являє собою ступінь досягнення організацією своїх цілей при використанні обмежених ресурсів. Якими б ні були основні чи похідні мети, система управління і її діяльність, організаційні зміни повинні оцінюватися по їхній реальній ефективності. Поряд з цим доцільно використовувати поняття продуктивності, що означає максимізацію організацією своїх цілей при мінімальній витраті ресурсів. Ефективність і продуктивність взаємозалежні між собою, але разом з тим існують і визначені відмінності.

Таким чином, розгляд ефективності з погляду цілей і ресурсів концентрується на двох умовах: досягнення мети є необхідною умовою продуктивної діяльності організації і продуктивне використання ресурсів є необхідним, але недостатньою умовою для ефективності. Ці два моменти відбивають матеріальну зацікавленість суспільства в результатах діяльності організації.

Першим кроком до того, щоб зробити працю працівника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальна адаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху працівника на новому робочому місці, воно повинне завжди пам'ятати, що організація - це суспільна система, а кожен робітник це особистість. Коли нова людина приходить в організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, що можуть вписатися чи не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній бос нового працівника був людиною владною і волів спілкуватися тільки шляхом переписування, працівник буде вважати, що йому краще послати папір, чим просто підняти слухавку , хоча новий бос у дійсності надає перевагу усному спілкуванню.

"Якщо керівник не додає активних зусиль для організації адаптації нових підлеглих, останні можуть розчаруватися через нездійсненність своєї надії, можуть порахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаному на попередній роботі, чи прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівник повинен також пам'ятати про те, що дещо з того, що новачки довідаються в ході своєї адаптації, може виявитися для них просто шоком".[3]

ВАТ «МК» Азовсталь» має постійну потребу в підвищенні продуктивності праці своїх працівників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якість трудових ресурсів. Одним зі способів досягнення цієї мети є набір і добір найбільш кваліфікованих і здібних нових працівників. Однак цього недостатньо. Керівництво повинне також проводити програми систематичного навчання і підготовки працівників, допомагаючи повному розкриттю їхніх можливостей в організації.

"Підготовка являє собою навчання працівників навичкам, що дозволяють підняти продуктивність їхньої праці. Кінцева мета навчання полягає в забезпеченні своєї організації достатньою кількістю людей з навичками і здібностями, необхідними для досягнення цілей організації".[12]

Значення навчання широко визнане. На жаль, багато керівників не усвідомлюють усіх пов'язаних з цим складностей.

"Навчання корисне і потрібне в трьох основних випадках. По-перше, коли людина робить в організації. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду чи коли йому доручають нову роботу. По-третє, коли перевірка установить, що в людини не вистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи".[12]

Навчання - це велика, спеціалізована область. Специфічні методи навчання дуже численні, причому їх потрібно пристосовувати до вимог професії й організації. Деякі основні вимоги, що забезпечують ефективність програм навчання, зводяться до наступного:

1. Для навчання потрібна мотивація. Люди повинні розуміти мету програми, яким чином навчання підвищить їхню продуктивність і, тим самим, їхнє власне задоволення своєю роботою.

2. Керівництво повинне створити клімат, що сприяє навчанню. Це має на увазі заохочення учнів, їхня активна участь у процесі навчання, підтримку з боку викладачів, бажання відповідати на питання. Важливим моментом може виявитися і створення визначеного фізичного середовища. Деякі організації воліють проводити навчання в спеціальних центрах, а не в приміщеннях своєї організації.

3. Якщо навички, що здобуваються за допомогою навчання, є складними, то процес навчання варто розбити на послідовні етапи. Учасник програми повинен мати можливість відробити на практиці навички, придбані на кожнім етапі навчання, і вже тільки потім рухатися далі.

4. Учні повинні відчути зворотний зв'язок стосовно результатів навчання, необхідно забезпечити позитивне закріплення пройденого матеріалу. Це може відбуватися у формі похвали чи визнання успіхів з боку викладача, або, у випадку комп'ютеризованих сучасних систем навчання, у вигляді безпосереднього зворотного зв'язку при правильному рішенні задач, запропонованих програмою.

Наступним кроком після того, як працівник адаптувався в колективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєї роботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає мета оцінки результатів діяльності, яку можна уявити собі як продовження функції контролю. Процес контролю передбачає упровадження стандартів і вимір результатів для визначення відхилення від установлених норм і при необхідності вживання коригувальних заходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності вимагає, щоб керівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожен працівник виконує делеговані йому обов'язку. Повідомляючи ці зведення своїм підлеглим керівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і дає ним можливість виправити своє поводження, якщо воно не відповідає прийнятому. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш видатних працівників і реально підняти рівень їхніх досягнень, переводячи їх на більш привабливі посади.

В основному, оцінка результатів діяльності служить трьом цілям: адміністративної, інформаційної і мотиваційний.

Адміністративні функції: підвищення по службі, пониження, переведення, припинення трудового договору. "Кожна організація повинна виконувати оцінку праці свого персоналу для прийняття адміністративних рішень про підвищення, переведення і припинення трудового договору. Просування по службі допомагає організації, оскільки дозволяє їй заповнити вакансії службовцям, що уже виявили свої здібності. Воно допомагаєте службовцем, оскільки задовольняє їхнє прагнення до успіху, досягненням і самоповазі. Просування по службі - відмінний спосіб визнання видатного виконання роботи. Однак при прийнятті рішень про просування по службі керівництво повинне підвищувати тільки тих, хто має здібності для ефективного виконання обов'язків на новій посаді. На жаль, іноді підвищують тих працівників, що добре виконують свої нинішні обов'язки, але не мають у своєму розпорядженні потенціал для ефективної роботи в новій посаді. Дуже багато відділів збуту робили помилку, висуваючи відмінного продавця на посаду завідувачки. У результаті вони втрачали гарного продавця і здобували посереднього завідувача.

Переведення можна використовувати, щоб розширити досвід працівника, а також у тих випадках, коли керівництво вважає, що він чи вона будуть працювати більш ефективно на іншій посаді. Іноді переведення використовується й у тих випадках, коли людина працює незадовільно, але в зв'язку з його великим стажем чи минулими заслугами керівництво вважає, що припинення трудового договору з ним було б неетичним. У такій ситуації переведення являє собою пониження на посаді, і бідолаха виявляється на такій посаді, де він чи вона ще можуть приносити якусь користь, але не будуть блокувати кар'єру здатному молодому працівнику чи фактично перешкоджати реалізації цілей організації.

У тих випадках, коли працівнику повідомили оцінку результатів його праці і надали достатні можливості для її поліпшення, але працівник не хоче чи не може працювати за стандартами організації, трудовий договір з ним повинен бути розірваний в ім'я реалізації цілей організації. Яка б не була адміністративна ситуація, ясно, що без ефективного методу оцінки результатів діяльності неможливо прийняти обґрунтоване рішення". [14]

Інформаційні функції. Оцінка результатів діяльності потрібна і для того, щоб можна було інформувати людей про відносний рівень їхньої роботи. При належній постановці цієї справи працівник довідається не тільки, чи досить добре він чи вона працює, але і що конкретно є його силою чи слабістю й у якому напрямку він може удосконалюватися.

Мотиваційні функції. "Оцінка результатів трудової діяльності являє собою важливий засіб мотивації поводження людей. Визначивши сильних працівників, адміністрація може належним чином винагородити їхньою подякою, зарплатою чи підвищенням у посаді. Систематичне позитивне підкріплення поводження, що асоціюється з високою продуктивністю, повинне вести до аналогічного поводження й у майбутньому. Як ви могли вже зрозуміти, інформаційні, адміністративні і мотиваційні функції оцінки трудової діяльності взаємозалежні, тобто інформація, що веде до адміністративного рішення про підвищення по службі, повинна позитивно мотивувати людину до гарної роботи". [7]

Ефективність оцінки результатів діяльності. В одному дослідженні було встановлено, що більш 90% компаній мають ту чи іншу систему оцінки результатів трудової діяльності. Однак ефективність системи оцінки визначається декількома факторами. Для початку відзначимо, що найбільш часто робота підлеглого оцінюється його безпосереднім вищестоящим начальником. Тому він повинен мати здатність точно оцінювати роботу, не основуючи свою оцінку на особистому відношенні до підлеглого. Він повинен також уміти довести цю оцінку до підлеглого. Це може виявитися досить важкою справою, коли робота погана, особливо, якщо начальник ніколи не проходив підготовки з техніки спілкування. Через ці потенційні проблеми керівники можуть виступати проти формальних систем оцінки результатів діяльності підлеглих.

Наступним етапом є підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому. На практиці систематичні програми підготовки найбільше часто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі. Для успішної підготовки керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібні ретельний аналіз і планування.

За допомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повинна визначити здатності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи, керівництво повинне установити - які здібності і навички вимагаються для виконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Це дозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільше придатну кваліфікацію для займання тих чи інших посад, а хто має потребу в навчанні і перепідготовці. Вирішивши всі ці питання, керівництво може розробити графік підготовки конкретних осіб, намічуваних до можливого просування по службі чи переведення на інші посади.

Підготовка керівних кадрів і мотивація. "Підготовка керівних кадрів в основному ведеться для того, щоб керівники опанували уміннями і навичками, що вимагаються для реалізації цілей організації. Іншим поняттям, невіддільним від попереднього, є необхідність задоволення потреб більш високого рівня: професійного росту, успіху, іспиту своїх сил. На жаль, багато організацій не надають достатніх можливостей для задоволення таких потреб шляхом підвищення відповідальності і просування по службі. Дослідження показали, що випускники міністерських курсів навчання бізнесу відзначали велику розбіжність між їхніми особистими чеканнями на ріст і просування по службі і тим, що ним змогли надати в дійсності. Якщо ці чекання мають для людини велике значення, то він звичайно звільняється з такої роботи. Немає необхідності говорити про небажаність плинності управлінських кадрів у силу високої вартості їхнього наймання й адаптації в організації. Заміна такого службовця може обходитися в три його місячних оклади". [23]

Методи підготовки управлінських кадрів. "Підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є ті, що організуються щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним методом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. У результаті, молодий менеджер пізнає різноманітні проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних підрозділів. Такі знання життєво необхідні і для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників нижчих рівнів управлінської ієрархії". [8]

"Усвідомлюючи цю проблему окремі компанії розробили програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають досить відповідальну роботу, що є іспитом їхніх здібностей, але приблизно, що приходиться ним під силу. Звичайно на початку таке призначення пов'язане з відповідальною оперативною діяльністю, а приблизно через рік передбачає керівництво постійним підрозділом".

В одному з досліджень був установлений тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їх наступним просуванням по службі. Ті особи, перед якими із самого початку ставилися більш важкі задачі, виробили в собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. Перша група менеджерів і по службі просувалася теж швидше.

Отже усвідомлюючи усе вищеназване ВАТ «МК» Азовсталь повинно впровадити зміни повязані зі створенням програм і методів підвищення якості трудового життя. Дж.Р.Хекман і Дж.Ллойд Саттл визначають якість трудового життя як "той ступінь, до якого члени виробничої організації можуть задовольнити свої важливі особисті потреби за посередництвом їхньої роботи в цій організації".

Висока якість трудового життя повинне характеризуватися наступним:

1. Робота повинна бути цікавої.

2. Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.

3. Робітниче середовище повинне бути чистої, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.

4. Нагляд з боку керівництва повинний бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, що торкаються їх і роботу.

6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.

7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Якість трудового життя можна підвищити, змінивши будь-які організаційні параметри, що впливають на людей. Це включає децентралізацію влади, участь у питаннях керівництва, навчання, підготовку керівних кадрів, програми керування просуванням по службі, навчання працівників методам більш ефективного спілкування і поводження в колективі. Усі ці міри спрямовані на те, щоб дати людям додаткові можливості для задоволення своїх активних особистих нестатків при одночасному підвищенні ефективності діяльності організації.

ВИСНОВКИ

Закінчуючи теоретичну частину роботи необхідно підвести деякі підсумки.

Наявні дані показують, що програми з реорганізації умов праці сприяють розвитку почуття задоволення роботою, зниженню кількості прогулів і плинності кадрів і підвищенню якості продукції.

В ході дослідження на ВАТ «МК» Азовсталь» було знайдено декілька проблемних моментів, які вимагають коректування. Можна назвати деякі ситуації окремо чи в комбінації, коли виправдані витрати на коректування чи структури розробку нового проекту:

· Перевантаження вищого керівництва,

· Встановлення оптимальної інтенсивності праці,

· Відсутність орієнтації на перспективу,

· Розбіжність з організаційних питань

Колись робота з кадрами полягала винятково в заходах щодо набору і добору робочої сили. Ідея полягала в тому, що якщо вам вдалося знайти потрібних людей, то вони зможуть виконати потрібну роботу. Сучасні організації, у яких добре поставлена справа управління, вважають, що набір придатних людей є усього лише початком. У той час як велика частина ресурсів організації представлена матеріальними об'єктами, вартість яких згодом знижується за допомогою амортизації, цінність людських ресурсів з роками може і повинна зростати. Таким чином, як для блага самої організації, так і для особистого блага службовців своєї організації, керівництво повинне постійно працювати над усіляким підвищенням потенціалу кадрів

Систему управління ВАТ «МК» Азовсталь» слід розглядати з різних позицій і з урахуванням різних критеріїв. На її дієвість і ефективність впливають:

- дійсні взаємозв'язки між людьми і їхньою роботою. Це відбивається в схемах організаційних структур і в посадових обов'язках;

- діюча політика керівництва і методи, що впливають на людське поводження; повноваження і функції працівників організації на різних рівнях управління (нижчому, середньому, вищому).

При вмілому сполученні зазначених двох факторів в організації може бути створена така раціональна структура, при якій існує реальна і сприятлива можливість досягнення високого рівня ефективності виробництва.

Для побудови раціональної структури управління необхідно щоб вона відповідала вимогам, пропонованим до організаційних структур новими умовами господарювання. Одне з них - ясність.

Система управління ВАТ «МК» Азовсталь» повинна націлювати увагу всіх співробітників не на зусилля, а на результати роботи підприємства в цілому.

Будь-який керівник у своїй роботі постійно зіштовхується з необхідністю оцінювати підлеглих - для прийняття рішень про заохочення, просування, навчання, результати іспитового терміну, зміні заробітної плати чи преміюванні. Якісно новий рівень розвитку економіки не може бути досягнутий без ефективного використання персоналу підприємств і фірм усіх форм власності. Це давно зрозуміли на більшості фірм промислово розвинутих країн. Прийшов час для усвідомлення цього й на Україні.

РОЗДІЛ 2. ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ВАТ "МК "АЗОВСТАЛЬ В УМОВАХ РАЦІОНАЛЬНОГО ВИКОРИСТАННЯ

ТРУДОВИХ РЕСУРСІВ

2.1Формування організаційної структури ВАТ «МК «Азовсталь» та характеристика підприємства

Відкрите акціонерне товариство

Металургійний комбінат "АЗОВСТАЛЬ"

87500, Україна, Донецька обл., м. Маріуполь, вул. Лепорського, 1

Телефакс: +380(629)52-70-00

E-maіl: oao@azovstal.com.ua

Web-сайт: www.azovstal.com.ua

Улітку 1930 року було почате будівництво заводу. Днем народження комбінату "Азовсталь" став день 12 серпня 1933 року, коли доменна піч №1 видала перший чавун. У цьому ж році був введений перший сталеплавильний агрегат - мартенівська піч № 1.

Велика Вітчизняна війна перервала розвиток заводу. Після звільнення міста Маріуполя в короткий термін було відновлене устаткування, введене в довоєнні роки, і почався інтенсивний розвиток заводу. У період з 1948 по 1953 роки був створений комплекс прокатних цехів, орієнтованих на виробництво рейок і великих фасонних профілів прокату. "Азовсталь" став підприємством з повним металургійним циклом. Друга черга розвитку комбінату почалася з введенням товстолистового стану 3600 у 1973 році, у 1977 році пущений киснево-конвертерний цех, у 1981 році електросталеплавильний [26].

З жовтня 1996 року комбінат - відкрите акціонерне товариство.

Сьогодні "МК "Азовсталь" - одне із самих великих і стабільно працюючих металургійних підприємств України з повним замкнутим металургійним циклом, що включає доменне, сталеплавильне і прокатне виробництво.

Комбінат "Азовсталь" входить до складу Дивізіону "Сталь і прокат" корпорації "Метинвест-холдинг". Очолює його Ігор Коритько, що курирує металургійні активи групи, зокрема , ВАТ "Металургійний комбінат "Азовсталь", ВАТ "Єнакіївський металургійний завод", СП ТОВ "Метален", ВАТ "Харцизький трубний завод", Leman Commodіtіes S.A. (Швейцарія), Ferrіera Valsіder S.P.A. (Італія).

Місія комбінату

Клієнтам комбінату:

- Гарантована якість продукції

- Лідерство в обслуговуванні клієнтів

Партнерам:

- Відкритість і довгосрочність у відносинах

Колективу комбінату:

- Колектив комбінату - лідируюча команда

- Комбінат - кращі можливості для росту

- Комбінат - гідна винагорода

- "Наша Сила в Правді"

Акціонерам і інвесторам:

- Капіталізація і прибуток у довгостроковій перспективі

- Прозорість управління

- Зобов'язання менеджерської команди по виконанню задач акціонерів

Суспільству:

Розвиток і стабільність розвитку суспільства

Організаційна структура

Досягнення організаційних цілей припускає спільну роботу людей, що є співробітниками організації. Кожна організація має потребу в координації взаємодії, установленні визначеного внутрішнього порядку. Цей порядок з'являється у формі організаційної структури.

Організаційна структура визначає співвідношення між функціями, виконуваними співробітниками організації. Вона виявляється в таких формах, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутріорганізаційні процедури і є необхідним елементом ефективної організації, оскільки додає їй внутрішню стабільність і дозволяє домогтися визначеного порядку у використанні ресурсів. Організаційна структура "Азовсталь" представлена в Додатку А.

Виробництво і збут

Основним видом реалізованої комбінатом продукції є метало продукція, частка якої в обсязі реалізації складає 99% :

Комбінат також випускає більш 250 найменувань виробів із кришталевого скла: вази, келихи, фужери, чарки, стопки, пивні кружки, попільниці, набори виробів, сувенірна продукція.

У 2006 році отримано 11254,7 млн. грн. чистого доходу (виторг) від реалізації, що на 1111 млн. грн. (чи 11 проц.) більше, ніж у 2005 році. Фінансовий результат від звичайної діяльності покращився і склав 1434,5 млн. грн., що на 259,2 млн. грн. (на 22 %) більше, ніж за 2005 рік.

Показники виробництва Комбінату зазначені в табл. 2.1:

Показники виробництва ВАТ "МК" АЗОВСТАЛЬ"

Завдяки успішній реалізації синергії в складі Групи "Метинвест" МК "Азовсталь" у найкоротший термін значно підвищив виробничі показники, тим самим, забезпечивши розвиток основної економічної галузі країни - металургії.

Азовсталь є монопольним виробником залізничних рейок і сталевих помольних куль в Україні і входить у п'ятірку провідних підприємств-виробників товстолистового прокату для морських конструкцій у світі [26].

За рахунок переорієнтації на випуск високорентабельних видів продукції зріс обсяг продажів на закордонних ринках.

Більш 85% продукції заводу відправляється на експорт. Продукція комбінату експортується в більш ніж у 30 країн Західної Європи (46%), Північної і Центральної Америки (7,9%), Південно-Східної Азії і Близьким Схід (26,7%), де високим попитом користуються: заготівлі (сляби), листовий і сортовий прокат, залізничні рейки. Всі експортні постачання і частина внутрішніх відбуваються через компанію Leman Commodіtіes S. A.(група System Capіtal Management).

Потужності заводу розраховані на випуск близько 6 млн. тонн чавуну, більш 7 млн. тонн сталі і 4,5 млн. т. прокату на рік. МК "Азовсталь" входить у трійку лідерів галузевого рейтингу металургійних підприємств України з виробництва чавуну, сталі, прокату, а по виробленню товарної продукції на один трудящого займає перше місце в галузі.

Транспортно-переробна система

Комбінат має розвинену транспортну систему і свій власний морський порт. Крім цехів основного виробництва комбінат має розвитий ремонтну базу, енергетичне господарство і цехи, що забезпечують основне виробництво необхідними матеріально-сировинними ресурсами, а також цехами, що переробляють металургійні відходи. На комбінаті велика увага приділяється дослідженням, спрямованим на підвищення якості і технічного рівня продукції, що випускається, удосконалювання технології й освоєння нових видів продукції, розширення експортного потенціалу підприємства.

Для відновлення і модернізації основних і допоміжних цехів комбінат використовує інвестиційні проекти, здійснювані з залученням закордонних інвесторів і фахівців всесвітньо відомих фірм "Ер Ликид", "Фест Альпине" і інших.

Якість і сертифікація продукції

Довгостроковою стратегією комбінату є безупинне підвищення якості продукції Металургійного комбінату "Азовсталь". Комбінат застосовує різні методи визначення якісних характеристик метало прокату, стану металу, устаткування, виробничих агрегатів і механічних властивостей метало прокату за допомогою контролю, що не руйнує, із застосуванням ультразвукових, рентгено-гаммаграфічних, магнітопорошкових, вихрострумових , капілярних методів дефектоскопії й ультразвукової товщинометрії.

Значна частина продукції комбінату сертифікована ведучими товариствами світу: Lloyds Regіster of Shіppіng, German Lloyd, Det Norske Verіtas, Amerіcan Bureau of Shіppіng, TUV Rheіnland, Amerіcan Petroleum Іnstіtutі, Bureau Verіtas (France), Marіtіme Regіster of Shіppіng (Russіa), що видали 35 сертифікатів на метало продукцію "МК "Азовсталь". Сьогодні комбінат "Азовсталь" має Систему управління якістю продукції, прийняту Американським інститутом нафти і Канадським бюро сертифікації якості як відповідним вимогам стандартів APІ Spec Q1 і ІSO 9001: 2000 при схваленні комбінату як виробника сталевого листа за стандартами APІ Specіfіcatіon 2H і 2У, а також слябів безупинного лиття, злитків, низьколегованих і легованих марок сталей. (Сертифікат № 96-293 від 12.08.1996).

Корпоративна культура

Лідерство на світовому ринку металу припускає для комбінату "Азовсталь" корпоративну соціальну відповідальність як свою повсякденну стратегію. Не тільки тому, що стабільне нарощування обсягів виробництва підприємства відбувається на основі саме соціальної сфери, але і для виховання прихильного до цінностей компанії персоналу. Соціальна політика комбінату - це більше ніж традиція. Це - невід'ємна частина життя підприємства, вона незмінно спрямована на поліпшення умов праці і побуту своїх співробітників. У 2005 році на Комбінаті "Азовсталь" діяла комплексна програма соціальних перетворень.

Комбінат, підтримуючи традиції передових підприємств, піклується про підтримку і розвиток корпоративної культури. Вона охоплює діяльність працівників з усіх боків і представлена корпоративним радіо "Робоче радіо", газетою "Новий азовсталець", спеціальним одягом із символікою комбінату.

Корпоративне радіо ВАТ "МК "Азовсталь" - "Робоче радіо" - перемогло в конкурсі на краще електронний корпоративний ЗМІ країн СНД, що проводився в рамках щорічної виставки "Металл-Експо 2006" у Москві. У ході проведення виставки експерти високо оцінили ефективність просування бренду МК "Азовсталь", назвавши іміджевий макет Комбінату кращим у номінації "Кращий рекламний макет у металургії і метало торгівлі".

Працівники комбінату одержали новий, якісний спецодяг, поліпшеного дизайну і підвищеної якості, матеріали для який були відібрані і перевірені Макіївськими НДІ з безпеки промисловості. Спецодяг нового зразка з корпоративною символікою одержав позитивні відклики азовстальского персоналу, Співробітники комбінату були забезпечені і спецвзуттям нового зразка.

Комбінат намагається організувати і дозвілля своїх працівників. Яскравим прикладом є поїздки у Святогірськ, Федоровське лісництво, на Кам'яні могили й ін. - "поїздки вихідного дня". Організовуються злети туристів-азовстальців

Також проводяться конкурси молодих фахівців, організовуються спортивні заходи: волейбол, баскетбол, більярд, марафони, вітрильні регати, богатирські ігри.

Проводяться інтелектуальні ігри як усередині комбінату, так і на загальноміському і всеукраїнському рівні.

Традиційним стало вручення подарунків працівникам комбінату на свята. Подарунки також носять елементи корпоративної культури: спеціальні листівки, сувеніри, цукерки, оформлені в червоно-білих тонах із символікою комбінату.

Соціальна політика

У 2005 році ВАТ "МК "Азовсталь" збільшив обсяг вкладень у соціальну сферу Комбінату і реалізацію соціальних заходів міста до 74,8 млн. грн., що практично в півтора рази більше інвестицій у даному напрямку в 2004 році. "МК "Азовсталь" активно впроваджує соціальні програми, спрямовані на поліпшення добробуту його співробітників. У 2005 році в експлуатацію зданий новий житловий будинок, квартири в якому одержали 56 родин азовстальців. Ведеться будівництво ще одного будинку [26].

Важливим аспектом соціальної політики Комбінату є підтримка молодих фахівців. Велика увага приділяється здоров'ю азовстальців. При Комбінаті працює Лікарняна каса (членська лікарняна організація). У випадку хвороби оплачується стаціонарне лікування і медикаменти для співробітників Комбінату - членів Лікарняної каси.

"МК "Азовсталь" постійно надає фінансову допомогу місту.

Комбінат "Азовсталь" визнаний кращим роботодавцем України серед підприємств металургійної галузі в рамках широкоформатного дослідження "Топ-40. Кращі роботодавці України", проведеного компанією "ГФК Юкрейн"

На меткомбинаті для співробітників упровадили пільгову програму іпотечного кредитування. Відповідно до програми азовстальцям надаються кредити на покупку житла за єдиною корпоративною кредитною ставкою. Крім того, комбінат оплачує співробітникам одержання першої вищої освіта і половину вартості другого.

Інформаційне забезпечення

МК "Азовсталь" упроваджує сучасні ІT-технології з 1997 року. В даний час на Комбінаті функціонує ERP-система SAP R/3 версії 4.6 C. З 1 січня 2006 року "МК "Азовсталь" у рамках виробленої стратегії починає дослідно-промислову експлуатацію нового ІT-проекту на базі сімейства продуктів Mіcrosoft. Це забезпечить ефективну одночасну роботу з документами, електронний підпис і дозволить використовувати систему "технологія порталу", що розширить можливості колективної роботи над документами, управління знаннями й обміном інформації, а також скоротить термін підготовки документації усередині Комбінату на 2-7 днів. Упровадження технології буде завершене в 2007 році.

Стратегія розвитку "МК "Азовсталь" передбачає постійне підвищення ефективності роботи за допомогою впровадження найсучасніших ІT-розробок. Впровадження і розвиток інтегрованої інформаційної системи на комбінаті дозволить піднятися на якісно новий рівень управління у всіх областях діяльності підприємства - в області інформаційних технологій, економічної роботи, ведення основних технологічних і управлінських процесів [27].

Політика захисту навколишнього середовища:

Реалізація програми розвитку комбінату по всіх металургійних переділах передбачає виконання заходів щодо охорони навколишнього середовища з упровадженням сучасних технологій і устаткування з очищення промислових відходів, у тому числі:

" ведення з експлуатації мартенівського цеху;

" оснащення котлових агрегатів засобами очищення;

" упровадження системи оборотного водопостачання;

" збільшення обсягів переробки відходів металургійного виробництва.

Комбінат щорічно інвестує десятки мільйонів доларів у технічне переоснащення виробництва, що забезпечує високу якість продукції і різних екологічних програм. Завдяки стратегічному плануванню розвитку Комбінату, що здійснює менеджмент разом з SKM, на підприємстві реалізується комплекс мір, спрямованих на здійснення діючої стратегії модернізації (політика технічного розвитку) ВАТ "МК "Азовсталь". Вона охоплює всі сфери діяльності комбінату і спрямована на досягнення таких цілей як:

" зниження матеріальних і енергетичних витрат при виробництві продукції, підвищення якості продукції;

" реінжиніринг управління, упровадження системи SAP R/3;

" рішення екологічних питань;

" орієнтація на тривалі ділові відносини з великими закордонними і вітчизняними підприємствами.

Така політика дозволяє комбінату успішно конкурувати на світовому ринку металопродукції сьогодні. Завдяки впровадженню сучасних технологій і успішній роботі МК "Азовсталь" входить у трійку Національного Бізнесу-Рейтингу в сфері металургії з об'ємів реалізованої продукції, прибутку, продуктивності роботи і заробітної плати.

Організаційна структура комбінату - це внутрішня будова організації, що відображає сукупність, взаємозв'язки, співвідношення елементів системи управління і функціональних областей.

Організаційна структура комбінату представляється в графічному виді, що відбиває визначені рівні ієрархії управління, що включають тільки самостійні структурні підрозділи і ряд посад керівників і фахівців комбінату.

Самостійний структурний підрозділ в організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" - це підрозділ (цех, відділення, управління, відділ, лабораторія й ін.), що розглядається як базовий елемент, що забезпечує функціонування і розвиток комбінату як єдиного цілого, і одночасно володіє наступними необхідними ознаками:

- виконує функціонально відособлені від інших підрозділів задачі;

- не входить до складу інших структурних підрозділів;

- підкоряється директору, заступнику директора, начальнику управління чи головному фахівцю.

В організаційній структурі ВАТ"МК"Азовсталь" можна виділити наступні служби і дирекції:

1.Служба головного інженера, до якої входить:

- технічна дирекція;

- дирекція з виробництва;

- дирекція з транспорту;

- дирекція з ремонтів;

- штаб ЦОіПБ;

- служба буровибухових робіт.

2. Дирекція з капітального будівництва й інвестицій;

3. Дирекція з якості;

4. Дирекція з економіки і фінансів;

5. Дирекція зі збуту;

6. Дирекція з закупівель і логістики;

7. Дирекція з персоналу й адміністрації, до якої входить:

- служба з соц. питань;

8. Дирекція з безпеки.

9.Управління охорони праці і промислової безпеки.

10.Управління внутрішнього контролю

11. Юридичне управління

12. Представництво.

Метою діяльності СЛУЖБИ ГОЛОВНОГО ІНЖЕНЕРА є створення організаційно-технічних умов, що забезпечують постійне підвищення рівня технічної підготовки виробництва, його ефективності, росту продуктивності праці, скорочення витрат, раціональне використання виробничих ресурсів, одержання високих техніко-економічних показників у роботі комбінату.

Метою діяльності ТЕХНІЧНОЇ ДИРЕКЦІЇ є організація технічного розвитку комбінату відповідно до досягнень науково-технічного прогресу, удосконалювання роботи технічних служб комбінату.

Технічному директору підпорядковуються:

- технічне управління;

Основний функціонал:

- Своєчасне і якісне проведення дослідницьких і технологічних робіт у цехах комбінату, спрямованих на удосконалювання діючої технології виробництва, розробку й освоєння нової техніки, технології, нових видів продукції, пошуку більш економічних і ефективних матеріалів з метою раціонального використання матеріальних і паливно-енергетичних ресурсів, скорочення відходів виробництва, їхньої утилізації, підвищення якості продукції, що випускається.

- Організація і координація діяльності підрозділів комбінату по технічній підготовці виробництва в частині розробки і впровадження норм витрати сировини, матеріалів на виробництво продукції.

- Стандартизація й актуалізація технологічних процесів, розробка і впровадження стандартів менеджменту організації, забезпечення підрозділів комбінату нормативною і технологічною документацією;

- Сертифікація продукції комбінату закордонними і вітчизняними організаціями в рамках політики комбінату в області якості.

- головний метролог, з підлеглими йому цехом метрології, ЦТВС, ЦЛТІ;

Основний функціонал:

- забезпечення єдності і необхідної точності вимірів у всіх сферах виробничої діяльності комбінату.

- Відділ оптимізації виробництва;

Основний функціонал:

- розробка і реалізація програми оптимізації виробництва комбінату в довгостроковій, середньостроковій і короткостроковій перспективі, включаючи техніко-економічні обґрунтування й інвестиційні проекти, з метою вибору найбільш ефективних проектів і підвищення віддачі від капвкладень.

- Зам. директора з охорони природи, з підлеглою йому лабораторією захисту повітряного і водяного басейнів;

Основний функціонал:

- Забезпечення систематичного аналітичного контролю над забрудненням навколишньої природного середовища з метою дотримання комбінатом установлених нормативів;

- Розробка і впровадження заходів щодо зменшення викидів, скидань забруднюючих речовин у навколишнє середовище.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З РЕМОНТІВ є організація ефективної системи ремонтів, здійснення функцій планування і контролю виконання усіх видів ремонтів на комбінаті.

Директору з ремонтів підпорядковуються:

- головний механік, з підлеглими йому цехами;

Основний функціонал:

- організація безперебійної роботи устаткування комбінату шляхом проведення своєчасного і якісного ремонтного і технічного обслуговування;

- організація оперативно-календарного планування і регулювання виконання планів ремонтів механічного устаткування, основних фондів на комбінаті.

Підрозділи служби головного механіка (механоскладальний цех, ливарний цех, РМЦ-2, ЦРМО-2, пресовий^-ковальсько-пресовий цех, РМЦ КХП) виконують роботи з виготовлення ремонтних вузлів і агрегатів для основних і другорядних підрозділів комбінату, а також здійснюють ремонтні роботи безпосередньо в підрозділах комбінату.

- головний енергетик, з підлеглими йому цехами;

Основний функціонал:

- організація безперебійного забезпечення енергоресурсами виробничої діяльності комбінату і безаварійного функціонування електро- і енергоустаткування і споруджень у підвідомчих цехах.

До складу управління головного енергетика комбінату (УГЕ) входять наступні цехи:

Електроцентраль (ТЕЦ) - забезпечує виробництво електроенергії, теплоенергії, дуття доменних печей і стиснутого повітря для блоків поділу повітря кисневого цеху.

ПЕВС - забезпечує виробництво електроенергії, теплоенергії і дуття доменних печей.

ТСЦ - забезпечує вироблення тепла від вторинних енергоресурсів і його передачу споживачам, виробництво і транспортування споживачам хімочищеної, живильної води і стиснутого повітря.

Цех мереж і підстанцій - забезпечує прийом електроенергії від власних станцій і ДОНБАССЕНЕРГО і транспортування споживачам.

Цех водопостачання (ЦВС) - забезпечує споживачів хімочищеною, питною, технічною і морською водою.

Газовий цех - забезпечує прийом природного і коксового газів на комбінат, очищення доменного газу і газопостачання споживачів.

Кисневий цех - забезпечує виробництво технічного кисню, азоту, інертних газів і стиснутого повітря і їхню передачу споживачам.

Енергоремонтний цех (Енрц), електроремонтний цех (ЕРЦ), цех ремонту енергетичного устаткування (ЦРЕУ), що забезпечують ремонт енергетичного устаткування.

Котловий цех КХП - забезпечує виробництво пари для коксохімічного виробництва.

Електроцех КХП - забезпечує ремонт енергетичного устаткування КХП.

ЦЕТЛ - забезпечує організацію і контроль експлуатації електроустаткування, створення організаційно-технічних умов для виконання дослідницьких, профілактичних і ремонтних робіт електроустаткування, проведення енергозберігаючої політики в підрозділах комбінату.

ЦУЗШ - здійснює уловлювання, зневоднювання, підготовку до процесу агломерації, відвантаженню залізовмісних відходів, а також водопостачання технологічних процесів конвертерного виробництва.

- хазяйновите-господарче-ремонтно-господарське управління;

Основний функціонал: організація і забезпечення ремонтно-будівельних і ремонтно-монтажних робіт, робіт із благоустрою й озеленення.

- відділ ремонтів;

Основний функціонал: залучення підрядних організацій і ремонтних служб комбінату й організація проведення усіх видів ремонтів на комбінаті;

- ЦРМП;

Основний функціонал: своєчасне виконання ремонтів мартенівських печей і інших металургійних агрегатів.

- Відділ проектно-конструкторських розробок;

Основний функціонал: забезпечення конструкторською підготовкою виробничої діяльності комбінату, забезпечення високого рівня розроблювальних проектних рішень на основі останніх досягнень науки і техніки;

- Відділ планування і бюджетування ремонтів;

Основний функціонал: організація планування і бюджетування усіх видів ремонтів на комбінаті.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ТРАНСПОРТУ є: створення стійких організаційно-технічних умов, що забезпечують безперебійне транспортне обслуговування комбінату з усіх видів перевезень.

Директору з транспорту підпорядковуються:

· управління залізничного транспорту;

Основний функціонал:

- забезпечення безперебійного обслуговування виробничих цехів комбінату залізничними перевезеннями;

- забезпечення в експлуатації необхідної кількості справних локомотивів і вагонів;

- утримання у технічно справному стані шляхового і кранового господарства;

- виконання графіків технологічного процесу обслуговування пристроїв СЦБ, зв'язку й електрифікації;

- своєчасне і безперебійне забезпечення вивантаження сировини.

· управління безрейкового транспорту;

Основний функціонал:

- безперебійне забезпечення підрозділів комбінату технологічними перевезеннями;

· цех морських перевезень:

Основний функціонал: здійснення навантаження і відправлення продукції комбінату, а також вантажів сторонніх підприємств і організацій морським транспортом вітчизняним і закордонним споживачам; здійснення приймання і розвантаження морських суден з вантажами, що надходять на адресу комбінату, а також на адресу сторонніх підприємств і організацій.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ВИРОБНИЦТВА є:

- створення організаційно-технічних умов, що забезпечують високоефективну виробничу діяльність на комбінаті;

- організація і координація основного виробництва з іншими службами комбінату;

Дирекція з виробництва складається з двох складових:

дирекції коксохімічного виробництва і безпосередньо з підрозділів основного виробництва ВАТ "МК "Азовсталь".

Коксохімічне виробництво включає: вуглепідготовчий цех, коксовий цех, цех уловлювання, цех сіроочистки.

Вуглепідготовчий цех - прийом, усереднення прибулих вугільних концентратів, після збагачення вугілля, і підготовка вугільної шихти заданого складу і якості для її наступного коксування.

Коксовий цех - одержання коксу в процесі термічної переробки вугільної шихти.

Цех уловлювання - одержання кам'яновугільної смоли і сирого бензолу з відходів коксохімічного виробництва.

Цех сіроочистки - одержання коксового газу для потреб металургійного виробництва, а також газової сірки.

Аглодоменне виробництво включає: цех агломерації, доменний цех, цех переробки металургійних шлаків.

Цех агломерації - забезпечує утилізацію залізовмісних відходів і робить агломерат.

Доменний цех - забезпечує виробництво чавуну.

Цех переробки металургійних шлаків - забезпечує виробництво шлакової продукції.

Сталеплавильне виробництво включає: конвертерний цех, копровий цех, мартенівський цех, вапняно-випалювальний цех.

Конвертерний цех - забезпечує виробництво конвертерної сталі.

Мартенівський цех - забезпечує виробництво мартенівської сталі.

Копровий цех - забезпечує переробку брухту і виробничих відходів, відповідно до вимог конвертерного і мартенівського виробництва.

Вапняно-випалювальний цех - забезпечує виконання планових завдань з виробництва вапна, що відповідає вимогам діючих стандартів і технічних умов

Прокатне виробництво включає: товстолистовий, обтискний, рейкобалковий, цех рейкових скріплень.

Товстолистовий цех - робить листи і плити, у тому числі армовані квазимонолїтні з вуглеродистих, низьколегованих, легованих і конструкційних марок стали.

Обтискний цех - призначений для виробництва заготовок для рейкобалкового і крупносортного цехів на стані 1200.

Рейкобалковий цех - робить сортовий і фасонний прокат із блюмів обтискного цеху.

Цех рейкових скріплень робить накладки і підкладки до рейок широкої колії, шаропрокатне відділення - помольні кулі.

· Штаб ЦО і ПБ;

Основний функціонал: Забезпечення заходів, пов'язаних з цивільною обороною.

· Служба буровибухових робіт;

Основний функціонал: виконання буровибухових робіт.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З КАПІТАЛЬНОГО БУДІВНИЦТВА Й ІНВЕСТИЦІЙ (до складу входить управління капітального будівництва) є:

- розробка і впровадження інвестиційних програм і проектів з кап будівництва і модернізації виробництва, що забезпечують цільове і раціональне використання фінансових коштів на капітальні вкладення і підвищення їхньої ефективності.

- розробка і впровадження заходів щодо реконструкції і модернізації комбінату, визначення необхідних асигнувань для будівництва, проектування і придбання устаткування, джерел фінансування капітальних вкладень у рамках затверджених бізнес-планів комбінату на середньострокову і довгострокову перспективу з метою технічного переозброєння і підвищення ефективності виробництва.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇЗ ЯКОСТІ (до складу входить ОТК, ЦАНК, цех механічних іспитів, лабораторія КХП, відділ якості) є: організація контролю технології виробництва, контролю за якістю продукції, що випускається, запобігання постачання комбінатом продукції, що не відповідає нормативної документації, зміцнення технологічної дисципліни, реалізація політики керівництва комбінату в області якості і створення впевненості споживача в тому, що його замовлення будуть виконані відповідно до вимог.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ЕКОНОМІКИ і ФІНАНСІВ є: організація системи стійкої фінансової діяльності комбінату, планування економіки комбінату і його підрозділів, планування інвестиційної, інноваційної діяльності комбінату, генерація стратегій і бізнес-ідей, спрямованих на розвиток комбінату.

Директору з економіки і фінансів підкоряється:

зам. директора з інформаційних технологій і системам управління з підлеглими йому підрозділами:

- управління інфраструктурних систем:

Основний функціонал: створення організаційно-технічних умов, що забезпечують єдину політику на комбінаті в області впровадження сучасних інфраструктурних систем і систем захисту інформації інформаційних систем шляхом побудови єдиного інформаційного простору, що охоплює сфери діяльності комбінату з управління інфраструктурними системами.

- управління корпоративних інформаційних систем:

Основний функціонал:

Керівництво розробкою і впровадженням інформаційних систем з метою створення єдиної системи корпоративного управління для підвищення -прозорості бізнесу й оптимізації бізнесів-процесів.

- управління автоматизації:

Основний функціонал:

Створення організаційно-технічних умов, що забезпечують функціонування автоматизованих систем управління (АСУ) технологічними процесами (АСУТП), виробництва (АСУП) шляхом побудови єдиного інформаційного простору, що охоплює сфери діяльності комбінату з управлінню технологічним процесом.

Заст. директора з фінансів, з підлеглим йому фінансовим відділом:

Основний функціонал: здійснення фінансової діяльності комбінату, спрямованої на забезпечення фінансовими ресурсами завдань плану, збереження й ефективного використання власних оборотних і позикових коштів, трудових і фінансових ресурсів комбінату, своєчасності платежів у бюджет і в позабюджетні фонди, розрахунків з контрагентами і по виплаті заробітної плати.

ст. директора з економіки, з підлеглими йому підрозділами (планово-бюджетне управління, планово-економічне управління, відділ аналізу виконання бюджету, відділ зведеного бюджету, відділ цін, ціноосвіта, кошторисів)

Основний функціонал: планування і бюджетування економіки комбінату і його підрозділів, планування інвестиційної, інноваційної діяльності комбінату.

Головний бухгалтер, з підлеглою йому головною бухгалтерією:

Основний функціонал: здійснення бухгалтерського обліку і формування повної, достовірної інформації про господарські процеси і результати діяльності комбінату відповідно до єдиних методологічних основ, установлених положеннями (стандартами) бухгалтерського обліку України і міжнародних стандартів фінансової звітності, з урахуванням особливостей діяльності комбінату і технології обробки облікових даних.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ ЗІ ЗБУТУ є організація роботи, пов'язаної з визначенням об'єктивного стану ринку реалізації металопродукції, продукції виробничо-технічного призначення, супутньої продукції і матеріалів металургійного виробництва.

Раніше служба директор зі збуту займалася організацією системи збуту металопродукції в Україні, Ближньому і Далекому Зарубіжжі. Зараз ВАТ "МК "Азовсталь" входить до складу холдингу "Метінвест", де існує централізована служба зі збуту всіх підприємств холдингу.

Директору зі збуту підпорядковуються:

- документарно - аналітичний відділ;

Основний функціонал:

Організація і контроль своєчасного оформлення вихідної документації і форм звітності на відвантажену комбінатом металопродукцію за допомогою введення й обробки інформації в системі R/3 відповідно до інструкцій і нормативних документів з метою забезпечення виконання умов контрактних угод. Координація діяльності зі збору й аналізу комерційно-економічної інформації, участь у розробці збутової політики комбінату і складанні перспективних і поточних планів виробництва і реалізації продукції в рамках стратегії Дивізіону і Метінвест Холдингу.

- Відділ продажів;

Основний функціонал:

Забезпечення виробничих потужностей комбінату замовленнями на

готову продукцію відповідно до графіків і перспективних планів

виробництва, організація і здійснення експортних/збутових і

товарообмінних операцій.

- Відділ транспорту;

Основний функціонал:

Організація безперебійного відвантаження готової продукції комбінату, що містить у собі забезпечення всіх цехів і підрозділів планами перевезень; оформлення вантажів у митному відношенні, проведення робіт на транспортно-експедиторське обслуговування і своєчасне декларування продукції, що відвантажується.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ЗАКУПІВЕЛЬ і ЛОГІСТИКИ є:

- здійснення керівництва матеріально-технічним забезпеченням виробничої і соціальної діяльності комбінату, капітального будівництва і реконструкції;

- аналіз, планування, організація, координація і управління логістичними процесами на комбінаті;

- розробка і впровадження пропозицій по оптимізації собівартості закуповуваної сировини, палива, матеріалів, устаткування й ін.;

- організація збереження матеріальних цінностей, утилізації відпрацьованих матеріалів, устаткування і їхнього повторного використання;

- організація виробництва і реалізації товарів народного споживання і надання послуг;

- узгодження роботи служб комбінату між собою, а також зі сторонніми організаціями з виконання імпортних контрактів;

- здійснення комерційних переговорів і робочих зустрічей із представниками інофірм із питань виконання зобов'язань по імпортних контрактах.

Директору із закупівель і логістики підпорядковуються:

- зам. директора з закупівель, з підлеглим йому управлінням матеріально-технічного постачання й устаткування;

Основний функціонал:

Координація і управління процесами закупівель матеріально-технічних ресурсів по закріпленій за підлеглими відділами номенклатурі МТР, за видами і цінам у розрізі фірм і географічних районів з метою своєчасного забезпечення технології металургійного і коксохімічного виробництва, відбудовних ремонтів агрегатів, технічного обслуговування, об'єктів соціальної діяльності. Комплектація МТР об'єктів інвестиційних проектів, кап будівництва і технічного переозброєння з застосуванням принципів закупівельної логістики. Організація робіт з підготовки і проведення тендерів.

- зам. директора з логістики, з підлеглими йому підрозділами (УСГ, відділ звітності і бюджетування, відділ номенклатурно-довідкової інформації, відділ оптимізації закупівель).

Основний функціонал управління складського господарства:

- організація своєчасної доставки і видачі матеріальних цінностей на склади управління для забезпечення виробничої діяльності підрозділів комбінату, капітального будівництва і реконструкції;

- організація обліку матеріальних цінностей, що зберігаються на складах управління;

- організація збереження матеріальних цінностей;

- організація безперебійної централізованої доставки матеріально-технічних ресурсів по об'єктах і підрозділах комбінату.

Метою діяльності ДИРЕКЦІЇ З ПЕРСОНАЛУ й АДМІНІСТРАЦІЇ (у складі управління планування персоналу, управління мотивації персоналу, управління розвитку персоналу) є:

- формування й ефективна реалізація політики в області управління персоналом у відповідності зі стратегією розвитку ВАТ «МК» Азовсталь»;

- розробка кадрової політики й організація планування кадрової роботи на комбінаті;

- організація системи рекрутинга персоналу на основі методів оцінки і добору персоналу з метою своєчасного комплектування структурних підрозділів комбінату кадрами відповідної кваліфікації з урахуванням перспектив його розвитку;

- оформлення прийому, переведення, і звільнення персоналу;

- організація і контролювання функціонування системи підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації керівників, фахівців і службовців, робітників, кадрового резерву, молодих фахівців відповідно до програм розвитку, що включають навчання на семінарах, тренінгах, курсах і інститутах підвищення кваліфікації, проходження стажування;

- організація і координування розробки комплексу заходів для підвищення мотивації працівників усіх категорій на основі реалізації гнучкої політики матеріального стимулювання праці, а також морального заохочення персоналу;

- організація впровадження наукової організації праці, заходів щодо зниження трудових витрат на виробництво продукції, підвищенню рівня нормування на комбінаті.

До складу дирекції з персоналу й адміністрації входить заст. директора по соціальних питаннях, з підлеглими йому підрозділами.

Основний функціонал:

- всебічний розвиток і зміцнення соціальної інфраструктури, матеріально-технічної бази соціально-культурної сфери комбінату, участь у проведенні оздоровчих, культурно-масових заходів і задоволення інших соціальних потреб трудящих комбінату;

- організація контролю за ходом роботи об'єктів: житла, суспільного харчування, охорони здоров'я, соціально-культурно-побутового призначення в цехах і підрозділах комбінату, а також за його межами;

- організація розробки планів будівництва і реконструкції об'єктів соціального призначення, контроль за утриманням і ремонтними роботами на зазначених об'єктах.

Директору з персоналу й адміністрації також підкоряється управління корпоративних комунікацій.

Основний функціонал: формування і реалізація комунікаційної і рекламної політики комбінату, спрямованої на створення позитивного іміджу комбінату і реклами продукції, що випускається; сприяння установленню взаєморозуміння і доброзичливості між особистістю, комбінатом, групами людей чи суспільством у цілому.

Метою діяльності й основних функцій ДИРЕКЦІЇ З БЕЗПЕКИ (у складі служби безпеки) є:

- організація ефективного управління СБ, спрямованого на забезпечення збереження товарно-матеріальних цінностей, що знаходяться на комбінаті;

- організація і здійснення заходів, спрямованих на запобігання здійснення диверсій і терористичних актів з метою дезорганізації виробничої і соціальної діяльності комбінату;

- організація фізичної охорони посадових осіб, власності і території комбінату;

- організація надійного пропускного і внутріоб'єктового режиму, порядку ввозу, вивозу матеріальних цінностей, продукції, у тому числі приналежних іншим підприємствам різних форм власності, розташованих на його території;

- організація перевірок за фактами розкрадань матеріальних цінностей комбінату, порушень пропускного і внутріоб'єктового режиму, проведення заходів щодо виявлення причин і умов що їм сприяли і своєчасне вживання заходів до їхнього усунення;

- організація заходів щодо виявлення фактів розкрадання матеріальних і фінансових ресурсів комбінату шляхом підробки або перекручувань договірних, виробничих, фінансових, бухгалтерських і інших документів;

- організація заходів щодо економічної безпеки комбінату, по запобіганню нанесення збитку інтересам комбінату з боку конкурентів, окремих комерційних партнерів, посадових осіб;

- організація умов по підтримці на належному рівні мобілізаційної готовності, цивільної оборони, хімічній-радіаційно-хімічної і пожежної безпеки комбінату;

- організація системи оперативних взаємин із правоохоронними органами з питань забезпечення збереження власності комбінату.

Метою діяльності Управління з охорони праці і промислової безпеки є: організація контролю за дотриманням на комбінаті діючого законодавства, інструкцій, правил і норм з охорони праці за наданням працівникам установлених пільг за умовами праці.

Цілями діяльності Управління внутрішнього контролю є:

- формування стратегії й ідентифікація потенційних подій, що можуть вплинути на діяльність Комбінату й обмеження ризику їхнього негативного впливу за допомогою комплексу заходів для управління ризиками з метою забезпечення ефективності функціонування системи внутрішнього контролю.

- здійснення перевірок функціонування системи контролю дотримання встановлених процедур на рівні операцій і бізнесів-процесів, вірогідності облікових даних, первинної бухгалтерської інформації, сум, відбитих у бухгалтерській звітності, з метою вироблення рекомендацій з удосконалювання системи внутрішнього контролю.

- незалежна оцінка ефективності і надійності систем внутрішнього контролю комбінату, ефективності процесу управління ризиками.

Метою діяльності й основних функцій юридичного управління є:

здійснення правового забезпечення господарської і правової діяльності комбінату;

здійснення сучасної системи корпоративного управління;

розвиток взаємодії між структурними підрозділами комбінату;

організація роботи з органами державного регулювання ринку цінних паперів, Фондом державного майна України, Державною комісією з цінних паперів, а також з корпоративними органами управління.

Метою діяльності Представництва є здійснення необхідних заходів, що забезпечують ділові контакти і взаємини працівників комбінату з представниками урядових установ України, комерційних структур і закордонних партнерів, інших юридичних і фізичних осіб.

2.2 Основні принципи побудови системи управління персоналом на ВАТ "МК "Азовсталь"

Досвід промислово розвинутих країн свідчить, що компанії, що ефективно керують людськими ресурсами, як правило, досягають високого рівня прибутковості і фінансового росту.

Менеджерам по кадрах добре відомий факт колективістського ефекту, що характеризується тим, що результативність колективу завжди вище, ніж сукупні зусилля складових його членів. Це змушує їх затрачати велику частину свого робочого часу на роботу з людьми, пов'язану з формуванням працездатного, високоорганізованого колективу фахівців, що мають високий творчий потенціал і психологічну сумісність.

Закордонний досвід показує, що величезні витрати коштів на підбор і адаптацію майбутніх співробітників розцінюються передовими фірмами як дуже ефективні капіталовкладення. У Японії на підбір кандидата на роботу витрачується до 40 годин, американці працюють швидше - за 16-18 годин відбирають претендента.

Основним принципом японського менеджменту є орієнтація на ефективне використання "людського фактора". Саме ефективне управління людськими ресурсами, що, на думку японських фахівців, залишаються єдиними невичерпними ресурсами, забезпечує досягнення високої якості продукції і технологій на міжнародному ринку.

Досягнення світової прикладної психології, нові інструментарії діагностики широко використовуються західними фірмами для профорієнтації і кадрового добору. Тестування персоналу використовується в усьому світі давно і досить ефективно. Тестування буває різним як за формою, так і за змістом. Усе залежить від тих цілей, що при цьому ставляться. Існує безліч гарна розроблених психологічних тестів: на розвиток інтелекту; визначальні психофізиологічні особливості особистості; спрямовані на виявлення здібностей до лідерства; до роботи в команді і т.п.

В даний час існують глобальні мережі комп'ютерного тестування, такі як Prometrіs чи VUE, що пропонують тести компаній-виробників програмного й апаратного забезпечення. Тестування проводиться авторизованими центрами тестування, і ті, хто його пройшов одержують сертифікати тієї компанії - Oracle, Mіkrosoft, Hewlett-Packard і т.п. - тести якої вони здають. Істотною перевагою цієї системи є абсолютна визначність отриманих у такий спосіб сертифікатів у будь-якій точці планети. Для менеджерів же наявність такого сертифіката у співробітника є гарантією того, що той має відповідний рівень кваліфікації.

Ті, хто вступає до вищих навчальних закладів в Ізраїлі проходять вступний психометричний іспит, метою якого є оцінка різних аспектів здібностей мислення. Крім того, існує цілий напрямок професійних тестів досягнень, призначених для оцінки успішності у визначеній області чи діяльності навчанню.

Багато провідних компаній займаються цільовим підбором молодих співробітників. З цією метою менеджери компаній виїжджають у провідні університети і бізнеси-школи і проводять співбесіду з майбутніми випускниками. У ході добору провідні його керівники виявляють специфічні характеристики, які вони хотіли б бачити в майбутніх співробітниках.

Застосування психодіагностичних методик на Україні в сфері профорієнтації (Центри зайнятості населення) і в кадровому доборі (Міністерство внутрішніх справ, Міністерство шляхів сполучення, багато великих банківських організацій і ін.) показало їхню ефективність при умілому використанні.

Вивчені форми і методи роботи з кадрами на закордонних і вітчизняних підприємствах дозволили перейняти позитивний досвід роботи з персоналом і розробити систему внутріфірмового управління людськими ресурсами.

Компетентність і професіоналізм усіх категорій персоналу є стратегічними факторами успіху підприємства, важливим елементом його конкурентоспроможності. ВАТ "МК "Азовсталь" зацікавлений в залученні кваліфікованих робочих кадрів, перспективних випускників вузів, фахівців і керівників зі стажем роботи, їхньої адаптації й успішній роботі.

З цією метою розроблена і впроваджена комплексна система добору, стажування й адаптації персоналу (ОСА) - спрямована на досягнення максимального збігу чекань і інтересів кандидата й акціонерного товариства.

Добір кадрів - це процес вивчення психологічних і професійних якостей працівника з метою встановлення його придатності для виконання обов'язків на визначеному робочому місці чи посаді і вибору із сукупності претендентів найбільш придатного з урахуванням відповідності його кваліфікації, спеціальності, ділових і особистісних якостей і здібностей характеру діяльності, інтересам підприємства і його самого.

Кадровою службою розроблені і затверджені обов'язкові до виконання матриці критеріїв добору персоналу для ВАТ "МК "Азовсталь" Відповідно до них уводиться поетапна процедура добору, що містить як обов'язкові для всі етапи, так і специфічні для даної професійної групи. Поетапна процедура забезпечує мінімум помилок у доборі персоналу. На кожній ступені відсівається частина претендентів унаслідок невідповідності визначеним вимогам чи їхнього відмовлення від подальшого проходження процедур добору.

Відповідно до матриці, кожен претендент на вакантну посаду проходить складний процес професійного добору й оцінки, що включає:

1. Співбесіда з фахівцем кадрової служби. Аналізується трудова діяльність. Перевага віддається працівникам, що мають більш високу кваліфікацію і досвід роботи зі спеціальності, працівникам без стягнень і частих змін місця роботи, здатних до самовдосконалення.

2. Психологічне (психофізіологічне) тестування. Установлює відповідність ділових і особистісних якостей вимогам передбачуваної посади, робітничого місця. Висновок про професійну придатність має визначальне значення в процесі добору.

3. Співбесіда з керівником структурного підрозділу і визначення практичних навичок на конкретному виробничому завданні.

За результатам укладається трудовий договір.

Якщо в даний момент відсутнє вакантне робоче місце, але підприємство зацікавлене у фахівці даної кваліфікації, то претендент включається до банк даних до моменту виникнення потреби в ньому.

Оскільки відділ кадрів звичайно розглядає кілька кандидатур на одне робоче місце, програма роботи з ними будується так, щоб виявити всі можливі якості, що впливають на успішність роботи майбутнього працівника на підприємстві. Фахівці-психологи виявляють як глибоко особистісні якості і властивості кандидата, так і ті особливості поводження, що можуть бути викликані ситуаційними факторами: хвилюванням, напругою, бажанням показатися краще, ніж є насправді . Дуже часто при подачі заяви про прийом на роботу людина демонструє бажання одержати місце: виражає готовність учитися, жертвувати особистими інтересами, брати на себе будь-яку відповідальність. Однак, одержавши посаду і проробивши якийсь час, не дає навіть мінімальних позитивних результатів діяльності, а іноді зовсім погіршує вже напрацьоване. Тому в роботі зі здобувачами найбільш оптимальним засобом є комплексна психодіагностика, що дозволяє скласти характеристику основних блоків: особистісного, емоційно-вольового, ділового, мотиваційного. Завдяки їй, можна одержати вичерпну інформацію щодо характерних рис і властивостей особистості кандидата, причому не тільки тих, котрі можуть бути виявлені в особистій бесіді, але і тих, котрі можуть бути виявлені тільки за допомогою спеціальних методів.

На підприємстві широко застосовується конкурсний добір фахівців.

Якщо фахівця необхідної кваліфікації, що вимагається, немає в середовищі трудового колективу заводу, то підприємство повідомляє конкурс на заміщення вакансії з зовнішнього ринку праці. При необхідності створюється конкурсна комісія, до котрої входять керівники структурного підрозділу, а також психологи і фахівці відділу кадрів. Кандидат з найкращими професійними показниками, а також одержав найвищу оцінку комісії приймається на роботу.

Висока ефективність і технологічність роботи з пошуку і добору нових працівників забезпечується правильно обраними критеріями і методами, добре відпрацьованими процедурами і чіткими положеннями й інструкціями, що регламентують роботу в цій області.

Стратегія роботи кадрової служби підприємства передбачає не тільки підбор кваліфікованого персоналу, але і "вирощування кадрів" усередині акціонерного товариства.

Головними задачами відділу кадрів у роботі з молодими фахівцями є: їхній підбір, контроль професійної підготовки, стажування й адаптація в колективі, створення умов для професійного і творчого росту.

Оскільки основними постачальниками молодих фахівців для нашого заводу є ПДТУ і МДГУ (у середньому 98 % щорічно), те робота, в основному, проводиться з її абітурієнтами і студентами.

З метою прогнозування творчого потенціалу і лідерських здібностей абітурієнтів і студентів ПДТУ і МДГУ розроблена і впроваджена система добору і дискретного моніторингу, що дозволяє підняти систему добору перспективної молоді на новий якісний рівень.

Для того, щоб одержати направлення на навчання від ВАТ "МК "Азовсталь" абітурієнти, діти працюючих підприємства (які мають середній бал атестата не нижче 8,0), проходять спеціалізоване психологічне тестування. З його допомогою виявляються особистісні якості, здібності і схильності претендента, робиться прогноз професійної успішності майбутніх фахівців.

Ті, що отримали направлення на навчання, беруть на себе зобов'язання не тільки добре учитися, але і додатково опанувати новими сучасними знаннями й уміннями.

Зараховані на навчання студенти які мають, так і ті що не мають цільового напрямку, знаходяться під постійним контролем фахівців відділу кадрів, керівників суспільних кафедр ПДТУ в ВАТ "МК "Азовсталь".

Аналіз успішності, результати і відгуки керівників виробничих практик дозволяють кадровій службі відбирати найбільш підготовлених, творчо мислячих, схильних до організаторської діяльності, що розділяють моральні цінності корпоративної культури підприємства молодих фахівців.

Щойно прийняті в акціонерне товариство співробітники проходять процес адаптації, тобто активного пристосування до змісту й умов праці, соціального середовища. Процедури адаптації персоналу покликані полегшити входження нових працівників у життя підприємства і швидкий вихід на необхідний рівень робочих показників.

В ВАТ "МК "Азовсталь" розроблені програми адаптації щойно прийнятих працівників, що містять у собі:

1. Орієнтацію - проведення кадровою службою лекцій знайомств знову надходять із правилами внутрішнього трудового розпорядку, роз'ясненням корпоративної політики ВАТ "МК "Азовсталь", знайомство з історією і традиціями підприємства в заводському музеї.

2. Знайомство з новим місцем роботи - практичне знайомств щойно прийнятих зі своїми обов'язками і вимогами, що до нього пред'являються, устаткуванням, з адміністрацією, безпосереднім керівником і колегами.

3. Закріплення молодих робітників за більш досвідченими і кваліфікованими шефами-наставниками, молодих фахівців за керівниками стажування з метою надання допомоги і підтримки в складному процесі входження в новий виробничий колектив, удосконалювання професійних умінь і навичок, ознайомлення з виробничою етикою.

4. Асиміляцію - засвоєння стереотипів поводження і корпоративної культури в новому трудовому колективі, повне пристосування до середовища і культури підприємства.

Контроль за ходом адаптації щойно прийнятих працівників здійснюють керівники підрозділів, шефи-наставники молодих робітників і керівники стажування молодих фахівців, відповідальні працівники відділу кадрів.

Одним з напрямків адаптації є корекція щойно прийнятих співробітників: навчальні професійні програми, семінари по використанню нових технологічних рішень, а також групові методи роботи, що розвивають згуртованість команди, що розкривають потенціал кожного зі співробітників, що впроваджують креативні форми взаємодії.

Останнім часом найбільш затребуваним і ефективним методом розвитку й адаптації персоналу у світовій практиці є тренінг.

Тренінг - це курс активного навчання співробітників умінням і навичкам, необхідним для ефективного досягнення цілей стратегічного розвитку підприємства. Такі обов'язкові елементи тренінгу, як мозкові штурми, рольові ігри, ситуаційні кейси (коли на конкретних чи вигаданих прикладах діяльності компанії потрібно знайти правильне рішення в критичній ситуації), дозволяють уникнути самої гострої і хворобливої проблеми і навчитися не на власних помилках.

Цікаві наступні цифри, що говорять про масштаби проходження тренінгів на Заході. В Англії в 1983 році 45 % працюючого населення пройшли так називаний off-the-job traіnіng - навчання поза робочим місцем, а в 1998 році - 55 %. За ці ж п'ятнадцять років відсоток тих, що пройшли навчання на робочому місці (on-the-job traіnіng) збільшився з 40 % до 52 %. У США тренінг у тій чи іншій формі став невід'ємною частиною корпоративної культури.

Психологами відділу кадрів розроблені і були проведені тренінги: "Ділове спілкування і формування модулів успішного поводження", "Ділове спілкування і психологія управління", "Формування модуля наполегливого поводження і стратегічного мислення менеджера". Цілями і задачами психологічних тренінгів є розвиток і гармонізація особистості учасника, і тільки як наслідок - рішення проблем виробництва.

Успіх адаптації працівника до конкретного виробничого середовища і колективу виявляється в мірі збігу результатів його роботи і реального поводження з вимогами, що до нього пред'являються.

Реалізація нових кадрових технологій спрямована на формування високоінтелектуального, творчо мислячого, з високими моральними цінностями кадрового складу ВАТ "МК "Азовсталь", здатного досягти світового рівня продуктивності розумової і фізичної праці, зберегти і розвинути професійні знання, уміння і навички і домогтися лідируючих позицій у конкурентній боротьбі.

Гнучкість організаційної структури відбиває здатність системи зберігати в заданих межах визначені параметри за умов, що змінюються, і забезпечує перехід системи з одного стійкого стану в інше відповідно до заданих цілей.

Отже, для того, щоб організаційна структура управління відповідала сучасним вимогам ринку, вона повинна швидко і досить легко пристосовуватися до умов господарювання, що змінюються, тобто повинна бути гнучкою й адаптивною.

Діюча організаційна структура управління ВАТ ''Металургійний комбінат ''Азовсталь'' відповідає ієрархічному, лінійно-функціональному типу, заснованому на поділі організації на окремі елементи, кожний з який має свої чітко визначені задачі й обов'язки, при цьому реалізуються наступні загальноприйняті принципи управління:

· Ієрархічність рівнів управління, при якому кожен нижчестоящий рівень контролюється вищестоящим і підкоряється йому, інакше кажучи, принцип єдиноначальності, що означає, що працівник одержує накази тільки від одного начальника. Наказувати "через голову" безпосереднього начальника забороняється.

· Поділ процесу праці на окремі функції і спеціалізація працівників з виконуваними функціями.

· Принцип напрямку діяльності, що означає, що група, що діє в рамках однієї мети, має свій план і одного керівника. Дублювання неприпустиме.

· Повноваження і відповідальність працівників відповідають місцеві в ієрархії управління.

· Кваліфікаційний добір, відповідно до якого наймання і звільнення з роботи виконуються в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами.

Ефективність функціонування структури управління заснована на перерахованих вище принципах і у випадку роз'єднаності повноважень, прав, відповідальності з окремими функціями спричиняє втрату оперативності реагування на зміни, що відбуваються.

Така структура управління традиційно застосовується на підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції, що діють у відносно стабільних умовах зовнішнього середовища і потребуючих для забезпечення свого функціонування рішення стандартних управлінських задач.

Комбінат комбінує кілька методів управління, в основі яких лежать особливості управління і реалізації виробничих процесів.

Методи управління, використовувані на комбінаті розрізняються:

· За способом ухвалення рішення

· По тривалості циклу управління

· За способом циркуляції інформації в системі.

За способом ухвалення рішення використовуються наступні методи управління:

· Директивні (рішення приймається Відповідальним керівником одноосібно)

· Колегіальні (рішення приймає рада, збори, нарада декількох Відповідальних керівників).

Виходячи з тривалості циклу управління, використовуються наступні методи управління:

· Стратегічні (на 5-10 років),

· Річні (рік, квартал, місяць),

· Оперативні (декада, тиждень, доба, зміна).

За способом циркуляції інформації в системі:

· паперовий потік інформації,

· електронні канали зв'язку,

· телефонні канали зв'язку,

· усні канали зв'язку.

Для стимуляції виробничої діяльності на підприємстві використовуються організаційні, економічні і соціально-психологічні методи управління:

Організаційний метод представлений у виді:

ь Системи управління якістю, метою якого є створення умов для задоволення вимог клієнтів

ь Структурних перетворень (розробка і періодичний перегляд організаційної структури підприємства)

ь Регламентації (вплив за допомогою розпорядницьких, нормативних, методичних документів).

Економічний метод керівництва представлений у виді:

ь Нормування (установлюються норми витрат трудових, матеріальних і енергетичних ресурсів на одиницю об'єму робіт)

ь Планування

ь Контролю й аналізу виконання планів.

Соціально-психологічний метод управління спрямований на управління формуванням і розвитком колективу, створення в колективі позитивного соціально-психологічного клімату, забезпечення соціальних гарантій, поліпшення умов праці, підвищення корпоративної культури.

Малюнок 2.1 відображає методи управління, використовувані на різних рівнях керівництва (див. Додаток)

Перевагами організаційної структури управління ВАТ ''Металургійний комбінат ''Азовсталь'' (Додаток, Рис. 2.2 і 3.3) є:

ь стимуляція ділової і професійної спеціалізації;

ь зменшення дублювання зусиль і споживання матеріальних ресурсів у функціональних областях;

ь поліпшення координації у функціональних областях;

ь високий рівень спеціалізації;

ь можливість керувати і здійснювати контроль за кожним видом діяльності;

ь можливість відносно легше оптимізувати штат функціональних відділів;

ь можливість відносно просто здійснювати інновації.

Існують і деякі недоліки, серед яких у першу чергу слід зазначити наступні:

o несприйнятливість до змін, особливо під впливом науково-технічного і технологічного прогресу;

o закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарату управління, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам;

o повільна передача і переробка інформації через безліч погоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі);

o уповільнення прогресу управлінських рішень.

З метою забезпечення ефективного менеджменту в умовах розвитку корпоративних відносин, а також у зв'язку зі змінами у виробничо-господарській діяльності комбінату протягом останніх 5-ти років у структурній схемі управління ВАТ "МК "Азовсталь" відбулися зміни, пов'язані з появою нових управлінських функцій і ускладненням старих "традиційних" функції управління. Усе це обумовило введення нових посад директорів з напрямках (директор з реконструкції і ремонтах, директор зі збуту, директор з соціальних питань, директор з безпеки) і створення ряду нових структурних підрозділів у їхньому підпорядкуванні.

Розглянуті вище приклади удосконалювання структурної схеми управління ВАТ "МК "Азовсталь", свідчать про прагнення керівництва комбінату підвищити рівень ефективності управління підприємством, здійснювати виробничо-господарську діяльність комбінату відповідно до вимог часу, змінами у світовій і національній економіці і на ринку метало продукції. Однак ці зміни організаційної структури варто розглядати, як локальні, проміжні в рамках досягнення перспективних, стратегічних цілей. Тому керівництву комбінату варто виробити довгострокову, стратегічну політику удосконалювання управління ВАТ "МК "Азовсталь".

Характеристика зв'язків підпорядкування МК "Азовсталь" показана в Додатку на Рис.2.2 і 2.3

2.3. Дослідження кадрової політики підприємства

Одним з векторів стратегії розвитку сучасного металургійного підприємства сьогодні вважається грамотна побудова кадрової політики. Від правильного розрахунку в її реалізації залежать і досягнення лідируючих позицій підприємства на світових ринках металу, і оптимізація виробництва, і створення конкурентоспроможної продукції, і нарощування обсягів її виробництва, і, нарешті, поліпшення умов праці і підвищення йїї безпеки.

"Кадри вирішують все" - цей загальновідомий принцип поставлений у в основу кадрової політики на маріупольському металургійному комбінаті ВАТ "МК "Азовсталь". Тут сформована і працює сильна команда керівників - менеджерів, юристів, економістів, фінансистів. У цехах і підрозділах комбінату також трудяться висококласні фахівці - доменщики, прокатники, конвертерщики. Усе це визначає шлях до лідерства "Азовстали". Це - бренд і одночасно ідеологія "Азовсталі".

Найбільша у світі Асоціація дипломованих присяжних бухгалтерів (АСА) присвоїла металургійному комбінату "Азовсталь" статус "Золотий роботодавець" (Gold Approved Employer), що підтверджує високу кваліфікацію фахівців Комбінату і якість системи розвитку персоналу. Право на одержання статусу "Золотий роботодавець" визначалося на підставі даних про кваліфікацію персоналу, оцінки роботи співробітників і їхнього розвитку, підтримки, що надається підприємством студентам і молодим фахівцям. За результатами дослідження АСА особливо відзначила високий рівень кадрової політики МК "Азовсталь" в області підвищення кваліфікації фахівців, а також упровадження сучасних технологій управління персоналом [27].

Кадрова політика ВАТ "МК "Азовсталь" спрямована на:

1. Прагнення до світового рівня технологічних компетенцій керівників і фахівців:

Комплексна програма професійного розвитку:

- створення матриці технологічних компетенцій;

- оцінка керівників і фахівців щодо матриці, аналіз результатів якої дозволяє:

ь виявити їх сильні і слабкі місця;

ь створити на їхній основі програми навчання для співробітників Комбінату;

ь виключити вади в знаннях від інженера до менеджера вищої ланки.

- створення системи управління знаннями для централізованого накопичування досвіду, що дозволяє;

ь постійно обмінюватися досвідом;

ь відслідковувати розвиток технологій у світовій індустрії;

ь одержувати доступ до участі в міжнародних професійних асоціаціях.

Відновлення програм навчання робітників:

- Відпрацьовування автоматизму навичок виконання операцій.

- Виявлення об'єктивних і суб'єктивних факторів браку і відмови устаткування.

- Розробка планів організаційно-технічних заходів і програм навчання майстрів і робітників для зниження частки суб'єктивних факторів.

2. Виховання лідерського менталітету менеджерів:

Виявлення потенційних лідерів у колективі:

ь Проведення оцінки всіх співробітників з вищою освітою, що володіють системним мисленням, з лідерськими компетенціями.

ь За результатами оцінки - добір у кадровий резерв (з урахуванням результатів рівня розвитку технологічних компетенцій).

Розробка програм розвитку лідерського потенціалу для кадрового резерву, включаючи: