Функции решений в методологии управления

1

Содержание

Введение 2

1 Функциональная направленность управленческих решений 4

1.1 Основные управленческие функции в организации 4

1.2 Сущность и содержание управленческого решения 18

1.3 Многоаспектность содержания управленческих решений 19

2 Динамичность процесса управления 21

2.1 Основные этапы процесса принятия управленческих решений 21

2.2 Подготовка к разработке управленческого решения 23

2.3 Принятие решения, реализация, анализ результатов 26

3 Механизм, процесс и методы принятия управленческих решений в сфере торговли и услуг 28

4 Процесс принятия решений в ООО «Корпорация РБС» 36

4.1 Характеристика ООО «Корпорация РБС» 36

4.2 Исследование процедуры подготовки и принятия решений в ООО «Корпорация РБС» 38

Заключение 41

Список использованной литературы 43

Введение

На переходном этапе развития при создании новой экономической и правовой базы неуклонно возрастает значение проблемы профессионализма менеджеров и лиц, принимающих решения, их психологической готовности к успешной реализации управленческих решений.

Важной составной управленческой деятельности является определение совокупности принципов и механизмов, на которых должен базироваться процесс формирования и реализации управленческих решений. Особенность управленческого решения заключается в том, что здесь цена ошибки очень высока.

Принятие и реализация управленческих решений, конкретные управленческие действия, отдача приказов и т.п. -- это результаты огромной внутренней работы. При этом многие процессы скрыты от внешнего наблюдателя, сами результаты этой деятельности нельзя предугадать, часто они неопределенны, жестко не фиксируемы. Характер социально значимой деятельности требует гарантий успешной реализации управленческой функции.

В управлении принятие решений -- более систематизированный процесс, чем в частной жизни. Ставка зачастую много выше. Частный выбор индивида сказывается в основном на жизни его собственной и немногих связанных с ним людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации и для других работников. Люди, находящиеся на верхних этажах крупной организации, порой принимают решения, связанные с миллионами долларов. Что еще важнее, управленческие решения могут влиять на судьбы многих людей, по меньшей мере, каждого из тех, кто работает с принявшим решение руководителем, и, возможно каждого в организации.

Ответственность за принятие важных организационных решений -- тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений. Прежде чем понять, как руководитель может действовать более рационально и систематизированно, необходимо подробнее ознакомиться со всеобщностью принятия решений, его органической связью с процессом управления и некоторыми характеристиками организационных решений.

Проблемы принятия и реализации управленческих решений в своё время исследовали такие известные специалисты и ученые, как Г. Форд, А. Файоль, Г. Саймон, М. Мескон М., Д. Борман, В.В. Гончаров, И. Герчикова, В. Атаманчук, А.Г. Ивахненко и др.

Цель курсовой работы - рассмотреть специфику процесса принятия решений. В соответствии с поставленной целью задачами курсовой работы являются:

- изучить сущность и особенности процесса принятия решений;

- провести анализ процесса принятия решений на предприятии;

- рассмотреть пути совершенствования процесса принятия решений.

Объектом курсовой работы является менеджмент предприятия. Предметом - процесс принятия решений.

1 Функциональная направленность управленческих решений

1.1 Основные управленческие функции в организации

Необходимость отделения управленческих функций от неуправленческих, связана с преимуществами специализации деятельности. Впервые за отделение управленческих функций от фактического выполнения работы выступила школа научного управления (1885-1920). Процессный подход, предложенный школой административного управления, рассмотрел функции управления как взаимосвязанные, а управление, как процесс, серию непрерывных взаимосвязанных действий или управленческих функций.

Почти в каждой публикации по управлению содержится классификация управленческих функций, имеющая хоть какие-то особенности, которые оказывают влияние на определение функции как методологической категории.

Тем не менее многие авторы отмечают два основных момента:

1) однородность содержания работ, выполняемых в рамках одной функции управления, вытекающая из специализации управленческого труда;

2) целевая направленность этих работ, то есть отправным моментом для определения объема и направления функций управления являются цели и задачи.

Еще один момент, имеющий принципиальное значение и позволяющий выявить две различные точки зрения на функцию, как на специфическую категорию, - это определение функции, как обособленного вида деятельности. Первая заключается в том, что функция выступает как обособленный вид деятельности, следовательно, выделяются связующие процессы (процесс коммуникаций и процесс принятия решений), которые достаточно сложно или практически невозможно обособить в ограниченном количестве подразделений, так как они связывают все функции управления, необходимые для реализации каждой из них, и поэтому характерны для каждого из подразделений организации. Вторая функция не является обособленным видом деятельности, и связующие процессы включают в процесс реализации функций управления. Точно также функцию координации ряд авторов выделяет в самостоятельную (хотя говорят одновременно о том, что координация является связующей функцией, связывающей воедино все функции управления), а остальные считают невозможным выделение деятельности по координации, так как предполагают, что каждая функция представляет собой деятельность по координации.

Чтобы более четко представить понятие функции управления, необходимо также отметить двойственность, существующую в определении различными авторами разделения труда в управлении. С одной стороны, это специализация и обособление управленческих работ, а с другой стороны, их кооперация и комбинирование (рис. 1.1).

Рис. 1.1- Двойственность в выделении управленческих функций

Комбинирование и кооперация однородных работ предполагает их обособление, поэтому, видимо, ряд авторов не рассматривает функции управления как обособленный вид деятельности, хотя это указывает на наличие связи между функциями и реализующими их подразделениями организационной структуры.

В определении функций получил всеобщее распространение подход, направленный на выделение общих и конкретных или специальных функций. Первые рассматриваются, как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые, как функции, отражающие специфику той или иной организационной системы.

Конкретные функции управления представляют собой сочетание общих функций управления с конкретным объектом управления. Выделение конкретных функций управления необходимо для организации управления, формирования штатов и организационной структуры.

Реальная классификация общих функций во многом определяется целями исследования. По моему мнению, наиболее оптимальной будет следующая классификация функций. Процесс управления состоит из функций планирования, организации, мотивации и контроля. Они также считают, что эти первичные функции объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений, и представляют собой деятельность по координации, а руководство (лидерство) они рассматривают как самостоятельную деятельность.

В нашей стране также существуют различные классификации функций управления, но объединение функций в ограниченное число категорий дает вышеобозначенную классификацию.

Поскольку функции управления характеризуют активность управляющей системы по отношению к объекту управления, то авторы классифицируют их по объективному содержанию, выделяя планирование, прогнозирование, регулирование, организацию, контроль, учет и анализ.

Особенности классификации проявляются в том, что авторы рассматривают координацию как подфункцию организации, что ограничивает сущность координации.

Общие функции отражают основные стадии процесса управления деятельностью организации: формирование целей (необходимо отметить, что все функции формируют цели и этот процесс неразрывно связан с осуществлением функции управления), планирование, организацию, контроль.

Социально-психологические функции менеджмента связаны в основном с характером производственных отношений в коллективе (формируют поведенческие аспекты реализации общих функций). К ним относят делегирование и мотивацию.

Производственные отношения - это отношения, возникающие в процессе производства между работниками по поводу предмета труда; они связаны с распределением прав, обязанностей и ответственности (делегированием полномочий); степенью централизации и децентрализации (имеет выражение в распределении прав, обязанностей и ответственности); групповыми, межличностными взаимоотношениями (групповая динамика), распределением власти и влияния (неформальные связи, при изучении формализованных отношений не учитываются); реализацией определенного стиля руководства (односторонний тип отношений со стороны руководителя к подчиненным); типом культуры, определенными нормами поведения внутри организации.

Но так как мы определились, что функция - это обособленный вид деятельности, то обособленностью обладает только функция мотивации и то не в полной мере, не говоря уже о делегировании и выстраивании норм поведения. Поэтому, видимо, наиболее оптимальным является отнесение к социально-психологическим функциям функции мотивации.

Технологические функции менеджмента - виды деятельности, составляющие содержание технологии труда менеджера: принятие решений и коммуникация. Эти процессы многими авторами выделяются как связующие и представлены как реализующие технологию менеджмента.

С учетом вышесказанного классификацию управленческих функций можно представить следующим образом (рис. 1.2).

Таким образом:

1) Общие функции управления всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления могут приобретать доминирующий характер.

Рис. 1.2- Классификация функций управления по характеру процессов управления

2) Общие функции управления не зависят от объекта управления.

Во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам.

Во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование, второе -- содержательный характер деятельности.

В-третьих, функции управления применимы и к самому процессу управления и к системе управления.

3) Следует отметить, что между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Вместе с тем, во многих практических случаях понимание функций управления, как некоторых «технологических переделов» управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя.

4) В структуре деятельности руководителей различных уровней функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

В настоящее время число функций менеджмента сократилось до четырех [17, с. 28]. Это такие функции, как планирование, организация, руководство и контроль.

Функция планирования заключается в определении целей, разработке стратегии и составлении более кратковременных и подробных субпланов для координации работ.

Функция организации состоит в определении фронта работ, способов ее выполнения и того, кто какую работу будет выполнять.

Функция руководства направлена на направление и мотивацию всех участников производственного процесса и разрешение конфликтов.

Функция контроля состоит в отслеживании хода работ с целью обеспечения их выполнения по намеченному графику.

Классификация конкретных функций управления не менее сложна, чем общих. Так как конкретные функции возникают в результате наложения общих функций управления на специфику объектов управления, то возникают определенные сложности, связанные с необходимостью четкого определения объекта управления. В результате, перечень функций очень зависит от перечня объектов управления и уровня декомпозиции самих функций.

Большую роль при осуществлении менеджерами предприятия управленческих функций играет внешняя среда. Факторы внешней среды всегда должны учитываться при принятии решений.

Факторы внешней среды - это сила, с которой изменения одного фактора воздействуют на другие факторы. При организации управления необходимо максимально учитывать факторы внешнего воздействия и рассматривать конкретную организацию как целостную систему, состоящую из взаимно связанных частей [16, c. 102].

Внешняя среда организации включает следующие элементы: потребитель, конкуренты, государственные органы, поставщики, финансовые организации, трудовые ресурсы, технологии, культура, демография, релевантных по отношению к организации.

Факторы прямого воздействия на процесс управления (организации):

сырье и материалы;

наличие денежных средств (капитала);

трудовые ресурсы;

нормативные законы (система законов);

потребители;

конкуренты [2, c. 234].

Поставщики представляют собой группу предпринимателей, отдельные предприятия, которые обеспечивают непрерывный производственный процесс путем поставки предприятию сырья, энергии, капитала, трудовых ресурсов, комплектующих изделий как внутри данной страны, так и за ее пределами.

Сырье и материалы. Предприятие не может успешно работать, если не будет в достаточной степени обеспечено сырьем, материалами, комплектующими изделиями, так как отсутствие какого-либо одного вида материалов ведет к нарушению производственного процесса. Положительным примером бесперебойного обеспечения сырьем и материалами могут служить фирмы Японии.

Капитал. Для хорошей прибыльной работы предприятия ему необходим собственный капитал, т.е. оплаченный капитал, прибыль и другие доходы. Капитал основной, включающий стоимостную оценку всего имущества, срок амортизации которого превышает один год, а также капитал инвесторов (банков, акционеров, частных лиц).

Трудовые ресурсы. Обеспечение фирмы трудовыми ресурсами соответствующей квалификации, способными выполнить поставленные задачи.

Государство. Обеспечивает эффективную работу предприятий с различными формами собственности за счет разработки таких законов, включая налоговую политику, которые отвечали бы интересам предпринимателей, государства и обеспечивали стабильность развития экономики.

Потребители. Продукция предприятия производится не потому, что важен сам процесс производства, а ради того, чтобы ее покупали потребители. Именно потребители определяют, какие товары и услуги им необходимы и по какой цене они будут реализовываться. Следовательно, предприятие должно вести постоянную работу в поисках своего потребителя, своей рыночной ниши.

Конкуренты. Конкуренция предполагает постоянное соперничество и борьбу за достижение лучших результатов работы на конкретном поприще. Конкуренция относится к внешнему фактору по отношению к организации.

Менеджер (руководитель) осуществляет деятельность, которая должна быть направлена на детальное изучение действий конкурентов, рынка, потребностей потенциальных покупателей.

Факторы косвенного воздействия на управлением трудовым коллективом оказывают не меньшее влияние, чем факторы прямого воздействия. Однако факторы косвенного воздействия более мощны по своей структуре и предугадать их действие можно, опираясь на практический опыт и интуицию, так как руководитель организации не всегда располагает соответствующей информацией и ему приходится прогнозировать эти процессы.

К факторам косвенного воздействия относятся:

техника и технология;

состояние экономики;

социокультурные факторы;

политические факторы;

отношения с местными органами управления;

международное окружение [12, c. 141].

Техника и технология. Предприятия не могут успешно работать, если не будут достаточно полно учитывать уровень развития техники и технологии, который одновременно является как внутренней переменной, так и внешним фактором. Именно уровень развития техники и технологии определяет все нововведения в части производства новых видов продукции, способствующей быстрой переналадке производственного процесса. Движущим мотивом в применении новой техники и технологии является конкуренция.

Состояние экономики. Состояние развития экономики является определяющим фактором и может оказать решающее воздействие на привлечение капитала для предприятия; может влиять на предприятие как положительно, так и отрицательно.

Социокультурные факторы. Любой коллектив функционирует, как правило, в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, в решающей степени влияют на плодотворную деятельность этого коллектива. Социокультурные факторы воздействуют не только на взаимоотношения внутри данного коллектива, но и являются определяющими при производстве продукта и повышении его качества.

Политические факторы. Политическая обстановка в конкретном государстве определяет отношение к нему не только других государств, но и оказывает существенное воздействие на поведение менеджеров разных уровней управления. Наличие стабильного демократического общества, его правительства создают условия для эффективного действия факторов как прямого, так и косвенного воздействия, а также всех социокультурных факторов. Руководители в данном случае остро реагируют на политику налогообложения, налоговых льгот и пошлин, систему ценообразования, стандарты на охрану окружающей среды и т.д.

Отношения с местными органами управления. Правовые отношения руководителей предприятий с местными органами управления, допустим в нашем государстве, являются предметом особой озабоченности и фундаментальных исследований данной проблемы. Желательным является установление доброжелательных и справедливых отношений.

Международное окружение. Международное окружение обусловлено действием множества факторов (экономика, культура, количество и качество трудовых ресурсов, материальное обеспечение, стабильность, уровень НТП, законы). Руководитель должен учитывать эти факторы при управлении трудовым коллективом при осуществлении функций планирования, организации, контроля и стимулирования. Но, прежде всего, при организации управления коллективом каждый руководитель должен предусмотреть этапы глобального анализа окружения:

Определение релевантных движущих сил в отдельных секторах и прогноз их развития (тенденция и отклонения от нее).

Анализ поперечных связей между влияющими силами (анализ поперечных воздействий).

Разработка альтернативных сценариев в целях уменьшения комплексности глобального окружения.

Установление предпосылок для процесса дальнейшего планирования [10, c. 37].

В реальном мире суть процесса управления намного сложнее, чем может показаться, если исходить из приведенного выше описания управленческих функций. В сущности, более реальную картину функций управленческого персонала можно создать, если рассматривать их с точки зрения процесса. Процесс управления -- это комплекс текущих решений и различных видов деятельности, которыми занимаются менеджеры, планируя, организуя, руководя и контролируя. Это означает, что при выполнении менеджерами своей работы (иными словами, при исполнении ими управленческих функций), деятельность, которой они занимаются, зачастую носит постоянный, продолжающийся характер, т.е. является процессом. При этом в процессе выполнения управленческим персоналом функций планирования, организации, руководства и контроля нельзя выделить какой-нибудь отдельно взятый "отрезок", имеющий четко выраженное начало и конец. В ходе управления менеджер нередко занимается работой, которая частично заключается в планировании, частично -- в организации, частично -- в управлении и контроле; довольно часто эти функции выполняются в абсолютно другом порядке.

Подход к описанию работы управленческого персонала с точки зрения функций и процесса сохраняет свою популярность, потому что он отличается простотой и четкостью. Пользуясь этим способом, несложно ответить на вопрос о том, в чем заключается работа управленческого персонала. Менеджеры планируют, организуют, руководят и контролируют работу организации непрерывно принимая решения и занимаясь определенными видами деятельности. Однако охватывает этот ответ не охватывает все аспекты деятельности менеджеров. Один из известных исследователей менеджмента Генри Минцберг (Henry Mintzberg) также ответил бы на этот вопрос отрицательно и возразил бы, что четче всего можно описать работу менеджеров, основываясь на том, какие ролевые установки они выполняют в процессе своей деятельности.

В конце 1960-х годов Минцберг провел детальное исследование работы пяти менеджеров высшего звена. Полученные им результаты опровергли некоторые концепции работы управленческого персонала, которые долгое время считались незыблемыми. Так, например, в отличие от преобладающих представлений того времени, что менеджеры -- это в основном мыслители, скрупулезно и систематически обрабатывающие информацию, прежде чем принять то или иное решение, Минцберг обнаружил, что люди, работу которых он исследовал, часто занимались самыми разными видами деятельности, на которые нередко затрачивали совсем немного времени. На долгие размышления у них просто не было времени, поскольку им постоянно приходилось переключаться на другое. Половина действий исследуемых менеджеров продолжалась не больше девяти минут. Сделав этот вывод относительно работы управленческого персонала, Минцберг составил также схему классификации деятельности, основанную на собранном им фактическом материале.

Минцберг пришел к заключению, что существует 10 различных, но находящихся в глубокой взаимосвязи ролевых установок управленческого персонала. Термином ролевые установки управленческого персонала определяются различные категории поведения менеджеров.

Как показано в табл. 1.1, Минцберг объединил 10 ролевых установок управленческого персонала в три основных типа: межличностные, информационные и ролевые установки, связанные с принятием решений.

Ото всех менеджеров требуется исполнять обязанности, связанные с работой с людьми (как их подчиненными, так и с людьми вне организации), а также другие обязанности, церемониальные и символические по своей природе. Это -- межличностные ролевые установки. Когда президент колледжа вручает дипломы или фабричный мастер проводит экскурсию для группы студентов, они играют роль номинального, или формального, главы. Кроме того, все менеджеры исполняют роль руководителя. Эта ролевая установка включает наем, обучение, мотивацию служащих и контроль над их дисциплиной. Третья роль в пределах межличностной группы -- роль связующего звена. Минцберг описал эту деятельность как контакт менеджера с внешними источниками, которые обеспечивают его информацией. Эти источники -- отдельные лица или группы -- могут существовать как в пределах организации, так и вне ее. Так, коммерческий менеджер, получающий информацию от менеджера по персоналу своей же компании, осуществляет внутренние связи. Если тот же коммерческий менеджер совещается с другими коммерческими менеджерами на встрече представителей торговых компаний, он осуществляет внешние связи.

Таблица 1.1

Ролевые установки управленческого персонала по Г. Минцбергу [20, c. 32]

Все менеджеры в той или иной степени исполняют роли, связанные с работой с информацией, а именно с ее получением, сбором и распространением. Как правило, для получения информации вне своей организации они читают прессу и общаются с другими людьми, чтобы изучить изменения вкусов потребителей, планы конкурентов и т.п. Минцберг называет это ролевой установкой наблюдателя. Кроме того, менеджеры служат проводниками информации для других членов организации, выполняя при этом роль распространителя. Если же менеджер представляет свою организацию посторонним, он исполняет роль представителя.

И наконец, Минцберг идентифицировал четыре ролевые установки, связанные с принятием решений. Выступая в роли предпринимателей, менеджеры начинают новые проекты, способные улучшить показатели работы их организации, и контролируют их реализацию. Как ответственные за отсутствие сбоев в работе, менеджеры предпринимают корректирующие действия в ответ на любые непредвиденные обстоятельства. Выполняя роль распределителя ресурсов, менеджеры отвечают за распределение людских, физических и денежных ресурсов. И наконец, менеджеры исполняют роль участника переговоров при проведении переговоров, когда они обсуждают сделки с другими группами, чтобы получить преимущества для своих организаций.

1.2 Сущность и содержание управленческого решения

Термин «управленческое решение» включает организационные, психологические аспекты, положения общей теории принятия решений. Ряд специалистов под управленческими решениями понимают «продукт управленческого труда, организационная реакция на возникшую проблему». Другие определяют их как «выбор определенного курса действий из возможных вариантов», «выбор предварительно осмысленной цели, средств и методов ее достижения» [9, c.24]. В.С. Юкаева считает, что «управленческое решение представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии» [3, c.41].

Управленческое решение -- это результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений -- это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации;-выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения; конкретизацию решения для его исполнителей.

1.3 Многоаспектность содержания управленческих решений

В профессиональной управленческой деятельности можно выделить два основных уровня. Первый уровень -- уровень решения управленческих задач. В него входят подуровни:

успешная реализация конкретного управленческого решения;

успешная реализация типового управленческого решения;

успешная реализация типового управленческого решения с самокоррекцией своих действий;

успешная реализация типового управленческого решения с его тактической коррекцией.

Второй уровень: уровень решения управленческих проблем. В него входят подуровни:

участие в решении управленческих проблем, поставленных и снятых другими;

самостоятельная постановка и снятие проблем;

полная рефлексивная самоорганизация.

Способность к рефлексии как специальному типу анализа своей деятельности лежит в основании профессионализма управленца. Эта способность, как отмечалось, универсальна относительно конкретной управленческой деятельности и не зависит от типа реальных управленческих процедур [4, c.301].

Анализ наиболее типичных и часто повторяющихся причин и условий успешной реализации решений позволяет определить три важных момента: интерес к результату, интерес к процессу (определение уровня затрат для достижения) и наличие (отсутствие) контроля за реализацией решения. Первые два момента носят субъективный характер и находятся в мотивационной сфере, тогда как третий момент -- есть объективная причина реализации/ нереализации. Основным условием действенности побуждений, а значит и успешной реализации, является оптимальное соотношение ряда взаимодополняющих моментов мотивационной структуры личности: соответствие значимости побуждений типа целей (содержательная сторона) и побуждений типа потребности в процессе деятельности (динамическая сторона).

При принятии решения по реализации поставленной задачи основополагающими факторами являются учет и соотнесение результата и последствий выполняемого решения с функциональными затратами на его реализацию (а именно временными, материальными, нервно-психическими).

Успешная реализация управленческого решения возможна в тех случаях, где наблюдается превышение значимости получаемого результата и последствий ситуации над значимостью требуемых функциональных затрат [12, c.134].

2 Динамичность процесса управления

2.1 Основные этапы процесса принятия управленческих решений

Подготовке, принятию и реализации решений как процессу управленческой деятельности свойственны определенные технологии: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения цели организации.

В повседневной деятельности предприятий процесс принятия решений может быть осуществлен:

1) по инициативе аналитических служб предприятия, которые на основе: анализа информации, поступающей от системы сканирования (обследования) внешней и внутренней среды (слабые сигналы угрозы кризисного состояния); информации, полученной от системы оперативного, стратегического контроллинга и учета риска; оперативной оценки и анализа финансового состояния предприятия могут прийти к выводу об угрозе кризиса, несостоятельности стратегии и необходимости изменения миссии;

2) согласно решениям, поступающим от вышестоящих руководителей;

3) на основе решений руководителей данного уровня управления [14, c.70].

Процесс принятия решения в технологическом аспекте можно представить как последовательность этапов, операций и процедур, между которыми существуют прямые и обратные связи. Рассмотрим вариант процесса принятия решений, состоящий из восьми этапов. Фактическое количество этапов, операций и процедур определяется сложностью, типом решаемой проблемы.

На первом этапе осуществляются сбор, обработка и анализ информации. Основная задача этого этапа (решаемая аналитиками) -- своевременное обнаружение сигналов затруднений в функционировании и предварительное определение причин, оповещение лиц, принимающих решения.

На втором этапе описывается проблемная ситуация. Определяется проблемный характер ситуации, проявившейся как следствие воздействия системы внешних факторов, неучтенных прогнозом или субъективной деятельностью персонала управления, которую можно скорректировать. Отбирается релевантная информация.

На третьем этапе диагностируется выявленная проблема. На основе поступающей информации фиксируются ее симптомы, причины возникновения проблемной ситуации становятся понятными [14, c.71].

Диагностика, формулировка и обоснование проблемы -- сложная еретическая и практическая задача. Идентификация проблемы является еще и центральной частью процесса. Если допускается ошибка, то содержание остальных этапов может получить неправильную «наполненность». Так, усилия по разрешению проблемы могут быть направлены на устранение «симптомов», а не на саму проблему. Проблема в этом случае остается и проявляется позже.

Как правило, выявляются группы проблем, и менеджерам следует определить приоритетность их решения. С этой целью проблемы можно исследовать. Для последующего выбора главной проблемы необходимо определить стандарты, критерии оценки возможных решений проблемы. Это могут быть прибыль, дивиденды, расходы, рост производительности, риск, возможное влияние на спрос, имидж организации. Здесь же лица, принимающие решения, уясняют ограничения (например, неадекватность средств потребности в закупке ресурсов, новых технологий, низкая квалификация персонала, исповедуемые в организации этические нормы).

На четвертом этапе успешное решение проблемы часто зависит от разработанных альтернатив ее решения. При этом всегда существует опасность, что часть лучших альтернатив будет упущена. Поэтому, как правило, усилия направляются на тщательное выявление и обоснование вариантов всех альтернатив. Допустимые альтернативы выбираются с учетом ограничений, возможностей организации и критериев. Нечетко сформулированные проблемы решаются в условиях неопределенности.

На пятом этапе предварительно выбирается лучшая альтернатива. На основе прогнозов, расчета риска выполняется тщательный анализ допустимых с позиций достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям их реализации. При этом выясняется, что при решении сложных задач на основе количественных показателей трудно выработать однозначные рекомендации о выборе конкретной альтернативы [9, c.131].

Конечный результат работы на пятом этапе -- вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, предложенных системными аналитиками лицу, принимающему решение по данной проблеме.

На шестом этапе оцениваются альтернативы на основе информации, предоставленной аналитиками, и дополнительной). При этом используются результаты аналитических расчетов различных вариантов, рисков, а также личный опыт управленцев и их интуиция. Появляется суждение о предпочтительности вариантов достижения целей.

На седьмом этапе окончательно принимается и оформляется решение. Структура, содержание решения и особенности его последующей реализации определяются уровнем управленческой иерархии, где оно принято, культурой принятия решений и управления в целом.

Восьмым этапом является реализация управленческих решений [9, c.132].

2.2 Подготовка к разработке управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения; принятие решения; реализация решения [2, c.218].

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения [9, c.45].

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов [12, c.67].

Существует множество разнообразных методов принятия решений: общие методы, групповые методы, методы воздействия на принятие решений и т.д. Их набор и комбинации во многом зависят от сложившейся проблемной ситуации, где необходимо не только искусство управления, но и знание общих принципов наработанных веками технологий, открытых наукой закономерностей.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений [7, c.239].

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения [1, c.182].

2.3 Принятие решения, реализация, анализ результатов

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа.

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить [13, c.157].

Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность -- не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических организаций. Можно принять немало разумных и полезных решений, но без рационально организованной системы контроля исполнения они останутся в «недрах делопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

3 Механизм, процесс и методы принятия управленческих решений в сфере торговли и услуг

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Для совершенствования принятия управленческих решений необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

1. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.

2. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации, необходимой для принятия решения, руководитель может столкнуться с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.

3. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

4. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение будет формироваться и вырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.

Руководитель должен создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя будет состоять в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

5. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель, стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.

6. Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

7. Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, должно определяться, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, должна изучится реакция последних на это предложение.

8. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

9. Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

10. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, руководитель должен будет убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

не давать своим авторитетом, и не делать орг-выводов относительно противоречивых мнений;

предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

11. Согласование решения. Руководитель предприятия должен добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, нужно доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

13. Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

14. Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов , группировки их по значимости , отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем руководителю целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем независимо от процедуры обсуждения и согласования.

4 Процесс принятия решений в ООО «Корпорация РБС»

4.1 Характеристика ООО «Корпорация РБС»

Группа компаний «Российские Бизнес Системы» (РБС) успешно работает на рынке Интернет-технологий. Сферой приложения интересов компании является комплексный Интернет маркетинг, включающий в себя все виды работ по созданию и раскрутке web сайтов в поисковых системах, а также по рекламе в Интернет в целом.

Под комплексным Интернет маркетингом понимается полный комплекс услуг по работе с сайтом клиента. Это:

Разработка фирменного стиля, дизайна web сайта, его верстка и программирование;

Копирайтинг или написание текстов (в т.ч. seo оптимизация текстов для сайта);

Поисковая раскрутка Интернет сайта:

SEO-аудит сайта;

Оптимизация web сайта для поисковых систем;

Поисковое продвижение Интернет сайта;

Маркетинговый аудит сайта;

Проведение полномасштабных рекламных кампаний в сети.

Группа компаний РБС состоит из семи структурных единиц:

«РБС-Маркетинг»: специализируется в маркетинговых и брендинговых исследованиях и программах;

«РБС-Реклама»: обеспечивает рекламные кампании в качестве рекламного агентства полного цикла;

«РБС-Медиа»: ведет разработку и управляет собственными медиа- и СМИ-ресурсами группы компаний РБС;

«РБС-Дизайн»: осуществляет дизайнерскую и программную поддержку проектов группы компаний РБС;

«РБС-Промо»: отвечает за методологию промоушн-программ;

«Корпорация ГУРУ»: поддерживает многоцелевую активность группы компаний РБС в области сетевых СМИ с высокой и очень высокой посещаемостью;

«Корпорация РБС»: координирует активность всех перечисленных выше компаний.

История группы компаний РБС берет свой отсчет с 13 сентября 2001 г. В этот день была основана BroaDBanD Group (http://www.bdbd.ru/), специализировавшаяся на интернет-маркетинге и интернет-рекламе.

28 июля 2004 г. BroaDBanD Group была преобразована в ООО «Корпорация РБС». Штат компании увеличился с 5 до 17 сотрудников. Причина преобразования заключалась в том, что на рынок был выведен новый продукт - поисковая оптимизация сайтов, для результативной продажи которого был сформирован отдел по работе с клиентами.

28 июля 2005г. небольшая компания стала группой компаний - помимо ООО «Корпорация РБС», были открыты «РБС-Медиа», «РБС-Реклама» и «РБС-Промо», а количество клиентов группы превысило 100 компаний.

15 марта 2006 г. была создана компания «РБС-дизайн».

В конце марта 2006 г. был открыт «РБС-Маркетинг», принявший на себя функции «Корпорации РБС», а последняя была преобразована в «Корпорация РБС - управляющая компания».

Май 2006 г. ознаменовался открытием «Корпорации ГУРУ», а в июне численность сотрудников группы компаний превысила 100 человек.

Сегодня у группы компаний «Российские Бизнес Системы» более 300 клиентов. Компании стабильно работают, а в планах развития на ближайшие годы - укрупнение и расширение бизнеса.

Миссия компании: Полное обеспечение нужд Клиентов по всем аспектам присутствия их бизнеса в сети Интернет.

4.2 Исследование процедуры подготовки и принятия решений в ООО «Корпорация РБС»

Исследуем процедуру принятия решения «Подготовка отчета» в ООО «Корпорация РБС». Процедура принятия решения представлена в табл. 4.1.

Таблица 4.1

Процедура принятия решения «Подготовка отчета» в ООО «Корпорация РБС»

Таблица 4.2

Перечень документов, действующих в процедуре

Текущая схема принятия решений является неоптимальной для предприятия. Предлагается оптимизировать ее по нескольким направлениям, затрагивающим передачу части функций от одних исполнителей к другим с целью сокращения сроков подготовки отчетности, а также обеспечения более точного функционального соответствия между исполнителем и принимаемым решением в каждом конкретном случае.

Результаты оптимизации представлены в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Процедура принятия решения «Подготовка отчета» в ООО «Корпорация РБС»

Таким образом, предложенная в табл. 4.3 процедура принятия решений является оптимальной.

Заключение

Обобщая и анализируя информацию о процессе принятия решения, можно выявить следующие особенности: принятие решений -- это процесс, представляющий собой определенную последовательность взаимосвязанных этапов; на всех этапах принятия решения предусматриваются сбор, обработка и оценка информации; на всех этапах процесса принятия решения основными являются: уяснение проблемы, сбор информации, выявление альтернатив, определение ограничений, критериев, оценивание альтернатив и принятия решения; процесс принятия решения представляется как системная деятельность лиц, принимающих решения, он подчинен законам управления, организации деятельности людей.

Основные требования к организации принятия решения сводятся к следующему: формулирование проблемы, разработка и выбор решения осуществляются на том уровне иерархии управления, где есть для этого информация; информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции; принятие решения должно отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено его выполнение или которые заинтересованы в его реализации; принятие управленческих решений предполагает использование иерархии, целевых межфункциональных групп, фирменных правил и процедур, планов, горизонтальных связей; принятые решения должны учитывать национальные особенности работников, реализующих эти решения; при подготовке менеджеров следует учитывать специфику системы управления в организации, особенности национальной культуры управления, менталитет народа страны, где эти решения принимаются и реализуются.

При оценке стратегических альтернатив первым этапом является проверка соблюдения при формулировании решения основных стратегических принципов предпринимательской философии: ориентация на рынок, обеспечение способности к изменениям, эффективность, осознание своих сильных сторон и их развитие, использование синергетических эффектов, учет разработанной стратегии, понимание происходящего и наличие мотивации.

Центральный элемент решения -- определение стратегии и механизма его реализации. Это может быть предлагаемая программно-целевая стратегия с целевой комплексной программой как основой механизма управления. Целевая комплексная стратегия представляет собой метод организации таких стратегий: производственной, развития, маркетинга, финансов, кадровой (управления человеческими ресурсами) и управления. Стратегия управления «организует» механизм управления реализацией всего комплекса внедрения решений и их механизмов.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Список использованной литературы

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом: Учеб. пособие. Мн., 2000. - 252 с.

2. Герчикова И. Н. Менеджмент / Учебник -- М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1997.

3. Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта. 2003. - 312 с.

4. Емельянов АЛ. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом, №5, 1998. С. 41-46.

5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб.пособие. Мн., 2006. - 325 с.

6. Казанцев А.К., Подлесных В.И., Серова Л.С. Практический менеджмент: В деловых играх, хозяйственных ситуациях, задачах и тестах: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 1998. - 257 с.

7. Кинарская С.В. Мотивационные условия успешной реализации управленческих решений. Автореф. дисс... канд. псих. наук. - М., 2000. - 21 с.

8. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М., Норма, 2001. - 418 с.

9. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: Учеб. пособие. - Мн.: Армита-Маркетинг, Менеджмент. 2002. - 187 с.

10. Кокорев В. Краткий курс по менеджменту. - Барнаул: Исида, 2005.

11. Колпаков В.М. Теория и практика принятия управленческих решений. - К., МАУП, 2000. - 227 с.

12. Кондэ Г.М. Развитие и совершенствование служб управления. - М., 1999. - 192 с.

13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. -- СПб.: Питер, 1998.

14. Кочеткова А. И. Основы управления персоналом. -- М., ТЕИС, 1999. - 213 с.

15. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. -- М., 2001. - 164 с.

16. Литвак Б.Г. Управленческие решения. - М., Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 1998. - 181 с.

17. Мосов С., Рублюк О. Формирование и реализация управленческих решений: обоснование базовых принципов и структуры процесса // Персонал, 2004, № 8. С. 70--74.

18. Немцов В.Д., Довгань Л.Е., Сшюк Г.Ф. Менеджмнет оргашзацш: - К.: ТОВ « ЧВПК», 2001. --392 с.

19. Оганесян И.А. Управление персоналом организации: Учеб. пособие. Мн., 2000. - 261 с.

20. Робинс С.П., Коултер М. Менеджмент. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. - 880с.

21. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева и др. М., Инфра-М, 1999. - 157 с.

22. Фатхутдинов Р.К. Разработка управленческого решения. -- М., Экономика, 2000. - 204 с.