Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием

ВВЕДЕНИЕ

Тема дипломной работы «Интегрированные автоматизированные системы управления предприятием».

Цель работы - рассмотреть философию и стандарты планирования, моделирование бизнес-процессов, проблемы выбора и внедрения автоматизированных систем управления предприятием.

Актуальность данного вопроса велика, т.к. на современном этапе большинство производств начинают внедрение АСУП.

Главная задача любого предприятия - зарабатывать деньги. И в этом одна из ведущих ролей отводится автоматизированным системам управления предприятием (АСУП). Развитие предприятий зависит от их способности добиваться запланированного уровня доходов и получения соответствующей прибыли. Этого можно достичь только в том случае, если обеспечивать заказчиков необходимыми товарами в нужное время и в нужном месте, т.е. спланировав производство и доставку товаров.

Один из разработчиков современной теории управления производством Джордж Плоссл так охарактеризовал процесс формирования основного плана: «Никакие цифры на производственном предприятии не подлежат такому тщательному контролю, как основной план производства».

И как это ни парадоксально звучит, план лежит в основе капиталистического производства тоже. Но это разумный план. Он связан с производством, а его реализация не допускает дефицита и перепроизводства товаров. Вот эту самую «разумность» со средины 70-х годов начали обеспечивать сначала системы MRPI, потом - MRPII, и наконец, - ERP, которые обобщены в АСУП.

Сегодня с полной уверенностью можно утверждать, что во все времена эпохального шествия производства, ИТ выступали тем двигателем, без которого предприятия далеко бы «не уехали». В условиях жесткой конкуренции, динамичного рынка даже самые небогатые предприятия не могут позволить себе отказаться от столь мощного и эффективного средства развития, как автоматизация. Выгода от использования современных ИТ в бизнесе столь очевидна, что это нужно приять как аксиому.

Говоря о современном предприятии как объекте автоматизации, условно можно выделить две группы его задач: производственные и административные. Как уже видно из их названий, первая группа относится строго к производственной деятельности предприятия, а вторая - к административно-хозяйственной. Системы, решающие задачи управления производством называются автоматизированными системами управления технологическими процессами (АСУТП), а системы для управления административно-хозяйственной деятельностью - автоматизированными системами управления предприятием (АСУП).

В сегодняшней интерпретации «нижнюю» группу задач в иерархии управления производством относят к системам типа SCADA (Supervisory Control and Data Acquisition) или DCS (Distributed Control Systems), которые принадлежат к классу НМІ-систем (Human-Machine Interface- человеко-машинный интерфейс). Технический персонал может наблюдать за ходом технологического процесса и оказывать влияние на него, благодаря программированию логических контроллеров PLC (Programmable Logic Controller).

В отличие от систем первой группы, имеющих важное значение только для предприятий с технологическими производственными структурами, решения второй группы потенциально могут применяться на всех предприятиях. Они относятся к классу систем ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия) или MRP II (Manufacturing Resource Planning - планирование ресурсов производства). ERP-системы ориентированы на предприятие в целом, а MRP - на его производственные подразделения.

Для производственного предприятия АСУП призваны решать пять основных задач:

- планирование;

- подготовка;

- обеспечение производства;

- производство продукции;

- сбыт продукции.

К общим функциям ERP-систем относят руководство предприятием, финансовую деятельность, функции поддержки (информационное и техническое обеспечение, работу с кадрами, делопроизводство, юридическую деятельность), взаимодействие с дочерними предприятиями, филиалами и представительствами. Между этими функциями существует специальный интерфейс, который зависит от специфики бизнес-процессов предприятия.

Вследствие обособления задач, не относящихся ни к одной из ранее определенных групп, возникла промежуточная группа MES-систем (Manufacturing Execution Systems). К ним принято относить приложения, отвечающие за управление производственными и людскими ресурсами в рамках технологического процесса, планирование и контроль последовательности операций технологического процесса, управление качеством продукции, хранение исходных материалов и произведенной продукции по технологическим подразделениям, техническое обслуживание производственного оборудования, связь систем ERP и SC ADA/DCS.

1. ФИЛОСОФИЯ И СТАНДАРТЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Принципы автоматизации

При автоматизации бизнес-процессов должен обеспечиваться полный охват всех циклов управления предприятием. Использование автономных систем автоматизации, рассмотренных во второй части этой книги, порождает так называемую «лоскутную» автоматизацию предприятий, когда отдельные бизнес процессы управляются с помощью разнородных специализированных программных продуктов. По мере развития предприятия потребуется некая консолидация информационных бизнес-потоков, что приводит к необходимости интегрированной АСУП.

Внедрение собственно ERP-систем не вызывает никаких проблем с управленческой точки зрения. Несколько проблематично внедрение отклонений от стандарта ERP, неизбежных в условиях отечественного бизнеса. Западные ERP-системы не приспособлены к решению данной задачи, поскольку создавались в условиях достаточно отшлифованных управленческих технологий и высокой бизнес-культуры.

АСУП должна иметь современную архитектуру, максимально использовать все возможности мощных систем управления базами данных (СУБД), поддерживающих язык структурированных запросов SQL и стандарт ODBC, иметь открытый справочник данных, открытую бизнес-логику.

Учет отечественной специфики ведения бизнеса - это, пожалуй, одно их самых важных требований. Именно поэтому в Украине практически отсутствуют полноценные внедрения современных западных ERP-систем в полном объеме.

1.2 Что дает автоматизация

Управленческий учет и финансовый контролинг для руководителей и сокращение рутинных операций для менеджеров - вот то, что сразу ощутимо после внедрения АСУП.

После автоматизации предприятия каждое его подразделение становится центром финансового учета с соответствующим уровнем финансовой ответственности его руководителя. Это повышает ответственность каждого руководителя подразделения и дает в их руки мощное средство для контроля исполнения отдельных планов и бюджетов.

Теперь руководитель может лично своевременно и быстро получать актуальную и достоверную информацию обо всех срезах деятельности предприятия. Кроме того, эта информация представлена в удобном виде и является объективной, так как отсутствует «человеческий фактор» при трактовке этой информации.

Существенное сокращение бумажной рутины ускоряет процесс и повышает качество обработки заказов, поднимает конкурентоспособность и рентабельность продукции предприятия в целом. При внедрении системы автоматизации каждый документ, сопровождающий бизнес-процесс (если это нужно), создается автоматически, на основании первичного документа, открывшего процесс. Сотрудники, ответственные за этот бизнес-процесс, лишь контролируют и при необходимости вносят изменения в эти документы. Например, при размещении заказа, он вводится в систему, затем автоматически создается счет, который пересылается заказчику, а заказ направляется в производственный модуль и модуль складского учета. Каждый этап выполнения заказа должен строго контролировать ответственный за него сотрудник, а при необходимости - создавать управленческое воздействие на систему.

1.3.MRP

1.3.1 Методология MRP

Для решения задачи управления предприятиями в 70-е годы была разработана методология планирования материальных ресурсов предприятия - MRP (Material Requirements Planning) (см. табл. 1.1). Ее использование подразумевает, как правило, применение технологии «объемно-календарного планирования» - MPS (Master Planning Shedule).

Таблица 1.1 - Системы планирования

Вскоре достаточно быстро был реализован вариант планирования производственных мощностей - CRP (Capacity Requirements Planning). Эта методология принципиально похожа на MRP, но базируется на расчетах необходимых производственных мощностей, а не материальных ресурсов. Эта задача была существенно сложнее, так как требовала учета большого числа параметров.

В результате объединения названных методологий возникла MRP «второго уровня» - MRP II (Manufacturing Resource Planning) - интегрированная методология планирования, включающая MRP и CRP. При использовании данной методологии обязательно подразумевается анализ финансовых результатов производственного плана, а также применение систем MPS и FRP (Finance Resource/Requirements Planning - планирование финансовых ресурсов). При этом управление финансами можно представить в виде четырех функциональных уровней: финансовое планирование деятельности предприятия, бюджеты и бюджетный контроль, контроль финансовых операций, ведение финансовых операций. Два нижних уровня представляют процессы, в достаточной степени независимые от типа деятельности, а два верхних - в большей степени зависят от типа деятельности предприятия, так как на них определяются особенности организации управленческого учета предприятия.

Основная идея MRP-систем состоит в том, что любая учетная единица материалов или комплектующих, необходимых для производства товара, должна быть в наличии в нужное время и в нужном количестве. Основным преимуществом этих систем является формирование последовательности производственных операций с материалами и комплектующими, обеспечивающей своевременное изготовление узлов для реализации основного производственного плана по выпуску готовой продукции.

Для большинства производств только расчет материальных потребностей недостаточен, поэтому появилось несколько основных направлений развития методологии MRP - управление сложными производственными проектами, интегрированное управление для заказного и мелкосерийного производства, управление сложными финансово-сбытовыми и производственными структурами - холдинговое управление. Кроме того, сформировались и самостоятельные задачи, например, управление складским хозяйством (автоматизированные склады), «оперативным» контуром (интенсивной отгрузкой продукции), «глобальной» логистикой больших компаний и др.

1.3.2 Общая характеристика MRP-систем

Главный акцент в MRP-системе делается на использовании информации о поставщиках, заказчиках и производственных процессах для управления движением материалов и комплектующих. Партии исходных материалов и комплектующих планируются к поступлению на предприятие по мере необходимости для изготовления готовой продукции и доставляются в нужное время. Готовая продукция производится и доставляется заказчикам в соответствии с согласованными обязательства м и.

Важно заметить, что MRP-системы целесообразно использовать на производственных предприятиях с дискретным типом производства или с относительно длительным циклом производства. MRP-системы также могут использоваться для планирования материальных потребностей в сервисных, транспортных, торговых и других организациях непроизводственного профиля.

MRP-система осуществляет детализацию основного производственного план-графика MPS в разрезе материальных составляющих по ведомости материалов. Текущее состояние запасов отражается в соответствующих таблицах базы данных с указанием всех необходимых характеристик учетных единиц.

Одной из составляющих интегрированных информационных систем управления предприятием класса MRP/MRP II является система планирования производственных мощностей (CRP - Capacity Requirements Planning). Основная ее задача - проверка выполнимости MPS с точки зрения загрузки оборудования по производственным технологическим маршрутам с учетом времени переналадки, вынужденных простоев, субподрядных работ и др.

1.4 ERP

1.4.1 Методология ERP

Годы внедрения и работы с MRP-системами привели к накоплению качественных результатов, среди которых были новые концепции управления и новые решения в области математического обеспечения задач планирования ресурсов.

Кроме того, в 80-е годы сформировались новые характеристики рынка, которые существенно изменили требования к управлению бизнесом. Среди этих характеристик выделялись глобализация как сбыта, так и поставок, резкое снижение времени жизни продукта на рынке, значительное увеличение роли и количества заказных производств, рост конкуренции и, в результате, снижение средней маржи, общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повышению требований мобильности управления.

Это и обусловило появление ERP - интегрированного планирования всех бизнес-ресурсов предприятия (см. табл. 1.1). Фактически эта методология формализовала представление об интегрированных решениях, охватывающих и связывающих планирование и управление всеми сферами деятельности предприятия, включая производственные мощности, материальные (товарные), финансовые и людские ресурсы. Концепция ERP является фактическим стандартом для современных интегрированных систем управления предприятием (ИСУП), также называемых в отечественной прессе комплексными информационными системами (КИС), интегрированными системами управления производственными предприятиями (ИСУПП).

Что же такое ERP? По определению Ассоциации APICS (Американское общество управления производством и запасами), современная система управления предприятием, соответствующая концепции ERP, должна включать:

- управление цепочкой поставок (Supply Chain Management - SCM, ранее - Distribution Resource Planning (DRP) - планирование распределенных ресурсов);

- усовершенствованное планирование и составление расписаний (Advanced Planning and Scheduling - APS);

- модуль автоматизации продаж (Sales Force Automation - SFA);

- автономный модуль, отвечающий за конфигурирование (Stand Alone Configuration Engine - SACE);

- окончательное планирование ресурсов (Finite Resource Planning - FRP);

- анализ данных в реальном масштабе времени (Business Intelligence - Bl);

- модуль электронной коммерции (Electronic Commerce - ЕС);

- управление данными о продукции (Product Data Management - PDM).

Из перечисленных компонентов концепции ERP более подробно представим несколько понятий.

Особо следует рассказать о логистической цепочке, которая представляет собой механизм, позволяющий при анализе хозяйственной деятельности учитывать все цепочки (каналы), по которым товар из сырья превращается в готовый продукт, после чего через систему продаж попадает к конечному потребителю (охватывает управление производством, материальными потоками и сервисным обслуживанием). Различие концепций SCM и DRP состоит в том, что первая фокусируется на проблеме планирования пополнения распределенной складской системы, причем не только из центрального склада, но и за счет перемещения товара между складами одного уровня, в том числе и путем перемещения из магазина в магазин. А это особенно актуально для пополнения складов сервисных центров, оптовых складов продовольственной продукции массового спроса.

Сущность анализа логистических цепочек очень проста и сводится к ряду очевидных фактов. Во-первых, стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, а сказывается самым критическим образом только при продаже конечному потребителю. Во-вторых, на стоимости товара критическим образом сказывается «общая эффективность операций», в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только при продаже. В-третьих, наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости, являются начальные стадии (производство товара), а наиболее чувствительными - последние (продажи).

Логистическая цепочка представляет собой эффективный инструмент управления бизнесом. Так, с использованием соответствующих финансовых инструментов возможно создание «виртуального бизнеса» из распределенной системы нескольких компаний, охватывающего полный «жизненный цикл» товара, или, наоборот, разделение одной компании на несколько «виртуальных бизнесов». Для каждого «виртуального бизнеса» возможна поддержка полного спектра «виртуальных систем управления», характерных для единой компании, но при условии «прозрачности» всей «виртуальной» сети, входящей в компанию. «Черная растаможка», «серая бухгалтерия» не проходят.

По мере накопления данных, которые называют еще и знаниями, возникает необходимость их анализа. Тогда на арену выходят BI-инструменты, позволяющие строить прогнозы и формировать управленческие решения на базе тех данных, которыми обладает предприятие.

В эпоху Интернета наивысшей реализацией ERP-системы являются инструменты электронной коммерции, когда кроме эффективного построения своей внутренней системы управления предприятием, возникает потребность в эффективной системе взаимоотношений не только со своими поставщиками, контрагентами и клиентами, но и с миллионами других клиентов во всем мире.

1.4.2 Общая характеристика ERP-систем

Основным назначением ERP-систем является автоматизация процессов планирования, учета и управления по основным направлениям деятельности предприятия. ERP-систему в общем случае рассматривают как интегрированное решение, состоящее из подсистем управления финансами, материальными потоками, производством, проектами, сервисным обслуживанием, качеством и персоналом.

При этом каждая из этих подсистем включает в себя функциональные модули, которые также могут быть оформлены в виде отдельных подсистем или же, наоборот, могут быть объединены в одну подсистему. Так, например, из подсистем управления материальными потоками, производством и сервисным обслуживанием формируется логистическая система предприятия.

В качестве ресурсов для планирования рассматриваются денежные средства, материально-технические ресурсы и мощности (станки и оборудование, склады, транспорт, людские ресурсы и др.).

Уровневую систему управления финансами можно представить в виде финансового планирования деятельности предприятия, ее финансового контроля, контроля финансовых процессов и ведения финансовых операций.

Функциональность подсистем управления производством ERP-системы ориентирована на различные виды производственной деятельности предприятия, к основным из которых можно отнести дискретное и процессное производства, а также реализацию проектов. Первые два вида предполагают описание в системе состава выпускаемого изделия и технологии производства, а последний - в большей степени ориентирован на планирование работ и ресурсов для реализации долгосрочных проектов.

Примером использования подсистемы управления проектами может служить организация учета капитальных вложений для крупных предприятий, когда необходимо осуществить планирование, учет затрат и управление при строительстве различных объектов.

К процессному производству относят производство пищевой, химической, фармацевтической, целлюлозно-бумажной, текстильной продукции, строительных материалов. Основным отличием предприятий с процессным производством является определение материалов (единицы измерения, идентификаторы партии, сроки хранения) и состав изделия. Для предприятий с дискретным производством характерно наличие возможности более точного и простого определения спецификации материалов и комплектующих и большей предсказуемости свойств продукции по сравнению с процессным производством.

Планирование для производственных предприятий в общем случае описывается четырьмя функциональными уровнями - для стратегического, долгосрочного (6-18 месяцев), среднесрочного (месяцы) и оперативного (недели) планирования. Для отслеживания сроков выполнения планов используется модуль календарного расписания MPS (Master Production Schedule), в котором определяются количественные показатели каждого выпускаемого изделия, «привязанного» к временным отметкам планирования. С помощью модуля пополнения запасов (PDS - Pond-Draining System, SIC - Statistical Inventory Control) обеспечивается поддержка необходимого для производства запаса материалов и комплектующих.

1.4.3 Несколько важных определений

MRPI (Manufacturing Resource Planning - планирование ресурсов производства). Метод расчета потребностей в материалах на основе зависимого спроса с использованием спецификаций, данных о запасах и основного плана производства.

MRP в замкнутом цикле. Система, построенная на основе MRP, которая включает дополнительные функции планирования: планирование производства, планирование требуемой мощности с формированием основного плана производства. Под «замкнутым циклом» подразумевается обратная связь по состоянию выполнения.

MRPII. Метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия. Он включает финансовое планирование и возможность анализа по запросам «что-если». Выходной поток этих систем может быть использован в системах MRP по замкнутому циклу. ERP (Enterprise Resources Planning - планирование ресурсов предприятия). Автоматизация процессов планирования, учета и управления по основным направлениям деятельности предприятия. Ее можно рассматривать как интегрированную совокупность следующих основных подсистем: управление финансами, материальными потоками, производством, проектами, сервисным обслуживанием, качеством и персоналом.

1.5 Управление, синхронизированное с потребителем

Если концепция ERP вписывалась в рамки эпохи качества, то с приходом эпохи потребителя возникла еще одна методология управления производственными ресурсами - CSRP (Customer Synchronized Resource Planning - планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем). Реализация CSRP позволяет управлять заказами клиентов и, в целом, всей работой с ними «тоньше», чем это было возможно до настоящего времени. Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе стал возможен уже на этапе его оформления с учетом конкретных технологических решений. При расчете себестоимости товара можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании.

Сущность концепции CSRP состоит в том, что при планировании и управлении предприятием можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые потребляются во время маркетинговой и текущей работы с клиентом, обслуживания проданных товаров, обслуживающих операций, т. е. учитываются все этапы жизненного цикла товара.

Таким образом, если MRP, MRP-II, ERP ориентировались на внутреннюю организацию предприятия, то методология CSRP обеспечивает полный жизненный цикл продукции - от ее проектирования с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Основная суть концепции CSRP в том, чтобы интегрировать заказчика или покупателя в АСУП.

С CSRP тесно связана быстро набирающая обороты технология CRM (Customer Relationship Management - управление отношениями с потребителями). Благодаря ей, компании переходят от простых учетных карточек к более сложным системам, учитывающим особенности и предпочтения потребителей.

1.6 «Блеск и нищета» комплексной автоматизации

Основные преимущества комплексной автоматизации заключаются в следующем:

- Информированность.

Все необходимые данные для принятия решений о развитии бизнеса или любых операционных решений доступны из единого хранилища данных;

- Управляемость.

Формализация бизнес-процессов компании предохраняет ее от ошибок;

- Интегрированность.

Все подразделения компании связаны друг с другом, и более не возникает необходимости многократного ввода одной и той же информации или сверки результатов;

- Контроль.

Появляются широкие возможности для контроля и предотвращения несанкционированных действий пользователей. Однако появление на предприятии комплексной автоматизации имеет и свои недостатки:

- Критичность одной ошибки.

Пользователям придется осознать, что каждое их действие должно быть тщательно продумано с точки зрения его влияния на другие участки компании, связанные одним бизнес-процессом. Кроме того, многократно возрастает вес обыкновенной пользовательской ошибки;

- Увеличение нагрузки на персонал.

Расширяется возможность обработки большего количества транзакций силами существующего или даже меньшего персонала, но при этом ответственность за корректность ввода возрастает;

- Наличие специально подготовленного персонала.

Управлять структурой компании и ее бизнес-процессами при наличии системы комплексной автоматизации под силу только специально обученному персоналу. Поэтому поддержка системы в работающем и актуальном состоянии требует создания дополнительного подразделения в компании, в частности, группы бизнес-анализа.

2. МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

2.1 Реинжиниринг корпорации

2.1.1 Что такое реинжиниринг

Говоря об индустриальном обществе, можно утверждать, что оно базируется на идее Адама Смита 200-летней давности: разделение и специализация труда, что обусловливает фрагментацию трудовой задачи. Чем крупнее предприятие, тем более специализированы функции рабочего, тем больше стадий, на которые разбита трудовая задача. Это правило относится не только к промышленности. В страховых компаниях, например, разные специалисты обычно заполняют разные строки стандартной формы страхового договора. Каждый из них никогда не производит все операции, необходимые для выполнения трудовой задачи в целом, он лишь выполняет ее отдельный элемент.

В начале 80-х годов прошлого столетия, когда для западного общества наступила эра потребителя, возникла необходимость изменить подходу к бизнес-процессам. Под бизнес-процессом понимают способ или последовательность работ, которые заканчиваются конкретным результатом. При автоматизации большей части бизнес-процессов их можно разделить на две группы:

- основные (бизнес-процессы, которые дают результат для клиента);

- вспомогательные (бизнес-процессы, дающие результат для основного бизнес-процесса или предприятия).

В эпоху постиндустриального бизнеса корпорации организуются и развиваются на основе идеи интеграции отдельных операций в единые бизнес-процессы, т.е. наборы операций, которые, взятые вместе, создают результат, имеющий ценность для потребителя. Это - основной тезис книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе», ставшей настольной книгой современного бизнеса.

Что же такое реинжиниринг? «Фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность» - так определили понятие реинжиниринга его создатели.

2.1.2 Снова три «К»

Клиенты, конкуренция и коренные изменения - вот те три «К», которые создали новый мир для бизнеса. Сегодня решения принимают не продавцы, а клиенты, «диктующие» поставщикам, что они хотят получить, когда и как, и сколько готовы за это заплатить. Когда у покупателей есть выбор, то они больше не ведут себя одинаково. Клиенты - физические лица и компании - предъявляют спрос на товары и услуги, созданные для их конкретных нужд.

Массовый рынок распался на множество частей, вплоть до одного единственного клиента. Если раньше продажи удавалось осуществить той компании, которая могла выйти на рынок раньше других или с приемлемыми по качеству продуктом или услугой, но с меньшей ценой, то сегодня одинаковые товары продаются на разных рынках на абсолютно несхожих конкурентных принципах. На одном рынке определяющим фактором является цена, на другом - потребительский спрос, на третьем - качество, а на четвертом - гарантийное и постгарантийное обслуживание.

2.1.3 Элементы «алмазной» модели

При реинжиниринге процесса происходит трансформация трудовых заданий от узкоспециализированных к более многомерным. Люди, которые раньше действовали в соответствии с инструкциями, теперь сами выбирают вариант из имеющихся альтернатив и принимают решения. Реинжиниринг бизнес-процессов затрагивает все аспекты функционирования компании - люди, трудовые задания, менеджеры и ценности, связанные друг с другом. Это 4 элемента так называемой «алмазной» модели системы внутрикорпоративного управления:

- бизнес-процессы компании;

- трудовые задания и организационные структуры;

- системы управления и оценки результатов;

- организационная культура, т. е. ценности и убеждения ее работников.

Объектом реинжиниринга являются процессы, а не организации, т. е. под реинжиниринг попадают не отделы предприятия, а работа, выполняемая персоналом этих отделов (business process reengineering-BPR).

После того, как процессы определены, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и в какой последовательности. Принятие подобного решения вовсе не является тривиальной частью мероприятий реинжиниринга, так как ни одна из компаний не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные процессы. Обычно организации используют три критерия, помогающие им сделать выбор. Первый из них - «разбор» функциональности - уточнение, какие процессы сопряжены с наибольшими трудностями. Второй - значимость - определение, какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании. Третий - реализуемость - определение, какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы наиболее успешно.

В реинжиниринге имеется еще одна составляющая - информационные технологии, поскольку они позволяют проводить реинжиниринг бизнес-процессов.

2.2 Проектирование корпоративных ПС

2.2.1 Что нужно аналитику

Обычный подход к анализу деятельности предприятия предполагает создание и анализ различных моделей (функциональных, процессных, информационных и других). Каждый аналитик, приступая к анализу системы, должен ориентироваться на некие стартовые условия, к которым относят:

- информация об объекте проектирования;

- знания о предметной области, в которой работает предприятие;

- знания об эталонных процедурах выполнения ключевых процессов в соответствии с международными или национальными стандартами;

- знания о методах и средствах моделирования и анализа систем;

- программные средства (инструменты) для моделирования и анализа;

- ограничения на создаваемую систему, связанные с реальными возможностями и существующими традициями предприятия. Достаточно просто суть моделирования можно представить в следующей последовательности:

- строится модель «as-is» (как есть), как снимок существующих бизнес-процессов;

- полученная модель анализируется на предмет выявления «узких» мест, лишних связей, недостающих цепочек и т.д.;

- строится модель бизнеса «to-bе» (как будет) и утверждается план работ по переходу от модели «as-is» к модели «to-be».

2.2.2 Требования к описанию бизнес-процессов

Так как в построении модели предметной области, кроме аналитиков, принимают участие эксперты предметной области, то в применяемых моделях описание бизнес-процессов должно быть:

- простым и понятным экспертам предметной области;

- легко читаться и не быть при этом громоздким и сложным для уточнения;

- делаться в том же средстве, в котором на последующих этапах работ будет проектироваться система управления.

2.2.3 Системный анализ

Этап системного анализа и проектирования является наиболее важным для успешного выполнения проекта, и поэтому может рассматриваться как один из факторов риска. В любом случае в формировании требований заказчика в той или иной степени участвуют и разработчик, и заказчик. На этапе системного анализа и проектирования при сравнительно малых затратах можно достичь следующих результатов:

- получить снимок бизнес- и информационных процессов для конкретного предприятия;

- выявить узкие места в бизнес-процессах и наметить пути их ликвидации;

- создать информационную и функциональную модель новой системы;

- сформировать список требований к новой или модернизированной ИС;

- выбрать методы и средства проектирования и реализации ИС;

- сформировать архитектуру системы;

- сформировать состав программных продуктов, которые необходимо приобрести в рамках создания ИС;

- составить предварительный укрупненный план проектирования и реализации базовой версии ИС;

- оценить трудозатраты разработки новой ИС;

- составить технико-экономическое обоснование.

При этом необходимо учитывать следующие особенности, характерные для крупных проектов:

- "сложность описания (достаточно большое количество функций, процессов, элементов данных и сложные взаимосвязи между ними), требующая моделирования и анализа данных и процессов;

- наличие совокупности тесно взаимодействующих компонентов (подсистем), имеющих свои локальные задачи и цели функционирования, например, традиционных приложений, связанных с обработкой транзакций и решением регламентных задач, и приложений аналитической обработки (поддержки принятия решений), использующих нерегламентированные запросы к данным большого объема;

- необходимость интеграции существующих и вновь разрабатываемых приложений;

- функционирование в неоднородной среде на нескольких аппаратных платформах;

- разобщенность и разнородность отдельных групп разработчиков по уровню квалификации и сложившимся традициям использования тех или иных инструментальных средств.

2.3 Методы и средства проектирования

2.3.1 Структурный метод

Основным строительным блоком этого метода является процедура или функция, а основное внимание уделяется прежде всего вопросам передачи управления и декомпозиции больших алгоритмов на меньшие. Данный метод является достаточно удобным на этапе анализа и проектирования, потому что работа ведется с бизнес-процессами, по сути являющимися функциями или группами функций. В структурном анализе используются следующие методологии:

- DFD (Data Flow Diagrams) - диаграммы потоков данных;

- IDEFO (Icam DEFinition) - функциональные диаграммы.

2.3.2 Объектно-ориентированный метод

В качестве основного строительного блока выступает объект или класс. Объект - это сущность, обычно извлекаемая из словаря предметной области или решения, а класс является описанием множества однотипных объектов. Каждый объект обладает идентичностью (его можно поименовать или как-то по-другому отличить от прочих объектов), состоянием (обычно с объектом бывают связаны некоторые данные) и поведением (с ним можно что-то делать или он сам может что-то делать с другими объектами).

2.4 Методологическое обеспечение

2.4.1 Общие сведения

Как известно, на любом предприятии высший приоритет имеют только те проекты, которые непосредственно приносят прибыль, поэтому речь об обследовании деятельности и ее реорганизации обычно идет только во время ощутимого кризиса в управлении компанией. По мере развития конкуренции рентабельность предприятий падает, а руководители сталкиваются с огромными проблемами при попытках оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной.

Вот в этот момент и необходимо видеть модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем в рамках одного бизнеса. С помощью моделирования различных областей деятельности можно достаточно эффективно анализировать «узкие места» в управлении и оптимизировать общую схему бизнеса.

Такая система взаимодействия имеет следующие основные аспекты:

- административный;

- финансовый;

- материальный (товарный);

- информационный;

- коммуникационный.

Взаимодействие на различных уровнях компании не обходится без документооборота, для отображения которого приходится применять универсальные средства, например, диаграммы потоков данных. Но эти диаграммы имеют один существенный недостаток: они показывают перемещение только тех данных (документов), которые доступны для наблюдения (просмотра). В настоящее время на предприятиях наиболее хорошо поддержана формализованным документооборотом финансовая система, административное и материальное взаимодействие, но, как правило, только в части тесно связанной с финансами. Кроме того, на практике встречается множество дополнительных факторов, оказывающих влияние на документооборот, но стандартно не формализуемых.

2.4.2 Методологии IDEF

Понятие «моделирование бизнес-процессов» стало использоваться аналитиками после появления сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления предприятием. Подобные системы всегда подразумевают проведение глубокого предпроектного обследования деятельности компании или предприятия. Результатом этого обследования является экспертное заключение, в котором отдельными пунктами выносятся рекомендации по устранению «узких мест» в управлении. На основании этого заключения непосредственно перед проектом внедрения системы автоматизации проводится так называемая реорганизация бизнес-процессов, иногда достаточно серьезная и болезненная. Для решения подобных задач моделирования сложных систем существуют хорошо отработанные методологии и стандарты. К таким стандартам относятся методологии семейства IDEF, являющиеся государственным стандартом в США.

IDEF-методологии создавались в рамках предложенной ВВС США программы компьютеризации промышленности, в ходе реализации которой выявилась потребность в разработке методов анализа процессов взаимодействия в производственных (промышленных) системах.

Особенностью рассматриваемого семейства методологий является:

- уникальная способность задавать вопросы в процессе моделирования;

- неразрывная связь графических средств (нотации), методологии и технологии.

Семейство IDEF является системой, которая предоставляет не только средства отображения бизнес-процессов, но и методологию взаимодействия «аналитик-специалист», технологию создания проектов, охватывающую все стадии жизненного цикла - от первичного анализа до формы представления окончательного проекта.

Перечислим наиболее распространенные стандарты семейства IDEF:

- IDEF0.

Методология функционального моделирования, позволяющая с помощью наглядного графического языка предоставить бизнес-систему в виде набора взаимосвязанных функций (функциональных блоков);

- IDEF1.

Методология моделирования информационных потоков внутри системы, позволяющая отображать и анализировать их структуру и взаимосвязи;

- IDEF1X (IDEF1 Extended).

Методология построения реляционных структур, которая относится к типу методологий «сущность-взаимосвязь» и, как правило, используется для моделирования реляционных баз данных, имеющих отношение к рассматриваемой бизнес-системе;

- IDEF2.

Методология динамического моделирования развития систем. Компьютерные алгоритмы позволяют превращать набор статических диаграмм IDEF0 в динамические модели, построенные на базе «раскрашенных сетей Петри» (Color Petri Nets);

- IDEF3.

Методология документирования процессов, позволяющая описывать сценарий и последовательность операций для каждого процесса. IDEF3 имеет прямую взаимосвязь с методологией IDEF0 - каждая функция может быть представлена в виде отдельного процесса средствами IDEF3;

- IDEF4.

Методология построения объектно-ориентированных систем, средства которой позволяют наглядно отображать структуру объектов и заложенные принципы их взаимодействия;

- IDEF5.

Методология онтологического исследования сложных систем, позволяющая описать с помощью определенного словаря терминов и правил состояние бизнес - системы в некоторый момент времени.

2.5 IDEFO

2.5.1 Основные понятия

Так как на практике наиболее часто используется методология IDEF0, то более подробно остановимся на ее представлении. Эту методологию принято считать последовательницей графического языка описания функциональных систем SADT (Structured Analysis and Design Teqnique). IDEFO как стандарт был разработан в 1981 году в рамках программы автоматизации промышленных предприятий ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing) и, как уже упоминалось выше, предлагался для ВВС. С 1981 года IDEFO претерпела несколько незначительных изменений, и последняя его редакция была выпущена в конце 1993 года.

Основу методологии IDEFO составляют четыре основных понятия:

- функциональный блок.

Графически изображается в виде прямоугольника и определяет конкретную функцию для рассматриваемой системы. При этом каждый функциональный блок должен иметь свой уникальный идентификационный номер. Каждая из четырех сторон функционального блока имеет своё определенное значение. Верхняя сторона имеет значение «Управление» (Control), левая сторона - «Вход» (Input), правая сторона - «Выход» (Output) и нижняя сторона - «Механизм» (Mechanism);

- интерфейсная дуга (потоки, стрелки).

С помощью интерфейсных дуг отображают различные объекты, в той или иной степени определяющие процессы, происходящие в системе. Такими объектами могут быть элементы реального мира (детали, сотрудники и т.д.) или потоки данных и информации (документы, данные и т.д.). Графическим отображением интерфейсной дуги является однонаправленная стрелка. Каждая интерфейсная дуга должна иметь свое уникальное наименование, которое, по требованию стандарта, должно быть оборотом существительного. В зависимости от того, к какой из сторон функционального блока подходит данная интерфейсная дуга, она носит название «входящей», «исходящей» или «управляющей». Кроме того, «источником» (началом) и «приемником» (концом) каждой функциональной дуги могут быть только функциональные блоки, при этом «источником» - может быть только выходная сторона блока, а «приемником» любая из трех оставшихся. Любой функциональный блок по требованиям стандарта должен иметь, по крайней мере, одну управляющую интерфейсную дугу и одну исходящую;

- лекомпозиция.

Принцип декомпозиции применяется при разбиении сложного процесса на составляющие его функции. Декомпозиция позволяет постепенно и структурировано представлять модель системы в виде иерархической структуры отдельных диаграмм. В пояснительном тексте к контекстной диаграмме должна быть указана цель (Purpose) построения диаграммы в виде краткого описания и зафиксирована точка зрения (Viewpoint). Цель определяет соответствующие области в исследуемой системе, на которых необходимо фокусироваться в первую очередь, а точка зрения - основное направление развития модели и уровень необходимой детализации. Для того, чтобы не перегружать диаграммы и не делать их сложными для восприятия, в IDEF0 предусмотрено туннелирование, которое обозначается в виде двух круглых скобок вокруг начала интерфейсной дуги. Это указывает на то, что обозначает, что эта дуга не была унаследована от функционального родительского блока и появилась (из «туннеля») только на этой диаграмме;

- глоссарий.

Для диаграмм, функциональных блоков, интерфейсных дуг IDEF0 подразумевает создание и поддержание набора соответствующих определений, ключевых слов, изложений, которые характеризуют объект, отображенный данным элементом. Этот набор называется глоссарием и является описанием сущности данного элемента.

2.5.2 Ограничения диаграмм

Так как в IDEFO-модели отображается сложная и концентрированная информация, то, сделав ее удобочитаемой, рекомендуется придерживаться следующих ограничений:

- количество функциональных блоков на диаграмме - от 3 до 6:

- количество подходящих к одному функциональному блоку (выходящих из одного функционального блока) интерфейсных дуг - 4.

2.5.3 Коллективная работа

Как правило, процесс разработки IDEFO-модели большой группой специалистов является итеративным и состоит из следующих условных этапов:

- создание группы специалистов, относящихся к различным сферам деятельности предприятия и называющихся авторами (Authors);

- создание черновика (Model Draft) модели на основе имеющихся положений, документов и результатов опросов;

- распространение черновика для рассмотрения, согласований и комментариев (до тех пор, пока авторы и читатели не придут к единому мнению);

- официальное утверждение модели, когда окончательная модель представляет собой согласованное представление о предприятии (системе) с заданной точки зрения и для заданной цели.

2.6 Инструментальные средства моделирования

Для системного и структурно-функционального анализа применяют так называемые инструментальные CASE-средства (Computer Aided Software/System Engineering), которые позволяют моделировать бизнес-процессы, базы данных, компоненты программного обеспечения, деятельность и структуру организаций на компьютере.

Инструментальные средства, предназначенные для моделирования информационных систем, могут быть отнесены к одной из следующих категорий:

- локальные, поддерживающие один тип моделей и методов (Design/IDEF, ProCap, S-Designor, «CASE. Аналитик»);

- малые интегрированные, поддерживающие несколько типов (до 5) моделей и методов (ERwin, BPwin);

- средние интегрированные, поддерживающие 5-15 типов моделей и методов (Rational Rose, Paradigm Plus, Designer/2000);

- крупные интегрированные, поддерживающие более 15 типов моделей и методов (ARIS Toolset).

Локальные средства моделирования могут быть использованы только на концептуальном уровне для предварительного анализа или как средство демонстрации заказчику общих предложений по будущему проекту. Задача комплексного анализа системы локальными средствами не может быть решена.

Характерными особенностями малых интегрированных средств моделирования является наличие в инструментальном средстве независимых компонентов и интеграция. Типичная сфера использования малых интегрированных средств - решение задач так называемой «лоскутной» автоматизации предприятия. Типичный представитель малых интегрированных средств моделирования - комплект программных продуктов Platinum Technology, основанный на пакетах BPwin (рис. 2.1) (новое название AIIFusion Process Modeler) (www.bpwin.ru)и ERwin (новое название AIIFusion ERwin Data Modeler) (www.erwin.ru).

Рис. 2.1 - Моделирование бизнес-процессов в среде BPwin

BPwin поддерживает 3 методологии моделирования (IDEFO, IDEF3 и DFD) и обеспечивает интеграцию моделей трех типов без экспорта или импорта данных. Интеграция выполняется как слиянием нескольких моделей, так и переключением на различные методологии в процессе разработки отдельных диаграмм модели. Предусмотрено расширение возможностей анализа систем как в самом пакете BPwin (функционально-стоимостный анализ), так и с помощью экспорта данных в другие пакеты. В ERwin поддерживается несколько разновидностей методологии информационного моделирования, основанной на ER-диаграммах («сущность-связь»).

При создании средних интегрированных средств моделирования в них были заложены требования комплексного использования различных методов и типов моделей. Продукты средней категории имеют единую среду для разработки всех поддерживаемых типов моделей, что позволяет применять одни и те же объекты в разных моделях. Так, например, последние версии Rational Rose позволяют строить восемь типов диаграмм UML:

- диаграммы прецедентов (Use Cases Diagrams);

- диаграммы классов (Class Diagrams);

- диаграммы последовательности (Sequence Diagrams);

- диаграммы сотрудничества (Collaboration Diagrams);

- диаграммы состояний (State Diagrams);

- диаграммы действий (Activity Diagrams);

- компонентные диаграммы (Component Diagrams);

- диаграммы развертывания (Deployment Diagram).

Пакет Paradigm Plus ориентирован на методологию OOCL (Object Oriented Change and Learning) и компонентную технологию проектирования и разработки, обеспечивая поддержку диаграмм различных методов (UML, CLIPP, TeamFusion, ОМТ, Booch, OOCL, Martin/Odell, Shlaer/ Mellor, Coad/Yourdon). В состав Designer/2000 входят Process Modeller (разработки моделей процессов) и System Modeller (модели иерархии функций (Function Hierarchy Diagrammer), модели потоков данных (Dataflow Diagrammer) и модели типа «сущность-отношение» (Entity Relationship Diagrammer)).

На сегодняшний день Rational Unified Process (RUP) - одно из самых известных решений от компании Rational Software. RUP является итеративным, т.е. создание продукта происходит за несколько итераций. В конце каждой итерации получается работающая версия продукта, но с неполным функционалом. В последующих итерациях функционал дорабатывается и в конце последней получается полностью готовый продукт.

Кроме того, RUP управляется сценариями пользователей (или прецедентами). Сценарий пользователя (Use Case) - это описание последовательности действий пользователя при выполнении определенной операции. Сценарии пользователей позволяют более точно представить разработчикам, что же должна делать система и как именно она должна это делать.

Процесс проектирования в RUP имеет четыре фазы: исследование (Inception), уточнение плана (Elaboration), построение (Construction) и развертывание (Transition). На каждой из фаз основное внимание уделяется разным процессам.

Методология RUP основана на 9 основных потоках:

1) бизнес-анализ;

2) сбор требований и управление требованиями;

3) анализ и моделирование;

4) кодирование;

5) тестирование;

6) управление конфигурацией и изменениями;

7) управление проектом;

8) создание и поддержка среды разработки;

9) развертывание.

Любой проект в RUP проходит четыре фазы, а через эти фазы проходят и все девять потоков. Каждая фаза, в свою очередь, разбивается на итерации.

Неотъемлемую часть RUP составляют артефакты и роли. Артефактом (Artefact) называется продукт, который создается и используется в процессе разработки ПО. За создание артефакта отвечает определенная роль. В RUP 2000, например, насчитывается более 30 ролей и более 50 артефактов.

RUP основывается на шести лучших практиках (best practices): итеративная разработка; управление требованиями; использование модульных архитектур; визуальное моделирование; проверка качества и отслеживание изменений.

Итеративная разработка позволяет на ранней стадии получить работающую версию продукта и выявить критичные недостатки. Благодаря управлению требованиями, программный продукт более точно соответствует ожиданиям заказчика. Визуальное моделирование позволяет эффективно бороться с возрастающей сложностью систем. Модели помогают понять, как на самом деле работает система, что она делает и как она это делает. Инструментальная поддержка проверки качества обеспечивается целым рядом программ: Rational Purify, Rational PureCoverage, Rational Quantify, Rational Robot. Отслеживание изменений позволяет оперативно реагировать на изменение требований заказчика либо на изменяющиеся условия внешней среды. Инструментальная поддержка обеспечивается Rational ClearCase и Rational ClearQuest.

К крупным интегрированным средствам моделирования относят систему, предназначенную для проектирования крупных АСУП класса ERP. Это семейство ARIS (ARIS Toolset, ARIS Easy Design) от компании IDS Sheer AG. Принадлежность к категории ERP для средства моделирования означает, что оно предназначено для выполнения комплексного анализа на всех стадиях разработки АСУП класса ERP.

ARIS обеспечивает четыре различных «взгляда» на моделирование и анализ:

- Процессы;

- Функции;

- Данные;

- Организация.

Для каждого «взгляда» поддерживаются три уровня анализа (требования, спецификации, внедрение). Каждый из уровней анализа состоит из своего комплекта моделей различных типов, в том числе диаграмм UML, диаграмм SAP/R3 и др. Каждый объект моделей ARIS имеет множество атрибутов, которые позволяют контролировать процесс разработки моделей, определять условия для выполнения функционально-стоимостного анализа, имитационного моделирования, взаимодействия с системами документооборота и т.д.

«Взгляды» ARIS являются «комнатами», из которых состоит так называемый домик ARIS. Этот домик используется и в процессе моделирования для выбора комплекта моделей, соответствующего «взгляду» и уровню анализа. Главная «комната» домика ARIS - это Процессы, для моделирования которых предназначено 57 типов моделей из 85.

3. АСУП: ПРОБЛЕМЫ ВЫБОРА И ВНЕДРЕНИЯ

3.1 Малый и большой реинжиниринг

В советское время наши ученые удивлялись тому, что на социалистическом предприятии никто не был заинтересован во внедрении экономико-математических методов, позволяющих выявить все производственные резервы и составить реальный план. Оказывается, тогда «благополучие» предприятия зависело от перевыполнения плана за счет утаенных резервов.

После обвала отечественной экономики в начале 90-х годов до автоматизации просто не было никакого дела, но уже по другим причинам. И, тем не менее, 3-4 года назад по мере ужесточения конкурентных условий началась и активная автоматизация отечественных предприятий, хотя для нее требовались дополнительные финансовые ресурсы. В силу объективных причин рыночной экономики, первыми смогли выделить необходимые финансовые средства на автоматизацию своих бизнес-процессов предприятия торговли и сферы услуг. Промышленность значительно отставала (кстати, отстает и сейчас) из-за длительного цикла оборачиваемости капитала, инертности мышления руководителей, государственного управления и некоторых других причин.

Этот вопрос содержит два аспекта - глобальный и локальный. Первый аспект связан с изменением ведения бизнеса в целом. Так вот, по оценкам экспертов, в ходе реорганизации компаний 90 % эффекта достигается за счет внедрения управленческих технологий и проведения реинжиниринга (см. раздел 1), в то время как автоматизация управления сама по себе дает не более 10 % эффективности. Поэтому основоположник реинжиниринга М. Хаммер призывал повышать эффективность бизнеса не столько за счет автоматизации, сколько за счет упрощения и устранения неэффективных звеньев.

Но беда заключается в том, что на реинжиниринг решаются очень мало предприятий. Это связано с их неготовностью к серьезным, а иногда и очень болезненным переменам. А вот автоматизация доступна большинству из них, так как это менее «болезненный» процесс. И тогда в качестве аргумента можно пользоваться другими цифрами. Так, согласно информации о западных компаниях, ERP-системы позволяют:

- снизить транспортно-заготовительные расходы на 60 %;

- сократить производственный цикл по заказным и базовым изделиям соответственно на 50 % и 30 %;

- снизить задержки с отгрузкой готовой продукции на 45 %;

- снизить производственный брак на 35 %;

- уменьшить затраты на административно-управленческий аппарат на 30%;

- уменьшить страховые запасы на 40 % и площадь складских площадей на 25 %;

- увеличить оборачиваемость средств в расчетах на 30 %;

- увеличить количество поставок точно в срок на 80 %.

Эти цифры, конечно же, впечатляют. Но не следует забывать и о стоимости таких решений, которая составляет от нескольких сотен тысяч до нескольких миллионов долларов. Получить же эффект в 3-4 раза меньший (для указанных выше цифр), но при стоимости на порядок, а иногда и на два порядка меньшей, позволяют и финансово-управленческие системы, претендующие на MRP-решения, на которых специализируются российские и украинские разработчики, и которые вполне «по карману» для отечественных предприятий.

3.2 Искусство внедрения АСУП

Искусство внедрения АСУП:

- автоматизация предприятия - это долгосрочная инвестиция;

- на автоматизацию надо решиться, глубоко осмыслив ее необходимость;

- нельзя автоматизировать то, чего нет (если на предприятии отсутствует система менеджмента как таковая, то нет и объекта автоматизации);

- не следует автоматизировать беспорядок, царящий на предприятии: кроме автоматизированного беспорядка, больше ничего не получится;

- автоматизация - это «ремонт», сопряженный с временными трудностями и удобствами в перспективе;

- «коробочные» решения приводят к «лоскутной» автоматизации, усложняя внедрение в дальнейшем интегрированной системы;

- нельзя игнорировать предпроектный анализ (сторонние консультанты «свежим» взглядом обнаружат все недостатки и непроизводительные бизнес-процессов);

- не пытайтесь разрабатывать собственную систему, все равно разработчики тиражных систем имеют гораздо больший опыт (это давно доказано мировой практикой);

- при выборе системы автоматизации нужно просмотреть как можно больше решений и, желательно, успешных;

- быть готовым к совершенствованию системы по мере развития ИТ и технологий ведения бизнеса;

- помнить о соотношении «80/20»: система автоматизации - это 80 % менеджмент и только 20 % технологии;

- автоматизация - это сложная и многогранная задача, поэтому не-обходимо отдавать высокий приоритет ее внедрению.

3.3 Два подхода к автоматизации

До последнего времени существовало два подхода к решению задачи автоматизации предприятия: поэтапная разработка АСУП (MRP/ ERP-систем) собственными силами и внедрение готовой системы.

Преимущество первого подхода состоит в том, что в создаваемой собственными силами системе в наибольшей степени можно было учесть потребности и специфику работы конкретного предприятия. Возможность поэтапного финансирования разработок во многих случаях выглядит более привлекательно по сравнению с риском значительных затрат, связанных с внедрением готовых систем. К сожалению, этот путь решения проблемы автоматизации оказывается слишком растянутым во времени, часто превращаясь в «долгострой», когда разработчики не успевают за изменениями, происходящими на предприятии.

Самостоятельная разработка системы, отвечающей современным требованиям стандарта ERP, предполагает не менее нескольких лет работы коллектива разработчиков и затрат до $1 млн., а иногда и более. Это гораздо дороже приобретения готовых АСУП отечественных разработчиков и соизмеримо со стоимостью внедрения западных систем. При самостоятельной разработке АСУП успех не всегда гарантирован. К тому же предприятие «попадает» в полную зависимость от конкретных разработчиков, поскольку, кроме них, данной системы никто на рынке не знает и при их увольнении оно будет поставлено «на колени». Поэтому в эпоху быстро набирающего темпы аутсорсинга гораздо выгоднее приобретать готовые системы у профессиональных разработчиков, которых на отечественном рынке уже сегодня предостаточно.

3.4 Кому довериться

Если же принято решение о приобретении MRP/ERP-системы (табл. 3.1), то нужно ответить на два важных вопроса.

Западная или отечественная? Как правило, глубокое освоение крупных западных систем занимает 2-3 года. Это связано, прежде всего, с особенностями заложенной в них бизнес-логики, ориентированной на европейский менталитет и бизнес-культуру. Если будет принята данная стратегия, то необходимо быть абсолютно готовым к перестройке бизнес-процессов под европейские стандарты, что в большинстве случаев невозможно в наших условиях. Поэтому реальное внедрение западной системы займет значительное время и весьма проблематично с точки зрения реальности осуществления в силу специфики особенностей отечественной бизнес-среды, не позволяющей в полной мере реализовать ERP-стандарт.

Разработчик или консультант? Говоря о внедрении MRP/ERP-системы, следует различать ее разработчика и консалтинговые компании, которые непосредственно занимаются внедрением нескольких систем, консультируют по принципам работы с ПО и занимаются техническим сопровождением. Преимущество непосредственной работы с разработчиком заключается в том, что учет специфических бизнес-процессов и их «воспроизведение» в АСУП реализуется гораздо быстрее, чем при работе с консалтинговыми компаниями, которые не являются обладателями исходного программного кода.

Возможно, некоторые из АСУП, перечисленных в табл. 3.1 (особенно это касается отечественных систем), с большой натяжкой можно относить к классу MRP/ERP. Это, скорее всего, учетно-финансовые системы, тем не менее о них не нужно забывать, так как очень многие предприятия начинают свою автоматизацию именно с них.

Таблица 3.1 - Наиболее популярные системы автоматизации управления предприятием

3.5 ERP или не-ERP

При выборе АСУП в первую очередь нужно определить, какого класса система необходима. Это решение зависит от размера предприятия, особенностей деятельности и его возможностей. Например, применение ERP-систем для небольших предприятий, для которых характерны простой производственный процесс и несложная организационная структура, экономически не оправдано.

Крупные и средние предприятия, для которых первоочередное значение имеет управление производством, фактически не имеют альтернативы ERP-системам. В небольших, но развивающихся компаниях также эффективно использование ERP-систем. В этом случае по мере появления новых направлений деятельности не будут возникать проблемы с расширением функциональности таких систем.

Для развивающихся предприятий могут применяться отдельные модули ERP-систем или мощные финансово-учетные системы.

3.6 Время и деньги

Существует два основных момента, существенно влияющих на решение компаний о внедрении АСУП. Это стоимость программного обеспечения и время внедрения (табл. 3.2).

Особенно это критично для западных ERP-систем. Так, например, цена одной лицензии для SAP, Ваап, Oracle Applications колеблется от $2 до $8 тыс. А вот аналогичный параметр для отечественных систем на порядок ниже. Цена консалтинга, внедрения и сопровождения, как правило, составляет от 100 до 500 % от стоимости самой системы. Не стоит забывать и том, что придется платить и за обучение пользователей, например, у SAP стоимость обучения одного человека в неделю составляет $1500, а у Ваап - $1000.

Таблица 3.2 - Финансово-временные затраты на внедрение АСУП

Внедрение MRP/ERP-систем на отечественных предприятиях требует серьезного пересмотра внутренней логики их работы, потому что нужно перестроить существующие системы производственного

планирования на работу в рыночных условиях. Именно поэтому внедрению обычно предшествует этап обследования предприятия, его оценка с точки зрения того, можно ли вообще внедрять на нем какую-либо систему. Затем необходимо серьезно изменить бизнес-процессы, потому что автоматизация плохо организованных бизнес-процессов способна только ухудшить ситуацию на предприятии.

Кроме того, MRP/ERP-систем не существует в виде коробочных решений, а их внедрение осуществляется поэтапно и очень трудоемко, поскольку нужно выполнять настройки множества неочевидных параметров и обучение пользователей. Так как цикл внедрения занимает от 9 месяцев до 2 лет (а иногда и более), то за это время версии систем морально устаревают, не поспевая за развитием технологий.

3.7 Безболезненное внедрение

Как и любое серьезное преобразование на предприятии, внедрение системы автоматизации управления является сложным и болезненным процессом. Среди проблем, с которыми сталкиваются руководители предприятий, можно выделить следующие аспекты.

Отсутствие управления (менеджмента) на предприятии не позволяет корректно поставить задачу его автоматизации. Это в первую очередь философские и психологические аспекты. Ведь большинство руководителей управляют своим предприятием, только исходя из личного опыта, интуиции и собственных представлений, а также весьма неструктурированных данных о состоянии предприятия. Очень мало руководителей смогут правильно и полно описать структуру деятельности своего предприятия или бизнес-процессы, на основе которых собственно и принимаются управленческие решения.

Нельзя автоматизировать то, чего нет. Поэтому для успешного внедрения АСУП необходимо максимально формализовать все те контуры управления, которые, собственно, планируется автоматизировать. В большинстве случаев для этих целей привлекаются профессиональные консультанты. Хотя это и дополнительные затраты, но они ничтожны в сравнении с теми убытками, которые могут последовать из-за неуспешного проекта автоматизации.

Одним из важнейших этапов проекта внедрения является полное и достоверное обследование предприятия во всех аспектах его деятельности. Конечно, можно автоматизировать все «как есть». Но, как правило, в результате обследования выявляются причины необоснованных затрат, а также противоречий в организационной структуре, устранение которых позволяет уменьшить производственные и логистические издержки, существенно сократить время выполнения бизнес-процессов. Не следует автоматизировать беспорядок, так все равно получится автоматизированный беспорядок.

Известно, что работники отечественных предприятий не очень радостно воспринимают любые нововведения. Это вызвано страхом перед нововведениями, консерватизмом, опасением потерять работу или утратить свою незаменимость, показать несостоятельность к самообразованию, а также боязнью увеличивающейся ответственности за свои действия. Поэтому руководитель должен быть готов к тому, что сопротивление сотрудников «на местах» может сорвать или существенно затянуть проект внедрения АСУП.

Чтобы исключить сопротивление своих сотрудников, руководитель должен создать у них твердое ощущение неизбежности внедрения, наделить руководителя проекта внедрения достаточными полномочиями, всегда подкреплять все организационные решения по вопросам внедрения изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений по предприятию.

На этапе внедрения проекта автоматизации, кроме выполнения обычных рабочих обязанностей, сотрудникам предприятия необходимо осваивать новые технологии. Во время проведения опытной эксплуатации и при переходе к промышленной эксплуатации АСУП в течение некоторого времени придется вести дела как в новой системе, так и продолжать их ведение традиционными способами.

Для внедрения АСУП формируется небольшая рабочая группа, которая обучается работе с системой, а затем обеспечивает ее дальнейшее сопровождение. Это вызвано тем, что предприятие заинтересовано в том, чтобы у него были специалисты, которые могут оперативно решать большинство рабочих вопросов при настройке и ее будущей эксплуатации. Для каждого члена этой группы должен быть расписан перечень решаемых каждым задач, формы планов и отчетов, а также продолжительность отчетного периода.

Особенно важным вопросом является выбор руководителя такой группы и администратора системы. Руководитель, кроме компьютерных технологий, должен обладать знаниями в области ведения бизнеса и управления. Достаточно важна и критична фигура администратора системы, так как ему будет доступна практически вся корпоративная информация, потеря которой иногда может привести к краху всего бизнеса или, по крайней мере, потери его части.

Желательно не допускать увольнения специалистов группы внедрения в процессе ведения проекта, так как это может крайне негативно отразиться на его результатах и сроках.

Разработчик АСУП должен стать стратегическим партнером автоматизируемого предприятия, поскольку развитие бизнеса предполагает постоянную адаптацию к изменению конкурентной среды, рыночным условиям, законодательству и др. Это влечет за собой необходимость обновления и перенастройки программ, автоматизации новых бизнес-процессов, внедрения последних достижений информационных технологий.

3.8 Пришло ли время ERP-систем?

Сколько ни читай о стандартах MRP и ERP (по крайней мере, статей на эту тему предостаточно), а реальная жизнь ставит практические задачи, с которыми приходится сталкиваться отечественным предприятиям. Вроде бы очевидно, что внедрение ERP-системы (SAP/ R3, BAAN, Oracle Application и др.) решит все проблемы управления им и очень быстро даст желаемый экономический эффект. Но на самом деле, это не всегда так.

Пожалуй, основной проблемой является несоответствие идеологии зарубежных ERP-систем и хозяйственного механизма (бизнес-процессов) наших предприятий. Под хозяйственным механизмом понимают единство следующих систем: оплаты труда, планирования и организации основного и вспомогательного производства, его материально-технического обеспечения и сбыта готовой продукции, а также бухгалтерского учета и отчетности в фискальные органы.

На любом предприятии информационная система уже существует и как-то работает. Поэтому речь должна идти не о создании новой системы, а о совершенствовании имеющейся. Каждый руководитель, который сумел не просто обеспечить выживание предприятия, но и накопил средства для автоматизации, достоин того, чтобы воспользоваться его приемам эффективного бизнеса. Главное - не математическая строгость построений, а выявление тех процессов и их взаимосвязей, без которых модель предприятия не будет правдоподобной. Кроме того, на предприятии уже как-то налажен обмен информацией: в виде потоков документов, собраний, «пятиминуток» и т.п.

В то же время производители ERP-систем и их внедренцы заявляют о необходимости коренной перестройки бизнес-процессов. Такая «революция» на предприятии пугает руководителей также, как и налоговый инспектор. А, как известно, эволюционный процесс более прогрессивный, чем революционный.

В основе деятельности интеллектуальных систем лежат модели. До сегодняшнего дня еще не получено универсального описания, подходящего для любой предметной области, а также включение человеческого фактора в контур интеллектуальной системы. Невозможно даже с помощью самых современных средств искусственного интеллекта создать систему, полностью моделирующую процесс выработки эффективных управляющих решений, свойственных конкретному руководителю. А поэтому любая ERP-система предусматривает некое фиксированное множество формализованных правил, закономерностей, обобщающих знания и практический опыт разработчиков.

Более того, любые аналитические отчеты в ERP-системе - это типовой набор наиболее часто встречающихся статистических показателей. Но для реального управления нужно получать ответы на специфические запросы. И вот тут-то возникает главная проблема, ибо неумолим еще один закон из теории управления: на нечетко поставленный вопрос можно получить еще более нечеткий ответ. Поэтому, чтобы добиться с помощью ERP-системы нетривиальных результатов, придется «попотеть» над составлением адекватного запроса. А это при том-то, что стоимость систем составляет несколько миллионов долларов.

ERP-система - очень сложный инструмент, для которого важна не только первичная настройка, но и дальнейшая работа с ним. Нередко возникает почти безвыходная ситуация: есть хорошая ERP-система, а достойного результата нет. Кстати, в отчетах представительств разработчиков западных ERP-систем есть две позиции: число инсталляций и выполненных проектов.

Баснословная стоимость ERP-систем просто не по плечу нашим предприятиям, поэтому западные ERP-системы внедряются только в двух случаях. Во-первых, если у предприятия есть западный инвестор, у которого данная ERP-система является корпоративным стандартом, а во-вторых, если государственному предприятию «навязывают» подобную дорогостоящую систему через тендер, т. е. оно не рассчитывается своими деньгами.

Очень часто для многих отечественных предприятий функциональность ERP-систем просто-напросто избыточна, так как для них пока самым важным и актуальным является все-таки автоматизация производственных процессов. Наши предприятия не прошли эпоху массового производства (когда производству уделяется абсолютное внимание и поддержка), что было характерно для западных предприятий еще в 80-е годы прошлого века. Это подобно тому, что нельзя перейти от феодализма к социализму, минуя капитализм.

3.9 Реальность для систем MRPII

Известно, что первым препятствием на пути улучшения производственных процессов являются не технологии и не отсутствие инвестиций, а проблема координирования работы всей компании по одному и тому же плану. Это должен быть стратегический и выполнимый план, в котором должны быть определены общие обязательства предприятия, включая финансовые и обязательства по производству и сбыту продукции. Единый последовательный план - это основная идея, ветвление на планы отдельных подразделений - это методика, а связи - это вычислительная система, т. е. MRPII - это и философия, и методология, и система.

Планирование производственных ресурсов (MRPII) является в настоящее время классическим и хорошо зарекомендовавшим себя средством, которое позволяет свести вместе разнообразные функции службы маркетинга, финансового отдела, отдела снабжения, производства и конструкторского отдела, чтобы добиться реального улучшения в деятельности всего предприятия. Система MRP II предназначена для планирования всех ресурсов предприятия для реализации производственного плана - материалов, мощностей и денег, что, собственно, и нужно украинским предприятиям на данный момент.

Принципы MRPII подходят для любого производственного предприятия (машиностроение, химическая, пищевая, легкая, деревообрабатывающая, целлюлозно-бумажная промышленность). Будь предприятие предприятием «единичного позаказного» производства или предприятием «массового» производства, или оно принадлежит к предприятиям «серийного» производства и изготавливает достаточно сложную продукцию, инвестиции в MRPII всегда будут оправданы, потому что это доказано их двадцатилетним внедрением.

Почему справедливо подобное утверждение? В основе системы MRPII лежат принципы формирования заказов, т. е. планирование потребностей в материалах. Это метод управления запасами, который сочетает в себе два принципа:

- сокращение времени, затрачиваемого на управленческую деятельность, посредством планирования и прогнозирования только конечных изделий и последующего точного расчета, требуемых для их изготовления компонентов;

- планирование по времени запасов (что требуется и в каком количестве).

MRP-системы создаются не только западными разработчиками, но и российскими, и украинскими компаниями. Поэтому они идеологически более близки отечественным предприятиям и проще настраиваемы под украинское законодательство.

Стоимость MRP-систем на 1-2 порядка (10-100 раз) ниже стоимости ERP-систем, что очень часто является весомым фактором при выборе.

3.10 АСУП или АСУ ТП, или АСУП+АСУ ТП

Некоторые аналитики и специалисты считают, что причиной многочисленных неудач внедрения АСУП на промышленных предприятиях является подход: «сначала АСУП, потом АСУ ТП». «Красота» в административном уровне (в «конторе»), бесполезна, если она не опирается на достоверные и своевременные данные о том, что действительно происходит в производственном секторе. По большому счету, АСУП ориентирована на автоматизацию учетно-финансовых и административно-управляющих подразделений, функции которых являются вспомогательными по отношению к производственным процессам.

И если крупные производственные предприятия, для которых, собственно, и разработана концепция ERP, могут позволить широкомасштабную и дорогостоящую «конторскую» автоматизацию, то для средних и малых производственных предприятий приемлем единственный путь: сначала нужно автоматизировать бизнес-процессы, непосредственно создающие прибавочную стоимость (т. е. производственный сектор), а только потом учетно-бухгалтерскую, административно-хозяйственную и другую деятельность.

Одна из основных проблем автоматизации отечественных предприятий - отсутствие интеграции АСУП и АСУ ТП. Сегодня, в лучшем случае, из АСУП в производство «спускается» план, а в конце производственного цикла в АСУП вводится информация о готовой продукции, т. е. производственный цикл для большинства АСУП является «черным ящиком», на входе которого план и сырье, а на выходе - готовая продукция и отчет. Производственный сектор, получив план, работает сам по себе, выдавая в АСУП информацию о текущем состоянии и не получая управляющих сигналов.

Объясняется это очень просто. Характер данных в АСУП и АСУ ТП абсолютно разный. В АСУП характер информации обеспечивает стратегическое планирование и управление ресурсами предприятия в масштабах года, квартала, месяца или дня. Эти данные обобщены и не теряют актуальности длительное время. В АСУ ТП содержится громадное количество оперативных быстро меняющихся технологических параметров (температуры, давления, воздуха, электроэнергии и т.д.). АСУП нуждается в своевременном информировании о выполнении элементов производственного цикла, состоянии основных фондов, а также в обобщенных статистических данных производственного процесса (расходы производства, потребление энергии, загрузка оборудования и др.). Производству требуется оперативная поддержка, корректировка планов, но не раз в месяц в расчете на идеальные условия, а оперативно, в соответствии с реальной производственной обстановкой. Только когда все это реализовано в интегрированном виде, тогда можно говорить об эффективности автоматизации предприятия. В противном случае, это не намного лучше «лоскутной» автоматизации, которая, будем надеяться, уже завершается для украинских предприятий.

3.11 Пресловутый человеческий фактор

Если все-таки предприятие и примет решение внедрять ERP- или MRP-систему, то не лучшую службу может сослужить человеческий фактор. Даже беглый анализ критических ситуаций, возникающих в процессе автоматизации, показывает, что программы или компьютеры «виноваты» в единичных случаях. Намного легче исправить ошибки в программе, чем изменить точку зрения человека, совершающего ошибки и просчеты на различных этапах:

- Выбор системы.

Тиражные недорогие учетные программы рассчитаны, как правило, на малые предприятия. Стоимость таких программ небольшая, а распространяющие их дилеры пытаются заработать на услугах по внедрению и настройке. При этом дилеры «раскручивают» заказчика на так называемую комплексную автоматизацию. Но, по определению, такие программы рассчитаны совсем на другой размер предприятия. Может быть, проблемы возникнут не сразу, а по мере ввода в эксплуатацию дополнительных рабочих мест и увеличения объемов обрабатываемой информации.

- Настройка и обучение.

Экономя на этих этапах автоматизации, а порой привлекая для этих целей «случайных» программистов-студентов, можно попасть в такую зависимость от них, что подобные услуги разработчика или официального дилера будут «манной небесной». Переход на компьютерный учет для крупного и среднего предприятия - достаточно сложный процесс, требующий пересмотра многих (а порой и всех) привычных операций, аудита всех документов, напряженной работы персонала, вызванной ведением ручного и компьютерного учета. Без «железной воли» руководства просто не обойтись.

- Готовность к дополнительным инвестициям.

Очень часто автоматизация ведется поэтапно и в целях экономии денежных средств полномасштабный аудит бизнес-процессов не проводится. Поэтому через какое-то время (может быть, еще до завершения проекта) выясняется, что производительность уже выбранной системы недостаточна или аппаратные средства не справляются со своими задачами. Руководство предприятия должно понимать это и не делать из этого «трагедию».

- Сдача-приемка.

Из-за того, что некоторые проекты ведутся длительное время, на этапе сдачи-приемки работ тех, кто начинал проект со стороны заказчика, на предприятии уже может и не быть (они просто уволились). Новые ответственные за проект в целях подстраховки начинают всякими способами оттягивать подписание акта приемки. Но более болезненным является смена руководства предприятия. В этом случае почти всегда меняются цели, стратегия и даже и направление бизнеса. И тогда возможны два сценария: проект просто закрывается или новое руководство выбирает новую систему автоматизации и все начинается сначала.

ВЫВОДЫ

В процессе выполнения дипломной работы мы разобрались с вопросами философии и стандартами планирования, моделирования бизнес-процессов, рассмотрели вопросы выбора и внедрения АСУП и АСУТП.

Рассмотрели достоинства и недостатки АСУ на предприятии.

ПЕРЕЧЕНЬ ССЫЛОК

1. Антонов А.В. Системный анализ. Методология. Построение модели: Учеб. пособие. - Обнинс: ИАТЭ, 2001. - 272 с.

2. Богданов А.А. Тетология: В 3 т. - М., 1905-1924.

3. Венда В.Ф. Системы гибридного интеллекта: эволюция, психология, информатика. - М.: Машиностроение, 1990. - 448 с.

4. Волова В.Н. Основы теории систем и системного анализа / В.Н. Волова, А.А. Денисов. - СПб.: СПбГТУ, 1997. - 510 с.

5. Волова В.Н. Методы формализованного представления систем / В.Н. Волова, А.А. Денисов, Ф.Е. Темнигов. - СПб.: СПбГТУ, 1993. - 108 с.

6. Гасаров Д.В. Интеллетальные информационные системы. - М.: Высш. ш., 2003. - 431 с.

7. Гелшов В.М. Введение в АСУ. - Киев: Техника, 1974.

8. Дегтярев Ю.И. Системный анализ и исследования операций. - М.: Высш. ш., 1996. - 335 с.

9. Корячов В.П. Теоретические основы САПР: Учеб. для взов/ В.П. Корячо, В.М. Крейчи, И.П. Норенов. - М.: Энергоатомиздат, 1987. - 400 с.

10. Мамионов А.Г. Основы построения АСУ: Учеб. для взов. - М.: Высш. ш., 1981. - 248 с.

11. Меньов А.В. Теоретические основы автоматизированного управления: Учеб. пособие. - М.: МГУП, 2002. - 176 с.

12. Острейовский В.А. Автоматизированные информационные системы в экономике: Учеб. пособие. - Ср т: СрГУ, 2000. - 165 с.

13. Острейовский В.А. Современные информационные технологии экономистам: Учеб. пособие. Ч. 1. Введение в автоматизированные информационные технологии. - Ср т: СрГУ, 2000. - 72 с.

14. Автоматизированные информационные технологии в экономике / Под ред. проф. Г.А. Титоренко. - М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1998. - 400 с.

15. Автоматизированные информационные технологии в банковской деятельности / Под ред. проф. Г.А. Титоренко. - М.: Финстатинформ, 1997.

16. АСУ на промышленном предприятии: Методы создания: Справочник / С.Б. Михалев, Р.С. Седенов, А.С. Гринбер и др. - М.: Энергоатомиздат, 1989. - 400 с.

17. Комплекс общеотраслевых руководящих методических материалов по созданию АСУ и САПР. - М.: Статистика, 1980.

18. Малин А.С. Исследование систем управления: Учеб. для вузов/ А.С. Малин, В.И. Мхин. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. - 400 с.