Центральная Научная Библиотека

Новости

Разделы

Работы

Контакты

E-mail

Главная

Меню

· Главная
· Биржевое дело
· Военное дело и   гражданская оборона
· Геодезия
· Естествознание
· Искусство и культура
· Краеведение и   этнография
· Культурология
· Международное   публичное право
· Менеджмент и трудовые   отношения
· Оккультизм и уфология
· Религия и мифология
· Теория государства и   права
· Транспорт
· Экономика и   экономическая теория
· Военная кафедра
· Авиация и космонавтика
· Административное право
· Арбитражный процесс
· Архитектура
· Астрономия
· Банковское дело
· Безопасность   жизнедеятельности
· Биржевое дело
· Ботаника и сельское   хозяйство
· Бухгалтерский учет и   аудит
· Валютные отношения
· Ветеринария

Формирование организационной культуры в условиях рыночной экономики

Содержание

Введение
Глава I. Теоретические основы организационной культуры
1.1 История формирования теории организационной культуры
1.2 Организационная культура в системе категорий экономической науки
1.3 Организационная культура: сущность, элементы, функции и принципы формирования
Глава 2. Технология формирования организационной культуры предприятия в условиях рыночной экономики
2.1 Способы формирования организационной культуры предприятия: международный опыт
2.2 Особенности формирования и развития организационной культуры предприятия в условиях рыночной экономики
Заключение
Список использованной литературы

Введение
Тема организационной культуры вызывает все больший интерес исследователей не только в силу особого, междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний, фирм, других организаций.

Организация функционирует и развивается, как сложный организм. Постоянно подвергаясь влиянию со стороны внешней среды, приспосабливаясь к изменениям, современная организация должна иметь способность формировать и накапливать потенциал, который может обеспечить не только своевременную и адекватную реакцию на воздействия внешней среды, но и дать возможность активно изменять окружающую действительность, эффективно управлять функционированием и развитием многочисленных элементов и подсистем организации. Этот "жизненный" потенциал деятельности организации обеспечивает организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации. Это обуславливает не только различие между организациями, но и определяет успех ее функционирования и выживания в конкурентной борьбе.

Менеджмент и культура организации взаимосвязаны и взаимообусловлены. При этом управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и оказывает влияние на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.

Необходимо отметить, что менеджерами организаций России и Узбекистана этому вопросу уделяется недостаточное внимание. Причиной, очевидно, является тот факт, что наша экономика на протяжении нескольких лет функционирует в кризисных условиях. Предпринимателям приходится заниматься проблемами выживания своих фирм, а не их развитием. Многие из них и не подозревают, что организационная культура может стать важнейшим инструментом антикризисного управления. Умелое управление организационной культурой на определенном этапе существования организации может дать большой антикризисный эффект. Кроме того, во всем мире, и, в частности, в России в последнем десятилетии изменилась сама парадигма управления.

Огромное внимание стало уделяться человеческому фактору. Об этом очень точно сказал Президент Республики Узбекистан И.А. Каримов в своем докладе "Обеспечение приоритета интересов человека - главная цель всех проводимых реформ и преобразований": "… во всех наших делах: будет ли это вопрос формирования экономической политики или реализации программ реформирования и модернизации экономики, будет ли это вопрос определения важнейших приоритетов на долгосрочную перспективу в социальной сфере, сфере образования и здравоохранения - во всем преобладающее, всеобъемлющее значение для нас имеет только один приоритет - приоритет интересов человека". Каримов И.А. Обеспечение приоритета интересов человека - главная цель всех проводимых реформ и преобразований. Доклад Президента Республики Узбекистан на заседании Кабинета Министров, посвященном итогам социально-экономического развития страны в 2007 году и важнейшим приоритетам углубления экономических реформ в 2008 году. //Народное слово, №28, 9.02.08.

Сегодня все более заметной стала неэффективность традиционных методов мотивации. В такой ситуации решению именно этих и многих других проблем призвана служить организационная культура.

Исходя из актуальности темы, целью курсовой работы стало изучение формирования организационной культуры в условиях рыночной экономики.

Задачами работы являются: систематизация теоретических взглядов по проблеме формирования организационной культуры в организации; анализ зарубежного, российского и отечественного опыта в формировании организационной культуры

Теоретическую основу данной курсовой работы составили произведения Президента Республики Узбекистан И.А. Каримова, научные труды известных отечественных и зарубежных ученых-экономистов. В курсовой работе использованы Законы и нормативные акты Республики Узбекистан, Указы Президента Республики Узбекистан, Постановления и решения Правительства, а также данные национальной статистики.

Курсовая работа выполнена в соответствии с требованиями, изложенными в методических рекомендациях по подготовке и оформлению курсовых работ и состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава I. Теоретические основы организационной культуры
1.1 История формирования теории организационной культуры
Несмотря на свою столь обширную и продолжительную историю развития, применительно к организации понятие культуры стало примеряться сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. И поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных дисциплин в ходе различных экспериментов и фундаментальных теоретических исследований, выполненных в области социальных отношений в XX столетии.

Во второй половине прошлого века понятие организационной культуры прочно вошло в лексикон руководителей организаций. Уже с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться различные теории о сущности культуры организации, а в настоящее время интерес к концепции культуры организации еще более вырос, причем во многих областях науки. На наш взгляд, причина этого заключается в наличии, по выражению философа А.С. Арсеньева, "конвергенции, сближения или схождения всех учений и представлений" Арсеньев А.С. Философские основания понимания личности. - М.: Академия, 2001.- С. 64. людей об организации.

По одной из версий понятие "организационная культура" было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым, который высказывался, что "культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры". Через несколько лет, Э. Мэйо, осмысливая итоги экспериментов, проведенных под его руководством в Western Electric, убедился в том, что, наряду с организационно-экономическими, на служебное поведение работников оказывают иные, не физические факторы. Этот эксперимент проводился в четыре этапа с 1927 по 1932 гг. и имел целью выяснение влияния на производительность труда самых разных факторов. Уже после первых двух этапов встал вопрос о несостоятельности некоторых посылок "классической" теории менеджмента. Как выяснилось, "культура фабрики", а в те времена в ходу было такое ее наименование, обладает безусловным влиянием на производительность труда. Выводы Э. Мэйо о необходимости развития "чувства групповой сопричастности" на основе разделяемых ценностей явились первым импульсом для дальнейшего изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В конце 1960 годов в США публикуется ряд трудов, например Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых уже не рассматривается признанный факт существования культуры в организациях, а уделяется внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам. То есть ученые начинают выявлять и оценивать значение пока внешних признаков культуры. Однако, самого факта существования культуры организации и определения ее признаков культуры явно недостаточно для того, чтобы привлечь внимание широких управленческих кругов. Им необходимо было показать зависимость между успехом компании и ее организационной культурой.

В начале 80-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл., Т. Дила и А. Кеннеди Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершества. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2005. на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме организационной культуры.

В это время в мире, согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как "дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация". Им на смену приходят другие - "самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация".

Однако, Т. Парсонс предложил хоть и точную, но достаточную сложную для большинства менеджеров-практиков теорию, поэтому большее распространение получил вышедший в начале 90-х годов труд Э. Шейна "Организационная культура и лидерство".Э. Шейн, являясь, в том числе практикующим консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования. Именно труд Шейна, ставший на сегодняшний день классическим в области организационной культуры обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций.

Из современных российских авторов, стоит упомянуть А. Пригожина и В. Спивака, первым выпустившего отдельную книгу, посвященную культуре организации Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб: Питер, 2001. - 352 с.: ил., в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. А. Максименко подробно рассмотрел применительно к организационной культуре психологические шаблоны поведения. Заслуживает внимания труд Т. Соломанидиной, предложившей свой способ оценки культуры организации Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2003.. Интерес российской общественности к феномену организационной культуры можно проследить по росту количества публикаций в прессе с 1991 по 2004 годы. В 2004 году в ведущих периодических изданиях страны было опубликовано около 700 статей на данную тему, предположительно, что в 2007 году эта цифра утроилась.

В 2004 году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по организационной культуре Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288., в котором при сведении воедино всех теорий организационной культуры, на наш взгляд, сделана попытка "объять необъятное".

Таким образом, в результате многочисленных исследований, проведенных в течение полувека, в области организационной культуры сложились три базовых подхода: символический, когнитивный и систематический.

С точки зрения Д. Олдхэма, "чтобы понять, что такое культура организации, необходимо рассмотреть методы выполнения работы и то, как обращаются с людьми в этой организации" Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания. - Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. - С.19..Г. Хофстеде называет организационную культуру "коллективным программированием мыслей, которое отличает членов одной организации от другой".С. Шекшня указывает, что организационная культура "показывает типичный для данной организации подход к решению проблем".Б. Дэвис и С. Филп в своей работе отмечают что культура организации - "это то, как мы здесь работаем".Г. Латфуллин и О. Громова в учебнике "Организационное поведение" отмечают, что существует подход к культуре как к "процессу постановки и ведения дел, способу их реализации". По мнению Е.Н. Штейна организационная культура это "набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность".

1.2 Организационная культура в системе категорий экономической науки
Вопросы организации труда находятся в неразрывной связи не только с достижением важнейшего условия получения максимальной прибыли и роста производительности труда, но и с формированием новых экономических отношений.

Культура является неофициальным и внутренним сознанием коллектива, которое управляет поведением личностей и сама формируется на основе их поведения. Культура задает стандарты поведения и имидж фирмы, способствует успешной адаптации и слиянию вновь набранного персонала с фирмой, формирует приверженность фирме.

Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетания "организационная культура", однако она была. И, что интересно, все "доски передовиков труда" советского периода, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом организационной культуры многих западных компаний с давней историей.

Организационная и корпоративная культуры сравнительно недавно, во второй половине XX века, стали предметом научных исследований экономистов, представителей управленческих дисциплин, социологов, социальных психологов и др. Однако плодотворные теоретические предпосылки и эмпирические наблюдения прослеживаются в работах О. Конта, Г. Спенсера, В. Дильтея, Ф. Тенниса, А.М. Ковалевского, социальных антропологов Л.Г. Моргана, Л. Уорнера и других ученых. Столь разнообразная теоретическая платформа создала методологические предпосылки формирования нескольких концептов организационной культуры, среди которых наиболее влиятельными стали рационально-прагматическая и феноменологическая концепции, у истоков которых стояли Э. Дюркгейм и М. Вебер, У. Тейлор и А. Файоль.

Необходимо отметить, что еще в 1952 г. два антрополога - А. Кребер и К. Клакхон - каталогизировали 164 определения слова "культура". Немногим лучше выглядит положение с понятием организационной культуры, однако разногласия в отношении сути данного явления весьма велики.

Большинство исследователей, давая определение организационной культуре, акцентируют внимание на тех ценностях, правилах и нормах, которые ее составляют, а также на двух основных функциях культуры: адаптационной и интеграционной. На основании этого организационная культура определяется как совокупность доминирующих стереотипов, ценностей и правил, которые находят свое логическое воплощение в типичных и поощряемых моделях поведения, во взаимодействии сотрудников организации друг с другом и с окружающей средой, а также в различных продуктах организационной деятельности.

Выделенные признаки организационной и организационной культур приведены на рисунке 1. Основой для выделения данных признаков послужила концепция социокультурной среды, предложенная в работах И.В. Андреевой.

Следует, однако, обратить внимание на ряд нерешенных проблем, связанных с социально-экономическими исследованиями корпоративной культуры и прикладным использованием в управлении полученных результатов:

· разнобой в трактовках содержания, структуры и функций организационной и корпоративной культур;

· ограниченность информационной базы в силу дефицита исследований корпоративной культуры российских предприятий, государственных и муниципальных органов;

· недостаток опыта использования результатов немногочисленных исследований в целях совершенствования культуры и деятельности организаций;

· ограниченность знаний многих руководителей и специалистов о возможностях корпоративной культуры и методах ее использования как инструмента совершенствования деятельности коммерческих предприятий, государственных и муниципальных органов.

Выявлено, что субъектами отношений по формированию и реализации организационной культуры являются акционеры/инвесторы, топ-менеджеры и наемный персонал предприятия, а также дифференцированы их основные цели и механизмы, используемые в своих отношениях (рисунок 2).

Таким образом, мы можем сказать, что как экономическая категория организационная культура характеризует отношения между акционерами и инвесторами, топ-менеджерами и наемным персоналом предприятия в процессе формирования и реализации совокупности доминирующих стереотипов, ценностей и правил с целью повышения эффективности социально-экономической деятельности предприятия.

Рис.1. Отличительные признаки организационной и корпоративной культуры Т. Сивальнева. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки. // Ж. Управление персоналом. 2007, №18, с. 53.

Рис.2. Организационная культура как экономическая категория Т. Сивальнева. Корпоративная культура в системе категорий экономической науки. // Ж. Управление персоналом. 2007, №18, с. 54.

1.3 Организационная культура: сущность, элементы, функции и принципы формирования
Культура возникает везде, где люди на протяжении какого-то периода времени включены в совместную деятельность.

Культура корпорации - очень сложное, многослойное, динамичное явление. Она включает в себя и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам.

По определению В.В. Козлова: Организационная культура - это система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития.

Организационная культура выражается в конкретных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения.

Эти ценностные ориентации передаются через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют два аспекта организационной культуры: субъективный аспект, исходящий из разделяемых работниками предложений, ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включаются герои организации, мифы, истории об организации, ее лидерах, организационные запреты, обряды и ритуалы, восприятия языка общения и лозунгов. Не менее важен объективный аспект. Он связывается с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание, его дизайн, место расположения, оборудование, мебель, цвета и объем пространства, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т.д. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается организации.

Основными элементами организационной культуры являются:

1. Осознание себя и своего места в организации.

2. Коммуникационная система и язык общения.

3. Внешний вид, одежда и представление личности на работе.

4. Чем и как питаются люди, привычки и традиции в этой области.

5. Осознание фактора времени, отношение к нему, его использование.

6. Характер взаимоотношений между людьми.

7. Особенности ценностей и нормы, как эти ценности сохраняются.

8. Трудовая этика и мотивирование.

9. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения.

10. Организационные символы и обрядность.

По определению, данному Т. Дилом и А. Кеннеди (T. Deal & A. Kennedy, corporate Cultures, the Rites and Rituals of Corporate Life, 1988):

Сильными культурами считаются те, которые обладают следующими элементами:

· сильная, объединяющая организационная философия и миссия;

· лидер, который доверяет другим и в которого верят;

· открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству;

· особое внимание уделяется людям и производительности;

· особое внимание уделяется клиентам и сервису;

· в организации заметно особое чувство удовлетворенности и принадлежности, присущее всем;

· наличие поддерживаемых всеми церемоний, ритуалов, обычаев;

· общий эмоциональный подъем, касающийся работы и будущего;

· чувство удовлетворения, связанное с исполнительским мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением.

Признаками слабых культур считаются следующие:

· "герои" организации деструктивны;

· ритуалы повседневной жизни неорганизованны;

· слабые культуры не обладают ясными ценностями и убеждениями;

· слабые культуры характеризуются краткосрочной, обращенной на себя (внутрь) стратегией;

· существуют проблемы межличностного характера, битвы между отдельными группировками, отсутствие команды и чувства сопричастности.

Характеристики, отличающие сильные культуры:

· установка "всегда действовать" (даже когда не хватает фактов), не сдаваться;

· никогда не терять из вида клиента;

· автономность и предпринимательский дух;

· производительность через людей;

· активный менеджмент, то есть когда менеджеры не сидят за дверями своих кабинетов, а всегда на виду, готовые к действию;

· установка "не отрывайтесь от главного дела", то есть не увлекаться диверсификацией;

· придерживаться простых форм;

· сочетание гибкой и жесткой организации.

Таким образом, создание эффективной организационной культуры возможно тогда, когда:

· существует четкое видение направления движения организации;

· высшее руководство активно привержено новым ценностям и осознает необходимость перемен;

· руководители всеми своими поступками и поведением символизируют происходящие в организационной культуре перемены;

· культурные перемены должны быть поддержаны всеми существующими системами в организации;

· создается команда единомышленников.

Организационная культура выполняет ряд функций:

· коммуникационная - взаимодействие работников через общие ценности;

· регламентирующая - применение норм поведения как регулятора дисциплинарной политики;

· стимулирующая к развитию, приверженности;

· преобразующая - продуцирование новых ценностей;

· воспроизводственная - воспроизводство накопленного опыта традиций;

· маркетинговая - формирование имиджа компании и ее репутации.

Организационная культура рассматривается нами как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя:

1) иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников предприятия и 2) совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее развития.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Глава 2. Технология формирования организационной культуры предприятия в условиях рыночной экономики
2.1 Способы формирования организационной культуры предприятия: международный опыт
Что общего имеют между собой инвестиционный банк Goldman Sachs, консалтинговая фирма McKinsey&Company, аудиторская компания Arthur Andersen, рекрутинговая фирма Hewitt Associates и юридическая фирма Latham&Watkins? Что у них общего, кроме того, что все они находятся в числе наиболее прибыльных (если не самых прибыльных) и лучше всего управляемых фирм в своих отраслях? Каков ответ? Все они в какой-то степени разделяют общий подход к управлению, который называется системой "единой организации".

В отличие от большинства конкурентов, в этих фирмах среди сотрудников поддерживается атмосфера исключительной преданности интересам компании и успешно ведется групповая работа, что является критически важным фактором для достижения ими успеха. Общность организационной ориентации и подходов к управлению в каждой из этих компаний говорит о наличии некой "модели", базовые элементы которой могут использовать и другие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, но принадлежащие к иным отраслям. Цель настоящей главы заключается в выявлении элементов успеха этих фирм и выяснении методов взаимодействия этих элементов, складывающихся в успешную управленческую модель.

Несмотря на трудности определения круга показателей по-настоящему являющихся мерилом успеха компаний, примечательно, что в списке "хорошо управляемых" организаций, по мнению их коллег и конкурентов, мелькали названия одних и тех же фирм. Организациями, о которых здесь идет речь, восхищались все, говоря при этом: "Мы бы хотели научиться работать так, как они". Необходимо, впрочем, заметить, что звучали названия и других организаций. Однако, как было сказано выше, компании Arthur Andersen, Goldman Sachs, Hewitt Associates, Latham&Watkins и McKinsey заслуживают больше внимания не только потому, что они действуют на рынке весьма успешно и весьма уважаемы, но и потому, что, несмотря на различие областей профессиональной деятельности, в которых они работают, все они разделяют общий подход к системе управления. Это выделяет их из множества конкурентов. Такой подход, разумеется, не единственный способ управления организацией, но он все же заслуживает специального рассмотрения.

1. Система "единой организации". Верность. Характеристиками системы единой организации является верность компании и коллективная работа. Организации с единой структурой используют общефирменную координацию принятия решений, идентичность групп, совместную работу и групповые обязательства.

В Hewitt Associates (отмеченная наряду с Goldman Sachs в недавно вышедшей книге "100 лучших компаний Америки, на которые стоит работать") утверждают, что при подборе персонала они ищут набор качеств, названный им SWAN: Умный (Smart), Трудолюбивый (Work hard), Амбициозный (Ambitious) и Приятный (Nice).

2. Звезды не так важны. Уходят от завышения роли отдельных работников и в компании Latham&Watkins. Вот что говорит управляющий партнер компании Клинтон Стивенсон: "Мы хотим убедить клиентов пользоваться услугами компании Latham&Watkins, а не услугами Клинтона Стивенсона".

3. Коллективная работа. Упор на коллективную работу и на необходимость соответствия работника тому или иному коллективу является отличительной чертой не только самой организации, но и отдельных ее работников.

4. Напряженная работа. В самом деле, сотрудник демонстрирует преданность организации и рвение посредством интенсивного труда.

5. Чувство миссии. Общая атмосфера в организациях с единой структурой определяется не только преданностью ее работников, но и развитым чувством "миссии", которая часто определяется как обслуживание клиентов.

6. Обслуживание клиентов. Большое значение в организациях с единой структурой придается вопросам управления взаимоотношениями с клиентами. В этих организациях обслуживание клиентов включает не только использование технических навыков, сюда входит и повышенное внимание к нуждам клиента и качеству взаимодействия.

7. Поддержание единой культуры.

8. Наем персонала. В отличие от своих конкурентов, организации с единой структурой привлекают к подбору персонала старших сотрудников.

9. Обучение.

10. "Выращивание" собственных профессионалов.

11. Отказ от слияний.

12. Контролируемый рост.

13. Выбор клиентов. Организации с единой структурой более избирательны в выборе клиентов, чем конкуренты.

14. Трудоустройство уволенных.

15. Компенсация.

16. Инвестиции в исследования.

17. Коммуникации.

18. Отсутствие символов статуса.

19. Управление: стиль, формирующий согласие.

20. Заключение: потенциальные слабости. Самая большая опасность - опасность самоуспокоенности: организация, имеющая работающую интегрированную систему, при неосторожном к ней отношении может стать нечувствительной к изменениям среды, что влечет необходимость соответствующих изменений в системе. Для борьбы с этим нужна самокритика.

2.2 Особенности формирования и развития организационной культуры предприятия в условиях рыночной экономики
У любой компании, даже если это не объявлено, не продекларировано во внутренних документах и не расписано на плакатах и стенах, есть своя определенная культура, дух, ценности, вера, убеждения. Независимо от того, заботится о них руководитель или нет, они определенным образом влияют на каждое решение, которое принимается и исполняется в компании, а также на поведение каждого сотрудника компании - от вахтера до директора.

Все чаще руководители компаний считают, что их проблемы лежат глубже, чем определенные процедуры, или структура, или система заработной платы. И, думая таким образом, они стараются изменить нечто, что нельзя потрогать, измерить или зафиксировать на бумаге. Это "нечто" и есть организационная культура их компаний.

Если формальные цели, задачи, ценности компании не совпадают с тем, как там действительно "заведено" и как привыкли работать люди, компания вынуждена тратить значительные суммы на контроль, взыскания и дополнительное материальное стимулирование, а также терять еще большие суммы на некачественных товарах и обслуживании, на потерянных заказах или клиентах.

Культуру нельзя разложить на составляющие, измерить, или описать определенными формулами. Организационная культура, ее самое простое определение - это обычный способ поведения сотрудников в компании. То, как сотрудник будет себя вести в организации, зависит не столько от формальных процедур и правил, которые просто не могут регламентировать каждый шаг сотрудника, а больше от норм поведения, сложившихся в группе, от ценностей, которыми руководствуется сотрудник, от отношения сотрудника к определенным явлениям и понятиям, от некоторых "ритуалов". Именно нормы, ценности, отношение и ритуалы составляют корпоративную культуру каждой компании. Организационная культура создается постоянно, достаточно продолжительное время, и создается самими сотрудниками компании, которые ведут себя так, а не иначе. Типичное поведение постоянно превращается в норму, которой должны придерживаться все сотрудники компании и которую должны принимать все новые сотрудники, которые приходят в компанию.

Модель формирования организационной культуры фирмы представлена на рисунке 3.

Сферами формулирования ценностей являются:

· забота о работниках и уважение к ним;

· забота о клиентах, потребителях;

· качество продукции;

· конкурентоспособность;

· социальная ответственность.

Характеристика организационной культуры, безусловно, зависит от стадии развития организации. Однако, независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее руководство может управлять развитием культуры двумя способами. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго принципа начинается с нижних уровней организации, определения того, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации.

Создание организационной культуры важно не только для поддержания командного духа - от нее во многом зависит безопасность компаний. С уходом человека происходит утечка коммерческой информации, бывают случаи, когда люди пытаются важные сведения продать. К проверкам на лояльность необходимо подключать службу безопасности.

Рис.3. Модель формирования организационной культуры фирмы Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98с.

Смысл организационной культуры в том, чтобы ценности компании и человека совпадали. Это касается даже внешних проявлений, поэтому фирмы устанавливают правила поведения, которые должны соблюдаться всеми.

Цель организационной культуры - обеспечение высокой прибыльности фирмы посредством совершенствования управления человеческими ресурсами для обеспечения лояльности сотрудников к руководству и принимаемым им решениям, воспитания у работников отношения к предприятию как к своему дому.

Директивами по руководству и сотрудничеству являются:

· мы управляем в сотрудничестве:

· мы согласовываем цели самостоятельно;

· мы перепоручаем ответственность;

· мы принимаем решения совместно;

· мы несем ответственность за своих сотрудников;

· мы проводим контроль с ориентацией на результаты;

· мы обмениваемся информацией;

· мы открыто и честно говорим друг с другом;

· мы оказываем поддержку нашим сотрудникам и их развитию;

· мы решаем конфликтные ситуации совместно.

Основными этапами управления организационной культурой являются:

1. Осознание необходимости изменения организационной культуры.

2. Новое видение развития организации.

3. Анализ состояния культуры и выявление элементов, которые нуждаются в преобразовании.

4. Разработка программы преобразования организационной культуры.

5. Достижение согласия и привитие новой культуры.

6. Управление переменами.

7. Контроль процесса внедрения изменений.

8. Оценка эффективности программы изменений культуры (при необходимости ее коррекция).

Механизм управления организационной культурой представлен на рисунке 4.

Организационная культура - это система ценностей, поверий, убеждений, норм, правил, традиций, ритуалов, легенд, героев, которые есть в компании и определяют поведение каждого ее сотрудника. Организационная культура может включать формальные элементы - те, которые продекларированы и задокументированы, и неформальные - те нигде не зафиксированы, но в действительности принимаются сотрудниками. Для того чтобы влияние системы ценностей на работу компании было позитивным, необходимо, чтобы система ценностей сотрудника отвечала системе ценностей компании. Этого можно достичь комплексно, при помощи правильного отбора, ориентации и адаптации и обучения. Кроме того, очень важны стимулирование и аттестация сотрудника.

Рис.4. Механизм управления организационной культурой Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98с.

Поверья и убеждения - это определенные твердые взгляды (которые не требуют проверки) персонала на следующее: человеческую природу; природу бизнеса; продукты и услуги компании; рынок компании; клиентов (в том числе потребителей); конкурентов; бизнес-партнеров; собственников или акционеров; компанию; организацию процессов в компании, подразделениях, командах; масштабы (ограничения) персональной свободы принятия решения и ответственности; профессионализм в работе (знать или учиться?); персональную работу/задания; стандарты качества; руководство; мотивацию; других сотрудников; самих себя (как сотрудников и личностей).

Матрица включения работника в организацию представлена на рис 5.

Рис.5. Матрица включения работника в организацию Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98с.

Нормы поведения - это стандарты и подходы, по которым сотрудник определяет, что и как ему нужно сделать. Нормы, как правило, касаются таких сфер как: общение; получение или определение цели/задачи; процесс работы; командная работа; использование рабочего времени; использование ресурсов (в том числе финансовых ресурсов) компаний; обслуживание клиентов (как внешних, так и внутренних); отчетность; обучение и профессиональное развитие; обмен информацией; получение, использование и предоставление обратной связи; инициатива; креативность; инновацион-ность, гибкость; активность или пассивность поведения.

Правила поведения могут быть формальными или неформальными.

Традиции - это определенные привычки сотрудников. Руководитель должен знать традиции, которые сложились в компании, и понимать, что попытка их ликвидировать или изменить, как правило, вызывает очень сильное сопротивление со стороны всего персонала. В то же время в основном традиции не вредят организации, а наоборот, развивают командный дух, лояльность сотрудников к компании, олицетворение себя с компанией.

Ритуалы - это определенные действия, которые с точностью повторяются, когда в компании происходят определенные события. Ритуалы помогают повысить лояльность персонала к компании и иногда повышают имидж компании в общении с партнерами и клиентами.

Правила, традиции и ритуалы при более поверхностном анализе организационной культуры можно свести к нормам, поскольку все эти элементы определенным образом "нормируют" поведение сотрудников.

Легенды - это подтвержденные или неподтвержденные документально истории, которые описывают определенные ценности, "ценное" поведение т.д.

Герои - это лица, которые работают или работали на предприятии и показали своим примером поведение, которое ярко выражено и обращено на укрепление основных ценностей компании.

Культура должна быть сильной, ориентированной на прибыль и способствовать поддержанию выгодное для компании поведение персонала.

Важными параметрами "хорошей" организационной культуры являются также однородность и сила.

Когда нужно менять культуру? Есть два ответа на это вопрос: во-первых, тогда, когда персонал по какой-то причине не ведет себя наилучшим для целей организации образом. И когда приходится контролировать, наказывать и дополнительно стимулировать определенные действия сотрудников компании. Это значит, что эффективное и результативное поведение не является "нормальным", "ценным", типичным и обычным. А второй ответ - постоянно. Культура не статична, не формализована, ее нельзя сформировать раз и навсегда, каждый новый человек, который приходит в организацию, привносит с собой новые ценности и нормы, которые не могут не повлиять на поведение других сотрудников организации. Источники изменений организационной культуры представлены на рисунке 6.

Рис.6. Источники изменений организационной культуры Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98с.

Как уже упоминалось, корпоративную культуру формирует поведение сотрудников, то есть культуру определяют те факторы, которые способны повлиять на поведение: прежде всего персональная и групповая мотивация сотрудников, их ценности и нормы, система стимулирования и вознаграждения (сотрудник определяет, что является ценным для компании и какие нормы поведения тут приемлемы, исходя из того, за что компания вознаграждает и за что наказывает). Очень сильными факторами, которые влияют на корпоративную культуру, являются поведение лидеров, внешние и внутренние информационные потоки, ритуалы, выдающиеся и торжественные события, которые происходят в компании.

Заключение
Роль культуры в организации в том, что она выступает средством аккумуляции, хранения и передачи человеческого опыта. Эта роль реализуется через ряд функций:

1. Образовательно-воспитательная. Индивид превращается в человека, личность по мере социализации, т.е. освоения им знаний, языка, символов, ценностей, норм, обычаев, традиций своего народа, группы, семьи и организации.

2. Интегративная. Культура объединяет людей, сплачивает, интегрирует их, обеспечивая целостность организации. Если они противопоставляются другим, то неизбежен конфликт.

3. Регулирующая. Культура выступает как система норм и запросов человека в организации. Нарушение их чревато санкциями со стороны руководства или коллектива в зависимости от того, какие рмы нарушаются: формальные или неформальные.

В функциональном отношении организационная культура помогает решать следующие задачи:

· координации, осуществляемой с помощью установленных процедур и правил поведения;

· мотивации, реализуемой путем разъяснения сотрудникам смысла выполняемой работы;

· профилирования, позволяющего обрести характерное от других предприятий;

· привлечение кадров путем пропагандирования претендентам на рабочие вакансии преимуществ своего предприятия.

Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников. На основании предложенного определения и рассмотренных в первой главе основных составляющих организационной культуры нами предложена своя модель организационной культуры, которая, на наш взгляд, является наиболее адаптивной к рассмотренным условиям, поскольку учитывает своеобразную культурную среду общества, в которой она действует. Систематизировав накопленный зарубежный и отечественный опыт в формировании организационной культуры руководители предприятия могут создать на основании определенных ими целей и миссии организации, а также имеющихся в их распоряжении ресурсов, деловое кредо и на его основе сформировать организационную культуру своей фирмы.

Список использованной литературы

1. Конституция (Основной закон) Республики Узбекистан. Т.: Узбекистон, 2003. - 48 с.

2. Каримов И.А. Дальнейшая модернизация и обновление страны - требование времени Доклад Президента Республики Узбекистан на заседании Кабинета Министров, посвященном итогам социально-экономического развития страны в 2008 году и важнейшим приоритетам углубления экономических реформ в 2009 году. // Народное слово, № 33-34, 14.02.09.

3. Каримов И.А. Человек, его права и свободы - высшая ценность. Т.14. - Т.: Узбекистон, 2006. - 224с.

4. Каримов И.А. Наша главная цель - демократизация и обновление общества, реформирование и модернизация страны. Доклад на совместном заседании Законодательной палаты и Сената Олий Мажлиса Республики Узбекистан от 28 января 2005. Т.: Узбекистан, 2005.

5. Каримов И.А. "Узбекистан на новом рубеже демократического развития" Т.: "Узбекистан", 2005.

6. Абдурахманов К.Х. и др. Экономика труда: социально-трудовые отношения: Учебник. / Под ред. Н.А. Волгина и Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2006. - 736с.

7. Абдурахманов К. X. и др. Основы управления персоналом организации: Учебное пособие - Ташкент: Изд-во ТГТУ. 2000. - 185с.

8. Абдурахманов К.Х. Экономика и социология труда. Учебное пособие. - М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 2002.

9. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я. Конфликтология. Учебник для экономических вузов. М.: Инфра - М, 2005.

10. Горянина В.А. Психология общения. Учебное пособие. М.: Академия, 2005.

11. Джон Моул. Особенности национальной психологии народов новой Европы. Бизнес, общение, успех. М.: АСТ, Астрель, 2006.

12. Зокирова Н.К. Внутрифирменное управление персоналом. Учебное пособие. М.: РЭА, 2004.

13. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 447с.

14. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 527 с.

15. Кысько В.Г. Социальная психология. СПб.: Омега-Л, 2006.

16. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ, 2006.

17. Пряжников Н.С. Психология труда и человеческого достоинства: Учебное пособие - М.: Изд. центр "Академия", 2005.

18. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организации" / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

19. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 2006.

20. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред.Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 560с.

21. Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред.В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с.: ил.

22. Экономика труда (социально-трудовые отношения). / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. - М.: Экзамен, 2005.

Интернет-ресурсы:

23. http://www.big. spb.ru

24. www.businessvok.ru

25. www.cer. uz

26. www.review. uz

27. www.rea.ru/e/stat. nsf - материалы кафедры управления человеческими ресурсами РЭА им. Г.В. Плеханова

Информация