Функции конфликта

Содержание

Введение

1 Функции конфликтов и особенности их реализация в коллективе

1.1 Конфликт: причины, виды, уровни

1.2 Уровни и функции конфликтов

1.3 Методы разрешения конфликтов и их последствия

2 Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ГСМУ СИЭ» в связи с организационными изменениями

2.1 Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии

2.2 Анализ конфликтных ситуаций в условиях изменений на предприятии «ГСМУ СиЭ»

2.3 Направления разрешения конфликтных ситуаций в ООО «ГСМУ СиЭ»

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложения

Введение

Как и у многих понятий в психологии, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Итак, конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим и негативным может быть поведение в конфликтной ситуации.

Работа с людьми - это одна из самых сложных, трудных и многогранных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности, отчужденности. Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива.

Исследования показали, что руководители тратят около 20% своего рабочего времени на разрешение различного рода инцидентов. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Данная тема на сегодняшний день на предприятиях очень актуальна и интересна, в работе управленца играет важную роль. Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство данной организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Таким образом, цель данной курсовой работы - рассмотреть функции конфликтов, проанализировать причины возникновения, развитие и возможные способы выхода из конфликтных и стрессовых ситуаций.

Предмет исследования - социально-психологический климат коллектива. Объект исследования - уровень конфликтности в коллективе предприятия ООО «ГСМУ СИЭ».

Исходя из поставленной цели можно сформулировать следующие задачи исследования:

1. Изучить теоретические положения, касающиеся конфликтов, выявить и проанализировать их функции.

2. Выявить тип отношений в рабочем коллективе и рассмотреть, как он влияет на социальную напряженность в организации.

3. Дать психологическую характеристику особенностям взаимодействия в коллективе.

4. Определить комплекс методик для изучения конфликтности и личностных качеств сотрудников. Составить коррекционную программу развития, помогающую направить взаимоотношения в коллективе в позитивное русло.

Теоретической основой данной работы стали труды отечественных ученых - социологов, психологов, экономистов Веснина В.Р., Виханского О.С., Волкогоновой О.В., Столяренко Л.Д., Стояновой Е.В. и др.

Также при написании работы использовались научные труды по данной теме; учебники и учебные пособия; монографии; литература экономистов и психологов теоретиков, инструктивно-методический материал, статьи периодической печати.

1. Функции конфликтов и особенности их реализация в коллективе

1.1 Конфликт: причины, виды, уровни

Хотя почти в каждой области человеческих отношений заложен конфликт и хотя конфликтные эпизоды являются наиболее значительными в человеческой жизни и больше всего привлекают к себе внимание, было бы ошибкой считать, что любые взаимодействия людей непременно связаны с конфликтом. Людям удается отлично ладить с другими индивидами, с группами и организациями, причем они взаимодействуют, проявляя внимание, готовность прийти на помощь, без всяких признаков конфликта. А если конфликт все-таки возникает, чаще всего он благополучно улаживается, даже разрешается без особых обид к обоюдному удовлетворению вовлеченных в него сторон.

Человечество проявляло интерес к изучению конфликтов, по меньшей мере, с библейских времен. 19 в. совершил такой драматический энергичный бросок, в этом плане, что плоды его мы ощущаем по сей день. Ч. Дарвин изучал борьбу видов «за выживание наиболее приспособленных». Фрейд рассматривал внутреннюю борьбу разных психодинамических сил за контроль над Эго человека. А К. Маркс не основе существовавшей до него диалектической философии разработал политическое и экономическое учение, основанное на убеждении, что конфликт - неизбежная часть жизни общества.

Если из идей, этих трех выдающихся мыслителей XIX века мы сделаем, вывод, от нас ускользнет смысл их работ. Для Дарвина ценнейшим показателем в борьбе за выживание было появление индивидуума, имеющего генетическую аномалию, которая как раз и способствовала этому выживанию: благодаря генетическому приспособлению, происходившему в ходе борьбы за выживание, возникали новый вид. Точно так же Фрейд. предвидел развитие индивидуальности и ее интуиции благодаря внутренний борьбе, в которой человек стремится постичь и преобразовать свои внутренние конфликты. А Маркс в своем диалектическом материализме пришел к выводу, что конфликт влечет за собой новый конфликт, что перемены неизбежны и что, во всяком случае, по его убеждению, они неизбежно ведут к улучшению условий жизни человека. Все трое были свято убеждены в положительных свойствах и необходимости конфликта, все трое видели как благотворные, так и дорого обходящееся последствия явления. Прежде всего, конфликт является плодоносной почвой для возникновения социальных изменений. Если люди недовольны условиями жизни или политикой, которая кажется им глупой, они должны вступить в борьбу с существующим порядком, иначе им не добиться изменений к лучшему. Почти каждый новый закон в Конгрессе США принимается после продолжительных дебатов и перекрестного давления групп с оппозиционными интересами. Где бы мы сейчас были, если бы, избегая конфликта, привычно заглушали голоса реформаторов или они сами затыкали бы себе рты [11]?

Вторая положительная сторона социальных конфликтов состоит в том, что при их помощи удается примирить законные интересы людей. Большинство конфликтов не кончается тем, что одна сторона выигрывает, а другая проигрывает. Обычно при удовлетворении интересов обеих сторон удается достигнуть некоего синтеза - вырабатывается интегративное соглашение, соответствующее интересам первой и второй стороны и, следовательно, тех больших групп, представителями которых они являются. Если профсоюзу и администрации, сектору продаж и производственному сектору удается примирить свои интересы, это способствует их собственному благополучию, а также косвенно идет на благо организаций, или их ближайшего окружения. Если бы, желая избежать конфликта, они не выставляли своих требований, вряд ли можно было бы прийти к такому основательному решению вопроса. С этой точки зрения конфликт можно рассматривать как созидательную силу. Третьей положительной стороной конфликта является то, что благодаря уже описанным благотворным функциям конфликт сплачивает группу. Без способности к социальным изменениям и без примирения и согласования индивидуальных интересов групповая солидарность будет слабеть, а вместе с этим уменьшается и эффективность действия группы. В результате возможен ее распад.

Большинство социальных контактов обходятся без конфликтов. Более того, если конфликты и случаются, их удается разрешить без боли и вражды, и таким образом они играют положительную роль. И, однако же, нельзя уйти от признания того, что конфликт способен повергнуть общество в хаос. С тревожащей быстротой распадаются на почве конфликтов семьи. Наши газеты пестрят сообщениями о конфронтациях, которые своей интенсивностью и последствиями внушают тревогу. И хотя над нашими головами больше не занесен дамоклов меч ядерной войны, трудно отрицать, что главной проблемой нашего времени по-прежнему остаются конфликты. Может казаться парадоксальным, что конфликт способен иметь и отрицательные и положительные стороны, но парадокс этот скорее кажущийся, чем реальный. Дело в том, что негативные последствия конфликта часто подавляют его позитивные функции, а эти негативные последствия вызываются применением жестоких тактик соперничества. Трудно, конечно, радоваться положительным сторонам конфликта, если он выливается во взаимные оскорбления, угрозы и даже насилие. Когда люди пытаются разрешить конфликт с помощью соперничества, стремясь добиться выгоды за счет другого, они используют такие действия и контрдействия, которые усиливают конфликт. Такое усиление его интенсивности мы называем эскалацией. Эскалация конфликта сопровождается рядом трансформаций, каждую из которых трудно, но не невозможно, ликвидировать. Конфликт не обязательно должен иметь пагубные последствия, но если уж он носит тяжелый характер, то может превратиться в кошмар. И так как разрушительные конфликты, хотя и происходят гораздо реже, чем их собраться - конструктивные конфликты, могут оказаться гибельными для вовлеченных в них людей.

Конфликт или столкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающей необходимость управления. Факты практически не отвергают этого вывода. Конфликт как организационный процесс представляет собой сложное динамичное явление, он может разворачиваться на различных уровнях: индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы [11].

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большего количества людей позволяет резко увеличить и обнаружить множество выходов из него. У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и т.п. Причины:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение - люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Поэтому, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным конфликтам.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Например возможность возрастает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения из-за того, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации. Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её видов, что повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты-эффективность выполнить легче, если ассортимент менее разнообразен.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, постоянно проявляющие агрессивность и враждебность, готовые оспаривать каждое слово, т.е. часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт - неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе, что возникает из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей.

С точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй - это конфликт, вызванный тем, что участвующие стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И, наконец, третий - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, т.к. в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.

1.2 Уровни и функции конфликтов

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции. Ф. Тейлор и М.Вебер видели в конфликтах разрушительные свойства и в своих учениях предлагали меры к «полному» устранению конфликтов из жизни организации. Однако нам известно, что этого не удалось осуществить на практике. Бихевиористская, а затем и современные школы управления установили, что в большинстве организаций конфликты могут иметь и конструктивные начала. Многое зависит от того, как конфликт управляется. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт либо очень мал, либо очень силен. Когда конфликт мал, то чаще всего он остается незамеченным и не находит тем самым своего адекватного разрешения. Различия кажутся очень незначительными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы. Конфликт, достигший сильного состояния, сопровождается, как правило, развитием у его участников стресса, что ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети. Решения принимаются в условиях сокрытия или искажения информации и не обладать достаточной мотивирующей силой. Организации может разрушиться [10].

Конструктивная сторона чаще проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. Так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта рода позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект [4].

Деление конфликтов на виды достаточно условно, жесткой границы между различными видами не существует и на практике возникают конфликты: организационные вертикальные межличностные; горизонтальные открытые межгрупповые и т.д. Рассмотренные конфликты могут выполнять самые разные функции, как позитивные, так и негативные. Основные функции конфликтов представим наглядно в виде таблицы 1.

Таблица. 1 - Функции конфликтов

Л. Козер систематизировал функции конфликта, оцененные еще в первой половине XX в. Г. Зиммелем как позитивные:

1. Группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ групп. Широко известно утверждение, что дружить легче против кого-то. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации между членами группы. И этот механизм неоднократно использовался в истории политики.

2. Установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация как индивидов, так и групп. Позитивным выходом из конфликта может стать более отчетливый свод правил межгруппового взаимодействия, демаркация границ между группами или подразделениями, сферами их компетенции и ответственности.

3. Получение информации об окружающей социальной среде. Конфликт может использоваться как инструмент для более глубокого понимания ситуации. В аналогичной функции применяется так называе-мая «разведка боем».

4. Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социальный контроль. Конфликт может привести к перераспределению власти, законодательной констатации новых реалий, нового баланса сил, более адекватно отвечающего сложившейся ситуации.

5. Нормотворчество. При позитивном разрешении конфликта фиксируются новые правила взаимоотношений между субъектами конфликта и между третьими силами, чьи интересы также фигурировали в его ходе.

6. Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников» новых организаций и направлений деятельности. Большое число организаций возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и осознать отличия своих интересов от интересов их прежних сослуживцев и руководителей.

7. Интенсификация рефлексии. В процессе конфликта активизируются личностные и интеллектуальные силы оппонентов. Они могут привести к новым неординарным решениями. Некоторые решения, для кристаллизации которых в обычных условиях потребовались бы годы, достигают своей зрелости за гораздо более короткие интервалы времени.

8. Качественные преобразования. В результате разрешения конфликта могут возникать новые структуры, не имевшие предшественников в доконфликтной ситуации. Это касается как социальных и организационных систем, так и технических решений. То же можно сказать о многих образцах социальной и материальной жизни.

Также можно выделить пять уровней конфликтов в организации: внутри личности, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации. Эти уровни тесно связаны между собой. Так, внутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно по отношению к другим и вызвать тем самым межличностный конфликт. Источниками конфликта могут быть дефицит ресурсов, неодинаковый вклад в дело, несбывшиеся ожидания, ортодоксальность управления, недостаток самостоятельности и т.п. Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение, сотрудничество, компромисс, уход из конфликта, согласие уступить, привлечение третьей силы, ведение игры.

Внутриличностный конфликт - по природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей он становится когда индивид пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Его интенсивность повышается с ростом количества альтернатив, с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника конфликта. Примером может быть выбор метода работы выпускником университета. Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид признает несостоятельность своих мыслей, расположения, ценностей или своего поведения в целом. Человек начинает чувствовать себя не совсем комфортно и пытается выйти их этого состояния путем ликвидации этой дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведения или через получение большей информации о проблеме. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиций целей, расположений, ценностей или поведения. Это, пожалуй, самый распространенный тип конфликта. Индивиды, вступившие в межличностный конфликт, имеют пять возможных путей выхода из него. Если на основе двух переменных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя в каждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно выявить следующие стили разрешения межличностного конфликта (см. Приложение А) [10].

Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряженности и расстройствам. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать еще большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны. Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако без учета позиций другой стороны. Это стиль типа «выигрыш-проигрыш». Для применения данного стиля необходимо обладать властью или физическими преимуществами. Такой стиль может в отдельных случаях помочь в достижении индивидуальных целей. Однако, как и в предыдущем случае, у окружающих складывается неблагоприятное впечатление об индивиде, использующем этот стиль. Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желанием объединить свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона. Люди, использующие данный стиль, обычно обладают следующими характеристиками: рассматривают конфликт как нормальное событие, помогающее и ведущее к творческому решению; при этом они проявляют доверие и откровенность в отношении других; признают, что все его участники при таком взаимноудовлетворяющем исходе конфликта как бы берут на себя обязательство при общем решении; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении и точка зрения каждого имеет право на существование; полагают, что никто не должен быть принесен в жертву в интересах всех.

Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Этот стиль типа «невыигрыш-выигрыш» безусловно, носит оттенок альтруизма. Данный стиль может выражать долгосрочную стратегию в целях развития у других ориентации на кооперацию по разрешению межличностного конфликта. Он помогает в стремлении реализовать желания других. Обладатели такого стиля в целом оцениваются окружающими положительно, однако в то же время воспринимаются как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию. Стиль компромисс заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Его реализация связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на определенные уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. В отличие от стиля, ориентированного на сотрудничество, при компромиссе нет взаимной удовлетворенности, но и нет неудовлетворенности каждой их сторон. Это стиль типа «невыигрыш-невыигрыш». Во многих ситуациях он позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно когда одна из сторон имеет явные преимущества [10].

Внутригрупповой конфликт является больше чем простой суммой межличностных конфликтов. Это, как правило, столкновение между частями или всеми членами группы, влияющие на групповую динамику и результаты работы группы в целом. Производственные, социальные и эмоциональные процессы внутри группы влияют на появление причин и путей разрешения внутригрупповых конфликтов. Часто внутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе: смена руководства, появление неформального лидера, развитие групповщины и т.п. Межгрупповой конфликт представляет собой противостояние или столкновение двух или более групп в организации. Такое противостояние может носить профессионально-производственную (конструкторы - производственники - маркетологи), социальную (рабочие и руководство) или эмоциональную («лентяи» и «трудяги») основы. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильном управлении ими не дают ни одной из групп выигрыша. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого индивидуального участника в отдельности, развитие внутригруппового приводит к внутриорганизационному конфликту.

Порой бывает очень трудно провести разницу между этими двумя типами конфликтов. Внутриорганизационный конфликт, тем не менее, чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того, как были спроектированы отдельные работы или организация целом, а также на почве того, как формально распределена власть в организации. Выделяются четыре разновидности этого конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный, ролевой. В реальной жизни эти конфликты тесно переплетены друг с другом, но каждый из них имеет свои, достаточно отличные черты. Вертикальный конфликт - это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение и разрешение обусловлено теми сторонами жизни организации, которые влияют на вертикальные связи в организационной структуре: цели, власть, коммуникации, культура и т.п. Горизонтальный конфликт вовлекает равные по статусу части организации и чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многом помогает его разрешению. Линейно-функциональный конфликт чаще носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством и специалистами, например, путем создания целевых или автономных групп. Ролевой конфликт возникает тогда, когда индивид, выполняющий определенную роль, получает неадекватное его роли задание.

Межгрупповой конфликт (см. Приложение Б). Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности труда. Еще одним примером может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

1.3 Методы разрешения конфликтов и их последствия

В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну за другой, прятаться, а то и полностью «менять окраску». Зачастую для ведения боевых действий образуются мощные союзы. Но никто не доказал, что нет неразрешимых конфликтов, которые нельзя разрешить без применения силы, поэтому любую попытку урегулирования ситуации «мирным путем» нужно обязательно использовать. Однако подходы здесь бывают разными. Способы управления конфликтной ситуацией и разрешения конфликтов делятся на структурные и межличностные. Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.

- Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила, чтобы подчиненные поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

- Координарные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, целевые группы. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого.

- Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели [6].

- Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп [9]. Каждый человек может в какой-то степени использовать все эти формы поведения, но обычно имеется приоритетная форма (см. Приложение В):

Уклонение (избежание, уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответственности за решения. Такое поведение возможно, если исход конфликта для индивида не особенно важен, если ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил, либо у индивида не хватает власти для решения конфликта в свою пользу.

Противоборство, конкуренция характеризуется активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей: применением власти, принуждения, других средств давления на оппонентов, использованием зависимости других участников от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жесткую позицию по отношению к оппонентам и непримиримый антагонизм к другим участникам конфликта при их сопротивлении.

Уступчивость, приспособление. Действия индивида направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Такое поведение в конфликте используется, если ситуация не особенно значима, если важнее сохранить хорошие отношения с оппонентом, чем отстаивать свои собственные интересы, если у индивида мало шансов на победу.

Сотрудничество означает, что индивид активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработке общего решения. Данная форма требует положительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, выработку промежуточного решения, устраивающего обе стороны. Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинаковой властью, имеют взаимоисключающие интересы, у них нет большого резерва времени на поиск лучшего решения, их устраивает промежуточное решение на определенный период времени.

Стили избежание и уступчивости не предполагают активного использования конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация является необходимым условием выработки решения. Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение его причин, можно сказать, что только стиль сотрудничества реализует данную задачу полностью. При избежании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфликтного взаимодействия, т.к. остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены [6].

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы, что сводит к минимуму трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях.

Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации, представление о другой стороне как о «враге»; представление своих целей положительными, а цели другой стороны - отрицательными; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами и увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения; смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Таким образом, на основании вышеизложенного материала можно сформулировать следующие выводы:

Организация может быть отнесена к сложным вероятностным системам, т.е. имеет ряд подсистем, между которыми могут возникать противоречия. Если противоречие получает развитие, говорят о возникновении конфликта. Следует отметить, что бесконфликтных организаций не существует, а чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Поэтому руководителю необходимо понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением.

Наука о конфликтах - конфликтология - возникла в границах социологии и связана прежде всего с работами Т. Парсонаса, Г. Зиммеля и Л. Козера. В настоящее время происходит интенсивная дифференциация ее направлений, выделяются: юридическая, педагогическая, политическая, экологическая конфликтологии, социология и психология конфликта. Основное в фундаментальной конфликтологии - прояснение конфликта, его механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие (Т. Парсонс). С позиции второго подхода (Зиммель, Козер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты, представители второго считают, что блокада конфликта хуже конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

2. Анализ конфликтных ситуаций на предприятии ООО «ГСМУ СИЭ» в связи с организационными изменениями

2.1 Возникновение конфликтных ситуаций на предприятии

Деятельность ООО «ГСМУ СИЭ» непосредственно связана с созданием жилищного фонда города Омска и Омской области, что обуславливает взаимосвязь с жилищно-коммунальным комплексом, реформирование которого ведет к неизбежности изменений в строительной отрасли. Это, в свою очередь, приведет к организационным изменениям в ООО «ГСМУ СиЭ», направленным на перепрофилирование видов деятельности, освоение новых строительных технологий с использованием усовершенствованного технологического оборудования и оснастки. Эти нововведения потребуют существенного совершенствования работы с персоналом предприятия, включая создание целостной системы кадрового обеспечения инновационных процессов.

В качестве стратегии кадрового развития ООО «ГСМУ СиЭ» предлагается стратегия, осуществление которой предполагает использование целого комплекса мероприятий по реализации изменений. Но, как правило, при любом реформировании приходится преодолевать инерцию сложившегося порядка.

Можно выделить несколько причин сопротивления стратегическим изменениям, важнейшими из которых являются следующие: эгоистический интерес, связанный с ожиданием личных потерь в результате изменений, неправильное понимание целей стратегических изменений, что проявляется в низком доверии к менеджерам, различная оценка последствий осуществления стратегии, которая проявляется в неадекватном восприятии планов, низкая терпимость к изменениям.

Существует ряд методов преодоления сопротивления изменениям: информирование и общение; участие и вовлеченность; помощь и поддержка; переговоры и соглашения; манипуляции и кооптации; явное и неявное принуждение. Выбор того или иного подхода определяется как степенью интенсивности сопротивления, так и спецификой сложившейся ситуации.

В январе 2008 г руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту «ГСМУ СИЭ» перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся - это симптом стрессов и конфликта в организации.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива. Именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях руководства по достижению поставленной цели. Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой кампании, направленной на решение подобных проблем:

- абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназначенной для внутреннего и внешнего распространения;

- закрытие всех возможных каналов распространения информации о предприятии, прежде всего, в прессу;

- назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

- создание атмосферы максимальной публичности действий руководства;

- пресечение создания внутри коллектива неформальных групп;

- выявление в коллективе неформальных лидеров и активная работа с ними.

В случае ООО «ГСМУ СИЭ» конфликт не получил большого распространения, т.к. в течение 3-х месяцев часть сотрудников (7 человек) смогли найти новое место работы и уволились «по собственному желанию». Кроме того, после упразднения столярного цеха, на предприятии освободились дополнительные площади, которые были тут же сданы в аренду, что благоприятно повлияло на финансовое состояние ООО «ГСМУ СИЭ» (появился дополнительный источник финансирования) и необходимость в сокращении отпала сама собой.

В течение февраля 2008 г на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями - складом и мастерскими по поводу некоректности и составления и выполнения заявок на запчасти. Руководство ООО «ГСМУ СИЭ» сумело разрешить проблему, введя новую должность менеджера по снабжению, координирующего нормы запасов, сроки подачи и выполнения заявок. Этот работник осуществлял связь между отделом складом и производством. Установление общеорганизационных комплексных целей - структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

2.2 Анализ конфликтных ситуаций в условиях изменений на предприятии «ГСМУ СиЭ»

Исследование сопротивления инновациям проводилось на базе предприятия ООО «ГСМУ СиЭ». В обследование были включены работники двух подразделений: бригада каменщиков (К) и бригада монтажников (М). Выборка проведённой диагностики составила 42 работника. Все изученные сотрудники работают не меньше 2 лет на предприятии. Средний возраст опрашиваемых: в бригаде каменщиков - 42,34 года; монтажников - 35,87 лет.

Основные задачи проводимого экспресс-обследования:

- изучение неофициального структурного аспекта предприятия;

- выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии;

- обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во главе которых могут быть свои неформальные лидеры;

- выявление возможного сопротивления изменениям, степени противодействия.

В проведённом исследовании были использованы следующие методы и методики: включенное наблюдение, тестирование: Анкета 1, включающая опросник «Удовлетворенность работой на предприятии» (вопросы №1-2 анкеты), социометрическая проба «Поручитель» (вопрос №3), опросник «Степень доверия» (вопросы №4 и 5) и Анкета-опросник 2 «Принятие нововведений». Опрос носил анонимный характер (см. Приложение Д и Е)

1. Результаты исследования удовлетворенности работой на ООО «ГСМУ СиЭ». Работникам изучаемых подразделений в небольшой экспресс-анкете были заданы два вопроса, касающиеся удовлетворенности работой в ООО «ГСМУ СиЭ» и готовности к переобучению. Полученные результаты отражены в таблице и рисунках (см. Приложение Ж). При ответе на вопрос о степени удовлетворенности работой на предприятии были получены следующие данные:

- каменщиков более чем монтажников полностью устраивает работа на предприятии, что можно объяснить более высоким уровнем их доходов;

- ответ «скорее да, чем нет» больше распространен среди монтажников, из-за сравнительно меньшей востребованности данной специальности, превышения предложения данной профессии над спросом на рынке труда в настоящее время;

- не устраивает работа 3 человек или 15% от численности бригады каменщиков (7,15% от общего объема выборки). Эту ситуацию можно объяснить высоким и устойчивым спросом на данную специальность, т.е. высокой заработной платой, а отсюда вытекает формирование завышенных требований со стороны рабочих;

- как положительный, стоит отметить тот факт, что больше 80% опрошенных работа на данном предприятии вполне устраивает и привлекает.

При ответе на вопрос о согласии на освоение смежной/новой специальности были получены следующие результаты:

- в целом больше 50% опрошенных не хотят переобучаться;

- 90% каменщиков не согласны на переобучение из-за востребованности профессии и уровня оплаты труда по сравнению с остальными строительными профессиями;

- большинство монтажников согласны на переобучение.

Исследование показало явное разделение результатов по бригадам, в связи с чем можно предположить, что наибольшее сопротивление предстоящим изменениям окажет бригада каменщиков. Учитывая то обстоятельство, что порядка 30% опрошенных абсолютно не готовы принять нововведения, следует ожидать определенного сопротивления, вопрос №3 анкеты бал нацелен на выявление неформальных лидеров в каждой бригаде для реализации второго пункта программы по внедрению инновация на предприятии. Для этого была проведена социометрическая проба «Поручитель». Данная методика позволяет выяснить положение человека в межличностных отношениях, изучить структуру этих отношений. Опрашиваемым предлагают ответить на вопрос: «У кого из Вашей бригады Вы согласились бы стать поручителем при сумме кредита не менее 300 тыс. руб.?». Для получения более достоверных результатов выбор предлагается ограничить тремя фамилиями, расположив их по мере убывания предпочтения. Если человек не может назвать больше одной фамилии, он должен написать «не знаю». Анкета обязательно подписывается. Для обработки анкет применяется матрица. После первичной обработки анкет проводят анализ данных, выделяя: Лидеры и звезды (5-6 выборов); предпочитаемые (3-4 выбора); пренебрегаемые (1-2 выбора); изолированные (0 выборов); микрогруппы работников, избравших друг друга. Для определения групп составляется матрица на основе первой, по мере проведения анализа взаимных выборов. Исследование проводилось по каждой бригаде, для чего всем работникам были присвоены порядковые номера: каменщики - №№1-20; монтажники - №№21-42.

2. Анализ результатов социометрической пробы «Поручитель». Результаты и микрогруппы указаны в таблицах 2-5 (см. Приложение И).

После первичной обработки в бригаде каменщиков были выделены типы:

1. Лидеры или «звезды» - 4 человека (02,08,06,07);

2. Предпочитаемые - 7 человек (01,10,11,13,16,20,19);

3. Пренебрегаемые - 7 человек (03,04,14,15,18,12,17);

4. Изолированные - 2 человека (05,09).

2. Предпочитаемые - 5 человек (21,31,30,33,40);

3. Пренебрегаемые - 9 человек (24,25,34,35,36,39,23,32,41);

4. Изолированные - 3 человека (29,37,38).

В результате анализа межличностных отношений была определена неформальная структура каждой бригады. Были выявлены «звёзды» и «отверженные». Деление на микрогруппы в данном случае можно объяснить работой в одних формальных группах, «проживанием по соседству», наличием родственных отношений. При этом работники не получившие выбора отличаются стеснительностью, с сотрудниками общаются мало, у некоторых из них наблюдается низкая трудовая мотивация (05,09,38).

Методика позволила выявить эмоциональных (неформальных) лидеров в коллективе, наиболее активно участвующих в жизни организации, не имеющих особых проблем в общении с окружающими (02,07,27,42). В каждой бригаде выявлено несколько неформальных лидеров (К - 4; М - 5) вокруг которых сформировались определенные группы «по интересам». Высокой степенью доверия в каждой бригаде пользуются несколько человек (К - 2; М - 1). При этом следует отметить совпадение их роли неформальных лидеров с официально занимаемой должностью (бригадиры). Таким образом, были выявлены те работники, на которых следует направлять основные усилия при проведении изменений на предприятии. Для оценки степени их влияния на работников в каждой бригаде в анкету были введены вопросы №4 и №5. Полученные результаты отражены в таблице 6 и рисунках 3-4 (см. Приложение К). Отсюда следует вывод, что формальные лидеры - бригадиры, выступая в роли неформальных лидеров, имеют высокую степень доверия в вопросах труда и заработной платы, а, соответственно, оказывают сильное влияние на общий настрой коллектива.

Второй тест направлен на выявление возможного сопротивления изменениям среди работников ООО «ГСМУ СИЭ». Разработанная анкета «Принятие нововведений» состоит из 12 противоположенных утверждений об основных характеристиках восприятия инноваций, которые ранжируются по трем критериям: противоборство, сотрудничество, уступка. Ключ к анкете приведен ниже (см. Приложение Л). В результате проведенного опроса и обработки данных были получены следующие результаты (см. Приложение Л).

Таким образом, явно сопротивляться предполагаемым изменениям на предприятии будет 19 человек из опрошенных 42 или 45,24%, в основном это каменщики. На сотрудничество нацелены только 5 человек или 11,91%, чего для успешного проведения инноваций явно недостаточно. Скорее всего уступят и не предпримут активных действий 18 человек или 42,85% опрошенных. Следует отметить, что монтажники более терпимо относятся к нововведениям при условии сохранения их доходов. В процессе диагностики подразделений был применен метод включенного наблюдения. Анализируя поведение испытуемых, их фразы, обращенные друг к другу, можно сказать, что полученные в результате исследования данные достоверны и сомнения не вызывают.

2.3 Направления разрешения конфликтных ситуаций в ООО «ГСМУ СИЭ»

Основываясь на результатах вышеприведенного исследования, следует отметить высокий уровень ригидности испытуемых - порядка 80% из них не готовы к изменениям в строительной отрасли.

Можно предложить следующую систематизацию причин сопротивления, позволяющую в первом приближении выяснить, какие группы и индивиды будут сопротивляться стратегическим изменениям, и выявить причины этого сопротивления.

Основные результаты их исследования изложены в таблице 2.

Таблица. 2 - Причины сопротивления изменениям

Таким образом, на основании вышеприведенного исследования можно сформулировать следующие выводы:

- повышение требований к качеству законченных строительством объектов в свою очередь в строительной организации повышает требования к качеству работ и профессиональному уровню рабочих,

- постоянно растущий уровень конкуренции на рынке строительного производства, рынке труда и рабочей силы влечет за собой повышение требований к профессиональной подготовке и уровню компетентности управленческих кадров,

- необходимость в условиях реализации реформы ЖКХ ускорения сдачи объектов строительства в эксплуатацию с соответствующим изменением трудового режима: введение посменной работы и «плавающих» выходных, организации работы вахтовыми методами.

- повышение требований к профессиональной подготовке рабочих (внедрение инновационных и ресурсосберегающих технологий, в частности переориентация строительного рынка на здания/ сооружения из монолитного бетона).

Такая переориентация рынка приведет к изменению характера труда, например, к снижению потребности в каменщиках и монтажниках. Поэтому основное предложение заключается в переобучении монтажников в плотники-бетонщики для их занятости на перспективном монолитном строительстве, а также в связи с прогнозируемым сокращением их занятости.

Кроме того, можно предложить вахтовый метод работы, который позволяет значительно сократить расходы на использование машин и механизмов, сократить количество инвентаря и инструментов. При этом организация работы вахтовым методом способствует более полному использованию фонда рабочего времени, что в свою очередь повышает производительность труда (за счет сокращения времени простоя) и как следствие благосостояние рабочих. Увеличение зависимости переменной части заработной платы рабочих от объема произведенных работ окажет на них положительное стимулирующее воздействие.

Такой подход к изменениям в организации позволит работникам легче приспособиться к изменениям и нововведениям, улучшит социально-психологический климат в коллективе, т.к. демонстрирует заботу о людях (гарантированное трудоустройство), а следовательно, повысит возможности службы управления персоналом в сфере влияния на коллектив.

Заключение

Благодаря существенным установкам на конфликт как отрицательное явление большинство людей считают, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры, и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять. Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

Чтобы эффективно функционировать и развиваться в условиях рынка и конкуренции, организациям необходимо постоянно изменяться и совершенствоваться. При этом каждые 4 или 5 лет нужны крупные перемены в организационной структуре, изменении технологий, выпуске современной продукции и т. д. Значительные изменения неизбежно затрагивают интересы определённого числа её членов и станут источником конфликта. Их предупреждение и урегулирование во многом зависят от методов управления организацией. В обычных условиях силовые методы неэффективны, так как не устраняют источника противоречий и не снимают напряжённости в отношениях.

Причинами повышения напряжённости и конфликтных ситуаций (особенно в условиях реформирования организации) могут быть: недостаточная информированность членов организации, ложная или искажённая информация, слух, неопределённость, неуверенность в перспективах, ограниченность в коммуникациях и т.д.

Многие исследователи считают, что будущее в управлении в организации принадлежит внедрению сопричастного менеджмента, который предполагает: вовлечённость и сопричастность всех членов в дела организации; максимально возможное делегирование полномочий сверху вниз; свободу циркулирования технической, экономической и социальной информации; всемирное развитие коммуникаций.

Чтобы избежать острых социальных конфликтов в ходе реформ организации или уменьшить их негативные последствия, руководству организации необходимо подготовить и провести целый ряд соответствующих мероприятий. Например, такие как: - разработать детальный план реформы организации, оповестить всех сотрудников о предстоящей реорганизации и возможных перспективах, организовать открытое обсуждение плана реформирования организации, организовать переподготовку кадров для новых рабочих мест, содействовать в трудоустройстве работников, которым предстоит увольнение, предусмотреть выплату компенсации уволенным работникам, согласовывать свои действия с профсоюзами. Если возникшее противоречие не удаётся разрешить в рамках организации, то конфликтующие стороны могут обратиться за помощью в примирительную комиссию или трудовой арбитраж.

В данной работе были рассмотрены конфликты, методы и пути их разрешения. Основной вывод, который можно сделать - нельзя закрывать глаза на конфликт в коллективе, конфликт необходимо предупреждать, тщательно его проанализировать и сгладить возможные отрицательные последствия.

Глоссарий

Список использованных источников

1. Анцупов А.Я. Конфликтология [Текст]: Учебник для вузов/ А.Я. Анцупов, А.И. Шипилов. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 551 с - ISBN 978-5-279-01907-6.

2. Анастази, А. Психологическое тестирование [Текст]. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с - ISBN 978-5-238-01251-3.

3. Бурлачук Л.Ф. Словарь-справочник по психодиагностике [Текст]/ Л.Ф.Бурлачук - СПб.: Питер, 2002. - 528 с - ISBN 5-94735-058-0.

4. Вегнер А.Л. Психологическое консультирование и диагностика [Текст]/ А.Л. Вегнер. - М.: Генезис, 2001. - 425 с - ISBN 5-238-00608-Х.

5. Выгодский Л.С. Лекции по психологии [Текст]/ Л.С.Выгодский. - СПб.: Союз, 2002. - 129 с - ISBN 978-5-94723-640-8.

6. Горянина В.А. Психология общения [Текст]: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений/ В.А. Горянина. - М.: ИЦ «Академия», 2002. - 416 с. - ISBN 978-5-279-01907-6.

7. Дмитриев А.В. Конфликтология [Текст]: Учеб. пособие/ А.В. Дмитриев. - М.: Гардарики, 2001. - 320 с - ISBN 5-7646-0016-2.

8. Здравомыслов А.Г. Социология конфликта [Текст]: Учеб. пособие для студентов вузов/ А.Г. Здравомыслов. - М.: Аспект-Пресс, 2003. - 317 с - ISBN 5-7866-0142-0.

9. Кабанченко Т.С. Психология управления [Текст]: учеб. пособие/ Т.С. Кабанченко. - М.: ИД «Форум», 2005. - 369 с - ISBN 978-5-9558-0052-3.

10. Карпов А.В. Психология менеджмента [Текст]: учеб. пособие/ А.В.Карпов. - М.: Гардарики, 2001. - 584 с - ISBN 5-238-00068-5.

11. Коломинский Я.Л. Психология взаимоотношений в малых группах [Текст]/ Я.Л. Коломинский. - Минск, 2000. - 364 с - ISBN 5-89123-901-9.

12. Красовский Ю.Д. Организационное поведение [Текст]: учеб. пособие для вузов/ Ю.Д.Красовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 511 с - ISBN 5-238-00057-Х.

13. Крыжко В.В. Психология в практике менеджера [Текст]/ В.В. Крыжко. - СПб.: КАРО, 2001. - 304 с - ISBN 978-5-265-01806-5.

14. Лукичева Л.И. Управление организацией [Текст]: Учебное пособие/ Л.И. Лукичева. - М.: Отела-Л, 2004 - 360 с. - ISBN 978-5-377-00461-5.

15. Леонов Н.И. Конфликтология [Текст]: Хрестоматия/ Н.И. Леонов - 2-е изд., стер. - М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство МПО «МОДЕК», 2003 - 304 с - ISBN 5-241-00240-5.

16. Маклаков А.Т. Общая психология [Текст]/ А.Т. Маклаков. - СПб.: Питер, 2002. - 528 с - ISBN 5-9512-0658-8.

17. Немов Р.С. Психология [Текст]: Учеб. для студ. высш.пед. учебн. заведений: в 3 кн./ Р.С. Немов. - М.: Изд - во ВЛАДОС, 2004. - Кн. 1. - 632 с - ISBN 978-5-8199-0120-5.

18. Ньюстром Дж. В. Организационное поведение [Текст]/пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб: Питер, 2005. - 448 с. - ISBN 978-5-16-001894-2.

19. Общая психодиагностика [Текст]/под ред. А.А. Бодалева, В.В. Столина. - СПб.: Речь, 2006. - 439 с - ISBN 6-7494-3331-0.

20. Основы психологии. Практикум [Текст]/ Ред. Сост. Л.Д. Столяренко. - Ростов н/Д: Изд - во «Феникс», 2003. - 364 с - ISBN 5-222-07727-6.

21. Райгородский Д.Я. Психология управления [Текст]: учеб. пособие/ Д.Я. Райгородский - Самара: ИД «Бахрах-М», 2006. - 768 с. - ISBN 5-9516-0016-2.

22. Рубин Дж. Социальный конфликт: эскалация, тупик, разрешение [Текст]/ Дж Рубин. - СПб.: прайм - ЕВРОЗНАК, 2002 - 352 с - ISBN 5-2719-0197-3.

23. Столяренко Л.Д. Психология управления [Текст]: учеб. пособие/ Л.Д. Столяренко - изд. 2-е. - Р нД.: Феникс, 2005. - 512 с - ISBN 5-222-07727-6.

24. Управление персоналом [Текст]: Учебник для вузов/ под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. - 423 с - ISBN 5-16-002240-6.

25. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала [Текст]/ С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с - ISBN 5-476-00097-6.

Приложение А

Стили разрешения межличностного конфликта

Приложение Б

Межличностные способы разрешения конфликтов

Приложение В

Типичные симптомы стресса

Приложение Г

Причины конфликта

Приложение Д

АНКЕТА 1

Выберите наиболее подходящий вариант ответа на следующие вопросы, поставив напротив нужной строки.

1. Как Вас привлекает работа на предприятии?

- нравится

- пожалуй нравится

- не очень нравится

- трудно сказать

2. Согласны ли Вы переобучиться на смежную специальность для продолжения работы на предприятии?

- да

- пожалуй да

- нет

- трудно сказать

3. Ответьте на вопрос: «У кого из Вашей бригады Вы согласились бы стать поручителем при сумме кредита не менее 300 тыс. руб.?». Назовите фамилии трех Ваших сотрудников. Если не можете назвать больше одной фамилии, то следует написать «не знаю».

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________

При ответе на следующие вопросы необходимо ответить «да» или «нет»

4. Доверите ли Вы распределение КТУ в Вашей бригаде бригадиру?

__________________________________________________________

5. Доверите ли вы бригадиру быть представителем коллектива при заключении нового трудового соглашения?

____________________________________________________________

Приложение Е

АНКЕТА 2

Последовательно знакомясь с парами предложенных альтернатив - «А» или «Б», обведите в кружок номер рядом с соответствующим описанием, которое по Вашему мнению является более важным для успешного выполнения Вашей работы.

Приложение Ж

Результаты исследования удовлетворенности работой

Опрос по удовлетворенности работой и готовности к переобучению

Как Вас привлекает работа на предприятии?

Согласны ли Вы переобучиться на смежную специальность для продолжения работы на предприятии?

Приложение И

Результаты социометрической пробы «Поручитель» бригада каменщиков

Микрогруппы в бригаде каменщиков

Результаты социометрической пробы «Поручитель» бригада монтажников

Микрогруппы в бригаде монтажников

Приложение К

Опрос по степени доверия неформальным/формальным лидерам в бригадах

Доверите ли Вы распределение КТУ в Вашей бригаде бригадиру?

Доверите ли вы бригадиру быть представителем коллектива при заключении нового трудового соглашения?

Приложение Л

Опрос по степени сопротивления изменениям

Ключ к тесту- анкете 2

Результаты опроса