Формирование мотивационной политики в менеджменте учреждений охраны здоровья

104

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Понятие мотивация, основные теории мотивации

1.2 Основные условия мотивационной политики

1.3 Психологический аспект мотивационной политики

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ МОТИВАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ В ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕ № 8

2.1. Общая характеристика городской больницы № 8

2.2 Экспериментальное исследование мотивационной политики

в городской больнице №8

2.3 Определение особенностей мотивационной сферы персонала

(мужчин и женщин), работающих в больнице

2.4 Деятельность менеджера по человеческим ресурсам

(инспектора отдела кадров) при разработке политики мотивации

городской больницы №8

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ МОТИВАЦИОННОЙ

ПОЛИТИКИ В ГОРОДСКОЙ БОЛЬНИЦЕ № 8

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порождённые переходным периодом, выдвигают новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, а, следовательно, и методов мотивационной политики.

При планировании и организации работы менеджер определяет, что конкретно и необходимо выполнить, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор сделан правильно, то менеджер получает возможность координировать усилия многих сотрудников и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, менеджеры часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Менеджер для эффективного продвижения к цели должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Для воплощения своих решений менеджеры используют мотивационную политику.

В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчёт не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием. Однако шансов найти хорошую работу у них не много из-за возрастного барьера или отсутствия рекомендаций (у молодых специалистов).

Таким образом, актуальность исследуемой нами темы обусловлена противоречием между потребностью работников предприятий всех видов собственности в экономическом процветании и невысоким уровнем мотивации личных достижений успеха у персонала.

Объектом исследования в данной работе является проведение мотивационной политики работников 8-й городской больницы.

Предметом исследования - основные принципы, задачи и функции мотивационной политики, а также методы её усовершенствования.

Цель: рекомендации по улучшению мотивационной политики в городской больнице №8.

Для достижения поставленной цели должны быть решены следующие задачи:

Впервые слово «мотивация» употребил Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины». Затем этот термин прочно вошел в теорию и практику менеджмента для объяснения причин поведения человека.

В настоящее время мотивация больше рассматривается как психическое явление, но трактуется по-разному. Р. Мадсен и Дж. Годфруа [17] определяют ее как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, то есть определяющих поведение. К.К. Платонов рассматривает мотивацию как совокупность мотивов [45]. М.Ш. Магомед-Эминов характеризует мотивацию как процесс психической регуляции конкретной деятельности [44]. В.К. Вилюнас под мотивацией понимает совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [13]. И.А. Джирьян рассматривает мотив как совокупную систему процессов, отвечающих за побуждение и деятельность [19].

Проведенный анализ научных источников показал, что все определения мотивации можно отнести к двум направлениям. Первое рассматривает мотивацию со структурных позиций, как совокупность факторов или мотивов. Второе направление рассматривает мотивацию не как статическое, а как динамическое образование, как процесс, механизм.

Однако и в том, и в другом случае мотивация у авторов выступает как вторичное по отношению к мотиву образование, явление. Больше того, во втором случае мотивация выступает как средство или механизм реализации уже имеющихся мотивов: возникла ситуация, позволяющая реализовать имеющийся мотив, появляется и мотивация, то есть процесс регуляции деятельности с помощью мотива. Например, П.Ф. Друкер [20] пишет, что процесс мотивации начинается с актуализации мотива. А.Н. Леонтьев указывает, что такая трактовка мотивации обусловлена тем, как предмет удовлетворения потребности, то есть мотив дан человеку как бы готовым. Его не надо формировать, а надо просто актуализировать (вызвать в сознании человека его образ) [34].

Однако при таком подходе остается непонятным, во-первых, что же придает побудительность - ситуация или мотив, во-вторых, каким образом возникает мотив, если он появляется раньше, чем мотивация. Высказывания авторов о соотношении мотива и мотивации не проясняют этого вопроса. Так Р.А. Пилоян писал, что мотивация и мотив - взаимосвязанные, взаимообусловленные психические категории, и что мотивы профессиональной, а также коммерческой деятельности формируются на базе определенной мотивации (то есть мотивы вторичны). И в то же время он утверждает, что через выработку отдельных мотивов мы можем влиять на мотивацию в целом (то есть уже мотивация зависит от мотивов, которые становятся первичными). Кроме того, автор считает, что мотивы относятся к действиям, а мотивация - к деятельности, не давая этому какое-либо обоснование.

В ряде исследований понятия мотива и мотивации рассматриваются как идентичные. И.А. Джирьян предприняла попытку развести эти понятия. Она указывала на то, что, в отличие от мотивации, мотив имеет более узкое значение. В нем фиксируется собственно психологическое содержание, а именно - тот внутренний фон, на котором развертывается процесс мотивации поведения в целом. Именно мотив энергизирует и направляет действия человека на каждый момент времени. Автор задает риторический вопрос: « В чем состоит роль мотивации, если все осуществляется с помощью мотива? В этом случае понятие «мотивация» становится лишним» [19]. Автор под мотивацией понимает детерминацию поведения. Исходя из этого, ей выделяется внешняя и внутренняя мотивация. Когда речь идет о мотивации персонала к определенной деятельности, то имеется в виду внешняя мотивация.

Но среди ученых нет единого понимания мотивации. В одном случае она понимается как метод самоуправляемости личности через систему устойчивых побуждений, то есть через мотивы (К.Е. Игоршев), в другом случае - как процесс формирования мотива поведения (В.Д. Филимонов), в третьем - как совокупность мотивов, как сложная и противоречивая, изменчивая динамическая система ( Н.Ф. Кузнецова).

Таким образом, ни в понимании сущности мотивации, ни в понимании ее роли в регуляции поведения, как и в понимании соотношений между мотивацией и мотивом, нет единства взглядов. Во многих проанализированных работах эти два понятия используются как синонимы. Выход из создавшегося положения видится в том, чтобы рассматривать мотивацию как динамический процесс формирования мотива.

Понятие «мотивационная политика» является более широким по сравнению с понятием «мотивация», поскольку включает в себя весь набор методов и средств по руководству персоналом для достижения успеха в реализации целей предприятия. То есть под мотивационной политикой понимается процесс, при котором менеджер побуждает других к работе для достижения целей организации, тем самым достигая удовлетворения их собственных желаний (можно добавить также, что это процесс побуждения себя к деятельности для достижения личных целей.)

Основные задачи политики мотивации:

· формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

· обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

· формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

Ш процесса мотивации в организациях,

Ш индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется и
зависимости между ними,

Ш изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы политики мотивации, сущность которых рассмотрено ниже.

Необходимо подчеркнуть, что все современные теории мотивации основаны на определении потребности человека. Потребность - это осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действиям. Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию.

Психологи пришли к заключению, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные. [40]

Первичные потребности заложены в человеке генетически, то есть по своей природе являются физиологическими и, как правило, врожденными. Это потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и др.

Вторичные потребности вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта, то есть по своей природе являются психологическими. Это - потребности в успехе уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому или чему-либо.

Потребности можно удовлетворить вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным. Но в понятие «ценность» разные люди вкладывают неодинаковый смысл, а следовательно, различаются и их оценки вознаграждения. Например, состоятельный человек, возможно, сочтет несколько часов отдыха в кругу семьи более значительными для себя, чем деньги, которые он получит за сверхурочную работу на благо организации. Для работающего в научном учреждении более ценными могут оказаться уважение коллег и интересная работа, а не материальные выгоды, которые он получил бы выполняя обязанности, скажем, продавца в престижном супермаркете.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение -- это зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

В книге В.В. Глухова «Основы менеджмента» прослеживаются следующие понятия. [16]

Мотив -- это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию -- человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно, в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование -- это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию предельные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложенные человеку в компенсацию за его действия, или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Его реакция на отдельные стимулы даже может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за деньги, заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование -- это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Если посмотреть, на что в деятельности человека оказывает воздействие мотивация, то выяснится, что это следующие характеристики деятельности [39]:

· усилие;

· старание;

· настойчивость;

· добросовестность;

· направленность.

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, а может работать вполсилы. Также он может стремиться брать работу полегче, а может браться за сложную и тяжелую работу, выбирать решение попроще, а может искать и браться за сложное решение. Все это отражает то, какие усилия готов затрачивать человек. И зависит это от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей работать и взаимодействовать с организационным окружением.

Третья характеристика деятельности, на которую влияет мотивация, состоит в настойчивости продолжать и развивать начатое дело. Это очень важная характеристика деятельности, так как часто встречаются люди, которые быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели очень хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости может привести к тому, что они сократят усилия и станут меньше стараться, выполняя свою роль на существенно более низком уровне по сравнению со своими возможностями. Отсутствие настойчивости сказывается также негативно на доведении дела до конца. Работник может выдвигать прекрасные идеи и ничего не делать для их выполнения, что на практике будет оборачиваться для организации упущенными возможностями. Добросовестность при исполнении работы, означающая ответственное осуществление работы, с учетом всех необходимых требований и регулирующих норм, для многих работ является важнейшим условием их успешного выполнения. Человек может обладать хорошей квалификацией и знанием, быть способным и созидательным, много работать. Но при этом он может относиться к своим обязанностям «спустя рукава», безответственно. И это может сводить на нет все положительные результаты его деятельности. Руководство организации должно хорошо представлять себе это и стараться таким образом строить систему мотивирования, чтобы она развивала у сотрудников эту характеристику их поведения.

Направленность как характеристика деятельности человека указывает на то, к чему он стремится, осуществляя определенные действия. Человек может выполнять свою работу, потому что она приносит ему определенное удовлетворение (моральное или материальное), а может делать ее потому, что он стремится помочь своей организации добиться ее целей. Для управления очень важно знать направленность действий человека, однако не менее важно также уметь, если надо, с помощью мотивирования ориентировать эти действия в направлении определенных целей.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий.[26]

Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия -- возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

- Физиологические

- Психологические

- Социальные

Вторая стадия -- поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия -- определение целей (направления) действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия -- осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия -- получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо получает непосредственно то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия -- устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Важным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер мотивационного процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу, либо же, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей -- при этом составляющие этого взаимодействия могут меняться во времени, изменяя направленность и характер действия мотивов, поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия, могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще одним фактором, делающим мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, является различия инновационных структур отдельных людей, разная степень влияния одинаковых мотивов на различных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других же оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами. У другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В этом случае данный человек будет вести себя по-другому.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Для более четкого и ясного понимания теории мотивации, прежде всего, необходимо помнить, что различные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации. Это теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда и Фредерика Герцберга и основываются они на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Теория мотивации Маслоу

К числу наиболее известных теорий мотивации относится предложенная

А. Маслоу иерархия потребностей человека [41]. Она основана на том, что людей стимулирует стремление к удовлетворению своих потребностей и эти потребности имеют иерархическую структуру, так как они могут быть упорядочены по мере возрастания их важности для человека. По степени значимости потребности располагаются в следующем порядке:

Базисные потребности, т.е. через оплату своего труда человек удовлетворяет свои физиологические потребности: питание, одежда, жилье.

Потребность в безопасности, т.е. уверенность в том, что базисные потребности будут и впредь удовлетворяться (пенсионная система, страхование от болезней, права, обеспечиваемые стажем работы, защита, обеспечиваемая членством в профсоюзе, система премий в виде акций фирмы и т.д.).

Потребность в принадлежности к социальной группе - это потребность объединяться с другими людьми (принадлежность к фирме, рабочей группе, бригаде, т.е. речь идет об ощущении принадлежности к делам фирмы).

Потребность в самоуважении должна удовлетворять самолюбие человека (наименование занимаемой должности, собственное место работы, власть над другими, признание хорошей работы, обращение окружающих за советами по вопросам, относящимся к сфере профессиональной компетенции индивидуума и т.п.).

Самореализация, т.е. потребность самовыражения и осуществления желаемого (возможность гордиться своей работой, ощущение достижений; служебный рост, овладение новыми знаниями, ощущение возможности контролировать события затрагивающие интересы индивида).

В первую очередь, человек стремится удовлетворить самую важную потребность. Как только ему удается удовлетворить эту потребность, она на время перестает быть движущим мотивом.

Вот как схематично выглядит эта теория (рисунок 1)

Рис. 1 Иерархия потребностей по Маслоу.

А теперь попытаемся ответить на вопрос - как использовать теорию Маслоу в управленческой деятельности?

Прежде всего, эта теория внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. А это требует от руководителя тщательного наблюдения за своими подчиненными для определения активных потребностей движущих ими. И далее. Поскольку потребности со временем меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Ниже приводятся некоторые способы, при помощи которых руководители могут удовлетворить некоторые потребности высших уровней (духовные) у своих подчиненных в ходе трудового процесса.

Потребности в самореализации (самовыражении): обеспечивайте подчиненным возможность обучения и развития, что позволило бы полнее использовать их потенциал; давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении (самоуважении): предлагайте подчиненным более содержательную работу, привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений, делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия, продвигайте подчиненных по служебной лестнице, обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Социальные потребности: давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться; создавайте на рабочем месте дух единой команды; проводите с подчиненными периодические совещания; не старайтесь разрушить возникши неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба; создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Теория мотивации Герцберга

Следующая из серии содержательных теорий - это мотивационная теория Ф.Герцберга, которая опирается на систему потребностей "социального человека". Теория создана на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворение от работы. [49]

Как результат, Герцберг выделил две группы побудительных факторов. На удовлетворенность влияют мотивационные факторы (мотиваторы), а на неудовлетворенность - гигиенические (см. табл.1)

Таблица 1

Факторы, влияющие на удовлетворённость в работе

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Это: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление работнику самостоятельности, служебный рост; профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные отношения, которых необходимо избегать. Гигиенические факторы удерживают работника от разочарования и, следовательно, препятствуют его психологическому расстройству. Это: стиль руководства, управленческая доктрина компании, заработная плата, условия труда, межличностные отношения, социальный статус работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни.

По мнению Герцберга факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в отрицательном диапазоне, а второй - в положительном.

Таким образом, призыв к "мотивации самим трудом" является основным содержанием концепции Герцберга. Значение этой теории заключается в том, что она превратилась основную концептуальную основу практических изменений капиталистической организации труда, проводимой под лозунгом "гуманизации труда".

Герцберг боролся за изменение задач и содержания труда, что позволило бы рабочему в конкретной деятельности находить стимулы к улучшению работы.

Для обогащения содержания труда Герцберг дает следующие рекомендации:

1. Каждый рабочий должен непосредственно и своевременно узнавать о результатах своей деятельности по возможности не через руководителя, а посредством нейтральной информации о результатах работы; эта информация не должна содержать оценки его личности.

2. Каждый рабочий должен знать место и значение своей деятельности в рамках всего рабочего процесса.

3. Вся деятельность должна обеспечивать рабочему возможность "внутренне расти с нею".

4. Рабочий должен получить возможность самостоятельно распределять свою работу. С одной стороны, никто лучше его не знает, сколько времени ему потребуется на выполнение отдельных заданий и, с другой стороны, это повышает ответственность за свой труд.

5. Хотя бы определенную часть работы рабочий должен выполнять самостоятельно как специалист.

6. Каждый рабочий должен нести определенную долю ответственности за расходы, что достигается распределением расходов на всех допустимых уровнях данной производственной организации.

7. Рабочий должен иметь право непосредственно обращаться к вышестоящим руководителям и получать необходимую информацию.

8. Рабочий должен чувствовать личную ответственность. Это не только критерий обогащения труда, но одновременно и следствие этого обогащения.

Герцберг указывает на то, что "... для управления людьми посредством использования их способностей требуется большой талант, и по этой причине у нас нет руководителей, а те, кто у нас есть, - это дрессировщики".

Теория мотивации Мак Клелланда.

Теория Дэвида Мак Клелланда также делает основной упор на потребности, но только высших уровней.[52] Он подчеркивал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Эти потребности находятся в рамках иерархической структуры потребностей Маслоу. Так, потребность власти располагается где-то между потребностями в уважении и потребностью в самовыражении.

Важно помнить, что личности с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции.

Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. И если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или предоставлять достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Третья потребность по теории Дэвида Мак Клелланда - потребность в причастности, которая тоже схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в том, чтобы быть частью компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Они предрасположены к обширным социальным общениям, тяготеют к атмосфере, где поощряются межличностные отношения и контакты.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлений факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации

Они более современные - это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера, которые основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Если содержательные теории базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что кроме них поведение людей определяется восприятием, ожиданиями, связанными с данной ситуацией, и возможными последствиями выбранного ими типа поведения.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что, наличие активной потребности не является необходимым условием мотивации человека для достижения определенной цели. [52] Ожидание можно рассматривать как оценку человеком вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; валентность (удовлетворение вознаграждением) (смотри рисунок 2).

Рис. 2. Теория ожиданий

Теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

- руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

- сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

- сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

- сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет сотруднику реально удовлетворить свою потребность.

Исходя из теории ожиданий, можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

Теория справедливости, которая также описана В.В. Черкасовым[52], постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других работников, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории справедливости для практики управления таков: до тех пор, пока люди не начнут считать, что их вознаграждение получено справедливо, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Однако следует отметить, что восприятие и оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В общем случае люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и избегать такого, которое ассоциируется с недостаточным удовлетворением. Этот факт известен как "Закон результата".

Модель Портера-Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.[46]

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками, и соответственно, и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Теория мотивации Мадсесонома

Датский психолог Мадсеном разработал классификацию и выделил 19 основных мотивов поведения, которые подразделил на четыре группы[52].

Органические мотивы: голод, жажда, половое влечение, материнское чувство, ощущение боли, ощущение холода (самосохранение), ощущение жары, анальные потребности (выделения), потребность дышать.

Эмоциональные мотивы: страх или стремление к безопасности, агрессивность или бойцовские качества.

Социальные мотивы: стремление к контактам, жажда власти (отстаивание своих притязаний), жажда деятельности.

Деятельные мотивы: потребность в опыте, потребность в физической деятельности, любопытство (интеллектуальная деятельность), потребность в возбуждении (эмоциональная деятельность), жажда творчества (комплексная деятельность). То или иное поведение людей обычно является результатом одновременного действия целого ряда мотивационных сил. Таким образом, мотивационные системы формируются как комплекс различных мотивов, определяющих в свою очередь стандарты поведения. Когда же мотивационные системы блокируют друг друга или вступают в противоречие, говорят о конфликтных мотивах.

Теория мотивации по Литвину

На мотивацию оказывает значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации. Литвин выделил два типа мотивации. Один тип проявляется у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации и интеграции.

Исследовавшиеся "предприниматели" обладали довольно высокой потребностью в достижении цели, потребность в присоединении у них была ниже среднего уровня и потребность власти умеренно высокой в сравнении со значительной группой других бизнесменов и специалистов.

"Предприниматели" зачастую неудобны для организации - они выдвигают предложения и показывают свою активность, правильно относиться к которой их начальники не всегда умеют.

"Предприниматель", имеющий потребность в достижении цели, успешно работает на таких должностях, где ему могут дать строго регламентированные и требующие творческого подхода задания, но во многих случаях его ждет неудача, если в его работе центральное место занимает координация деятельности нескольких работников. А "интегратор" тушуется и слабо справляется с такой работой, где нужно принимать много решений административного характера.

"Интегратор" - это человек, который стремится к достижению цели с помощью и посредством других работников, и его наиболее важным вкладом в этой работе является координация деятельности других. Он с удовольствием уходит в тень, чтобы не мешать работе своей "команды"'. Профиль мотивации "интеграторов" получен путем изучения людей, чья работа требует сотрудничества и координированного; участия нескольких групп. У них также нет формального авторитета по отношению к коллегам по совместной деятельности. Эффективные "интеграторы" по своему профилю мотивации значительно отличаются от "предпринимателей", но если мы сравним профили мотивации самых слабых "интеграторов" и наилучших "предпринимателей", они будут примерно одинаковыми. Очевидно, с самостоятельными заданиями, требующими предприимчивости, успешно справится тот, чья потребность в достижении цели и власти довольно значительна. Но при заданиях, требующих сотрудничества, такая структура мотивации будет служить препятствием эффективной работе. Сильное желание взять на себя ответственность и показать свою способность справиться с заданием легко порождает ситуации соперничества.

У "интегратора" слабо выражено стремление к достижению цели, а его способности вовлекать группу в совместную работу не всегда находят правильное применение. Вместе с тем их вклад очень важен в организациях, где необходима совместная деятельность многих подразделений и профессиональных групп.

Теория мотивации Нисибори

Интересны взгляды на организацию труда японского специалиста Нисибори[52]. В частности, труд человека должен включать следующие три фактора: творческий элемент (работа мысли); элемент активности (собственно труд); социальный элемент (удовлетворение).

Заслуживает внимание подход школы "Социотехнических систем", которая активно поддерживает движение за "качество трудовой жизни". Для создания благоприятных условий проведения организационных изменений представители этой школы акцентируют внимание на осуществлении "социотехнической оптимизации". Можно выделить 9 основных критериев такой оптимизации:

· максимально возможное разнообразие труда;

· возможность принятия решений, относящихся к выполняемой работе;

· относительная автономность работника;

· оптимальная продолжительность цикла рабочих операций;

· свободный выбор темпа и ритма работы;

· ощущение работниками социальной поддержки и признания;

· возможность смены операций;

· создание системы информации о текущих результатах труда каждого работника;

· возможность профессионального и должностного роста.

Правила управления мотивационными побуждениями. Очень важно обеспечить эффективное управление мотивационными побуждениями. Существуют 11 правил управления ими:

1. В долгосрочной перспективе положительное подкрепление (поощрение) эффективнее и конструктивнее отрицательного.

2. Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным: чем больше временной интервал, тем меньше эффект.

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения хуже ожидаемых и прогнозируемых. Люди привыкают к сложившейся системе стимулирования. Отсутствие ожидаемого подкрепления будет вызывать негативные эмоции, недовольство и восприниматься как несправедливость, вследствие чего наступит эффект торможения.

4. Проявляйте искреннее внимание к окружающим.

5. Дайте людям почувствовать себя победителями.

6. Выделяйте промежуточные цели и поощряйте их. Большие успехи труднодостижимы.

7. Дайте людям чувство свободы действий, возможность контролировать ситуацию.

8. Терпеливо создавайте установку на сотрудничество добивайтесь сначала маленьких уступок. Однажды согласившись на маленькую уступку, впоследствии соглашаются и на большую.

9. Не ущемляйте самоуважение других. Предоставьте им возможность "сохранить лицо". Успех обычно приписывается себе, а неудачи - обстоятельствам.

10. Большие и редко кому доставшиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые - удовольствие. Разумная внутренняя конкуренция развивает способности членов коллектива.

Теория мотивации Выгодского

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития -- высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью[34].

По общему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Приведенные выше примеры побуждения личности к активности свидетельствуют о том, что в рамках различных концепций речь идет об одном и том же практическом инструменарии мотивации, но который приобретает определенное своеобразие в условиях различных видов деятельности. В этой связи возникает необходимость предметного рассмотрения мотивации персонала именно в рамках трудовой деятельности.

1.2 Основные условия мотивационной политики

В целом же, приведенный анализ научной литературы позволил выявить следующие правила мотивации персонала, соблюдение которых дает возможность увеличить эффективность политики мотивации [21]. А именно:

1. Любые действия должны быть осмысленными и целенаправленными.

2. Большинство людей испытывают радость от работы, от сопричастности к результатам деятельности. Для них очень важно понимать, какой степени от их труда зависит конечный результат.

3. Каждый хочет показать, на что он способен в своей работе.

4. Каждый стремится выразить себя в труде.

5. У каждого есть своя точка зрения на улучшение работы, и он хочет реализовать ее. В этой ситуации руководителю очень важно разобраться, насколько она соответствует специфике деятельности предприятия и т.п.

6. Человек хочет ощущать важность своего труда.

7. Каждый стремится к успеху. И руководителю важно учесть, что сильно развитой установки на успех еще недостаточно. Он не преуспеет, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает.

8. Успех без признания ведет к разочарованию.

9. Каждый хочет получать всю информацию с оценкой его деятельности.

10. Сотрудники не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома. Прежде всего, необходимо поставить сотрудника в известность.

11. Каждому требуется информация о качестве его труда.

12. Контроль со стороны неприятен для всех.

13. Каждый стремится к новым знаниям.

14. Опережающие по отношению к оплате труда нагрузки ведут к уничтожению инициативы.