Эффективность управления в системе государственной службы

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего

Профессионального образования

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

СЕРВИСА И ЭКОНОМИКИ

Институт региональной экономики и управления

Кафедра государственного и муниципального управления

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

«Эффективность управления в системе государственной службы»

Санкт-Петербург

СОДЕРЖАНИЕ

В настоящее время возрастает значимость деятельности государственных служащих, государственной службы России, которые решают сложные задачи государственного управления. Поэтому проблемы, связанные с управлением персоналом государственной службы, приобрели особую актуальность. Вопросы управления персоналом касаются каждого руководителя независимо от того, какие задачи и функции он выполняет в учреждениях и организациях России.

Управление персоналом должно все меньше основываться на административных методах и все в большей степени ориентироваться на осознанную кадровую политику, базирующуюся на системе интересов государственного служащего и органов государственного управления.

Объектом исследования является кадровая политика.

Предметом исследования является кадровое обеспечения государственной службы.

Основной целью исследования является формирование новых методов управления трудовыми коллективами, формирование инновационных технологий работы с кадрами.

В ходе выполнения поставленной цели решались следующие задачи:

- рассмотрение новых подходов к таким проблемам как кадровое планирование, подбор и оценка служащего;

- изучение нормативно-правовой базы управления персоналом;

- изучение контроля в системе управления персоналом.

Информационной базой проекта явились Федеральные законы РФ, труды отечественных и зарубежных авторов по рассматриваемой проблематике.

Ориентация по вопросам карьеры, считает Б. Роджерс, должна начинается со школьной скамьи. Профориентация рассматривается, как часть более широкого процесса - развития карьеры. Как пишет Роджерс, «планирование карьеры должно играть координирующую роль в учебном процессе».

Таким образом, само понятие «развитие карьеры» становится основополагающим для подготовки молодых людей к непрерывному образованию и последовательному, планомерному карьерному росту. Карьера рассматривается как неотъемлемый элемент жизни человека, на протяжении которой он постоянно обучается и трудится, причем не обязательно понятие карьерного роста связывается с работой в организации.

Карьерный рост становится содержанием самореализациии личности в процессе ее жизнедеятельности. Правильно было бы рассматривать карьеру человека как процесс, реализуемый в ходе его жизнедеятельности, однако в этом случае понятие «управление карьерным ростом» становится более общим и размытым, применимым и к субъекту, и к организациям, и к обществу в целом. Для реализации управляющего воздействия на субъекты и процессы в данном случае требуется высокий уровень развития социально-экономической среды в целом. Видимо, поэтому отечественные авторы в большей мере рассматривают процессы управления карьерой как взаимодействие субъекта с организацией (М.В. Грачев, В.А Дятлов, А.Я. Кибанов, Ю.Г. Одегов, Д.С. Круглов и др.).

Этой же точки зрения придерживаются известные английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Фрэнсис Вудкок М.,Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика / Пер. с англ. -М.:Дело ЛТД, 1994., которые рассматривают карьеру как последовательную смену стадий трудовой жизни человека, взаимодействующего с организацией. Причем, карьера связывается с возрастом сотрудника. Рассматривается не столько само понятие карьера, сколько проблемы, возникающие на разных этапах карьерного роста.

Собственно деловую жизнь человека М. Вудкок и Д. Фрэнсис разделяют на пять этапов, связанные с возрастными изменениями личности: период начальной карьеры, характеризующийся вхождением в организацию и нахождением своего места в ней (20-24 года); этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации (около 30 лет); фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения (35-45 лет); фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. (50-60 лет); стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации (после 60 лет и примерно до выхода на пенсию).

Большое внимание авторы уделяют психологическим и социальным проблемам карьерного роста, что может проявляться во всевозможных кризисах карьеры. Особо М. Вудкок и Д. Фрэнсис выделяют так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода - осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования - с другой. По другим оценкам, он приходится на стадию стабильной работы, т.е. на 45-60-летний возраст.

Слабость рассматриваемой концепции, состоит в том, что акцентируется внимание на самом работнике и его поведении, а не на управляющем воздействии организации, которая должна стремиться организовать систему управления карьерой таким образом, чтобы кризисы служебного роста были сведены к минимуму.

Сходных с рассмотренной теорией взглядов придерживаются финские авторы Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, Й. Ниссенен Санталайнен Т. Управление по результатам / Пер. с фин. - М.:Прогресс, 1993. - 3 18 с; Ниссенен Й., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования.- М.;Экономика,1988., которые изучают трудности и препятствия, подстерегающие работников в середине служебной карьеры, когда в какой-то момент наступает, как они выражаются, этап «брожения».

Процесс карьерного роста со стадиями трудовой жизни человека также склонны связывать отечественные авторы Ю.Г. Одегов, П.В.Журавлев. Данный подход основан на том, что люди в определенном возрасте имеют определенные психологические и социальные характеристики, что сильно влияет на карьерный рост. Каждая стадия жизни характеризуется потребностью работать над определенными задачами, прежде чем человек сможет перейти на следующую стадию. В этом отношении движение по ступеням жизни аналогично иерархии потребностей.

Итак, процесс карьерного роста, согласно Ю.Г. Одегову и П.В. Журавлеву Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.-М.: Финстатинформ,1997., выглядит следующим образом. Первая стадия акцентирует внимание социального субъекта на выборе карьеры (15-25 лет); второй этап связан с развитием влечения к другим людям, вхождением в отношения с группами, организациями, первыми успехами в карьерном продвижении. (25-35); отрезок жизни между 35-ю и 65-ю годами посвящен творчеству и самовыражению, индивиды стараются полнее использовать свои таланты и возможности; последний этап - зрелость совпадает с пенсионным периодом жизни. Люди успешно проходят его, если полностью реализовали себя в работе, удовлетворены своим выбором и жизнью.

Рассмотренная точка зрения акцентирует внимание на психологическом факторе карьерного роста, что является очень ценным, однако предполагает несколько усредненную модель зависимости успехов карьерного роста от жизненных стадий человека.

Рассмотрим для сравнения теорию стадий карьеры другого отечественного исследователя А.П. Егоршина Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 1999., который считает, что каждой стадии соответствуют определенные возрастные рамки, связанные с профессиональными и творческими достижениями человека, удовлетворением тех или иных потребностей. На первоначальной стадии человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям (до 25 лет). На стадии становления сотрудник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости (25-30 лет). Следующий этап характеризуется ростом квалификации, накоплением практического опыта, навыков, продвижениями по службе, ростом потребности в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости (30-45 лет). Стадия стабильной работы характеризуется действиями по закреплению достигнутых в прошлом результатов с сохранением одной и той же работы, творческой компонентой. Одновременно многие люди испытывают в этот период то, что именуется кризисом середины карьеры (45-60 лет). Стадия отставки, когда карьера полностью завершена и человек начинает всерьез задумываться о пенсии, характеризуется кризисом карьеры, который проявляется в состоянии психологического и физиологического дискомфорта (60-65 лет).

На наш взгляд ценность рассмотренных теорий отечественных и зарубежных авторов в том, что они большое внимание уделяют проблемам и трудностям, подстерегающим людей на путях карьерного роста. Исследователям удалось установить причину кризисов в зависимости от личных, психологических особенностей человека. Это позволило выработать методы и психологические приемы для эффективной работы с персоналом.

В зарубежных исследованиях (Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др.), посвященным деятельности руководящих работников, выявлено четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в организации, как правило, 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня: синдром «перегорания работника», который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок, выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим; синдром «профессионального самоубийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей, которые успешно начав свою карьеру, внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания; синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем, продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно «работают» на их преодоление; синдром «карьерного кризиса», который возникает как сомнения в правильности избранного пути, когда руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя», неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице. Все четыре синдрома являются результатом «отчуждения» руководителя от организации дел в фирме Сантапайнен Т. Управление по результатам /Пер. с фин.-М.:Прогресс, 1993..

Потребность развития карьеры во взаимосвязи с динамикой организационной культуры нашла отражение в теории «якорей карьеры» Э. Шейна, которая характеризуется: рассмотрением проблематики в рамках разных функций и организационных ситуаций, особой ролью инноваций, отнесением к творческим многих сфер деятельности, а не только деятельности научного происхождения. Руководителем культуры, по мнению Э. Шейна, должен стать обучающий лидер, а главная цель - развитие у компании новаторских способностей. Планирование карьеры рассматривается Э. Шейном как «переосмысление собственной работы/роли в контексте того, как она менялась и будет меняться в течение следующих пяти лет, а также анализа среды вокруг этой работы» Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2002.

Рассмотрение проблематики с учетом поведенческих факторов представлено в работах В.В. Травина и В.А. Дятлова, которые считают Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента.-М.:Дело,1995.-, что основанием для составления плана развития карьеры может быть наличие многочисленных показателей, характеризующих производственную деятельность и поведение работника: мотивация на карьеру; качественный и эффективный труд в течение ряда последних лет; заключение аттестационной (конкурсной, приемной или другой) комиссии или руководителя предприятия; профессиональная компетенция и эрудиция; заключение или рекомендации другого предприятия, если работник поступил на работу с него; психологическая пригодность к требуемой производственной деятельности. При этом рекомендуется планировать карьеру не менее чем на 5 и не более 10 лет, т.к. адаптация к новой должности происходит через 2-5 лет, а через 10 лет могут существенно измениться условия труда.

Данная точка зрения характеризуется повышенными требованиями к профессиональному отбору сотрудников, что присуще организациям в которых сотрудники имеют статус государственных служащих. Показатели отбора могут быть различными и вышеуказанная модель скорее является для нас стереотипом в том смысле, что карьера здесь связывается с вертикальным продвижением успешного специалиста и руководителя.

Определяя методологию изучения проблемы, мы выделили основные группы теорий, в которых рассматривается управление карьерой. Первая группа связана с общими методологическими подходами социологии управления и менеджмента: формальные теории (Ф.У. Тэйлор, М. Вебер); теории человеческих отношений и поведенческих наук (П. Блау, А. Маслоу, Э. Мэйо); системные теории (П.Друкер, Л.И.Евенко, К. Мацусита). Вторая группа определена нами с учетом специфики рассматриваемой проблемы на уровне научных исследований по управлению карьерой. Сюда мы можем отнести: теории развития карьеры (Б. Роджерс, Т. Ишикава), теории карьерных кризисов (М. Вудкок, Д. Фрэнсис, Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, Й. Ниссенен); стадий трудовой жизни (Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, А.П. Егоршин) Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.:Финстатинформ,1997.; «якорей карьеры» (Э. Шейн).

Необходимо отметить сложность определения понятия «карьера», поскольку процесс управления карьерой может быть реализован только комплексно в единстве теоретического и эмпирического планов и с учетом факторов внешней и внутренней среды организации. Поэтому наиболее адекватным для решения наших проблем является системный подход как один из методологических подходов социологии управления.

Рассматривая управление карьерой как процесс, нам необходимо сосредоточиться на анализе управляющего воздействия организации на персонал и возможность самого сотрудника взаимодействовать с социокультурной средой организации для успешной реализации своей карьеры. Причем важны как методы управления карьерой, используемые в организации, так и социальные ориентации индивидов, испытывающих воздействие среды, отождествление их с социокультурной средой.

С внедрением в практику организаций новейших парадигм управления изменяются представления о процессах происходящих в организациях, организационных структурах, происходит трансформация понятий «карьеры» и «управления карьерным ростом».

Определим основные понятия управления карьерой и в дальнейшем рассмотрим их в ретроспективе развития организационных структур управления разного типа, динамики социокультурной среды организации.

Понятие «карьеры» в отечественной науке связывается в большей мере с личным успехом работника, его продвижением и квалификационным ростом. Как правило, карьера - есть успешное поступательное продвижение сотрудника вверх по служебной лестнице, изменение способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с его деятельностью, это и индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении трудовой жизни человека. Данное понимание карьеры предполагает, что наибольшая часть тягот и проблем, связанных с карьерой, должна быть возложена на конкретную личность, а не на организацию, общество, группу.

Карьера есть реализация призвания человека в жизни, предполагающая включенность субъекта в профессиональную деятельность организации и постоянное совершенствование его навыков, способностей, накопление опыта, отождествление с группой. Большую роль в понятии «карьера» на современном этапе развития организаций должен играть творческий подход, связанный с инновациями и прогрессом в любых областях человеческой деятельности.

Необходимость восприятия современного человека как инноватора отмечена современными эвристическими теориями в социологии. На Международной конференции по социальной теории Г. Штомпка определил три основополагающие характеристики человека: 1) homo economicus, преследующий рациональные цели; 2) homo sociologicus, играющий социальные роли и 3) homo cogitans - человек познающий.

Такое представление современного человека перекликается с теориями социокультурного и системного научных подходов. Человек познающий испытывает потребность в построении своей карьеры как в рамках отдельно взятой организации, так и общества в целом. Теории развития карьеры вполне соответствуют рассматриваемой точке зрения.

В настоящее время отечественные авторы в основном выделяют два вида карьеры государственного служащего Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом/ Под общ. ред. В.П. Иванова. - М: Издательство «Известия», 2003.: профессиональную и должностную. (прил., стр. 78)

«Профессиональная карьера» является той разновидностью карьеры, которая в наибольшей мере близка понятию трудового пути, так как она реализуется в разных организациях, учебных заведениях. Проблема в том, что представления, сложившиеся в отечественной литературе, характерные для понятия «трудового пути», частично перешли на понятие «профессиональной карьеры».

Наряду с «профессиональной карьерой» следует выделять «должностную карьеру» (или внутриорганизационную), которая охватывает последовательную смену стадий развития служащего в рамках одной организации. Ее реализация связана с общими аспектами стратегии управления персоналом организации. «Внутриорганизационная карьера» развивается в трех основных направлениях: вертикальном, то есть подъем на более высокую ступень структурной иерархии; горизонтальном - имеется в виду либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре, например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальному продвижению можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени с адекватным изменением вознаграждения; центростремительном - движении к ядру, руководству организации, например приглашение сотрудника на недоступные ему ранее встречи, совещания, получения доступа к неформальным источникам информации, доверительные отношения.

Наибольший интерес для нас представляет «должностная карьера», которая может быть реализована только при активном воздействии со стороны организации. Мы должны рассмотреть горизонтальный и вертикальный типы продвижения, так как они связаны со структурной формой организации, через которую осуществляется управляющее воздействие на персонал и все процессы, происходящие в организации. Горизонтальный и вертикальный типы продвижения характерны для большинства государственных и муниципальных структур во всех странах мира, однако наблюдается существенная разница в том, каким образом протекают данные процессы.

Применительно к государственной службе рассмотрим более подробно «должностную карьеру» Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом/ Под общ. ред. В.П. Иванова. -М: Издательство «Известия», 2003..

По возможности осуществления должностную карьеру подразделяют на потенциальную и реальную.

Потенциальная карьера - лично выстраиваемая человеком трудовой и жизненный путь на основе его целей, планов, потребностей и способностей. Она может существенным образом влиять на поступки, поведение человека, может быть реализована полностью, частично или вовсе не реализована.

Реальная карьера - это то, что человеку удалось реализовать на протяжении определенного времени, в определенном виде деятельности, в конкретной организации.

По другому основанию - времени осуществления, должностную карьеру подразделяется на нормальную карьеру, скоростную карьеру, десантную карьеру и медленную карьеру.

Нормальная карьера - постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с его постоянно развивающимся профессиональным опытом. Предел должностного развития обусловлен уровнем его профессиональной некомпетентности. Продолжительность карьеры, как правило, равна продолжительности активной трудовой деятельности человека (около 40 лет).

Скоростная карьера - характеризует стремительное, но все же последовательное должностное перемещение по вертикали организационной структуры. Продолжительность карьеры в 2-3 раза меньше по сравнению с продолжительностью нормальной карьеры. Это, как правило, карьера одаренных, талантливых, выделяющихся личностей.

Десантная карьера - представляет собой замещение, как правило, руководящих должностей организации. Люди с такой карьерой, подобно палочке-выручалочке, всегда готовы занять любую должность выполнять предначертанные указания, их профессионализм и компетентность весьма редко совпадают, а их отсутствие компенсировано другими характеристиками. Причина назначений - интересы политических партий и элит, а также конкретной личности при возможности использовать карьерное движение.

Медленная карьера - характеризуется продолжительным пребыванием на одной должности, примерно в 1,5 - 2 раза дольше, чем при нормальной карьере. Связана с профессиональными и личностными характеристиками служащего, его взаимоотношениями с другими сотрудниками, руководством, а также небольшим карьерным пространством организации. Неоптимальное карьерное пространство часто приводит к появлению «карьерных пробок».

По характеру осуществления выделяют типичную, устойчивую и прерывную карьеру.

Типичная карьера - проявляется в достижении вершин профессионализма, признании в профессиональном сообществе (профессиональная карьера); изменении должностного статуса в организации (должностная карьера). Все это происходит в одной профессиональной области.

Устойчивая карьера - характеризуется относительным постоянством в профессиональной деятельности и должностном продвижении. Допускаются определенные отклонения как в занятии преимущественно одним видом профессиональной деятельности, так и в должностной специализации, а значит, в должностном росте.

Прерывная карьера - отличается неустойчивостью профессионального и должностного продвижения, неоднократной сменой профиля и формы деятельности, работой в многочисленных организациях и замещением должностей, не соответствующих приобретенному профессиональному опыту.

Присутствует различие в научных подходах к рассмотрению проблемы управления карьерой, которые можно было бы выразить в противопоставлении «западной» и «восточной» модели. Последняя представлена в трудах японских исследователей (К. Мацусита, А. Морита, К. Омаэ), которые считают, что расстановка кадров должна предполагать постоянную ротацию со сменой профессий и должностей, а система продвижения должна быть организована таким образом, чтобы выпускник университета мог последовательно занимать должности через определенные промежутки времени, совершенствуя свой потенциал. Для западной «модели управления» (Ли Якокка, Р. Уотерман, П. Друкер, М. Маркс) характерно признание в качестве определяющего фактора карьерных продвижений узкой профессиональной специализации, неприятие ротации с жесткой сменой профессий, что, разумеется, ограничивает возможности горизонтальных перемещений. Данные принципы нашли свое отражение в высказывании Ли Якокки: «Я скептически расцениваю нынешнюю моду на последовательное перемещение администраторов из одного отдела в другой, как будто все профессии взаимозаменяемы. Они отнюдь не взаимозаменяемы» Якокка Ли. Карьера менеджера / Обш. ред С.Ю.Медведева. - М.: Прогресс. 1991..

В отечественной литературе не сложилось пока четкого представления о системе продвижения, но наблюдается тяготение к восточной модели управления персоналом, рассмотрение системы продвижения в рамках профессиональной и внутриорганизационной типов карьеры.

Если принимать во внимание сложную социально-политическую ситуацию, в которой функционируют отечественные организации в настоящее время, консервативность социокультурной среды, то можно предполагать, что внедрение новых методов работы с персоналом может занять длительное время.

Рассматривая социокультурный аспект проблемы управления карьерой, мы выяснили, что большое значение для ее реализации имеют психические свойства личности. Проблема отношения личности к карьере изучалась отечественными авторами (А.П. Егоршин, Ю.Г. Одегов, С.В. Шекшня), которые считают, что, каким бы образом ни развивалась карьера, определяющим фактором является не объективная ее оценка со стороны, а субъективная оценка человека, делающего эту карьеру.

Действительно, препятствием на пути успешной реализации карьеры достаточно часто выступает сам индивид, который в большинстве случаев не в состоянии поставить цели, спланировать карьеру и реализовать ее. В связи с этим у субъектов проявляются состояния неуверенности, они действуют необдуманно и допускают ошибки. Проблемы усложняются рядом жизненных обстоятельств людей, нестабильностью и социальной напряженностью в обществе.

Можно отметить, что профессиональные качества высокого порядка можно развивать у обычных людей, ведь как считал Коноскэ Мацусита «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Для того чтобы определить приоритет тех или иных методов управления карьерой, необходимо обратиться к понятию карьеры как процесса. В исследованиях существуют противоречия по данному вопросу, касающиеся как содержания процесса, так и его временных параметров.

В настоящее время в отечественной литературе (Ю.Г. Одегов, А.Я Кибанов, М.В. Грачев) Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2000. сложилось представление о том, что карьеру сотрудника нужно рассматривать как длительный процесс, включающий ряд важных, периодически повторяющихся этапов, которые кратко можно охарактеризовать следующим образом: повышение квалификации в системе непрерывного обучения; зачисление в резерв кадров для выдвижения на руководящие должности; назначение на более высокую должность по решению конкурсной, аттестационной комиссии, либо по решению руководства организации; ротация сотрудника внутри своего подразделения или предприятия.

Рассмотрим также такой важный элемент как цели карьеры. В отечественной литературе еще присутствует стереотип, когда цели карьеры детализированы в различных аспектах, однако не уделяется внимания вопросам возможностей реализации жизненного призвания человека. Вот пример некоторых целей карьеры (Ю.Г. Одегов., П.В. Журавлев) Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. -М.:Финстатинформ, 1997.-: заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение; получить работу пли должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют па состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых: занимать должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их.

Определяя понятие «планирование карьеры», хотелось бы отметить, что приоритетным субъектом для постановки целей карьеры должна быть организация, т.к. цели сотрудника и организации могут не совпадать, а коллективные стратегические задачи в организации все-таки более значительны, чем личные. Этот факт ни в коей мере не должен умалять личных устремлений и достоинства работника.

Отечественные исследователи дают интерпретацию понятия «планирование карьеры», в основном в организационном аспекте. В энциклопедическом словаре по управлению персоналом «планирование карьеры» определяется как составление плана горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест начиная с момента принятия сотрудника в организацию и кончая предполагаемым увольнением с работы Управление персоналом: Энциклопедический словарь/Под ред. А.Я. Кибанова.- М.:ИНФРА,1998.. Причем, государственный служащий должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но также - каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Понятие планирование карьеры рассматривается также как определение целей развития сотрудника и методов, реализующих их достижение (С.В. Шекшня) Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -М: ЗАО «Бизнес-школа»Интел-Синтез»,1997.-. Эта точка зрения более близка концепциям современного менеджмента с его целевой направленностью и ситуативным подходом. Реализация плана развития карьеры предполагает с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, а с другой последовательное занятие должностей, опыт работы в которых необходим для работы в целевой должности. Уделяется большое внимание и аспекту рассмотрения планирования карьеры как программы продвижения работников по службе, которая бы помогала им раскрывать свои способности и применять их наилучшим образом.

Рассматривать планирование и развитие карьеры государственного служащего в современной организации как «партнерство, построенное на принципе участия трех сторон - сотрудника, его руководителя и специалистов по человеческим ресурсам» предлагает С.В. Шекшня. Подразумевается, что служащий несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель же выступает в качестве наставника, управляет распределением рабочего времени сотрудника, аттестует его. Отдел человеческих ресурсов является профессиональным консультантом и осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Все вышеуказанные определения «планирования карьеры» не противоречат друг другу, а являются лишь понятиями, рассматриваемыми под разным углом зрения. Хотелось бы обратить внимание, что планирование карьеры в отечественной исследовательской литературе рассматривается как процесс, происходящий в рамках единой организации, ориентирующий сотрудника на главную цель своего карьерного роста, конкретную должность и специальность. Наиболее важными в этом случае оказываются методы планирования и средства реализации поставленных целей.

Планирование карьеры сложный процесс, на который влияют многие факторы, затрудняющие в дальнейшем реализацию планов: нестабильность системы, растянутость планов во времени, трудоемкость сбора информации, человеческий фактор, изменения во внешней среде организации.

Чрезвычайно важно не только учитывать все факторы, но и использовать ситуативный подход, означающий корректировку долгосрочных планов, изменение их в соответствие с изменившимися обстоятельствами. Таким образом, планирование карьеры должно рассматриваться как совокупность методов, направленных на реализацию общих стратегических целей организации и целей сотрудника по управлению своей карьерой, что подразумевает ориентацию служащего в коллективе, непрерывное обучение и последовательное занятие им должностей. Планирование карьеры помогает организациям использовать способности своих служащих в полной мере, а самим служащим дает возможность наиболее полно реализовать свой творческий потенциал.

Наряду с понятием «планирование карьеры» в исследовательской литературе используется понятие «управление карьерой», которое трактуется отечественными авторами (С.В. Шекшня, В.Г. Поляков, Б.М. Генкин) как официальная программа продвижения работников по службе, которая помогла бы им раскрывать все способности, развивать и применять их наилучшим образом, а организации использовать способности работников в полной мере. Основой же всех передвижений по службе должны быть знания, образование, квалификация, способности. «Управление карьерой» является более широким понятием, нежели «планирование карьеры». Последнее предполагает определение целей, реализацию и корректировку плана, «управление карьерой» же означает реализацию управляющего воздействия на сотрудников организации и процессы, связанные с профессионально-квалификационным продвижением и развитием персонала, включая: подбор, наем, оценку, обучение сотрудников, мотивацию и организацию труда.

Как считают многие отечественные исследователи, «управление карьерой должно обеспечить минимальный разрыв между целями организации и целями отдельных ее сотрудников». В частности, при поступлении на государственную службу человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры. Сотрудник должен уметь сопоставлять собственные возможности с требованиями к интересующим должностям и определить, является ли план развития карьеры реалистичным. Помимо перечисленного для сотрудника является необходимым адаптироваться в данной социальной среде. Ясно, что он нуждается в квалифицированной помощи со стороны кадровых служб и собственного руководителя.

Таким образом, в процессы управления карьерным ростом оказываются вовлеченными работники служб по управлению персоналом, руководители организации и сами служащие. Образуется динамичная социокультурная среда, в которой осуществляется движение и развитие персонала. Важная задача организации - сделать эти процессы планомерными и направленными. Управление карьерой может являться тем инструментом, который позволит с максимальной эффективностью реализовывать указанные процессы карьерного роста в конкретно определенные сроки.

Чтобы определить эффективность тех или иных научных подходов к управлению, нам необходимо рассматривать их в единстве с внутренней и внешней средой организации, исследовать процессы управления, используя достижения социологии управления, системные теории. Необходимо понять, какой подход к управлению персоналом и карьерным ростом будет наиболее успешным в условиях современной российской действительности.

Итак, управление карьерным ростом является специфическим понятием кадрового менеджмента, которое можно анализировать в динамической ретроспективе и во взаимосвязи с такими понятиями, как: социокультурная среда организации, структуры и управленческая политика.

Рассмотрим цели управления карьерой со стороны организации и со стороны персонала.

Рисунок 1. Цели управления карьерой

Анализируя политику управления карьерой, рассмотрим систему профессионально-квалификационного продвижения и замещения, эффективность ее функционирования.

Исследуя процессы карьерного роста, отечественные и зарубежные авторы (Ю.Г. Одегов, П.В. Журавлев, С.В. Шекшня, М.В. Грачев, А.П. Егоршин, Д. Болт, Д. Браткович) выделяют несколько способов продвижения персонала в организационной структуре: вертикальное, горизонтальное, «трамплин», «змея», «лестница», «перепутье», система расширенных ротаций.

Систему продвижения и замещения А.П.Егоршин рассматривает в виде «модели карьерного роста». Она является образцом или разновидностью системы управления карьерой, через которую реализуется механизм направленного действия на персонал организаций, организационные процессы и подсистемы менеджмента. «Модель управления карьерой» мы могли бы рассматривать как совокупность способов профессионально-квалификационного продвижения в системе организационного построения организации и методов, реализующих механизм продвижения и активизации творческого потенциала государственного служащего.

Итак, различные способы продвижения - пути в сложной системе коммуникаций между руководителями и подчиненными, между различными категориями работников, образующими группы и коллектив в целом; они могут быть реализованы только планомерным управляющим воздействием организации с использованием современных методов работы с персоналом.

Для реализации системы продвижения исследуются в современной управленческой науке и применяются в организациях такие методы как: оценка труда работников, метод - «система троп», групповая сессия, консультации непосредственным начальником, составление планов развития карьеры, кураторство, метод перспективной профессиональной поддержки, обучение планированию карьеры, консультации службы по персоналу, аттестация, непрерывное обучение, формирование кадрового резерва, психологическая помощь работникам для преодоления кризисов карьерного роста.

Те или иные формы продвижения имеют свои особенности и различия в применение к разным регионам и типам организаций (государственные, муниципальные и т.д.). Рассмотрим реализацию схем профессионально-квалификационного продвижения и замещения в крупных организациях, чтобы определить типовую модель карьерного роста и, исходя из нее, найти наилучшие способы планирования карьеры в наших условиях, определить проблемы и противоречия кадровой политики.

Системы продвижения характеризуются отечественными авторами (В.В.Травин, В.А. Дятлов) Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.:Дело, 1995.- как типовые схемы замещения, ориентированные на функционирование и развитие организационной структуры. В данной схеме определяющим для реализации политики карьерных продвижений является формирование резерва.

Поскольку в любой крупной организационной структуре преобладает разветвленная система линейных связей, то типовая схема замещения может быть представлена как совокупность двух основных видов продвижений: вертикального и горизонтального. Горизонтальное перемещение заключается в передвижении на одном и том же уровне из одного сектора организации в другой, из одной службы в другую. Вертикальное перемещение сопровождается изменением социального статуса сотрудника и материального вознаграждения. Причем движение может осуществляться как с повышением, так и с понижением.

Необходимость горизонтального продвижения наряду с вертикальным отмечается отечественными исследователями (М.В. Грачев, П.В. Журавлев, А.П. Волгин) Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации,- М.:Дело, 1993, которые считают, что длительное пребывание человека в одной и той же должности является одним из факторов, снижающих трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами.

План карьеры составляется с учетом того, что оптимальное время нахождения специалиста в должности может быть в пределах 4-5 лет. Планомерное, постоянное перемещение (ротация) персонала благотворно влияет на повышение его трудовой отдачи. За 4-5 лет летний период пребывания в должности человек проходит несколько стадий.

По истечении 4-5 летнего срока пребывания в должности необходимо сделать так, чтобы создать для государственного служащего новые условия для работы и вернуть его на стадию адаптации. В противном случае у человека может снижаться интерес к своему профессиональному развитию, не исключается понижение заинтересованности в процессе и результатах труда, а также и профессиональная деградация. При отсутствии возможностей профессионального и должностного роста необходимо предусматривать и применять механизмы стимулирования трудовой отдачи и профессионального развития.

Профессиональная мобильность рассматривается и зарубежными авторами как явление положительное. Менеджер, который в течение 20 лет работал в четырех организациях, ценится выше, чем тот, который все эти годы работал в одной. Специалист, работающий в разных функциональных подсистемах управления является более компетентным и достигает больших результатов в работе.

Для того чтобы удержать на рабочем месте высококвалифицированные кадры, способствующие росту престижа организации, многие организации занимаются проектированием параллельных моделей служебного роста для руководителей и для рядовых работников. Определенные виды работ отличаются друг от друга по степени сложности, поэтому параллельные системы служебного роста разных групп профессий могут иметь неодинаковое количество ступеней. «Система служебного роста для финансистов может иметь восемь ступеней, в то время как аналогичная система, например для работников материально-технического снабжения, предусматривает всего три» Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ.- М.: Изд-во Бином, 1997..

Преобладание вертикального продвижения, ориентированность на него руководителей и служб по работе с персоналом показывает экспертный опрос, проведенный автором среди сотрудников администрации, имеющих статус государственных служащих. Элементы горизонтальной мобильности присутствуют, но, как правило, носят спонтанный характер и определяются наличием освободившихся рабочих мест, более притягательных для работников ввиду повышения заработной платы. Трудность реализации планомерного горизонтального продвижения эксперты объясняют невозможностью выполнения стоящих задач в случае таких перемещений.

Действительно, как выяснилось в ходе опроса, выполнение функциональных обязанностей организовано таким образом, что они жестко привязаны к функциональным подсистемам менеджмента в разветвленной структуре иерархического типа и выпадение из этой цепочки линейно-функциональных связей отдельного элемента может привести к дисбалансу. Работники и службы на данном этапе развития не готовы к подобным переменам. Дело в том, что система планомерной горизонтальной мобильности требует непрерывного обучения персонала, осознания работниками важности совершенствования своего потенциала и внедрения современных методов управления карьерным ростом.

Согласно опросу, проведенному автором, среди сотрудников крупных подразделений, особенно среди руководителей, присутствует стереотип, что показателем успеха является вертикальное продвижение вверх, другие формы продвижения не рассматриваются как альтернатива данному виду продвижения. Высказывается мнение, что если работник «бегает» по разным структурным подразделениям, следовательно, он не осведомлен ни в чем и является плохим специалистом. Особенно настороженно к горизонтальной мобильности относятся руководители, которые боятся потерять престиж и уважение, если перейдут в другой отдел. Они пытаются как можно дольше «усидеть в своем кресле», надеясь на дальнейшее повышение. Причем, возможность вертикального роста по мере приближения к верхушке иерархии становится минимальной ввиду малого числа свободных должностей, и руководители понимают это, еще сильнее цепляясь за свои места. Опасения руководителей не пустой звук, а реальная угроза их благополучию и престижу.

Показателем успеха является продвижение по вертикали вверх, продвижение вниз есть фактор неудачи, болезненная форма перемещения для любого руководителя и специалиста. Понижение в должности является сильнейшим стрессовым фактором для управленцев и служащих, особенно страдают от этого руководители низшего звена управления, что можно объяснить огромными трудностями, которые приходится преодолевать им для того, чтобы занять хотя бы низшую ступеньку иерархической лестницы (прил. 2., стр. 79).

Перемещение вниз, как показывают эксперты, применяется в редких случаях, в основном ввиду сокращения численности персонала, организационных перестроек и в конкретных случаях: если работник не справился с заданием, допускал серьезные нарушения и просчеты, т.е. качестве наказания.

В наших условиях не рекомендуется часто практиковать перемещение вниз, т.к. ввиду отсутствия системы профессиональной поддержки и психологической помощи возможно нанесение большого ущерба человеческим ресурсам организации. Вместо этого на первом этапе целесообразно использовать систему оценки персонала и современные методы замещения (конкурсы, групповые формы принятия решений, аттестацию, методики формирования кадрового резерва), допустимо использовать перемещение на прежнее место.

Для преодоления устаревших стереотипов о системах перемещения отечественные специалисты по управлению (М.В. Грачев, А.П. Егоршин, В.В. Гончаров) Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП«Сувенир»,1993. предлагают проводить мероприятия, направленные на поддержание мотивации работника. К ним относятся: систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и управляемое горизонтальное перемещение по службе с интервалом примерно в 5-7 лет, обогащение содержания работы и расширение ее рамок до 5-летнего срока, реализация новых форм организационного взаимодействия (например, беседа начальника и подчиненного, неформальное общение администрации с персоналом на рабочих местах и т.д.). Более или менее длительное прикрепление человека к тому или иному виду малосодержательного труда, считают авторы, надо заменить поэтапной системой продвижения, причем «организовать ее надо таким образом, чтобы основная масса молодежи начинала бы с простых и относительно менее развитых видов труда, а затем переходила бы к более содержательным его видам в соответствии с обнаруженными склонностями и задатками» Там же..

Рассмотрим разные варианты перемещения работников. А.П.Егоршин выявил четыре основополагающие модели карьерного роста: «трамплин», «лестница», «змея», «перепутье». Интересно сравнить данные модели карьеры с теми способами продвижения, которые применяются в организациях, в которых предусмотрена государственная служба.

Рассмотрим схемы профессионально-квалификационного продвижения и замещения, применяющиеся в организациях в аспекте указанных моделей карьеры. С этой целью нам необходимо дать характеристику каждой модели карьерного роста, исследуемой А.П. Егоршиным, спроецировать их на схемы продвижения, выявить наличие тех или иных признаков, достоинства и недостатки.

Карьера «трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь сотрудника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации. Соответственно меняются и занимаемые должности более сложными и высоко оплачиваемыми. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Карьера "трамплин", считает А.П. Егоршин Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999., наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности в центральных органах занимались одними людьми по 20-25 лет. Данная модель также является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе, т.к. работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.

На основе сравнительного анализа характерных понятий можно сделать вывод, что данная модель в наибольшей мере соответствует бюрократической модели управления М.Вебера по степени формализации связей и отношений, наиболее успешно реализуется в условиях крупных организаций.

Главное требование к работнику в данном случае не всестороннее совершенствование, а строгое следование функциональным полномочиям, поэтому негативным проявлением модели может быть отсутствие инициативы у работников, узость его интересов, ограниченность рамками одного, конкретного участка. В современных условиях развития, когда требуется быстрая реакция со стороны организации, ситуативного подхода к управлению, появляются серьезные проблемы в системе управления, наблюдается несоответствие стратегических целей организации и ориентации персонала.

Модель карьеры «лестница» предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для организации. «Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника» Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд.- Нижний Новгород: НИМБ, 1999..

Руководители высшего управленческого звена не имеет негативного настроя к самой модели «лестница», скорее они не видят достойной альтернативы своей должности, сомневаются, что будут нужны организации в роли консультантов и специалистов. Важным остается и вопрос материального поощрения, социальной помощи.

Проблема проявляет себя в том, что нет четкой планомерной системы замещения и управления карьерой.

Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение сотрудника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, прежде чем стать директором департамента, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, начальником отдела социального обеспечения и так далее, всесторонне изучает важные участки деятельности. Главное преимущество данной модели, считает А.П.Егоршин, - заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления, что предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе.

Можно предложить на первом этапе применять в организациях отдельные элементы и ротацию в более узких пределах, а затем постепенно переходить к системе расширенных ротаций с одновременным внедрением современных методов управления карьерой. Внедрение системы активного горизонтального продвижения является необходимостью в современных условиях, так как изменения внешней среды фирмы и организационные перестройки требуют изменений в системе управления персоналом.

Внедрение модели «змея» позволит людям успешно работать в современных структурах адаптивного типа и в сочетании с другими методами усилит мотивацию работников, ориентацию их на перспективное развитие организации.

Проанализировав модель карьеры «перепутье» можно прийти к выводу, что в отличие от рассмотренных моделей карьерного роста она предполагает большой процент случайности на пути продвижения сотрудника по служебной лестнице. Рассматриваемая модель предусматривает по истечение определенного периода времени, допустим 5-ти лет работы в должности начальника отдела, переход на другую должность. А.П. Егоршин приводит следующий пример: начальник отдела проходит переподготовку в РАГСе с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов. Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность, например, начальником другого, более крупного отдела. В случае, если рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, решается вопрос о его понижении в должности или даже увольнении.

Анализируя вышеуказанные «модели карьерного роста», мы могли бы отметить, что: во-первых - модели «лестница» и «змея» требуют высокого уровня развития корпоративной культуры организации и подвижных, быстро меняющихся организационных структур, предполагают повышенную мобильность персонала внутри организации и реализацию системы непрерывного образования. Во-вторых, модель «трамплин» является типовой для крупных организаций, наиболее экономично реализует схемы замещения персонала, наилучшим образом подходит бюрократическим организационным структурам, т.к. является наиболее формализованной моделью продвижения. В третьих: модель карьерного роста «перепутье» не является эффективной в силу низкой планируемости процессов продвижения персонала, однако часто используется как запасной выход в случае необходимости быстрого замещения, особенно в высшем эшелоне управления.

Наряду с экспертным опросом на производственных предприятиях было проведено анкетирование служащих, в ходе которого определилось отношение персонала к тем или иным моделям карьерного роста.

Существует довольно значительная разница в предпочтениях у разных социокультурных групп. Руководящие работники высшего и среднего звеньев управления ориентированы на «трамплин», «лестницу» и «перепутье», руководители низшего звена управления -- на «трамплин» и «перепутье», причем последняя модель преобладает; модель «змея» также присутствует, но в наименьшей степени.

Анализируя данную информацию, можно придти к выводу, что системы продвижения должны строиться исходя из особенностей социальных групп, существующих внутри коллектива. Хотя есть и существенные отличия внутри и отдельно взятой категории служащих, которые объясняются характерными особенностями индивидов. Например, при несоблюдении ротации кадров карьера «змея» теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. работники с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

Учет личных качеств и особенностей характера каждого сотрудника является особенно затруднительным, поэтому целесообразно строить системы замещения персонала исходя из особенностей социокультурных групп, одновременно применяя индивидуальный подход при формировании и реализации плана карьерного роста каждого работника.

Рассмотренные выше «модели» карьерного роста не являются пролонгированными, не находят они отражения и в кадровых документах.

Альтернативой им выступает система профессионально-квалификационного продвижения работников (СПКПР), которая активно реализовывалась еще в годы советского строя и была призвана решить задачу максимальной активизации трудового потенциала служащих, создавать условия для удовлетворенности человека своим трудом и развития его способностей. Мы можем говорить о том, что СПКПР в некотором смысле заменяла понятие «карьера», причем реализовывалась довольно успешно, т.к. при централизованном управлении, квалификационный и профессиональный рост работников происходил преимущественно в рамках одной организации

Под «СПКПР» в отечественной науке (И.А. Баткаева, А.К. Гастев, О.Н.Громова, Л.В. Ивановская) Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 1989. понимается предлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленная на планомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение служащих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства, которые работник потенциально может пройти. Данная система продвижения длительное время являлась типовой для большинства организаций, применяется она и сейчас. Подтверждением тому являются кадровые документы (протоколы аттестаций, личные карточки, списки резерва кадров и другие).

СПКПР реализует следующие приемы и методы профессионального и должностного роста: аттестация, создание группы резерва на конкурсное замещение должностей, стажировка и обучение кандидатов на продвижение, повышение разряда, класса или категории в рамках профессии или должности, освоение одной или нескольких смежных профессий, перемену должности с целью освоения новой, более сложной, переход к другой должности, примерно равной сложности, временная смена занятий, особенно на монотонных работах, мероприятия по повышению содержательности выполняемых человеком трудовых функций, повышение в окладе, повышение морального престижа работника, понижение разряда, перевод на нижеоплачиваемую или на менее содержательную работу по состоянию здоровья либо в силу других объективных причин.

Основой СПКПР, с нашей точки зрения, является профессиональное обучение и карьерный рост в рамках своей профессии.

Для руководителей СПКПР предусматривает пять основных этапов подготовки Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М: Финстатинформ,1997., которые можно было бы сравнить с этапами карьерного роста:

работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию;

работа с линейными руководителями низшего звена управления;

работа с руководителями среднего звена управления;

работа с линейными руководителями высшего звена управления.

Из данной последовательности можно видеть, что система продвижения для специалистов и руководителей в СПКПР строится по принципу планирования активного вертикального роста для наиболее способных работников, занимающих места в громоздкой иерархической структуре. Основой данной схемы продвижения является формирование резерва кадров. Сходная схема продвижения присуща и модели «трамплин».

СПКПР является типовой схемой, на которой основано формирование кадрового состава многих организаций. Позитивная сторона данной системы продвижения заключается в том, что при существующих организационных условиях она позволяет быстро формировать резерв сотрудников, способных работать в иерархической структуре управления. СПКПР требует усовершенствования, но даже и в существующем виде ее потенциал не используется современными организациями в полной мере. Вариант системы профессионально-квалификационного продвижения, применяемый иногда в организациях мы можем определить как формализованную модель карьерного роста. Проблема проявляет себя в том, что данная система с трудом поддается изменениям и усовершенствованиям. Вариант системы профессионально-квалификационного продвижения, применяемый иногда в организациях мы можем определить как формализованную модель карьерного роста. Проблема проявляет себя в том, что данная система с трудом поддается изменениям и усовершенствованиям.

Табл. 1. Распределение ответов на вопрос: какие программы профессионально-квалификационного продвижения работников были пройдены Вами

Вариант системы профессионально-квалификационного продвижения, применяемый иногда в организациях мы можем определить как формализованную модель карьерного роста. Проблема проявляет себя в том, что данная система с трудом поддается изменениям и усовершенствованиям.

Решить указанные проблемы и противоречия организациям частично удается, реализуя дополнительные методы по управлению карьерой, такие как: консультации, деловые игры, тренинги, тестирование, наставничество, кураторство, обучение планированию карьеры, составление планов.

Рассматривая те или иные методы управления карьерой, прежде всего нам необходимо определить готовность персонала, кадровых служб и руководителей организаций работать с данными методами, т.к. большое влияние на успех подобных начинаний оказывает сложившаяся в фирме система организационного поведения и социокультурная среда.

Многие работники не имеют четкого представления о понятии «планирование карьеры», планы карьерного роста не составляются, обучение планированию карьеры отсутствует. Однако вместо этого функционирует система приемов и методов, позволяющих реализовать с той или иной степенью эффективности управление карьерой работников: формирование резерва кадров, аттестация, курсы повышения квалификации, конкурсное замещение должностей и другие.

Исследование выявило проблемы и сложности, связанные с готовностью персонала к внедрению современных методов управления карьерой, в т.ч. параллельных систем карьерного роста, системы расширенных ротаций. В целом у многих работников является слабо выраженным или отсутствует желание горизонтального профессионального роста, работники не уверены в успехе такого перемещения. У руководящих работников высшего и среднего звена управления четко прослеживается мотивация к активному вертикальному росту, что подтверждается и преобладанием на предприятиях «модели» карьеры - «трамплин». Управленцы низшего звена управления ощущают необходимость роста своей квалификации и в будущем ориентированы на повышение в должности, хотя в меньшей мере по сравнению с руководителями высшего и среднего эшелонов управления.

Анализируя те же данные по критерию разделения на мужчин и женщин, выяснилось, что большой разницы между ними по выбору указанных приоритетов нет (прил. 4., стр 79). Есть различия между мужчинами и женщинами по другим критериям, проанализированные в теоретическом плане. Однако данные проблемы не решаются в настоящее время на уровне организаций, они затрагивают вопросы общей социализации женщины в социокультурной среде.

Примерно половина работников всех категорий не в состоянии правильно оценивать свой потенциал и целесообразно планировать свою карьеру. Работники, которые пытаются спланировать свою карьеру, часто не уверены в правильности избранного пути и желают получить профессиональную помощь для проверки целесообразности своих действий, но не видят в существующих кадровых службах возможность реальной помощи.

Довольно высок процент (от 28 до 34 %) работников во всех статусных группах, за исключением руководителей высшего и среднего звена управления (9 %), которые считают, что получение квалифицированной помощи со стороны специалистов кадровых служб будет отвлекать их от основной работы. Этот факт свидетельствует о слабых коммуникациях между кадровыми службами и персоналом, недоверием работников к ним. Часть работников считают, что в организации вообще отсутствует служба, которая квалифицированно бы занималась управлением карьеры людей, реально помогала бы им в этом, причем наибольшее количество таких работников в группах - руководящие работники низшего уровня управления (31%) и специалисты (25%).

Итак, в литературе были изучены следующие схемы продвижения и замещения персонала: вертикальное, горизонтальное, «трамплин», «змея», «лестница», «перепутье», система профессионально-квалификационного продвижения работников, система расширенных ротаций.

Выявленные в организациях схемы продвижения соответствуют иерархическим структурам управления и социальным стереотипам мышления работников, их культурной идентичности.

Социальные группы работников различаются по их ориентации на различные схемы продвижения, что объясняется в целом влиянием следующих факторов: социальный статус, образование, социальные и духовные ценности, уровень восприятия и психические процессы личности.

Согласно исследованиям И.П. Лотовой Мангутов И.С., Скиданов И.П. Управление деловой карьерой. - СПБ, СПбГАСУ, 2005., большинство государственных служащих по одному разу отказывались от предложений о продвижении и перемещении. «Предложенная должность отвергается, если госслужащий уже работает на максимально желаемом для него уровне. Госслужащие отказываются от равных должностей или на ранг выше занимаемой должности, если их предлагают в других подразделениях, считая, что на данном этапе их оптимальное должностное продвижение возможно лишь в своем коллективе. При небольшом стаже работы в занимаемой должности (до 2-3 лет) отказываются от предлагаемой должности, если она на один ранг и более выше, чем занимаемая. Отвергаются должности того же ранга или на один выше, связанные с выполнением более сложной и (или) незнакомой работы.

Таким образом, госслужащие отказываются от карьерной среды, сферы профессиональной деятельности, предлагающих адаптацию, при незначительном выигрыше (самостоятельность, заработная плата). Значительный выигрыш, повышение на два и более рангов выше занимаемой должности не приводят к положительному решению в случае отсутствия мотивации достижения, обусловленного устойчивой оценкой собственных возможностей, и решением о пределе карьерного развития.

То же …, (если) выигрыш несопоставим с затратами, или прогнозируется отрицательны результат дальнейшего должностного продвижения».

С этих позиций интересной является структура карьерных ценностей госслужащих, полученная на базе исследований Российской Академии государственной службы в 12 регионах РФ Еремина Е.В. Карьерные ценности государственных служащих. Автореферат диссертации канд. наук., - Пенза, 2002.. Приведенные авторские термины: ценностное ядро - доминирующая в сознании госслужащих группа карьерных ценностей, интегрирующая данную общность в некоторое целое; структурный резерв - ценности, которые могут перемещаться в состав «ядра» или на «периферию»; та область, где наиболее интенсивно проявляются конфликты между индивидами и социальной общностью, а также внутриличностные конфликты; периферия - влиятельные оппозиционные ценности, разделяющие субъектов на приверженцев разных, подчас несовместимых, ценностей, они подвижны и вызывают наиболее острые конфликты; ценности меньшинства - это более стабильные ориентации, унаследованные от прошлого( прил. 3, стр 79)

Отметим лишь само многообразие указанных карьерных ценностей, которые могут и должны быть достигнуты вне должностного продвижения работников. Да и само занятие престижной должности как доминирующая интегральная ценность в карьере обусловлено множеством составных, структурных внутри него ценностей - мотивов, которые необязательно могут реализоваться только должностным положением работника.

Проанализировав информацию, можно сделать вывод, что приоритетным методом, используемым в системе государственной службы, является метод формирования кадрового резерва с применением аттестации и обучения путем повышения квалификации. Методы управления карьерой, рассматриваемые в современной исследовательской литературе, не находят широкого применения в практике. Деловые игры, тренинги, групповые сессии, тестирование, анкетирование, стажировки, элементы планирования карьеры, нашедшие отражение в аттестационных листах, - не носят массового характера.

Указанные методы, не являются планируемыми процедурами, реализуемыми в рамках системы управления. Отсутствует регулярность проведения всех этих мероприятий. Не составляются планы карьерного роста. Отсутствует планирование карьеры персонала как таковое. Вместо этого используется система профессионально-квалификационного продвижения и замещения, основанная на методах формирования кадрового резерва по результатам аттестации.

Вертикальный тип продвижения, который в современной литературе получил наименование «трамплин» реализуется с помощью рассмотренных выше методик кадровой работы и главным образом, основан на приоритете данных аттестации.

Внедрение новых методов управления карьерой, разработанных ведущими теоретиками и практиками управленческой науки, затруднено такими факторами социокультурной среды, как: социальные ориентации и стереотипы мышления персонала, сформированная культура организации. Процессы изменяются медленно, усложняются неблагоприятным воздействием внешней среды.

Способы продвижения и замещения персонала, методики кадровой работы не соответствуют тенденциям развития общества, диктующего жесткие условия существования.

Оптимизацию творческого потенциала возможно осуществить путем внедрения системы управления карьерой, что будет способствовать трансформации социокультурной среды в направлении либерализации.

Определим параметры социальной эффективности системы управления карьерой и способы ее достижения.

1. Оптимальная система ротаций и продвижений с целью раскрытия творческих возможностей работников и создания резерва кадров.

2. Применение организацией специальных методов и средств, позволяющих реализовать планомерный карьерный рост сотрудников.

3. Наличие служб, отделов, способных решать на высоком профессиональном уровне задачи управления карьерой персонала.

4. Наличие адаптированных к задачам управления персоналом организационных структур.

5. Сформированная корпоративная культура.

При проведении сравнительного анализа теоретических взглядов и методологических подходов можно сделать вывод, что организационные структуры управления являются важным фактором, влияющим на поведение работников и систему профессионально-квалификационного продвижения. Поэтому, необходимо проанализировать возникающие в связи с этим проблемы, а также возможность использования организационной структуры в качестве ресурса для развития персонала.

Организационную структуру управления - упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой организация осуществляет свою деятельность. «Структура является конфигурацией системы управления, одним из элементов, который определяет реакцию организации на требование среды».

На многих современных предприятиях структуры управления построены в соответствии с принципами рациональной бюрократии, которая предполагает: контроль управления сверху донизу; наличие системы обобщенных правил и стандартов; формализацию должностных обязанностей. Несмотря на свои преимущества, иерархическая организационная структура предполагает обезличенность выполнения служащими своих функций и формальное вовлечение в сферу групповых интересов.

Главной особенностью карьерных продвижений в данной организационной структуре может быть в основном соответствие квалификационным требованиям и инициативное восхождение сотрудника по ступеням иерархической лестницы. Общими критериями для построения успешной карьеры являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Главная проблема, которая здесь возникает - ограниченность карьерного роста для большинства государственных служащих, слабая мотивация.

Систему управления карьерой необходимо рассматривать как ресурс оптимизации социокультурной среды организации.

На основе сравнительного анализа понятий социальной стратификации, тендера, психологии управления, данных социологического исследования выявлено, что при переходе к новым схемам карьерного роста могут возникать проблемы, связанные с предпочтениями и возможностями следующих социокультурных групп: 1) социальные страты, или профессиональные группы: руководители высшего, среднего и низшего звеньев управления; служащие и специалисты; 2) тендерные группы: мужчины, женщины; 3) группы индивидов, имеющие разный уровень психологической подготовки и вследствие этого, возможность и склонность использовать ту или иную "модель" карьеры.

При существующих условиях организационных структур организаций оптимальными способами профессионально-квалификационного продвижения с учетом фактора стратификации являются следующие: 1) руководители высшего и среднего звеньев управления - «трамплин», «лестница»; 2) руководители низшего звена управления - «трамплин», «перепутье»; 3) служащие - «трамплин», «лестница».

При переходе организации к подвижным структурам управления органического типа, новым системам замещения, руководству организаций необходимо учитывать сложность адаптации для разных социальных групп. Для руководителей высшего и среднего звеньев управления целесообразно использовать способ замещения «лестница», так как высокий социальный статус данной группы работников, уровень их производственных заданий, социальные ценности и ориентации не позволят производить здесь довольно частые ротации.

В специалистов среднего звена государственной службы целесообразно использовать модель «змея», так как данная группа работников в наибольшей мере ориентирована на непрерывное обучение и развитие. Для остальных стратификационных групп необходим постепенный переход к новым системам замещения.

Анализируя фактор стратификации можно обратить внимание на понятие социальной справедливости, предпосылки для реализации которой внутри организации должны создаваться ослаблением преемственности в профессиональных стратах путем усиления социальной мобильности по горизонтали.

Анализируя психологические подходы к управлению, можно придти к выводу, что при выборе «модели» карьерного роста учет психологических характеристик, темперамента работников, предпочтений, - является не целесообразным. Однако данные методы могут помочь при решении следующей проблемы.

Работник как личность и социальный субъект нуждается в помощи организации как в период адаптации, так и при возникновении трудностей и кризисов карьерного роста. Некоторые организации в которых предусмотрена государственная служба (МЧС России, МИД России и др.) имеют опыт работы психологической поддержки, однако он в большей мере был направлен на социальные цели, чем на личностные.

По результатам наблюдений практически полное отсутствие психологической помощи работникам.

В зарубежных странах в системе государственной службы часто применяются методы психологической регуляции, главная задача которых - освободить человека от мелких неурядиц и успокоить. Психологи отмечают, что после посещения кабинета психической разгрузки работники становятся спокойнее, улучшается их реакция, снимается физическое и психическое напряжение

Учитывая методологию психологической науки необходимо отметить: государственные служащие, ввиду специфики своей работы нуждаются в психологической помощи. На первом этапе внедрения программы психологической регуляции оптимальными могут являться следующие методы работы: 1) аналитические беседы психологов по проблемам адаптации и карьерного роста, не затрагивая сугубо организационных вопросов, а рассматривая только личностные; 2) проведение утешительных и поддерживающих бесед.

Рассматривая психологический и социальный аспект управления карьерой работников, отечественные авторы столкнулись с проблемой определения оптимальной интенсивности труда, так как, с одной стороны, «карьера не должна наносить вреда личному времени работника, его семье» Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2000., а с другой, карьера требует напряжения всех сил на пути собственного развития государственного служащего, так как «остановленное саморазвитие есть главное ограничение в карьере» Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2000.. Перегрузки могут вызвать переутомление и стресс, недостаточная загруженность - скуку. Необходимо при построении карьеры каждого сотрудника обращать внимание на стрессоры в окружающей среде и на службе, определяют количественную шкалу стрессов, по которой можно выявить степень наносимого ущерба служащему, а также рассматривают методы нейтрализации стрессов, которые могут быть использованы в организации: планирование, психотерапия, психоанализ и т.д.

Среди стрессоров, связанных с профессионально-квалификационым продвижением, авторами выделяются следующие: замедленное продвижение, слишком быстрое продвижение, несправедливость в оценке, недостаток должностной подготовки, недостаток возможностей для продвижения.

Еще один негативный фактор, занимающий в сознании служащих значительное место - неудовлетворенность оплатой своего труда. Исследование выявило крайне высокую озабоченность служащих размером своего заработка. Успешному карьерному росту часто препятствует и сам индивид, так как он часто не в состоянии быстро и эффективно преодолевать проблемы психологического и социального характера.

На основании выше изложенного, можно отметить управленческие методы, которые способствовали бы снижению стрессов у работников: организация психологической помощи; обучение оптимальному планированию своей карьеры, помощь в ее реализации; корпоративный дух организации, способствующий созданию благоприятной социокультурной среды, побуждающей работников творчески расти.

Если рассматривать условия для всестороннего развития человека в организации в наиболее общем аспекте, считает А.П. Егоршин Егоршин А.П. Аппарат управления социалистического предприятия. - Горький: Волго-Вятское кн.изд-во,1990., то необходимо стремиться к высоким показателям качества трудовой жизни, включающим в том числе планирование карьеры, продвижение по заслугам, объективную аттестацию, отсутствие апатии и застоя, поощрение обучения персонала, социальные блага и гарантии, вознаграждение за хороший результат, хороший психологический климат, эргономические и физиологические условия труда и т.д. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999..

Рассматривая управление карьерой женщин, можно отметить, что проблема их неравноправного положения в сравнении с мужчинами на государственной службе присутствует, но является затруднительным выявить прямую связь между продвижением и половой принадлежностью, т.к. на карьерный рост сотрудников оказывают влияние множество других значимых факторов.

Проблема карьерного роста женщин в системе государственной службы определяется не столько менталитетом, сколько мотивацией женщин, вынужденных разрываться между домом, семейными обязанностями и карьерой. По данным исследования, проведенного Л.И. Ниворожкиной, «мужчины лидируют в желании удовлетворить творческие, культурные потребности, повысить квалификационный уровень, улучшить жилищные условия, иметь дополнительные заработки», женщины же более чувствительны к качеству контактов внутри коллектива и их преимущественные желания связаны с возможностью совмещать работу и дом» Женщины и социальная политика (тендерный аспект) / Отв.редактор к.э.н. З.А. Хоткина. - М., 1992..

Проблема карьерного роста женщин в системе государственной службы выходит за рамки отдельной организации и приобретает черты глобальной социализации женщин. Следовательно, данная проблема не может быть в настоящий момент исчерпана в рамках отдельной организации.

Однако, на уровне управления персоналом не нужно затруднять карьерный рост женщин, провоцируя проявления ошибочных стереотипов и приоритетов. Равноправие мужчин и женщин в организации свидетельствует о прогрессивности взглядов руководства и ориентации на перспективные инновационные процессы в социокультурной среде.

Существует проблема, которая требует осмысления ситуации и принятия управленческого решения на высшем руководящем уровне: внедрение системы управления карьерой в большинстве организаций упирается в отсутствие службы, которая могла бы реализовать механизм управления.

Причины этого:

1. Кадровые службы не обладают потенциалом социальной работы, а ограничиваются простым учетом персонала. «Кадровые службы без социолога не в состоянии оценить деловые и личностные качества руководителя» Методические рекомендации по оценке использования работника в качестве линейного руководителя среднего звена/ В.В. Щербина, В.Ю. Родина. - М., 1983..

2.Социологические службы, если таковые имеются, оторваны от кадровой работы, их работники слабо осознают важность внедрения системы управления карьерой, в основном занимаются устранением локальных проблем.

3. Психологические службы отсутствуют.

Таким образом, механизм внедрения системы управления карьерой может быть заблокирован ввиду отсутствия функциональной службы, способной реализовать его. Решить указанную проблему можно посредством создания службы социальной направленности, нацеленной на создание корпоративной культуры и работу с людьми по развитию их профессионализма и компетентности. Такая структура должна включать в свой состав специалистов разного профиля: кадровиков, социологов, психологов, специалистов по нормированию труда.

Методы управления карьерой могут рассматриваться как инструмент для достижения максимального управленческого эффекта, решения экономических, стратегических задач организации; также достижения социальных целей, реализации творческого потенциала работников, его использования для развития организации и общества.

Итак, внедрение системы управления карьерой наряду с применением структур органического типа, оптимальной системы оплаты труда может являться потенциалом для сохранения и развития корпоративной культуры с высоким контекстом управления.

Методики работы с людьми в системе государственной службы, направленные на их оптимальный карьерный рост предлагаются отечественными исследователями:

1. Разработка планов развития на 3-5 лет вперед, включающих перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995..

2. Изменение системы квалификационных требований в соответствии с современными государственными стандартами и условиями динамично развивающего рынка труда.

3. Использование современных подходов к ведению деловой документации: должностных инструкции, моделей рабочих мест.

4. Разработка программы коммуникаций и обмена информацией, включая видеофильмы и печатные материалы, в целях доведения до работников сути параллельных систем служебного роста. Разработанные квалификационные матрицы должны быть представлены сотрудникам для ознакомления Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2000,.

Руководителям в целях обеспечения дальнейшего служебного роста рекомендуется посещать курсы повышения квалификации и переподготовки.

Для применения указанных методик потребуется длительное обучение персонала либо упрощение всей документации до минимального уровня.

Проанализировав составляющие системы управления карьерой и методы, которые могут быть применены для ее реализации, необходимо констатировать, что в целях оптимизации человеческих ресурсов, роста производительности труда и формирования «корпоративного духа» целесообразно внедрение в трудовой процесс творческих элементов, что может быть достигнуто созданием подсистемы управления карьерным ростом сотрудников.

Понятие карьеры в организации в большинстве случаев связывается с вертикальным продвижением руководителей и специалистов и отделено от стратегических целей организации, корпоративной культуры и организационного поведения персонала. Налаживание коммуникаций и информационное обеспечение системы управления деловой карьерой сотрудников будут способствовать формированию адекватной социокультурной среды, ускорят процессы адаптации персонала к новым кадровым методикам.

Важным шагом является обеспечение информационной базы процессов внедрения новой подсистемы управления, что может быть достигнуто путем создания баз данных и необходимого комплекта документов.

Основой системы управления трудовой карьерой работников является система профессионально-квалификационного продвижения, предполагающая преобладание горизонтальной мобильности над вертикальной и непрерывное развитие персонала.

Аттестация как важный инструмент для формирования кадрового резерва нуждается в оптимизации в том плане, чтобы из формальной процедуры она превратилась в метод групповой оценки персонала с целью дальнейшего его обучения и продвижения. Нужно ликвидировать недостатки аттестации: отсутствие планов; формализм, необъективность при оценке работников; оторванность от целевых установок системы управления персоналом. Оценка по результатам аттестации должна даваться в результате тайного голосования членов аттестационной комиссии. Итак, аттестация должна стать планируемой процедурой, с заранее определенными сроками выполнения всех мероприятий. Подготовка и контроль планов карьерного роста может реализовываться в рамках аттестации.

Усложнение системы оценки сотрудника на протяжении всей его деятельности в фирме, а не только в момент поступления в организацию возможно только при условии четко заданной зависимости между оценкой сотрудника и его карьерным ростом, иначе средства, расходуемые на оценку труда персонала, могут оказаться потраченными впустую.

Для следующих категорий служащих адекватными являются такие методики оценки, как: для руководителей -- «метод трехсторонней оценки», «комплексная оценка управленческого труда» (КОУТ), а для специалистов и служащих -- методика «коэффициента трудового вклада» и «коэффициента трудового участия».

Помимо названных методик могут быть применены оценочные тесты и методы «групповой оценки» в ходе аттестации. Отечественными авторами разработаны различные методики оценки персонала, которые могут быть использованы в комплексе с другими приемами работы: управление по целям, метод шкалы графического рейтинга, метод оценки по решающей ситуации, метод шкалы рейтинговых поведенческих установок, метод сравнительных анкет, доклад-оценка, самооценка, собеседование, экспертные оценки, защита бизнес-плана, самоотчет, анализ конкретных ситуаций, критический инцидент, наблюдение Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999. - С. 67-68, 73; Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995. -- С. 220; Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА, 2000..

Сложность применения систем оценки объясняется сильным воздействием «человеческого фактора». Как следствие этого, часто возникают ошибки и проблемы. Поэтому, основное внимание при работе с персоналом необходимо обращать не столько на то, как оценивать работника, сколько на возможность развивать его.

Процесс непрерывного обучения персонала является необходимым звеном для реализации подсистемы управления карьерой, т.к. постоянное совершенствование знаний работников и одновременное приобретение ими практического опыта являются основой для успешного профессионально-квалификационного продвижения. Стажировки, ротации и обучение ускорят внедрение системы управления карьерой.

Таким образом, методики, которые могут быть использованы с целью развития персонала и создания корпоративной культуры, могут быть различными: аттестация, методы оценки труда, консультирование, обучение, нормирование труда, работа в группе и т.д., однако основой для достижения указанных целей может быть только система профессионально-квалификационного продвижения с приоритетом горизонтальной мобильности.

Для ее внедрения требуется большая разъяснительная работа в организациях по формированию корпоративных ценностей, создание оптимальной социокультурной среды для развития персонала организации.

Данные задачи могут быть решены путем внедрения системы управления карьерой, методов управления, основанными на потребности развития творческого потенциала, как отдельной личности, так и коллектива в целом.

2. Создание интегрированной службы социальной направленности, включающей в свой состав социологов, кадровиков, психологов, специалистов по нормированию труда, решающей задачи оптимизации творческих возможностей работников и коллективов, планирования кадрового состава и формирования корпоративных ценностей организации. Данная функциональная служба, применяя комплекс специальных методик: кадровых, социологических, психологических должна ускорить процессы адаптации персонала к новым управленческим методам, способствовать формированию адекватной социокультурной среды.

3. С целью создания корпоративной культуры в системе государственной службы с высоким контекстом управления необходимо осуществлять мероприятия по налаживанию коммуникаций посредством разъяснительной работы и обеспечению информационной основы системы управления карьерой сотрудников путем создания баз данных и необходимого комплекта документов.

4. В органах государственной власти Российской Федерации должны применяться специальные методы, позволяющие реализовать планомерный карьерный рост государственных служащих (подготовка и контроль планов карьерного роста, аттестация, «метод трехсторонней оценки», система непрерывного образования и т.д.). Кадровые службы должны основное внимание при работе с персоналом обращать не столько на то, как оценивать работника, сколько на возможность развивать его профессиональные качества и способности.

5. Для корректировки поведения работников и преодоления карьерных кризисов важным является использование методов борьбы со стрессорами, но не на уровне менеджмента, а на уровне индивидуальной психологической помощи каждому государственному служащему.

1. Акмеология в системе деятельности государственных служащих / Под общей редакцией Деркача А.А. - М.: Изд-во РАГС, 1999.

2. Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие. - М.: ИПК госслужбы, 1997.

3. Аносенков Е.Г., Кутырев Б.П. Эффективность и границы социального планирования // Экономика и организация промышленного производства. - М., 1974.№ 6.

4. Бабосов Е.М. Социология управления. - М.: ТетраСистемс, 2000.

5. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. - Киев, 1990.

6. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. - М., 1989.

7. Вайнштейн Б.С. Об оценке социальных результатов научно- технического прогресса // Вопросы экономики. - М.,1974. - №2.

8. Вебер М. Избранные произведения. - М.,1990.

9. Вудкок М.,Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер: Для руководителя-практика / Пер. с англ. - М.: Дело ЛТД, 1994.

10. Герчиков В.И. Социальное планирование и социологическая служба в промышленности. Методология с позиций практики. - Новосибирск: Наука. 1984.

11. Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / под общ. ред. В.П. Иванова. - М.: Издательство «Известия», 2003.

12. Государственная кадровая политика и механизм её реализации: Кадроведение: Курс лекций. - М.: РАГС, 1998.

13. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП «Сувенир», 1993.

14. Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом и международные корпорации. - М.: Дело, 1993.

15. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ.- М.: Изд-во Бином, 1997.

16. Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации / Пер. с англ.- М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993.

17. Егоршин А.П. Аппарат управления социалистического предприятия. - Горький: Волго-Вятское кн. изд-во, 1990.

18. Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Нижний Новгород: НИМБ, 1999.

19. Еремина Е.В. Карьерные ценности государственных служащих. Автореферат диссертации канд. социол. наук., Пенза, 2002.

20. Женщины и социальная политика (тендерный аспект) / Отв. редактор к.э.н. З.А. Хоткина. - М.,1992.

21. Зайцев А.К. Социолог на предприятии. - Калуга,1993.

22. Зайцев А.К. Социологическая служба производственного объединения: опыт КамАЗа. - М.: Экономика, 1982.

23. Зеленов Л.А. Становление личности. - Горький: Волго-Вятское кн.изд-во, 1989.

24. Ивановская Л.В. Анализ и проектирование кадрового обеспечения системы управления машиностроительным предприятием. - М.: МИУ, 1989.

25. Красовский Ю.Д. Руководитель трудового коллектива: Из опыта психолого-управленческого консультирования. - М.: Сов.Россия,1987.

26. Кунц Н., О.Доннел С. Управление: системный и ситуативный подходы. - М.,1989.

27. Лотова И.П. Развитие профессиональной карьеры кадров государственной службы. - М., 2003.

28. Малышев К.Б. Психология управления: Научно-методическое пособие. - М.: ПЕРСЭ, 2000.

29. Методические рекомендации по оценке перспективности использования сотрудника в качестве линейного руководителя среднего звена / В.В. Щербина, В.Ю.Родина.- М.,1983.

30. Морита А. Сделано в Японии: История фирмы «Sony». - М.: Прогресс,1990.

31. Ниссенен Й., Воутилайнен Э. Время руководителя: эффективность использования. - М.: Экономика,1988.

32. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М.: Финстатинформ, 1997.

33. Основные направления и принципы работы с персоналом в государственном аппарате: Учебно-методическое пособие/ Под общ. ред. Катульского Е.Д. и др. - М.: ИТ МТ и СР, 1997.

34. Оучи У. Методы организации производства. Японский и американский подходы / Сокр. пер. с англ. - М., 1984.

35. Офицеров С.В. Служебная карьера: аналитические модели и служебное регулирование. - Белгород, 1999.

36. Павленок П.Д. Социология. - М.: «Маркетинг», 2002.

37. Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство.- М., 1995.

38. Пронников В.А., Ладанов И.А. Управление персоналом в Японии. - М.: Наука.Главная редакция.

39. Радаев В.В., Шкаратан О.И. Социальная стратификация. - М.: Аспект Пресс,1996.

40. Роджерс Э. и др. Коммуникации в организациях. - М.,1980.

41. Савченко А., Супрун П. Оценка эффективности управления производством // Вопросы экономики, 1993. - № 1.

42. Сантапайнен Т. Управление по результатам / Пер. с фин. - М.: Прогресс, 1993.

43. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. - СПб: Изд-во СПб. Ун-та, 1999.

44. Сидоров П.Г. Профессиональная карьера в государственной службе: от возможного к реальному. - Хабаровск, 2002.

45. Социально-психологические основы менеджмента / М.Г.Рогов, Н.Ш.Валеева. - Набережные Челны.: Институт управления,2000.

46. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.

47. Тэйлор Ф. Научная организация труда // Управление- это наука и искусство. - М., 1992.

48. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА,2000.

49. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова.- М.:ИНФРА,1998.

50. Файоль Анри. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. / Научн.ред. и предисловие проф. Е.А. Кочерина. - М.: Журнал «Контроллинг», 1992.

51. Хрестоматия к курсу «Основы тендерных исследований» / Под ред. О.А.Ворониной, Н.С.Григорьевой, Л.Г. Луняковой. - М.,2000..

52. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Реандзи. - М.: Политиздат, 1986.

53. Цзе К.К. Методы эффективной торговли: Опыт лучшей торговой фирмы года / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1988. - С. 134-136.

54. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ., под ред. В.А.Спивака. - СПб.: Питер, 2002.

55. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

56. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1992.

57. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. Р.И. Столпера; при участии У. Новака; Обш.ред и вступ.ст. С.Ю. Медведева. - М.: Прогресс, 1991.

Приложения

Приложение 1. Виды карьеры

Приложение 2

Распределение ответов на вопрос: что вызывает у вас наибольшее количество стрессов