Эволюция взглядов на сущность и структуру организации

29

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Южный Институт Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

На тему:

Эволюция взглядов на сущность и структуру организации

Выполнила студентка группы

06МТ-1 Тафинцева Н.Е.

Проверила канд. экон. наук

доцент Ткачева Е.Н.

Краснодар 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Классическая теория организации

1.1 Школа научного управления

1.2 Теория организации

1.3 Бюрократическая теория организации

Глава 2. Теория организационного поведения

2.1 Теория Лайкерта

2.2 Теория Гласиер

2.3 Теория административного поведения

Глава 3. Теория институтов и институциональных изменений

Глава 4. Современные направления теоретических разработок

Заключение

Список используемой литературы

Таким образом, сущность научного управления можно выразить в следующих четырех основных положениях:

1. Вместо волевых решений научно обосновывать каждый элемент работы;

2. С помощью определенных критериев отбирать, а затем обучать, образовывать и развивать рабочую силу;

3. Тесно сотрудничать с людьми, обеспечивая при этом выполнение работы в соответствии с разработанными принципами науки;

4. Обеспечивать обоснованное разделение труда и ответственности между руководителем и работниками. Руководители выполняют ту работу, для которой они подготовлены лучше, чем рабочие.

Концепция научного управления стала серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые увидели, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могу быть эффективно использованы в практике достижения целей организации.

1.2 Теория организации

Разработка проблем научного управления в начале XX века, сосредоточившая внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения организации в целом и формулирования принципов ее функционирования. Ответом на эту потребность практики стали работы Анри Файоля, предложившего ряд организационных принципов, которые он посчитал полезными для управления крупной угледобывающей компанией во Франции. Он рассматривал искусство управления как выбор соответствующих принципов, применимых в данной ситуации.

Принципы организации. А.Файоль предложил 14 принципов, хотя и утверждал, что их может быть намного больше.

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия. В то же время разделение труда имеет свои пределы, которые не могут быть превышены.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность. Суть дела в том, что поскольку ответственность передана руководителю, то ему должны быть даны и права отдавать приказы, и власть требовать послушания.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемы санкции. Это означает, что в конфликтных ситуациях общие интересы должны превалировать над интересами индивидуума.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного руководителя.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую плату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эту пропорцию нельзя определить без учета способностей руководителя, который координирует деятельность отделов.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, кончая руководителем низового звена. Соответственно все связи от низшего уровня должны пройти через каждого руководителя в цепи команд. А связи, идущие сверху, должны пройти через каждую подчиненную единицу, прежде чем они достигнут должного уровня. В то же время необходимо учитывать возможность существования горизонтальных связей. Для руководителя часто необходимо контактировать с другими сослуживцами на том же уровне организации.

10. Порядок. Места для всего, и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за свое место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Главный вклад А. Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, и организация.

1.3 Бюрократическая теория организации

Огромный вклад в развитие управленческой мысли внес М.Вебер, разработавший теорию бюрократического построения организации и системы управления, в частности. Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать так, чтобы рабочий работал как машина, то Вебер искал ответ на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала как машина. Ответ на данный вопрос Вебер видел в разработке правил и процедур поведения в любой ситуации, а также правил и обязанностей каждого работника. Личность отсутствовала в концепции организации Вебера. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников, конкретные решения, и деятельность руководства.

Вебер считал, что бюрократическая система организации должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Однако бюрократия имеет различные значения. В одних случаях это понятие характеризует правления с жестко отработанными правилами и процедурами. В других -- бюрократией обозначаются негативные последствия деятельности больших организаций. В исследовании Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников.

Характеристика бюрократической организации М.Вебера:

1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание должно выполнять в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий.

3. Каждый сотрудник или офис должен отвечать перед руководителем за свои действия. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и делегируется с верхних уровней управления. Таким образом создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами.

5. Наем на работу должен основываться на технической квалификации. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях.

Организационная модель бюрократии Мертона. Мертон уделял большое внимание негативным последствиям организационного обучения или организационного опыта. Он считал, что восприятие участников организации определенных ситуаций обобщается на другие ситуации, которые возникают в других условиях. Данная модель основывается на предположении, что у высшего уровня управления существует стремление контролировать поведение и деятельность работников нижестоящих уровней, что, в свою очередь, ведет:

§ к доминированию функциональных отношений между работниками вместо человеческих;

§ к регламентированию поведения работников правилами и процедурами;

§ к рутинности процесса принятия управленческих решений, что снижает потребность в поиске новых альтернатив.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства: руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе, до другой - сосредоточенные на человеке. Этот континуум представлен на Рис 2.1.

Рис. 2.1. Континуум стилей по Лайкерту

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции. Этот подход основан на стремлении руководителя заставить подчиненных работать так, чтобы достичь максимальной производительности. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют строгого подчинения рабочим распорядкам, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Они зачастую автократичны в своих решениях, превыше всего ставят правила, инструкции, процедуры.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человек, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост. При таком подходе руководитель уделяет особое внимание своим взаимоотношениям с подчиненными, поддерживает атмосферу доверия. Как правило, руководители такого типа отличаются мягким, открытым, дружелюбным характером. Коллективы, возглавляемые таким менеджером, отличаются сплоченностью и гармоничностью.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Исследования, проведенные в двух названных направлениях, позволили получить достаточно интересную информацию. К примеру, менеджеры, работающие на основе первого подхода, были оценены как менее профессиональные в сравнении с их коллегами, придерживающимися второго подхода. Это утверждение стало верным для таких отраслей, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля. Что же касается промышленного производства, то здесь верно как раз обратное. Упор на процесс производства оценивается в этой сфере как более правильный и эффективный. Кроме того, выяснилось, что при управлении по первому принципу (внимание на производство) уровень травматизма, заболеваний, прогулов значительно выше, чем при ином подходе к управлению. Однако в коллективах, где отсутствует четкая структура и сплоченность, применение жесткого стиля управления является только положительным фактором, повышает уровень удовлетворения трудом.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства:

Система 1 Эксплуататорско-авторитарная

Система 2 Благосклонно-авторитарная

Система 3 Консультативно-демократическая

Система 4 Основанная на участии

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

2.2 Теория Гласиер

Универсальная теория формирования организаций -- так называемая теория Гласиер появилась в результате осуществления долгосрочного исследовательского проекта в конце 1940-х годов в Гласиеровской металлической компании в Лондоне. Это был совместный проект управляющих компании и исследовательской группы Тавистокского института человеческих отношений. Исследовательская программа и ее принципиальные результаты, и выводы отражены, главным образом, в работах Уилфреда Б. Д. Брауна и Эллиотта Джеквеса.

Теория Гласиер выделяет сосуществование, по меньшей мере, четырех подсистем в каждой организации (рис 2.2.). Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.

29

Рис. 2.2. Подсистемы организации

Исполнительная подсистема -- это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.

Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки времени -- ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.

Работа в организации предъявляет совершенно разные требования к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внешних рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель--подчиненный» -- это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

· каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

· в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

· задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;

· любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам;

· не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы - выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем -- производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование и исполнительной, и представительской подсистем.

2.3 Теория административного поведения

Герберт Саймон в своих работах исследовал процессы влияния установленных целей на рациональное поведение в организациях. Критически относясь к теоретическим обобщениям Тейлора и принципам управления Файоля, он рассматривал поведение «делового человека» (полностью информированного о деятельности организации), которое мотивировано личным интересом. Саймон предложил концепцию административного работника, который преследует собственные интересы, но не всегда знает, каковы они. Он осознает только несколько из всех возможных вариантов действий и склонен принять адекватное решение, а не оптимальное.

С точки зрения Саймона, организации могут упростить процесс принятия решений -- ограничить цели, на которые направлена деятельность. Саймон указывает, что цели влияют на поведение, только когда они являются частью решения о том, каким должно быть поведение. Цели определяются на основе ценностных предпосылок решений. Ценностные предпосылки являются предположениями о том, какие цели наиболее предпочтительны. Чем точнее обозначены ценностные предпосылки, тем рациональнее принимаемые решения. Четко установленные цели позволяют ясно различать приемлемые и неприемлемые (или более и менее приемлемые) варианты решений.

Конечные цели организаций могут служить отправной точкой для конструирования цепочек «средства-цели», включающих следующий комплекс действий:

· выбор общей цели, которую необходимо достичь;

· нахождение набора средств из широкого спектра для достижения данной цели;

· принятие средств достижения цели, в свою очередь, в качестве новых подчиненных целей и поиск более детальных средств для их достижения.

Таким путем устанавливается иерархия целей, в которой каждый уровень может считаться конечной целью по отношению к нижнему уровню и средством достижения цели относительно верхних уровней. Разделение общих целей на специфические подчиненные задачи и последующее распределение их по организационным подразделениям (отдельным исполнителям или отделам) усиливает возможность рационального поведения путем точного определения ценностных предпосылок. Это упрощает принятие необходимых решений на каждом уровне. В этой связи иерархия организации может рассматриваться как сформированный набор «средств -- целей», определяющей последовательность принятия решений и действий внутри организации. Не случайно Саймон и Марч описывают организационную структуру как «набор планов действий».

Организации поддерживают рациональное принятие решений не только путем разделения обязанностей между участниками, но и путем предоставления им необходимых средств для их выполнения -- ресурсов, информации, оборудования. Инструкции и правила, информационные каналы, программы обучения, стандартные рабочие процедуры -- все это может рассматриваться в качестве механизмов как для ограничения спектра решений, принимаемых каждым участником, так и для оказания помощи участнику при принятии решений. Модель организационного поведения Саймона подчеркивает важность ненавязчивого контроля участников: обучение и распределение информации играют более значительную роль в выработке рационального поведения, чем приказы или санкции.

В основе модели организационного принятия решений Саймона лежит концепция познавательных ограничителей индивидуального принятия решений. Саймон подчеркивает, что изолированный индивидуум не может достичь высокой степени рациональности, поскольку число вариантов, которое он должен рассмотреть, очень велико. Индивидуальный выбор происходит на основе «данностей», т. е. предпосылок, принятых субъектом в качестве базы для выбора. Поведение же будет определяться исходя из пределов, установленных этими «данностями». Организации определяют полный набор задач, устойчивые ожидания, необходимую информацию и средства, текущую рабочую программу и набор сдерживающих факторов, в пределах которых требуемые решения могут быть приняты. Эти «данности» предоставляются индивидуальным участникам. В этом смысле Саймон и Марч рассматривают понятие ограниченной рациональности, которое интегрирует два ключевых элемента рациональной системной перспективы, -- специфику цели и формализацию.

Данная теория делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации. Специально подчеркивается, что организационное поведение, особенно принятие решений, требует прежде всего следовать правилам, а не просчитывать последствия. Саймон, как и Вебер, отличал формальную рациональность от технической. Модель, развитая Саймоном, может также использоваться для объяснения того, каким образом структуры, созданные для обеспечения рациональности, при определенных условиях могут иметь обратный эффект.

На переднем крае теоретических разработок и тенденций, имеющих большую практическую значимость, в настоящее время оказались направления, которые в наибольшей мере отражают изменившиеся условия функционирования организаций. Это вызвано и ориентацией на новейшие технологии, и проблемой рисковых инвестиций, и способами высокопродуктивного ведения хозяйства, и господством стратегического подхода в управлении. Среди основных направлений теоретических обобщений и разработок можно назвать следующие концепции.

1. Реинжиниринг, или перестройка на современной информационной и технологической основе организации производства и управления. Это и теория, и методы комплексного оздоровления корпораций с охватом и реконструкцией всех без исключения элементов, в том числе систем человеческих мотиваций и стимулов. В рамках этого направления рассматриваются и новые импульсы повышения эффективности, связанные с сокращением размеров и оптимизацией хозяйствующих субъектов, и потенциал матричных структур, сочетающий линейное и программное руководство, и возможности деятельности комплексных целевых команд, и другое. Управленческий механизм настраивается на овладение рынком - анализ его емкости, организацию сбыта товаров, способы стимулирования продаж, обеспечение конкурентоспособности товаров и услуг.

2. Концепция внутренних рынков корпораций. Она характеризуется перенесением закономерностей и принципов рыночного хозяйства во внутреннюю деятельность корпораций. Согласно этой концепции, подразделения, имеющие широкую экономическую самостоятельность внутри предприятий, могут оперативно вносить изменения в производстве товаров, в предоставлении услуг, во всей системе отношений с потребителями. На этой основе и с использованием информационных технологий формируются сетевые организации с распределенными автономными звеньями - виртуальные корпорации. К этому направлению примыкает и разрабатываемая концепция «демократической корпорации», предусматривающая широкую децентрализацию управления с развитием демократических форм и методов функционирования подразделений и руководителей.

3. Теория альянсов. Интеграционные процессы в управлении, ориентированные на более эффективное использование всех видов ресурсов, приводят к появлению многообразных форм горизонтального объединения организаций. Это не только так называемые горизонтальные корпорации, но и стратегические союзы, различные модификации конгломератов, консорциумов, холдингов, хозяйственных ассоциаций и групп. Новая корпоративная модель предусматривает расширение кооперирования среди конкурентов, поставщиков и потребителей, тем самым меняет представление о границах организации. Компании объединятся для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые отдельно взятыми организациями не могут быть реализованы. Отношение к людям как к ведущему ресурсу, к капиталу, а не как к персонифицированным издержкам производства становится едва ли не центральным постулатом теории организации.

4. Концепция «экологически созданного руководства» предприятием. Ее основой является рассмотрение предприятия как экологической субсистемы и, следовательно, как части природного кругооборота. В данном случае в центре внимания оказываются экологические процессы.

Экологическая ответственность является интегральной составной частью ответственности предприятия. Она требует целенаправленного учета и сокращения экологической нагрузки и риска во всех сферах деятельности и на всех стадиях жизненного цикла продукта. В концепции экологические сферы деятельности предприятия систематизируются (производство, продукт, работники и коммуникации) и по каким из них выдвигаются актуальные природоохранные задачи. В качестве критериев выступают экологическая и экономическая эффективность, общественное признание, юридическая легитимность.

Осуществление «экологически осознанного» руководства предприятием требует соответствующих систем управления на нормативном, стратегическом и оперативном уровнях. На нормативном уровне основную роль играют правила экологического поведения, определяющие общие обязанности предприятий по выполнению экологических требований. На стратегическом уровне можно использовать различные системы. Важно, чтобы новые экологические цели были интегрированы в уже применяемые системы планирования, руководства и контроллинга. На опреративном уровне используется целый ряд систем и инструментов, важнейшими из которых являются расчет потоков материалов и энергетических потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологические показатели и индикаторы, с помощью которых изменяется и контролируется экологическая эффективность деятельности предприятия.

Вводится понятие экологической размерности, предполагающей минимизацию потребления природных ресурсов и нагрузки на окружающую среду. Критерием оптимальности служит экологическая эффективность деятельности предприятия. В конечном счете, речь идет о переходе от контроля за «производством» вредных веществ на конечном этапе к управлению использованием ресурсов на входе в систему и предотвращению образования вредных веществ.

Заключение

Проведенное нами исследование позволяет утверждать о необходимости изучения эволюции взглядов на сущность и теорию организации для выбора оптимальной схемы управления. Исходя из поставленных задач, были сделаны следующие выводы:

· С точки зрения классической теории организации предприятие - это механизм, эффективность которого задается в терминах производительности. Работники при этом рассматриваются как шестеренки этого механизма.

· Важным вкладом школы научного управления было систематическое использование стимулирования с целью заинтересовать работников в увеличении производительности и объема производства.

· Главный вклад А.Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких, как планирование, и организация.

· В бюрократической теории организации личность отсутствовала. Процедуры и правила определяли все основные виды деятельности, карьеру работников, конкретные решения, и деятельность руководства.

· Рэнсис Лайкерт разработал альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Он считал, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства

· Теоретики Гласиер выявили существование двух систем -- производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование и исполнительной, и представительской подсистем.

· Теория административного поведения делает акцент на важности правил и установленных порядков в поддержании рационального поведения внутри организации.

· Д.Норт в теории институтов показал, что организационные факторы играют более важную роль, чем технические, поскольку ведут к изменению институтов, которые, в свою очередь, оказывают существенное влияние на развитие экономики.

· Среди основных направлений современных теоретических обобщений и разработок можно назвать следующие концепции: реинжиниринг, концепция внутренних рынков корпораций, теория альянсов, концепция «экологически созданного руководства».

Список используемой литературы

1. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб: Питер, 2000.

2. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. М.: Высшая школа, 1994.

3. Мескон М., Альберт М. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 1998.

4. Мильнер Б.З.. Теория организации: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп.- М.:ИНФРА-М, 2002.

5. Подлесных В.И.Теория организации: Учебное пособие, СПб: Питер, 2002

6. Рогожкин С.В., Рогожкина Т.В. Теория организации: Учебник: М.: Экзамен, 2006

7. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации: Учебное пособие.- М.:ИНФРА-М, 1995.