Формирование модели предотвращения конфликтов в системе управления персоналом

По специальности «Менеджмент организации»

Челябинск, 2010 г.

Содержание

Введение

1.1 Задачи управления современной деловой организацией

1.2 Конфликт: природа, типы, классификация

1.3 Основные стили поведения руководителя в конфликтных ситуациях

Выводы по I главе

Глава II. Практическая работа по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с №17

2.1 Характеристика деятельности МДОУ д/с №17 по предотвращению конфликтов в системе управления персоналом

2.2 Внедрение рекомендаций по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с №17

2.3 Итоги практической работы по внедрению рекомендаций

Выводы по II главе

Заключение

Глоссарий

Библиография

Приложения

Введение

Актуальность проблемы исследования. В современных условиях в Российском обществе сформировалась четко выраженная потребность как в фундаментальных, так и в прикладных знаниях о сущности, закономерностях развития и способах предупреждения межличностных конфликтов. Решение рассматриваемой проблемы может способствовать преодолению тех трудностей, которые обозначились в связи с необходимостью управления конфликтами в организационной среде.

Конфликты в организациях нередко оказывают определяющее влияние на качество их деятельности. Возникают значительные трудности на пути выполнения поставленных задач и достижения стратегических целей организации. Разбалансировка взаимосвязей групповой деятельности по причине деструктивного межличностного конфликта в коллективе неизбежно ведет к потере эффективности качества деятельности, возрастанию личной неудовлетворенности у каждого члена коллектива, текучести кадров и других негативных последствий.

Как показывает практика, межличностные конфликты в организациях не относится к тем явлениям и процессам, которыми можно эффективно управлять на основе только жизненного опыта. Для этого необходима система теоретических и методических знаний по профилактике такого рода конфликтов.

Значимость проблемы исследования определяется тем, что за последнее время мы нередко становимся свидетелями упрощенных и поэтому неудачных подходов к оценке, предупреждению и разрешению межличностных конфликтов в коллективах. Чтобы этого избежать, каждый человек, и особенно руководитель, должны обладать необходимыми знаниями о конфликте как явлении, постоянно сопровождающем жизнь человека и оказывающее отрицательное влияние на развитие его профессиональной деятельности, состояние психического здоровья и жизни в целом.

Актуальность исследования подтверждается также и тем, что, к сожалению, в нашей стране степень понимания межличностных конфликтов в организационной среде учеными, занимающимися их исследованием, еще не в достаточной мере позволяла получить знания, которые можно было бы эффективно использовать для объяснения и регулирования организационных конфликтов с учетом их современной специфики.

Состояние научной разработанности проблемы

Приоритет в разработке феноменологических аспектов конфликта принадлежит зарубежным ученым различных методологических направлений (А. Адлер, К. Боулинг, Р. Дарендорф, М. Дойч, К. Левин, Р. Лэнг, Н. Миллер, Дж. Морено, К. Томас, В. Франкл, З. Фрейд, К. Хорни и др.). В сфере социального управления конфликт изучается как фактор, препятствующий организационному и профессиональному развитию, в том числе и в условиях государственной службы (Г. Дерлиен, А. Лоутон, Э. Роуз и др.).

Проблемы конфликта давно разрабатываются и в отечественной психологии. В психологических трудах, посвященных конфликтам, преобладают работы по общей теории конфликтов (А.Я. Анцупов, В.В. Дружинин, В.Н. Кудрявцев и др.), исследования структуры, характеристик и динамики конфликтов (Н.В. Гришина, А.А. Ершов, А.Н. Сухов), психологических причин (А.Я. Анцупов, В.Г. Зазыкин, Н.С. Нечаева, Т.С. Сулимова и др.), психологических характеристик конфликтных личностей (В.Г. Зазыкин, Е.В. Зайцева., Н.В. Крогиус), ролевого поведения в конфликте (Е.Г. Баранов).

Конфликты в управленческих системах подробно рассмотрены в работах А.Я. Анцупова, В.Г. Зазыкина, А.Л. Журавлева, Д.Л. Моисеева, А.В. Филиппова, А.И. Шипилова и др. Вместе с тем их изучение осуществлялось по логике общих конфликтологических исследований.

Проблема профилактики межличностных конфликтов по сути является глубоко акмелогичной, так как в ее основе заложены основные принципы акмеологии: субъекта деятельности (Б.Г. Ананьев, К.А. Абульханова-Славская, А.В. Брушлинский, А.А. Деркач, Е.А. Климов, и др.); потенциального и актуального (С.Л. Рубинштейн и др.); оптимальности (В.Г. Асеев, В.А. Бокарев и др.)

Основой эффективной профилактики межличностных конфликтов в организациях выступает первичная психологическая диагностика, позволяющая получить информацию о состоянии и особенностях межличностных отношений в организационной структуре. С этой целью в отечественной психологической практике используются как адаптированные варианты зарубежных методов диагностики (В. Б. Ольшанский, В.А. Ядов, Л.И Уманский, Ю. Ханин, А.Е. Видренко), так и авторские диагностические методики (А.Я. Анцупов, В.В. Столин, А.И Шипилов и др.).

Вместе с тем обращает на себя внимание недостаточная разработанность психологических основ и методов профилактики конфликтов в организационной среде. В рамках предотвращения конфликтов и снижения уровня конфликтности в производственных коллективах методы профилактики конфликтов рассмотрены В.Н. Петровским, Н.В. Гришиной, А.Н. Алексеевой, М.П. Крапивиным, А.И. Шипиловым. Однако эмпирические данные по проблеме являются недостаточными и фрагментарными, затрагивая отдельные области ее изучения.

Цель исследования - на основе теоретического анализа разработать рекомендации по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с №17.

Объект исследования - система управления персоналом.

Предмет - модель предотвращения конфликтов.

В качестве рабочей гипотезы выдвигается предположение о том, что предупреждение деструктивных межличностных конфликтов в организациях связано с созданием условий, минимизирующих вероятность возникновения противоречий. Такие условия осуществляются с применением комплексного использования эффективных психологических методов профилактики, которые базируются на учете факторов, влияющих на уровень конфликтности в коллективах. Основными факторами, обеспечивающими успешность профилактики межличностных конфликтов, являются: уровень коммуникативной и конфликтологической компетентности участников взаимодействия, индивидуально-психологические качества личности, статусно-ролевые позиции сотрудников в коллективе.

Задачи квалификационной работы:

1 определить задачи управления современной деловой организацией;

2 определить природу конфликта, его типы и классификацию;

3 определить основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации;

4 охарактеризовать деятельность МДОУ д/с №17 по предотвращению конфликтов в системе управления персоналом;

5 внедрить рекомендации по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с №17;

6 определить ожидаемые результаты по внедрению рекомендаций.

Теоретико-методологическую основу исследования составили принципы: единства сознания и деятельности, развития личности в деятельности (А.Н. Леонтьев, С.Л. Рубинштейн, А.В. Брушлинский); социальной детерминации психических явлений (С.Л. Рубинштейн, Л.С. Выготский, Б.Ф. Ломов); деятельностного опосредования межличностных отношений (А.В. Петровский, В.Н. Мясищев); системного подхода к изучению психологических феноменов (В.М. Бехтерев, Б.Г. Ананьев, Б.Ф. Ломов); единства теории, эксперимента и практики (Б.М. Кедров, К.К. Платонов, Г.П. Щедровицкий); положения акмеологии о достижении вершинных точек в профессиональном и личностном развитии (Б.Г. Ананьев, А.А. Деркач, Н.В. Кузьмина, А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская, Е.А. Климов, Е.И. Маркова, И.Н. Семенов, и др.); концепция междисциплинарного подхода к анализу конфликта (А.Л. Анцупов); принцип единства открытых и скрытых уровней конфликта (А.Я. Анцупов); результаты исследования активных методов психопрофилактики, концептуальные положения акмеологического подхода к личностно-профессиональному развитию и формированию профессионализма личности и деятельности (А.А. Деркач, А.С. Гусева, В.Г. Зазыкин, Н.В. Кузьмина, А.К. Маркова, Ю.В. Синягин и др.).

Исследования основаны на теоретических положениях психологии конфликтов (А.Я Анцупов, Н.В. Гришина, В.Г. Зазыкин, А.С. Гусева, В.В. Козлов, А.А. Ершов, А.И. Шипилов и др.) и психологии управления (В.Н. Князев, В.Ф. Рубахин, А.В. Филиппов, В.М. Шепель и др.).

Практическая значимость исследования состоит в следующем:

1. Разработаны основные положения системы профилактики межличностных конфликтов в организациях.

2. Выявлены факторы, влияющие на уровень конфликтности в организационных коллективах.

3. Разработаны и апробированы методы повышения конфликтологической компетентности как формы профилактики конфликтов в рамках акмеологического тренинга.

Основные положения и методы системы профилактики межличностных конфликтов могут быть использованы в работе кадровых служб и служб психологического сопровождения в государственных и негосударственных учреждениях с целью повышения эффективности деятельности структурных подразделений и оптимизации функционирования организационно-управленческих структур в целом. Методические разработки могут также использоваться в учебном процессе для повышения профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров государственных и негосударственных учреждений.

Структура работы: Работа состоит из введения, двух глав, выводам по главам, заключения, списка используемой литературы, глоссария, приложений. Текст изложен на 58 страницах. Библиография включает в себя 58 наименования.

Глава I. Теоретические основы предотвращения конфликтов в системе управления персоналом

1.1 Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;

организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;

сбор, оценка, обработка и хранение информации;

распределение материальных и людских ресурсов;

управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);

контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;

инновационная деятельность;

планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

с усложнением структуры организации;

с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;

с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;

с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 1)

Рис. 1. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

Рис. 2. Ступени нарастания конфликтной ситуации

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 2), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 2) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 2) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 2) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;

недостаточный образовательный ценз подчиненного;

низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис 2) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.).

На рис. 3. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 3. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

где С - количество потенциальных взаимосвязей;

n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 4).

Из рисунка 4, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

Рис. 4. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):

а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправлении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

1.2 Конфликт: природа, типы, классификация

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus -- столкновение) -- столкновение противоречивых или несовместимых сил. Более полное определение -- противоречие, возникающее между людьми или коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствия согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт -- это факт человеческого существования. Многие люди воспринимают историю человечества как бесконечную повесть конфликтов и борьбы. Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в мире бизнеса. Существуют конфликты между фирмами, компаниями, ассоциациями, в пределах одной организации и т.п. Конфликт, возникающий в организации, называют организационным. Это, в частности, конфронтации, противоречия и т.п.

Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны уметь анализировать его, понимать и управлять им. Некоторые фирмы вводят в штатное расписание должность менеджера по отношениям с сотрудниками (конфликтолог).

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к конфронтации (структурные подразделения организации или члены микро- или макроколлектива перестают сотрудничать и общаться друг с другом). В конечном итоге подобная ситуация разобщения приведет к деградации коллектива и организации в целом.

Большинство ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т.п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако следует иметь в виду, что конфликт наряду с проблемами может приносить организации и пользу. В связи с этим менеджеры часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Считается, что если в организации, трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера -- спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Чтобы извлечь выгоду из него, нужна открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. Если такая среда есть, то организация от наличия конфликтов становится только лучше, поскольку разнообразие точек зрения дает дополнительную информацию, помогает выявить больше альтернатив или проблем.

Однако не следует сбрасывать со счетов и тот факт, что отдельные, чаще всего межличностные конфликты носят разрушительный характер. Об этом также должен знать менеджер, так как в совместной деятельности участвуют люди, различные по своей профессиональной подготовленности, жизненному опыту, индивидуальным чертам характера и темперамента и т.п. Эти различия неизбежно накладывают свой отпечаток на оценки и мнения по значимым для личности и организации вопросам, порой порождают противоборство, которое, как правило, сопровождается эмоциональным возбуждением и часто перерастает в конфликт. В некоторых случаях столкновения оценок и мнений заходят так далеко, что интересы дела отходят на задний план: все мысли конфликтующих направлены на борьбу, которая становится самоцелью, что отрицательно сказывается на развитии организации. Модель конфликта показана на рис. 1.

Какова же природа конфликта? В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.п. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает в себя объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать так, что ущемляет интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания -- вследствие объективных обстоятельств или случайности.

Конфликтные ситуации также могут возникнуть по инициативе оппонентов либо объективно[13.,с. 41]. Кроме того, конфликтная ситуация может передаваться «по наследству», переходить к новым оппонентам. Она может создаваться оппонентами намеренно -- ради достижения определенных целей в будущем, но может быть порождена хотя и намеренно, но без определенной цели, а иногда и во вред себе. То же самое относится и к инциденту.

В развитии каждого конфликта можно фиксировать возникновение новой конфликтной ситуации, ее исчезновение и прекращение инцидента. Любое изменение конфликтной ситуации приводит к прекращению данного конфликта, а, возможно, и к началу нового.

Таким образом, конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива. Последствия конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет им менеджер. В связи с этим нужно знать не только природу, но типы конфликтов.

Рис. 5. Модель конфликта

Существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы исполнитель постоянно находился в офисе туристической фирмы и «работал» с клиентами на месте. В другое время он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник тратит слишком много времени на клиентов и не занимается маркетинговой деятельностью.

Внутриличностный конфликт может возникнуть также в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными потребностями или ценностями. Например, подчиненный планировал в субботу -- в свой выходной -- какие-то семейные мероприятия, а начальник в пятницу вечером объявил ему, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Внутриличностный конфликт возникает как ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может проявляться также и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой. В производственных группах устанавливаются определенные нормы поведения, и случается так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Иными словами, между личностью и группой конфликт возникает тогда, когда эта личность займет позицию, отличную от позиции группы.

Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между ними могут возникнуть конфликты.

Кроме того, конфликты классифицируют еще и по степени проявления: скрытый и открытый.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие, и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют интриги. Под интригой понимается намеренное нечестное действие, которое выгодно ее инициатору и которое вынуждает коллектив или отдельного человека совершать определенные поступки, наносящие вред им самим. Интриги, как правило, тщательно продумываются, планируются, имеют свою сюжетную линию.

В научной литературе существуют различные классификации конфликтов, на наш взгляд, наиболее оптимальным является подразделение по объёму, по длительности протекания, по источнику возникновения.

По объёму конфликты подразделяют на: внутриличностные; межличностные; между личностью и группой; межгрупповые.

Внутриличностные конфликты возникают в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями сотрудника, а также в ответ на рабочую недогрузку или перегрузку, противоречивые требования.

Нужно помнить, что этот тип конфликта не полностью соответствует данному определению. Здесь участниками конфликта являются не люди, а различные психологические факторы внутреннего мира личности (потребности, мотивы, ценности, чувства и т.п.).

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы. Одна из самых распространённых - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, воспринимающих себя как находящихся в оппозиции друг другу в отношении целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространённый тип конфликта.

В организациях он проявляется по - разному. Многие руководители считают, что единственной его причиной является несходство характеров. Однако более глубокий анализ показывает, в основе таких конфликтов, как правило, лежат объективные причины. Чаще всего это борьба за ограниченные ресурсы, материальные средства и т.д. Конфликты возникают между руководителем и подчинённым, например, когда подчинённый убеждён, что руководитель предъявляет к нему непомерные требования, а руководитель считает, что подчинённый не желает работать в полную силу.

Конфликт между личностью и группой проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности и сложившимися в группе нормами поведения и труда. Этот конфликт возникает из - за неадекватности стиля руководства уровню зрелости коллектива, из -за несоответствия компетентности руководителя и компетентности специалистов коллектива, из за неприятия группой нравственного облика и характера руководителя.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займёт позицию, отличающуюся от позиции группы.

Межгрупповые конфликты - конфликты внутри формальных групп коллектива(администрации и профсоюза), внутри неформальных групп, а также между формальными и неформальными группами.

Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.

По длительности протекания конфликты можно подразделить на кратковременные и затяжные. Первые чаще всего являются следствием непонимания или ошибок, которые быстро осознаются. Вторые же связаны с глубокими нравственно - психологическими травмами или объективными трудностями.

По источнику возникновения конфликты можно подразделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта в сложной противоречивой ситуации, в которой оказываются люди (плохие условия труда, нечёткое разделение функций и ответственности).

Субъективным будет возникновение конфликта в связи с личностными особенностями конфликтующих, с ситуациями, создающими преграды на пути удовлетворения наших стремлений, интересов. Принятое решение кажется ошибочным, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым.

1.3 Основные стили поведения руководителя в конфликтной ситуации

Специалистами разработано немало рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответствующих стратегий поведения и средств разрешения конфликта, а также управления им.

Рассмотрим, прежде всего, поведение человека в конфликтной ситуации с точки зрения его соответствия психологическим стандартам. В основу данной модели поведения положены идеи Е. Мелибруды, Зигерта и Лайте. Суть ее состоит в следующем. Считается, что конструктивное разрешение конфликта зависит от следующих факторов:

- адекватности восприятия конфликта, то есть достаточно точной, неискаженной личными пристрастиями оценки поступков, намерений, как противника, так и своих собственных;

- открытости и эффективности общения, готовности к всестороннему обсуждению проблем, когда участники честно высказывают свое, понимание происходящего и пути выхода из конфликтной ситуации,

- создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества.

Для руководителя также полезно знать, какие черты характера, особенности поведения человека характерны для конфликтной личности. Обобщая исследования психологов, можно сказать, что к таким качествам могут быть, отнесены следующие:

- неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая может быть как завышенной, так и заниженной. И в том, и другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих - и почва для возникновения конфликта готова;

- стремление доминировать, во что бы то ни стало там, где это возможно и невозможно;

- консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции;

- излишняя принципиальность и прямолинейность в высказываниях и суждениях, стремление во что бы то ни стало сказать правду в глаза;

- определенный набор эмоциональных качеств личности: тревожность, агрессивность, упрямство, раздражительность.

К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации[13.,с.416]. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

Приведем рекомендации по наиболее целесообразному использованию того или иного стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если:

- исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

- обладаете достаточной властью и авторитетом, и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

- чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

- должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

- взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует иметь в виду, что это не тот стиль, который можно использовать в близких личных отношениях, так как кроме чувства отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

- необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

- у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

- основной целью является приобретение совместного опыта работы;

- стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов; необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях[17.,с.28]:

- обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

- удовлетворение вашего желания имеет для вас не слишком большое значение;

- вас может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

- компромисс позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль уклонения можно рекомендовать к применению в следующих ситуациях:

- источник разногласий тривиален и несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а потому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

- знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

- у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

- хотите выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную;

- информацию прежде чем принять какое-либо решение;

- пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами могут успешно урегулировать конфликт;

- у вас был трудный день, а решение этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях;

- важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а неразрешение конфликта;

- предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

- считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

- осознаете, что, правда, не на вашей стороне;

- чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Выводы по I главе

Делая основной вывод по главе, нельзя не отметить, что по большому счету, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.

Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как “столкновения”, “противоречия”, “борьбы”, “противодействия” личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией" трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.

В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это “система отношений”, “процесс развития взаимодействия”. Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" -не более, чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи.

Глава II. Практическая работа по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с №17

2.1 Характеристика деятельности МДОУ д/с №17 по предотвращению конфликтов

В любом коллективе, даже самом дружном и сплоченном, рано или поздно могут возникнуть конфликтные ситуации. Педагогический коллектив, в силу специфики его трудового процесса, порождающего множество причин для конфликтов, не является исключением.

Причин, вызывающих конфликты в ДОУ, множество[49.,с.17]. Наиболее распространенными являются те, которые препятствуют достижению работниками основной цели трудовой деятельности - получению морального и материального удовлетворения от педагогического труда. В их число входят:

непосредственная технологическая взаимосвязь педагогических работников и вспомогательного персонала, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (например, помощник воспитателя некачественно выполняет свои функциональные обязанности и это может сказаться на соблюдении режимных моментов в ДОУ);

перенос проблем, решение которых должно было бы идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (так, нехватка оборудования, дидактических пособий и т. д. может привести к конфликтам между рядовыми работниками, хотя решать эту проблему должны не они, а их руководители);

невыполнение функциональных обязанностей в системе "руководство - подчинение" (например, заведующий не обеспечивает надлежащих условий для успешной деятельности подчиненных или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующих требований руководителя).

Последнее связано, в первую очередь, с неудовлетворительным описанием во многих наших учреждениях служебных функций персонала. В результате у людей складывается превратное представление об обязанностях и ответственности различных членов коллектива.

Конфликт в ДОУ может быть вызван причинами, обусловленными психологическими особенностями человеческих отношений.

Таких особенностей может быть несколько. В первую очередь - взаимная "симпатия (антипатия)". Даже если симпатия или антипатия характерна для отношений двух отдельно взятых коллег и никак не затрагивает других, последствия может ощутить на себе весь коллектив. Ведь нередко разного рода кадровые назначения в учреждениях, на предприятиях имеют своей основой именно принцип симпатий - антипатий. В свою очередь, несправедливость в должностных назначениях, как правило, имеет следствием обострение межличностных отношений.

Неблагоприятная психологическая атмосфера в коллективе может быть вызвана образованием противостоящих группировок, культурными, эстетическими различиями людей, действиями руководителя и т. д.

Плохая психологическая коммуникация - когда люди не понимают, не учитывают намерения, состояния друг друга, не считаются с потребностями каждого.

Еще одна группа причин возникновения конфликтов в ДОУ кроется в личностном своеобразии членов коллектива. Имеются в виду такие особенности, порой "загоняющие" нас в конфликтные ситуации, как:

неумение контролировать свое эмоциональное состояние;

низкий уровень самоуважения;

агрессивность;

повышенная тревожность;

некоммуникабельность;

чрезмерная принципиальность.

Конфликт всегда предваряется более или менее очевидными "сигналами", когда коллеги систематически выплескивают друг на друга негативные эмоции, но не вступают в открытое противостояние. Предупреждение конфликта во многом зависит от умения руководителя вовремя заметить момент перерастания разногласий в конфликтную ситуацию. Поэтому очень важно принять меры по урегулированию этих разногласий еще на этапе "сигналов".

Для того чтобы правильно определить причину возникшей неприятной ситуации (а значит, и наметить пути ее разрешения), необходимо определить социально-психологический тип конфликта.

Можно выделить следующие типы конфликтов:

представляющие собой реакцию на препятствия при достижении основных целей трудовой деятельности (например, сложности выполнения данного делового задания, неправильное решение какой-либо производственной проблемы и т. п.);

возникающие как реакция на препятствия при достижении личных целей педагогических работников в рамках их совместной трудовой деятельности (например, конфликт из-за распределения деловых заданий, считающихся "выгодными" или "невыгодными", недовольство предложенным графиком отпусков и т. п.);

порожденные восприятием поведения педагога как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности (например, конфликт по поводу нарушения трудовой дисциплины кем-либо из членов передовой творческой группы педагогов с общим высоким уровнем отношения к труду);

сугубо личные конфликты между работникам и обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик: резкими различиями интересов, ценностных ориентаций, потребностей, уровня культуры в целом.

По направленности конфликты делятся:

на "горизонтальные", в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг другу (например, "педагог - педагог");

"Вертикальные", в которых один из участников находится в подчинении у другого;

"смешанные"в которых представлены и "вертикальные", и "горизонтальные" составляющие.

"Горизонтальные" возникают между: молодыми воспитателями (педагогами) и педагогами со стажем работы; педагогами дополнительного образования по разным видам деятельности; педагогами, работающими в одной группе; педагогами, имеющими звание, должностной статус (педагог высшей категории), и молодыми специалистами; педагогами, работающими в разных возрастных группах.

Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные: в среднем они составляют 70-80% всех остальных. Они же наиболее нежелательны для руководителя, так как каждое его действие рассматривается сотрудниками через призму этого конфликта.

По характеру причин конфликты делятся на объективные и субъективные. Первые порождены объективными причинами, вторые - субъективными.

Конфликт - ситуация, в которой каждая из сторон стремится занять позицию, несовместимую и противоположную по отношению к интересам другой. Именно противоположная направленность интересов является истинной причиной конфликтного взаимодействия. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей отличаются в корне.

Пользуясь этим критерием, заведующий МДОУ д/с №17 проводит психологический анализ межличностных конфликтов в дошкольном учреждении.

Чтобы правильно проанализировать конфликтную ситуацию, заведующий обращает внимание на некоторые ее особенности.

Во-первых, каждый конфликт имеет свою продолжительность. Между коллегами конфликты могут тянуться несколько дней, а могут завершиться за несколько минут. Но всегда их протекание подчинено определенной логике. В ходе взаимодействия участников конфликта выделяются следующие этапы:

завязка или нарастание;

открытое противоборство, называемое инцидентом;

тот или иной исход, ведущий к завершению конфликта или переходу его на другой уровень (затухание).

Во-вторых, необходимо выяснить отношение самих сторон к сложившейся ситуации. В этих целях используется метод "активного слушания" или беседы с конфликтующими сторонами, а также с теми людьми, которые были свидетелями инцидента. Иногда при разборе конфликта трудно определить его объект, так как далеко не всегда его причины лежат на поверхности и осознаются коллегами. Сбор информации на месте конфликта можно провести путем опроса сотрудников, свидетелей столкновения. Необходимо также выяснить у сторон, были ли попытки самостоятельного решения конфликтной ситуации. Руководитель может пользоваться всей совокупностью традиционных и нетрадиционных методов. При этом надо заметить, что именно в разработке проблематики конфликта особенно важны гибкие методы.

В-третьих, нужно определить степень склонности к конфликту каждой из сторон. Существуют некоторые черты характера, в силу которых их обладатели нередко оказываются втянутыми в конфликтные ситуации, а именно:

стремление во что бы то ни стало доминировать, быть первым, сказать свое последнее слово;

чрезмерная принципиальность;

излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях;

необоснованно несправедливая оценка поступков и действий коллег, умаление их роли и значимости в коллективе;

консерватизм мышления, взглядов, убеждений, нежелание преодолеть устаревшие традиции в жизни коллектива, явно тормозящие его развитие;

стремление сказать правду в глаза, бесцеремонное вмешательство в личную жизнь;

излишняя настойчивость - качество, в условиях конкуренции очень важное, но если оно граничит с навязчивостью, неизбежно вызывает неприязнь окружающих;

неадекватная оценка своих возможностей и способностей, особенно их переоценка;

инициатива, особенно творческая, - это хорошо, но только если она уместна, иначе коллективу грозит нарастание атмосферы напряженности.

Каждый человек в конфликтной ситуации ведет себя по-разному. Таким образом, можно выделить типы конфликтной личности и стили ее поведения[51.,с.199]. Существуют следующие типы личности:

Демонстративный конфликтный тип - резко выражена демонстративная акцентуация, хочет быть постоянно в центре внимания, стремится хорошо выглядеть в глазах других. Его отношение к взрослым и детям определяется взаимной оценкой, очень зависим от оценки окружающих.

Неуправляемый тип - импульсивный, плохо контролируемый, с трудно предсказуемым поведением, часто ведет себя вызывающе, агрессивно, игнорирует общепризнанные нормы поведения, страдает завышенной неадекватной самооценкой, требует подтверждения своей значимости, в конфликтах и своих неудачах виновными считает других (внешнее окружение). Плохо социализируемая, конфликтная личность, не умеет планировать свою деятельность, не извлекает уроков из ситуаций, плохо поддается воспитательным воздействиям.

Целенаправленный конфликтный тип - использует конфликт как средство достижения своих целей, выступает в нем активной стороной. Склонен к манипуляциям и играм, очень рационально ведет себя в конфликтной ситуации, просчитывает варианты по типу: "если я так, то…", знает слабые и сильные стороны соперника, в споре пытается доказать свою правоту, напорист в достижении чего-либо, подавляет более слабых. В зависимости от типа личности заведующий использует следующие стили поведения:

Стиль сотрудничества эффективен, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует продолжительной работы. Ее цель - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным.

Стиль компромисса, суть которого заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо принять такое решение, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания обстановки и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас, или когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

Наконец, оценка конфликта, которая должна быть максимально объективной. Недооценка может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными.

В психологическом анализе конфликтной ситуации весьма информативными являются результаты наблюдения взаимоотношений сотрудников в коллективе[10.,с.45 - 49]. Руководитель в ходе наблюдений отмечает следующие аспекты:

проявление лидерства или ведомости;

конфликтность в общении сотрудников;

подчинение общим установленным правилам (корпоративная культура);

готовность радоваться успеху другого;

оказание помощи другим.

Осуществляя анализ взаимоотношений сотрудников, руководитель:

старается определить причины их объединения (или необъединения);

направлять эти взаимоотношения (при определяющей инициативе);

оценивать действия сотрудников;

помогает им анализировать собственную личность;

придерживается личностно ориентированной модели общения, так как именно она дает оптимальный результат;

повышает профессиональный уровень и уровень корпоративной культуры.

Проанализировав сложившуюся ситуацию, руководитель определяется с мерами по его урегулированию, а также четко обозначает модель собственного поведения.

Локальность образовательного учреждения, четкое ролевое распределение, единые результаты педагогического труда, иерархичность позволяют сравнить микроклимат в нем с моральной атмосферой общины.

Вставая над конфликтом, руководитель получает возможность решить его путем переговоров, найти вариант, частично удовлетворяющий обе стороны без победителей и побежденных.

Руководитель для преодоления конфликтной ситуации в МДОУ д/с №17применяет следующие способы[49..с.41]:

Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность.

Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.

Организационные мероприятия. Создание так называемого организационного буфера, устраняющего многие служебные контакты. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

Но какой бы способ не был выбран, практически в любой ситуации рекомендуется учитывать два обстоятельства:

реакцию, какую могут вызвать те или иные предпринимаемые меры со стороны как непосредственных участников конфликта, так и сил, соблюдающих временный нейтралитет;

нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение людей в спокойной обстановке и в моменты конфликтов.

Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией, общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Таким образом, для заведующего МДОУ д/с №17, задача управления персоналом в плане обеспечения нормальных условий его работы, регулирования групповых и личных взаимоотношений, управления производственными и межличностными конфликтами выходит на первый план и приобретает особую значимость, непосредственно влияет на гармоничное функционирование современного образовательного учреждения.

2.2 Внедрение рекомендаций по формированию модели предотвращения конфликтов в МДОУ д/с № 17

Помимо конфликтных взаимоотношений сотрудников, в данном детском саду встречаются и другие конфликты. Для их решения были разработаны и внедрены рекомендации.

Для успешной адаптации ребёнка в современных условиях, развития его способностей, творчества и полноценной самореализации необходима гармонично-развивающая среда пребывания. Необходимо не только смоделировать и спроектировать гармонично-развивающую среду пребывания, но и привести в соответствии с основными положениями психологической экологии и эргономики[45.,с.15].

Необходимо уделить внимание на создание не только гармоничного жизненного и образовательного пространства ДОУ, но и комфортного биологического. При этом учитывать воздействие на человека всех окружающих природных сред; энергоинформационное излучение, создаваемое формой, массой, составом, цветом, расположением предметов.

От количества и качества этих излучений, длительности их воздействия зависит душевное состояние, эмоциональное благополучие человека, его здоровье, успешность в деятельности.

В частности было рекомендовано улучшить интерьер кабинета психолога[19.,с.13].

Кабинет психолога оформить: панорамная роспись стен с задействованием площади потолка и пола. Природный мотив дизайна стилизовать в духе детской книжной графики. На обоях трёх постельных тонов (розового, нежно-зелёного и бежевого) скомбинированными плавными непересекающимися линиями выполнить роспись гуашевыми красками с добавлением клея ПВА. Рабочее место психолога должно занимать минимум пространства и быть гармоничным со стилем кабинета.

Для формирования позиции сотрудничества педагогов с детьми и их родителями необходимо создание единого пространства развития ребёнка, которое должны поддерживать и детский сад и семья. Сотрудники дошкольных учреждений иногда забывают, что родители должны проявлять заинтересованность и инициативу в общении с педагогическим коллективом. Однако известно, что взаимодействие с родителями - достаточно сложный процесс, требующий специальной подготовки воспитателей.

ДОУ должно помочь родителям в осознании их педагогической роли, создании необходимых условий и возможностей для развития ребёнка, так как без поддержки семьи невозможно приобретение детьми нравственных и духовных ценностей. Это требует новых подходов и методов, в том числе групповых, работы воспитателей, социального педагога и психолога с родителями.

Важным условием является создание моделей ”воспитатель - родитель”, ”воспитатель - психолог - родитель”, ”воспитатель - социальный педагог - родитель”.

Особая форма общения в этих моделях - доверительно-деловой контакт.

Первостепенное значение имеет совершенствование профессиональной квалификации педагогов. Система методической работы в ДОУ, направлена на повышение профессионального мастерства каждого педагога, включает широкий спектр форм и методов обучения.

1 Педагогические советы в форме деловой игры: «Система работы с родителями по обеспечению направленности личности ребёнка на здоровый образ жизни», «Создание единого пространства для обеспечения социального здоровья ребёнка - дошкольника в ДОУ и семье».

Клуб «Дошкольная страна» для начинающих воспитателей (см. приложение №1).

Обучение и самообразование педагогов по модульной программе «Взаимодействие ДОУ и семьи».

Семинары на темы: «Использование активных методов взаимодействия в работе с семьями воспитанников»; «Социальная работа ДОУ с семьёй».

Творческая группа, работающая по теме «Правовое воспитание дошкольников». Организует работу с педагогическими работниками, родителями, детьми. (см. приложение №2)

Творческая группа, работающая по теме «Развитие новых форм общественно - семейного взаимодействия, обеспечивающих раннее развитие ребёнка и направленность семьи на здоровый образ жизни». В её программу входит разработка конспектов оздоровительно - развивающих занятий для детей в группе кратковременного пребывания.

Консультационный пункт для воспитателей. (см. приложение №3)

Методические объединения, семинары, открытые занятия, консультации.

Один из способов реализации сотрудничества педагогов и родителей - организация их совместной деятельности, в которой родители - не пассивные наблюдатели, а активные участники процесса. Включение в деятельность дошкольного учреждения актуализирует потребности семьи в образовании собственного ребёнка и способствует педагогическому просвещению родителей как заказчиков образовательных услуг.

МДОУ д/с ”Ёлочка” в качестве одной из форм сотрудничества с семьями воспитанников были рекомендованы встречи в «Семейной гостиной», на которых обсуждались бы такие темы, как: «Его величество темперамент», «Анатомия детских капризов», «Знаете ли вы своего ребёнка», «Каковы источники эмоциональных проблем ребёнка» и др.

Работа с родителями в форме тренинга предполагает повышение их психологической компетенции в области воспитания и во взаимодействии с детьми. Групповые тренинги позволяют снять ощущение единственности и уникальности собственных трудностей, получить обратную связь, взглянуть на свою семью с иной точки зрения[52.,с.21].

Многолетний опыт показывает, что традиционные родительские собрания не дают должного эффекта. Поэтому было рекомендовано на пути сотрудничества с родителями проведение таких праздников, как «1 сентября - день знаний», «Огород - круглый год», а также дней открытых дверей, спортивных соревнований, совместных походов, конкурсов творческих работ на лучшую поделку из природного материала, семейных газет, выставок «Папины руки не знают скуки».

Рекомендовано создать клуб «Семейная академия» для оказания помощи родителям, чьи дети пришли впервые в детский сад. (см. приложение №4)

Также было рекомендовано адаптационную группу кратковременного пребывания «В ясли с мамой».

Для эффективной работы персонала рекомендовано использовать проектный метод[29.,с.37].

При пассивности и потери интереса к труду у педагогов рекомендовано воздействие на мотивацию и предложены методы улучшения параметров работы[53.,с.20].

Идеальная работа должна:

Иметь целостность, т.е. приводить к определённому результату;

Оцениваться работником, как важная и заслуживающая быть выполненной;

Давать возможность работнику принимать решения, необходимые для её выполнения;

Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда, приносить справедливое с точки зрения сотрудника вознаграждение. Была разработана модель характеристик работы (см. приложение №5).

2.3 Итоги практической работы по внедрению рекомендаций.

Встречи в «Семейной гостиной» помогают по - новому раскрыть внутренний мир детей, улучшить эмоциональный контакт между родителями и детьми, помогают родителям почувствовать себя более уверенными и причастными к происходящему в ДОУ.

Стало традиционным проводить один раз в квартал «День семьи». В группах заранее составляется план. В этот день готовы к сотрудничеству все специалисты. Дети и родители могут посетить кабинет изодеятельности, спортивный и музыкальный залы, кабинеты психолога, логопеда, социального педагога. Цель данной работы заключается в том, чтобы ребёнок и родители сумели договориться о выборе деятельности. Задания, подготовленные педагогами, дети выполняют вместе с родителями. Новые формы взаимодействия позволили не только родителям увидеть положительные стороны детей, но и детям воспринимать родителей по - новому.

Планируется открытие адаптационной группы кратковременного пребывания «В ясли с мамой». Два раза в неделю малыши будут приходить в детский сад с мамами. Родители будут видеть жизнь детей в коллективе, учиться вместе с ними рисовать, лепить, петь, играть. Состав группы постоянный. Обязательным критерием принятия в группу будет являться наличие справки от врача о сделанных по возрасту прививках. Каждая встреча будет рассчитана на один час. В работе группы кратковременного пребывания будут принимать участие инструктор по физической культуре, педагог - психолог, социальный педагог, воспитатель по изодеятельности, музыкальный руководитель, а также воспитатели выпускных групп, которым предстоит в дальнейшем работать с этими детьми. Создание в группе благоприятного психологического климата способствует развитию у детей навыков в основных видах деятельности. Особое внимание должно уделяться индивидуальному подбору игр для детей.

Постепенно в результате совместной работы должны сложиться доверительные отношения. Родители должны начать осознавать, что они нуждаются в помощи, и принимать советы как поддержку, а не как посягательство на личную сферу. Воспитатель должен стать союзником и помощником для родителей.

По рекомендации использования проектного метода можно сказать. В настоящее время педагоги осваивают метод коллективного проектирования, благодаря которому создаются интегрированные проекты при участии не только воспитателей и родителей, но и специалистов по изодеятельности, музыкально - театрализованному воспитанию, физическому развитию, а также логопеда и медицинского персонала. Кроме этого интеграция совместных усилий педагогов, специалистов и родителей проектно - исследовательской деятельности позволило повысить готовность выпускников к обучению в школе. Психолог, педагоги детского сада и школы отмечают у детей высокую степень развития:

Любознательности, позволяющей проявлять познавательную активность в школе;

Способность самостоятельно и успешно решать творческие и другие задачи;

Коммуникативности, способствующей не только свободно устанавливать взаимоотношения со взрослыми и сверстниками, но и разрешать конфликты, корректно отстаивать свою точку зрения.

Как показывает практика в результате проделанной работы:

Коренным образом изменилось отношение педагогов к нововведениям в образовании;

Созданы условия для самореализации и достижения профессионального успеха;

Повысилась профессионально - личностная компетентность;

Появилась необходимость использования комплекса знаний, различных способов систематизации информации, своего позитивного опыта и опыта других специалистов;

Сформировать уверенность в реальной возможности перехода собственной воспитательно-образовательной системы из одного состояния в другое, более качественное.

Выводы по II главе

Итак, делая выводы по главе, можно сказать следующее. При проведении исследования деятельности МДОУ д/с №17 по предотвращению конфликтов в системе управления персоналом были выявлены конфликты наиболее часто встречающиеся в детском дошкольном учреждении, на основании этого были разработаны рекомендации и предложены в качестве путей решения данных конфликтов. Следует упомянуть, что предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.

В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги[40.,с.44]. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом.

Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.

Таким образом, становится понятно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Соответственно и стратегию управления конфликтом руководитель должен выбирать с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее структурного подразделения. У руководителя есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь выяснить причину конфликта, определить цели оппонента (или оппонентов), наметить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности оппонента.

Заключение

Делая общий вывод по квалификационной работе, можно сказать следующее.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая в себя либо противоречивые мнения сторон по определенному вопросу, либо несовпадение интересов. В процессе развития конфликта происходит столкновение участников проблемы и тем самым обострение противоречий. Конфликты возникают только в процессе взаимодействия, общения людей между собой. Большую часть времени человек проводит на работе, общаясь с коллегами, взаимодействуя с начальством и подчиненными и т.д. Существует множество причин, по которым люди не могут понять друг друга, что и приводит к возникновению спорных ситуаций.[37.,с. 272]. Естественно, что в процессе делового общения, как между сотрудниками, так и между руководителем и подчинёнными довольно часто возникают конфликтные ситуации. Это обусловлено тем, что все сотрудники по-разному относятся как друг к другу, так и к своему начальству. Источник рабочего конфликта обычно это невыполнение кем-либо из работников качественно и в срок своих должностных обязанностей. Ответственность за любые конфликтные ситуации в компании всегда несет руководитель, именно поэтому ему очень важно уметь разбираться в людях, знать методы, механизмы и инструменты влияния на персонал своего предприятия. Кроме того, начальник должен не просто противостоять неисполнительным и недисциплинированным сотрудникам, но и уметь быстро найти способ преодоления конфликтной ситуации.

Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт. По результатам последних социологических опросов более 70 % межличностных конфликтов возникают по причине материальной неудовлетворенности работников, хотя внешне это может проявляться иначе.

Конфликты в коллективе, зачастую снижают показатели работы, как каждого отдельного сотрудника, так и целых подразделений. Чтобы сотрудники меньше конфликтовали между собой в некоторых, особенно зарубежных, компаниях вводятся солидные штрафы, взимаемые с активных участников конфликта.

Безусловно, конфликты вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют процесс принятия решений. Но конфликты могут иметь и некоторые позитивные аспекты. В философии есть закон «единства и борьбы противоположностей». Согласно этому закону конфликты в организации являются источником инноваций и стимулами к необходимым изменениям. Запретить конфликты естественно невозможно, но возможно создать условия, при которых они не будут мешать компании развиваться[51.,с.199].

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, т.к. в любой организации существует масса причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни) стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников. Разработкой программы мероприятий по управлению конфликтами обычно занимаются психологи, состоящие в штате организации или сторонние консультанты в области конфликтологии. Любая организация - это, прежде всего ее персонал. Поэтому особое внимание стоит уделить коррекции и правильной постановке системы подбора персонала. А чтобы грамотно сформировать критерии отбора специалистов, необходимо сформулировать и зафиксировать основные цели, принципы работы и правила поведения, принятые в данной структуре. Через эту призму критериев и просматривают сотрудников, желающих трудоустроиться. Помимо классической работы с документами уместно провести 2-3 расширенных собеседования, на которых не только выявляются профессиональные навыки и определяются личностные характеристики кандидатов, но и с помощью положительно зарекомендовавших себя методик определяются цели и ценности сотрудника, свойственные ему стратегии поведения в повседневных ситуациях, тестируются его способности реагирования в кризисные моменты. Если прослеживается совпадение полученных данных о сотруднике с ценностями организации, то его можно рассматривать, как кандидатуру на заполнение вакансии. Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. «Мы возлагаем на Вас большие надежды и хотим, чтобы Вы работали хорошо» - говорит руководитель. Однако, при такой постановке вопроса он имеет все шансы разочароваться в подчиненном. Чтобы этого не произошло, для каждого сотрудника придется расшифровать слово «хорошо», т.е. четко определить критерии, по которым будет оцениваться его труд, очень четко сформулировать и документально зафиксировать должностные обязанности. Одним из инструментов преодоление и предупреждения конфликтов являются корпоративные праздники, где общение в неформальной обстановке способствует сближению, нахождению общих интересных тем иногда совсем не связанных с работой. Безусловно, каждому из нас хотелось бы поддерживать ровные и добросовестные отношения со всеми, с кем нам приходится встречаться и общаться по работе. Но стоит ли в каждой конфликтной ситуации сглаживать разногласия, бояться высказать свое мнение? Нет, иначе мы перестанем сами себя уважать, и потеряем уважение в глазах коллег. И если вы все - таки решили высказаться, постарайтесь соблюсти некоторые правила, которые помогут вам выглядеть в глазах коллег достойно.

- Старайтесь сдерживать свое раздражение. Если что-то действует вам на нервы, ни в коем случае не показывайте вида, заставьте себя успокоиться.

-Начинайте с того, что вас объединяет. Претензии не возникают на пустом месте. Общее дело - это и общие интересы. Подумайте о них, о том, что вас объединяет.

-Предложите высказаться оппоненту. Ваш партнер заинтересован в происходящем ничуть не меньше вас. Стало быть, не меньше вас должен быть удовлетворен исходом разговора. Это очень важное обстоятельство! Значит, надо искать взаимоприемлемые варианты, какой бы отчаянной не казалась ситуация. Идеально, когда вы оба победители, а не побежденный и победитель.

Резюмируя все вышеизложенное, можно говорить о том, что конфликты это неотъемлемая часть рабочего процесса в абсолютно любой организации. Важно уметь разрешать конфликтные ситуации, таким образом, чтобы решение проблемы было для всех компромиссным и взаимоприемлемым, либо каждая из сторон считала бы его таковым. Но для этого необходимы знания, навыки и умение разрешать конфликты.

Глоссарий

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели или целей.

Процесс управления - это непрерывная последовательность взаимосвязанных действий по реализации функций планирования, организации, мотивации и контроля.

Конфликт - отсутствие согласия между двумя или более сторонами, конкретными людьми или группами.

Конфликт - это открытое противостояние как следствие взаимоисключающих интересов и позиций.

Конфликтная ситуация - это накопившиеся противоречия, содержащие истинную причину конфликта.

Инцидент - это стечение обстоятельств, являющихся поводом для конфликта.

Разрешить конфликт - это значит устранить конфликтную ситуацию и исчерпать инцидент.

Психологическая экология - наука, изучающая влияние на человеческую психику окружающей среды.

Эргономика - наука, изучающая деятельность человека, в том числе и ребёнка, с целью её оптимизации.

Библиография

1. Антонов Ю.Е., Иконникова - Сараева С.А., Исаева Н.Н., Нестерова А.В., Гутник И.С. Выставка-ярмарка методических идей как эффективная форма повышения квалификации педагогов - М. 2007

2. Абчук В.А. «Менеджмент». - СПб. Союз, 2002

3. Абчук В.А Азбука менеджмента Менеджмент - учебник под ред. Ф. М.

4. Анцупов А.Я., Прошанов С.Л. Конфликтология: междисциплинарный подход. - М., 1999.

5. Асадов А.Н. «Конфликтология: учебное пособие». - Санкт-Петербург. Издательство СПбГУЭФ, 2003

6. Василькова Ю.В. Лекции по социальной педагогике (на материалах отечественного образования) 2-ое изд. Изд-во ГФ “Полиграф.ресурсы”. - М., 1998.

7. Вернер Зигерт, Лючия Ланг «Руководить без конфликтов». - Москва. Экономика, 1990.

8. Виханский О. С.,Наумов А. И. Менеджмент, М, 1998г

9. Воспитатели и родители: Из опыта работы. М.: Просвещение, 1985.

10. Вульфов Б.З. Социальный педагог в системе общественного воспитания//Педагогика. - 1992.

11. Выготский Л.С. Воображение и творчество в детском возрасте. М.: Просвещение, 1991

12. Вэттен Д.А., Камерон К.С. «Развитие навыков менеджмента». - Санкт-Петербург. Издательский дом «Нева», 2004

13. Галагузова М.А. Социальная педагогика: курс лекций- М.: Гуманит. изд. Центр ВЛАДОС, 2000..

14. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. «Как эффективно управлять организацией?» - Москва. Бератор, 2000

15. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента, М, Инфра-М, 1998г

16. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. - М., 1996

17. Гурьянова М.П. Новая профессия в социальной сфере //Специалист. - 1996.

18. Гуткина Н.И. Диагностическая программа по определению психологической готовности детей 6-7 лет к школьному обучению. М.: 1993.

19. Давыдова Л.Ю., Босякова С.Н. Проектирование образовательного пространства - М. 2007

20. Дубровская О.Ф. «Конфликт: что о нем нужно знать» //Справочник кадровика. - 2001, №5

21. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 1997.

22. Ерофеева. Т.И. Современные образовательные программы для дошкольных учреждений: учеб. пособие для студ. пед. ВУЗов и колледжей- М.: Издательский центр “Академия”, 1999.

23. Закон Российской Федерации “Об образовании” (12.07.1995)

24. Зигерт В., Ланг Л., Руководить без конфликтов. - М., 1989

25. Корнелиус Х., Фэйр Ш. Выиграть может каждый. -М.,1992

26. Кричевский Р.Л. Если вы - руководитель... - М.: Дело, 1993.

27. Курбатов В.И. «Стратегия делового успеха». - Ростов-на-Дону. Издательство «Феникс», 1995

28. Куличенко Р.М. Социальный педагог: профессионализация

29. Кучергина О.В. Планирование методической работы в ДОУ; - М. 2007

30. Любина Г. Как воспитать своего ребенка удачником // Дошкольное воспитание. 1997. № 12.

31. Маленкова Л.И. Педагоги, родители, дети (воспитателю, классному руководителю о работе с родителями). - М.: ТОО “ИнтелТех”, Правление о-ва “Знание” России, 1994.

32. Мейтланд Ян. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. - М., 1996

33. Мексон М. Х., Альберт М., Хедодри Ф. Основы менеджмента.

34. Мелибруда Е.А. Психологические возможности улучшения общения,М,1986г

35. Мерсед Д., МБМ. Управление в самой преуспевающей корпорации мира. - М., 1991

36. Молодькова Э.Б., Потемкин В.К. «Теория профессионального распознавания. Учебное пособие». - СПб.: СПбГУЭФ, 2003

37.Нагавкина Л.С., Крокинская О.К., Косабуцкая С.А. Социальный педагог: введение в должность: Сб. материалов - СПб.: КАРО, 2000.

38. Никифоров Г.С. «Психология менеджмента» - Харьков. Издательский Гуманитарный Центр, 2002

39. Орлова Т.В. «Конфликты в коллективе: как их избежать»//Справочник кадровика. - 2002, №8

40. Поданева Т.В., Польянова В.В. Профессиональное взаимодействие специалистов ДОУ. - М. 2007

41. Подоляк Я.В. Практические вопросы психологии - М, 1987г

42. Петровский А.В., Н.Г.Ярошевский. Краткий психологический словарь-М.

43. ПРАКТИЧЕСКАЯ ПСИХОЛОГИЯ ДЛЯ МЕНЕДЖЕРОВ. Информационно-издательский дом “ФИЛИНЪ”. МОСКВА 1996год.

44. Русикова, М. Л. Разу Армстронг М. Основы менеджмента

45. Рыжова Н.А. Диагностика экологического образования дошкольникв: новые подходы. - М. 2007

46. Скотт Д.Г. Конфликты и пути их преодоления. - Киев: Внеш-торгиздат, 1991.

47. Спивак В.А. «Организационное поведение и управление персоналом»

48. Старобинский Э. К. Основы менеджмента на коммерческой фирме. - М., 1947

49. Степанова Е.И. Управление ДОУ - деятельность профессиональная. - М. 2007

50. Сухомлинский В.А. Родительская педагогика. - М.:1987.

51. Теория и методика социальной работы. Уч.пособие. М.: Изд-во “Союз”, 1994.

52. Тимофеева И.В., Мих Е.В. Использование элементов тренинга в методической работе ДОУ. - М. 2007

53. Турчин А.С. Оценка качества деятельности воспитателя. - М. 2007

54. Тутушкина М.К. Практическая психология для менеджеров. - М.: «Филинъ». 1996.

55. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ. Высшее образование ИНФРА-М. МОСКВА 1997 год

56. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения./ пер. с англ. - М.: «Наука», 1992.

57. Шипунов В.Н., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности

58. Этика социальной работы: Принципы и стандарты.

Приложения

Приложение №1

План работы для начинающих воспитателей ”Дошкольная страна”

Цель: повышение уровня знаний начинающих воспитателей в вопросах адаптации, развития, воспитания и обучения детей дошкольного возраста.

Приложение №2

План работы ”Правовое воспитание дошкольников”

Цель: повышение правовой культуры педагогов.

Сентябрь

1 Формирование творческой группы.

2 Изучение документов: «Всеобщая декларация прав человека», «Конвенция о правах ребёнка», «Семейный кодекс РФ».

Октябрь

1 Разработка анкет для родителей.

2 Разработка диагностического инструментария для выявления знаний детей о своих правах.

3 Диагностика детей по правовому воспитанию.

Ноябрь

1 Подготовка и проведение семинаров для педагогов «Гражданско-правовое воспитание детей - миф или реальность».

2 Работа с молодыми специалистами по организации развивающей среды.

Декабрь

1 Перспективно-тематическое планирование по правовому воспитанию детей.

2 Создание консультативного клуба для родителей.

Январь

1 Изучение проблемных ситуаций, возникающих в процессе работы с детьми по правовому воспитанию.

2 Разработка консультаций для педагогов.

Февраль

1 Диспут на тему «Для чего необходимо знать свои права и обязанности».

2 Круглый стол на тему «Актуальность проблемы формирования гражданско-правовых знаний у детей».

Март

1 Семинар-практикум «Защита интересов детей. Забота о детях».

2 Оформление стенда «Как познакомить детей с их правами».

Апрель

1 Проведение месячника «Права ребёнка».

2 Подведение итогов тематического месячника.

Май

1 Анализ деятельности за год по проблеме «Формирование основ правового сознания у дошкольников».

2 Составление плана работы на следующий год.

Приложение №3

План работы консультационного пункта для воспитателей и специалистов.

Цель: повышение уровня знаний воспитателей и специалистов ДОУ в вопросах развития, воспитания и обучения детей дошкольного возраста.

Приложение №4

План работы клуба для родителей адаптационных групп ”Семейная академия”

Цель: повышение уровня знаний педагогов и родителей в вопросах адаптации, развития, воспитания и обучения детей младшего дошкольного возраста.

Приложение №5

Модель характеристик работы