Исследование роли коммуникаций для организаций
Содержание
Введение
Глава 1. Сущность и роль процесса коммуникаций
Глава 2. Практическая оценка состояния коммуникаций на примере ООО "Жувен"
Заключение
Список используемой литературы
"Много лет назад мы поняли, что существует только один способ расширить дело - улучшить коммуникации".
Артур Вуд
бывший руководитель фирмы "Сирс"
Введение
В современной деятельности люди обмениваются различными представлениями, идеями, взглядами, знаниями, предложениями, установками. Все это можно рассматривать как информацию, а сам процесс обмена информацией представить как процесс коммуникации. Коммуникации можно и нужно назвать связующим процессом, так как без обмена информацией сегодня не сможет обойтись не одна организация. Одним из важнейших инструментов управления в руках современного менеджера является находящаяся в его руках информация. Используя эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных, поэтому многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное и правильное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.
Коммуникация является средством, с помощью которого модифицируется поведение, осуществляются изменения, информация приобретает эффективность, реализуются цели.
Хотя коммуникация имеет широкое применение во всех областях управления, она особенно важна для осуществления функции руководства и лидерства.
Невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди в организации не смогут обмениваться информацией, они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.
Однако коммуникации зависят не только от заложенных в нас возможностях обмениваться информацией (ведь мы общаемся каждый день с детства), это сложный процесс, состоящий из взаимосвязанных шагов. Каждый из этих шагов нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны, и не будем думать о том, что делаем, - смысл может быть утрачен.
Цель данной курсовой работы рассмотреть природу и сложность коммуникаций, с потенциальными трудностями на пути к пониманию сути сообщений, а также выяснить, что можно предпринять, чтобы более эффективно обмениваться информацией как среди менеджеров, так и за пределами их круга.
В теоретической части работы я рассмотрю понятие коммуникаций, виды, процесс, проблемы, возникающие в период обмена информацией, а также пути их решения, приведя некоторые примеры. Я попытаюсь выявить, какие функции выполняют коммуникации, какие виды коммуникаций встречаются в организациях и какими способами можно сделать эти коммуникации эффективными.
В аналитической части курсовой работы я проанализирую ООО "Жувен" с точки зрения коммуникаций между руководством и сотрудниками, компанией и окружающей средой, а также некоторые межличностные и неформальные коммуникации. Проведя анализ организации, можно будет сделать вывод об эффективности обмена информацией в российской компании, увидеть "подводные камни" в коммуникациях и заранее выявить ошибки для предотвращения их в последующей своей работе.
Глава 1. Сущность и роль процесса коммуникаций
Согласно проведенным исследованиям, руководитель от 50 до 90 % своего времени тратит на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации, контроля и корректирования. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией. И, конечно, руководитель должен осознавать, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Так что же такое коммуникации и как стать эффективно работающим руководителем?
Слово коммуникация происходит от латинского слова communico "делаю общим, связываю, общаюсь". Наиболее близким к нему по значению является русское слово общение.
Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит принятые решения до сотрудников организации.
Коммуникация выполняет жизнеобеспечивающую роль не только для каждого отдельного человека, но и в организации. Если коммуникации налажены плохо, решения могут оказаться ошибочными, люди могут неверно понимать чего же хочет от них руководство, а также от этого могут страдать межличностные отношения. Эффективностью коммуникаций часто определяется качество решений и то, как они в действительности будут реализованы.
"Коммуникация" и "Информация" хотя и различные, но взаимосвязанные понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как передается. Для того, чтобы акт коммуникации состоялся, необходимо как минимум наличие двух людей. Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников этого акта. Так, каждый из участников должен обладать способностью видеть, слышать, ощущать и т.д. Эффективная коммуникации требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также определенной степени взаимного понимания.
Существует достаточно много видов коммуникаций:
Коммуникации между организацией и ее средой
На деятельность любой организации оказывают влияние факторы внешней среды. От них зависят коммуникационные потребности организации. Если бы нужно было проанализировать, о чем говорят, пишут, читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких-то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением которое влияет или будет влиять на организацию.
Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров и услуг на рынок. В сфере связей с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, "имиджа" организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п. Организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений, используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп и различных комитетов. Организация, где есть профсоюз, должно поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы такой профсоюз не появился вовсе. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Можно также выделить, что обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т.п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.
Коммуникации между уровнями и подразделениями
Межуровневые коммуникации в организациях. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь управляющих заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.
Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. Например, служащие доводят до своего непосредственного начальника информацию о возникшей проблеме, этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего, а тот - вице-президента и т.д.
Коммуникации по восходящей, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел или предупреждения возникающих проблем. Последняя из управленческих инноваций в коммуникациях по восходящей - создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на один час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обсуждении потребителей и их потребностей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.
Коммуникации между различными отделами (подразделениями)
В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей, организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы. Дополнительные выгоды от коммуникаций по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений. Доказано, что такие отношения являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.
Коммуникации руководитель - подчиненный
Наиболее очевидным компонентом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, нужно рассмотреть этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Исследования показали, что 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.
Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, обозначением приоритетов, описанием ожидаемых результатов; обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы; достижением признания и вознаграждения с целью мотивации; совершенствованием и развитием способностей подчиненных; со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме; оповещением подчиненного о грядущем изменении; а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.
Коммуникации между руководителем и рабочей группой
В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и его рабочей группой. Коммуникации с рабочей в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий этой группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможностях рационализаторского характера. Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.
Неформальные коммуникации
Из курса "Основы менеджмента" известно, что организации состоят из формальных и неформальных компонентов. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. Поскольку по каналам слухов информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения, руководители пользуются первыми для запланированной утечки и распространения определенной информации или сведений типа "только между нами".
Приписываемая слухам репутация неточной информации сохраняется по сей день. Тем не менее, исследования показывают, что информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, а не искаженной. Согласно исследованиям Дэвиса, 80-99 % слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой компании. Однако уровень точности не может быть таким же высоким, когда речь идет о личной или о сильно эмоционально окрашенной информации.
Типичная информация, передаваемая по каналам распространения слухов:
- Предстоящее сокращение рабочих
- Изменения в структуре организации
- Грядущие перемещения и повышения
- Введение новых мер за опоздания на работу
- Изложение споров между руководителями
- Взаимоотношения между рабочими
Можно извлечь выгоду из слухов и научиться управлять ими. Например, многие зарубежные руководители компаний, где менеджмент развит на высоком уровне, используют слухи, чтобы заранее понять реакцию на планируемые изменения в организации. Так, если после образования слухов в организации появляется множество негативных мнений по данному вопросу, руководитель вносит коррективы в свои планы или отменяет их вовсе, пересматривая концепцию действий. Если же реакция людей на "просочившуюся" информацию благоприятна, то с легкостью можно выполнять намеченное. Также слухи можно и нужно использовать в избежание проблем между отделами и с их помощью быть готовым дать отпор любому подразделению, если намечается конфликтная ситуация.
Но здесь не стоит забывать о таких терминах как "коммуникативный процесс" и "обмен информацией". Часто руководитель не придает должного значения обмену, а это может вызвать некоторые проблемы, такие, как неправильное восприятие информации, ведь в ходе обмена обе стороны играют активную роль, и если управляющий описывает одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. А чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить управляющему, как он понимает задачу и ожидания управляющего в отношении результатов его деятельности. И только в том случае, когда одна сторона "предлагает" информацию, а другая воспринимает ее, происходит обмен информацией. А чтобы происходил этот обмен, следует уделять большое внимание коммуникативному процессу.
Коммуникативный процесс - это обмен информацией между двумя и более людьми. Основной целью коммуникативного процесса является обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена. Но сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения между людьми, и это мы можем заметить не только в организации, но и в семье.
Чтобы лучше понять процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее количество людей.
Элементы и этапы коммуникативного процесса (4 базовых элемента):
1. Отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
2. Сообщение - информация, закодированная с помощью символов;
3. Канал - средство передачи информации;
4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее;
При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это достаточно трудно, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или вообще полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы следующие:
1. Зарождение идеи;
2. Кодирование и выбор канала;
3. Передача;
4. Декодирование;
Эти этапы можно представить в виде простой модели коммуникативного процесса:
Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формулирования идеи. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. Так как отправитель очень часто не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи, многие попытки обмена заканчиваются уже на этом этапе. Важно помнить, что идея еще не трансформирована в слова и не приобрела формы, в которой она послужит обмену информацией. Отправитель решил только, какую конкретно концепцию он хочет сделать предметом обмена. На этом этапе он должен принять в расчет множество факторов, чтобы осуществить эффективный обмен информацией, например если он хочет донести работникам информацию о результатах работы, то нужно говорить конкретно и по существу, если руководитель должен сообщить о планах по повышению эффективности работы, то он должен пояснить сотрудникам какие будут изменения, почему изменения нужны и каким образом следует осуществлять эти изменения.
Руководители, плохо обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, так как по отношению к ним именно так действует высшее руководство. В основном, руководители высшего звена служат моделью для поведения подчиненных, но вовсе необязательно действовать в том же стиле, особенно, если их стиль неэффективен. В действительности необходимо осознать, какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности идей с учетом конкретной ситуации и цела.
После зарождения идеи идет этап кодирования и выбора канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, используя для этого слова, интонации, жесты. Это кодирование превращает идею в сообщение. Далее отправитель выбирает канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования идеи. К общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоконференции и т. д. Если канал непригоден для физического воплощения символов, передача становится невозможной. Например, иногда может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу, поэтому будет приемлемым разослать уведомления о собраниях небольших групп для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.
Если канал передачи сообщения не совсем соответствует идее, обмен информацией будет менее эффективным. Например, не будет возможным передать серьезность предупреждения за нарушенные правила в обстановке дружеской беседы.
Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом передачи. Иногда желательно использовать два или более средств коммуникаций в сочетании. Конечно, процесс усложняется, поскольку отправитель должен установить последовательность использования этих средств и определить временные интервалы передачи информации. Но исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информации обычно эффективнее, чем, например, только обмен письменной информацией. Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации, но никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным, в этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми. Рассмотренный этап показывает, что руководитель, неправильно закодировавший и выбравший неправильный канал передачи даже самой гениальной идеи, не сможет найти отклик и возможность ее осуществления.
Далее следует этап передачи информации. На этом этап отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие по ошибке принимают за сам процесс коммуникаций. Но передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.
Четвертым этапом является этап декодирования. После передачи сообщения отправителем, получатель декодирует его. Декодирование - перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться.
Однако по некоторым причинам, получатель может придать несколько иной, чем в голове отправителя, смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.
С помощью обратной связи руководитель имеет возможность узнать, правильно ли сотрудник его понял, а если нет, то помочь ему в этом. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Изначальный получатель становится отправителем и должен пройти все этапы обмена информацией для передачи своего отклика начальному отправителю. Обратная связь - реакция на то, что услышано, увидено или прочитано; информация в вербальном или невербальном оформлении отсылается отправителю, свидетельствуя о мере понимания, усвоения и согласия с сообщением. Обратная связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понято. Руководитель не может изначально рассчитывать на то, что переданная им информация будет воспринята правильно, также руководитель, который не сможет наладить обратную связь придет к выводу, что эффективность его действий резко снижена. Также, если обратная связь с работниками будет заблокирована, в конце концов, руководитель окажется изолированным. Обратная связь способствует значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией, хотя двусторонний обмен протекает медленнее. На рисунке представлен процесс обмена информацией как система с обратной связью и шумом.
Шум, графически представленный на рисунке, это то, что искажает смысл послания. Обратная связь позволяет обеим сторонам подавлять возникшие помехи. Источники шума варьируют от языка (в вербальном и невербальном оформлении) до различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл послания, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена происходит некоторое искажение смысла. Зачастую люди все же преодолевают эти шумы и передают сообщение, но если уровень шума будет велик, это приведет к заметной утрате смысла послания или же полностью заблокирует попытку установления информационного обмена. Со стороны руководителя, это приведет к снижению степени достижения целей.
Конечно, письменный обмен информацией имеет преобладающее значение в организации, но руководитель также тратит от 50 до 90% своего времени на разговоры, а значит, межличностные коммуникации также имеют большое значение в управлении. Межличностные барьеры сосредоточены на восприятии, семантике, обмене информацией, некачественной обратной связи и плохом слушании. Поэтому более подробное рассмотрение этих факторов может дать рекомендации по повышению межличностных отношений в организации.
Преграды, обусловленные восприятием. Как ранее было описано, руководитель должен иметь представление о процессе восприятия. И, конечно, руководитель должен четко осознавать, что люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет числа факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием. И одна из таких преград возникает по причине конфликта между сферами компетенции, основами суждений отправителя и получателя. Люди могут интерпретировать одну и ту же информацию по-разному в зависимости от накопленного ими опыта.
Расхождение между основами суждений может стать причиной избирательного восприятия информации в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей. Эта характеристика исключительно важна для обмена информацией. Из нее следует, что во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле. Как следствие, идеи, закодированные отправителем, могут оказываться искаженными и не полностью понятыми.
Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. Если руководитель изначально (по объективным или необъективным причинам) настроен негативно по отношению к сотруднику, он не сможет объективно реагировать на его предложения и поступки. И такая ситуация - пример влияния, которое коммуникационный климат может иметь на взаимоотношения между руководителем и подчиненным. От позитивной и негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов, стиль общения двух людей. Руководитель, не поддерживающий позитивный климат в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками, а со временем может сложиться обстановка недоверия и самозащиты.
Семантические барьеры. В начале теоретической части данной работы было рассмотрено, что передаваемая информация закодирована в словах, жестах и т.д. И в данном случае надо рассмотреть проблемы, связанные с использованием слов в качестве символов.
Семантика изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Но так как слова могут иметь разные значения для разных людей, то информация не всегда может быть воспринята правильно. Многие слова имеют несколько значений и надо уметь определять значение символа в зависимости от контекста, ситуации, когда этот символ используется. И нельзя быть до конца уверенным, что другое лицо придает то же значение символу, что и вы. Семантические затруднения могут быть также обусловлены расхождением способов, которыми люди приписывают значение группам символов. И этот момент имеет огромное значение для коммуникации. Для эффективного обмена информацией с работниками организации руководитель должен придти к пониманию истинного значения используемых самим руководителем и его подчиненными слов и добиться их понимания.
Семантические барьеры могут быть опасны для компаний, действующих в многонациональной среде, а также семантические барьеры, обусловленные культурными различиями, могут крайне затруднять деловые переговоры.
Невербальные преграды. Хотя вербальные символы являются основным средством нашего общения, люди всегда используют и невербальные символы для передачи сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы кроме слов, а также к невербальным символам относя интонацию, модуляции голосом, плавность речи и т.д. Согласно исследованиям, значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз, жестов, звучание голоса. Из этого следует, что во многих случаях то, как мы говорим, важнее чем то, что мы говорим.
Плохая обратная связь. Как говорилось ранее, без обратной связи мы не можем точно знать, что информация, переданная отправителем, воспринята правильно.
Неумение слушать. Эффективная коммуникация возможна при условии, что человек одинаково точен отправляя и принимая информацию. Для этого необходимо уметь слушать. По данным исследований, управляющий слушает лишь с 25% эффективностью, но эффективное слушание - важнейшее качество настоящего менеджера. Умение слушать расширяет возможности руководителя понять ситуацию и дает понять, что он действительно уважает говорящего человека.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что искусство общения - трудная задача, но есть некоторые способы его совершенствования.
Для начала надо прояснить свои идеи перед началом передачи. Это значит, что необходимо систематически обдумывать и анализировать проблемы, вопросы, идеи, которые вы в дальнейшем хотите передать. В организации объект - определенная тема.
Быть восприимчивым к потенциальным семантическим проблемам, т.е. исключить из сообщений двусмысленные слова и утверждения, употреблять точные слова, а не общего характера.
Следить за невербальным общением - за выражением лица, интонацией, позой, жестами и не посылать противоречивых сигналов.
Излучать эмпатию и открытость - поддерживать открытость в разговоре, избегать резких суждений, оценок, стараться понять и прочувствовать ситуацию и проблему в контексте собеседника.
Добиться установления обратной связи - задавать вопросы, "заставить" пересказать свои мысли, оценивать невербальные знаки собеседника, контролировать первые результаты работы, быть готовым обсудить лично вопросы и проблемы.
Кроме рассмотрения некоторых методов улучшения межличностных коммуникаций нужно также уделить должное внимание преградам на пути обмена информацией в организации и методах его совершенствования.
Преграды в организационных коммуникациях.
Когда информация движется внутри организации вверх и вниз, смысл сообщений несколько искажается. Искажение может быть непреднамеренное (из-за затруднений в межличностных контактах) и сознательное (изменить смысл сообщения в своих интересах). Также искажение может произойти вследствие фильтрации.
Сообщения, отправляемые наверх, могут быть искажены в силу несовпадения статусов уровней организации (тенденция снабжать "высшие звенья" положительной информацией). Также помеха передачи достоверной информации наверх - страх перед наказанием и ощущение бесполезности этого дела.
Преграды на путях обмена информацией могут также быть следствием перегрузки каналов коммуникаций. Руководитель, поглощенный переработкой поступающей информации и необходимостью поддерживать информационный обмен, не в состоянии эффективно реагировать на всю информацию, он отсеивает менее важную информацию, оставляя, по его мнению, более важную. Также происходит и с обменом информацией. Но понимание руководителем важности не всегда совпадает с пониманием работников организации.
Неудовлетворительная структура организации. Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться целей снижается. В организации с многочисленными уровнями управления вероятность искажений гораздо больше, так как каждый уровень может корректировать и фильтровать информацию.
Также проблемы могут вызвать неудовлетворенный состав, способ организации власти и распределения задач. И, конечно, конфликты между различными группами и отделами, могут создать серьезные проблемы в коммуникациях.
Рассмотрев преграды на пути обмена информацией, следует отметить некоторые способы совершенствования коммуникаций в организации.
Руководитель на всех уровнях организации должен представлять потребности информации как собственные, так и своих начальников, коллег, подчиненных. Он должен оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности зависят от целей руководства, принимаемых им решений, оценки результатов его работы и его отдела, а регулирование информационных потоков в значимой мере облегчит процесс коммуникаций в организации.
Управленческие действия - еще один пример из числа действий руководителя для осуществления эффективного обмена информацией. Например, руководитель может проводить встречи с одним или несколькими подчиненными для рассмотрения текущих проблем, расстановки приоритетов, в некоторых организациях существует система коротких совещаний раз в неделю. Также сотрудники могут просить на встрече с руководителем или собирать совещание отделов. Планирование, реализация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия для совершенствования коммуникаций. Обсуждение, прояснение новых планов, вариантов стратегий, целей, контроль хода работ, отчеты - дополнительные действия, подвластные руководителю.
Наличие обратной связи, как и в межличностных отношениях, способствует коммуникациям в организации. Один из вариантов такой системы - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов. Еще один вариант обратной связи - опрос работников, с помощью которого можно выяснить проблемы в коллективе и сформировать политику дальнейших действий руководства.
Также результаты может дать система сбора предложений. Она облегчит поступление информации наверх и даст возможность генерировать идеи по усовершенствованию организации. Чаще всего этот вариант воплощается в виде ящиков "для предложений". Но эта система не слишком эффективна, так как отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения идеи руководством. Также данная система может быть организована как телефонная линия, что более эффективно.
Еще один способ системы обратной связи - создание группы руководителей и рядовых сотрудников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.
Облегчают обмен информацией и информационные бюллетени. Сейчас в се чаще организации используют этот прием, так как он дает возможность информировать сотрудников о результатах работы организации, о планируемых изменениях, управленческих решениях и планах работы.
Конечно, работу в организации облегчают информационные технологии. Сейчас уже все компании используют компьютеры в своей деятельности, электронная почта и Интернет заметно улучшили процесс обменом информацией не только внутри организации, но и между организациями без ограничения расстоянием. Последние нововведения в системах телефонной связи позволяют организовать телефонные конференции, а компьютерные технологии используются в мире для проведения видео-совещаний и переговоров, поэтому, даже находясь в разных странах, люди имеют возможность обсудить проблемы, глядя друг другу в лицо.
В этой части курсовой работы я рассмотрела большинство теоретических аспектов как межличностных, так коммуникаций в организации, а также способы улучшения обмена информацией, в следующей главе я рассмотрю коммуникации в организации на примере компании.
Глава 2. Практическая оценка состояния коммуникаций на примере ООО "Жувен"
В первой главе работы я рассмотрела теоретические аспекты коммуникаций в организации, понятия, и способы сделать обмен информацией эффективным. В настоящей главе я рассмотрю российскую компанию "Жувен" с точки зрения коммуникаций в организации.
Общество с ограниченной ответственностью "Жувен" (legante в переводе с итальянского - объединяющий) создано в 2007 году. Первое направление компании - производство спортивной экипировки на заказ и в розницу. Второе направление компании - магазин итальянской одежды типа casual (Takeshy Curosawa, Anna Biagini и т.д.). У "Жувен" два собственных производства, расположенных в Москве и г. Сергиев Посаде Московской области. Все модели спортивной экипировки разрабатываются в конструкторском бюро с учетом пожеланий заказчика. За год работы компания заслужила хорошую репутацию в спортивной сфере, завоевав признание в таких видах спорта как волейбол, фристайл, бильярд, баскетбол и пляжный волейбол, а также разработала целую коллекцию волейбольной экипировки (коллекция включает в себя полный комплект одежды для спортсменов). Для того чтобы подробнее рассмотреть внутренний и внешний обмен информации данной организации, необходимо представить графически структуру предприятия:
А также указать отделы внутри организации (общее количество сотрудников на 2010 год - ок. 200:
- Коммерческий отдел
- Отдел рекламы и PR
- Финансовый отдел
- Технический отдел
- Юридический отдел
- Отдел снабжения
- КБ
- Производственный отдел г. Москва
- Производственный отдел г. Сергиев Посад
Если рассматривать коммуникации между данной компанией и внешней средой, то для этой цели был создан отдел рекламы и связей с общественностью. Руководителем данного отдела применялись различные методы влияния на мнение общественности (потребителей, партнеров и т.д.), разработан имидж организации и программы продвижения товаров на рынок. Что касается известности "Жувен", это цель была достигнута путем привлечения PR отделом известных спортсменов в качестве "лица компании". Учитывая результаты работы после года существования организации, отдел связей с общественностью успешно добивается поставленных задач, а, следовательно, коммуникации компании с внешней средой успешны. Что касается внутрикорпоративной работы отдела PR, ежемесячно разрабатываются информационные бюллетени, выпускается газета, и всегда организуются возможность посещения спортивных мероприятий для сотрудников компании, это дает возможность быть в курсе основных дел компании даже работников предприятия, а также дает всем почувствовать себя важным человеком в компании.
Но не так хорошо дела обстоят с внутренними коммуникациями, особенное внимание стоит уделить обмену информацией типа "руководитель-подчиненный" (руководитель в данном случае - директор компании, ему подчиняются все отделы, их сотрудники и начальники). За непродолжительный срок директор компании заслужил репутацию "взрывного" человека и "человека настроения", чем вызвал проблему обмена информацией по восходящей: информация доходит до руководства в наиболее положительном свете, а, значит, на одном из важнейших этапов прохождения информации имеется искажение и фильтрация, которые могут привести к неутешительным последствиям, которые уже имели место быть в компании. Например, начальник производственного отдела докладывает директору о возможности задержки выпуска продукции из-за не в срок поставленной ткани только тогда, когда до сдачи продукции остается минимальное количество времени. Это происходит, потому что начальник отдела не уверен в адекватной реакции руководителя на возможную задержку в производстве, и он пытается решить данную проблему, вообще не ставя в известность руководство, надеясь, что сроки изготовления все же будут соблюдены. А последствия данной ситуации могут быть разные: от уплаты пенни по Договору заказчику до потери заказа (а также дальнейших заказов) в связи с непредоставлением экипировки к значимому мероприятию.
В обмене информацией по нисходящей также возникают проблемы в связи с вышеуказанными стереотипами руководителя, так как начальники отделов, получив информацию непосредственно от директора компании в слишком негативной форме, отфильтровывают и доносят до подчиненных в смягченной форме. Если смягчения не происходит, обстановка в организации становится натянутой, возникают конфликты и недовольство.
Исходя из своего опыта работы в ООО "Жувен", хочу отметить, что руководство компании часто ставило достаточно расплывчатые цели перед начальниками отделов, что значительно замедляло процесс их осуществления. На мой взгляд, эта проблема объясняется неумением руководителя создать четкую идею, правильно закодировать и передать ее. Это вызывало большое количество задаваемых мною вопросов для уточнения деталей задания. В свою очередь, мною была решена данная проблема способом, описанным в теоретической части данной работы: совместить письменный и устный способы передачи информации. Это привело к более четкому моему восприятию поставленной цели, лучшему способу передачи информации руководителем и впоследствии было достигнуто установление обратной связи с возможностью контроля и корректировки проводимой мною работы в процессе выполнения задачи.
Если говорить о неформальных коммуникациях, в организации отлично используется прием слухов. Руководитель очень часто применяет его, если видит, что сотрудник стал хуже работать. В этом случае через канал слухов проходит информация о недовольстве руководителя работой подчиненного, и сотрудник исправляет свои ошибки в достаточно короткие сроки.
Коммуникации между подразделениями также имеют мою положительную оценку. Практически каждый день начальники отделов встречаются (в основном на производстве) для обсуждения и предотвращения возможных проблем, обмениваются информацией по течению заказов, делятся новостями о спортивной одежде, обсуждают возможности конкурентов. Дополнительное сплочение происходит на выставках, куда направляются руководители отделов и на корпоративных вечерах.
Кроме так называемых пятиминуток между отделами, каждые две недели (если происходят непредвиденные события, то каждую неделю) проходят совещания руководителей отделов с участием директора компании. Здесь каждый присутствующий имеет возможность не только доложить о выполненных задачах, решенных проблемах, но и поделиться новыми идеями, рационализаторскими предложениями. Здесь появляется возможность поделиться опытом и всем вместе решить, как лучше преодолеть выросшее препятствие. Также это дает свои положительные результаты в улучшении обмена информацией между разделенными расстоянием частями компании. В большей степени общение между "Москвой" и "Сергиев Посадом" происходит по телефону, а это менее эффективно, чем общение лицом к лицу. Совещания позволяют "уменьшить расстояние" и повысить эффективность коммуникаций в данном случае. Хочется отметить, что, так как в этой компании зарождаются новые идеи одежды, то был организован худсовет, который проходит после разработки первых эскизов и моделей одежды. И это дает признание работникам, возможность высказать свои мысли, вместе выбрать именно ту модель, которая впоследствии займет первое место в коллекции, а это имеет огромное значение для сотрудников.
Еще одним важным моментом является то, что директор установил правило "открытых дверей". Любой сотрудник всегда имеет возможность переговорить с ним, обсудить вопросы. Такое же правило действует и между отделами, что приводит к уменьшению межличностных конфликтов в компании, что является немаловажным фактом.
Если проанализировать все вышесказанное о компании "Жувен", можно в целом дать положительную оценку коммуникаций. Конечно, существуют преграды и нерешенные проблемы, такие как "характер руководителя", но это можно компенсировать возможностью обсудить все вопросы на совещаниях, собраниях, худсоветах. Конечно, по сравнению с зарубежными компаниями эта оценка неадекватна, но главное - это то, что в организации уделяется внимание данному вопросу и со временем коммуникации в "Жувен" будут на высоком уровне.
Заключение
В заключение данной работы хочу сделать некоторые выводы. Мы каждый день обмениваемся информацией в семье, на работе, с друзьями и даже в магазине. Работа занимает в нашей жизни большую часть жизни, а руководитель до 90% рабочего времени тратит на коммуникации: встречается с людьми, улаживает спорные вопросы, отдает распоряжения и следит за их исполнением, это означает, что коммуникации - наиважнейший пункт в жизни любого человека, особенно управляющего компанией. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействия. Функция коммуникации также важна для руководителя, как и функции планирования, организации, мотивации и контроля. Руководитель осуществляет четыре основные функции с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, поэтому качество обмена информацией прямо влияет на степень реализации целей. А это значит, что для успеха организаций необходимы успешные коммуникации.
Неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. И глубоко осмысливая функцию коммуникации на уровне организации и личности, надо стараться снизить частоту случаев неэффективных коммуникаций. Если это удастся, это значит, что руководитель стал лучше в профессиональном смысле, ведь эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они четко представляют суть коммуникационного процесса, обладают отличными навыками устного и письменного общения, понимают, как среда влияет на обмен информацией, и используют достижения прогресса с целью улучшения обмена информацией в своей организации.
Сейчас много информации можно найти на тему коммуникаций: как сделать их эффективными, как улучшить обмен информацией в организации, как убрать барьеры прохождения информации, но надо отметить, что на коммуникации в организации влияют факторы, от которых избавиться очень сложно. Например, структура организации. Какая она должна быть для осуществления эффективного обмена информацией? Иерархичная, с преимущественными коммуникациями по нисходящей или не четко структурированная? И в том и в другом случае возникают проблемы: с одной стороны нет свободы циркуляции информации, а с другой переизбыток информации. Давно ведутся поиски оптимальной структуры коммуникационных процессов. И практически все, чего достигла управленческая мысль -- это ситуационные решения.
Помимо организационных структур, существенное влияние на коммуникации оказывают также организационная культура, стиль лидерства.
Какие цели следует ставить перед собой при разработке модели организационных коммуникаций? Логично увидеть их в двух сегментах: максимизировать позитив и минимизировать негатив. Среди положительных черт коммуникационных процессов в организациях можно отметить возможность своевременно получать необходимую для выполнения функций информацию, принимать более взвешенные решения путем всестороннего обсуждения проблем. Содействие выявлению и распространению лучшего опыта также является позитивной стороной коммуникационных процессов. Возможность организовать потоки информации по вертикалям и горизонталям организации, интегрировать их с внешними каналами коммуникаций (например, от клиентов, поставщиков, конкурентов) следует также всячески поощрять.
А вот чего следует избегать, так это информационной перегрузки, деконцентрации внимания персонала в связи с поиском нужной и реагированием на ненужную информацию, появления ошибок при коммуникациях. К сожалению, иногда это проще сказать, чем сделать.
С учетом теории и анализа коммуникаций в организации, рассмотренных в моей работе, можно сделать вывод, что хотя все теоретические аспекты применять одновременно невозможно, следует действовать по ситуации, пробовать различные подходы к решению коммуникационных проблем и анализировать полученные результаты. Главное - оставаться гибким и готовым к переменам, пока не выявлен более подходящий план повышения эффективности обмена информацией, и всегда быть готовым разрешить проблемы нестандартными способами.
Подводя итоги проделанной работы, я хотела бы отметить, что менеджер должен на протяжении своей трудовой деятельности уделять особое внимание обмену информацией, совершенствоваться в процессах коммуникации, следить за техническим прогрессом и проводимыми исследованиями для осуществления своей нелегкой, но очень интересной трудовой деятельности.
Список используемой литературы
1. "Основы менеджмента", М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Москва, Изд-во "Дело", 1999 г.
2. "Основы менеджмента", В.Р. Веснин, Москва, Изд-во "Проспект", 2009 г.
3. "Организация и ее деловая среда: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации", В.Г. Смирнова, Б.З. Мильнер, Г.Р. Латфуллин, В.Г. Антонов, Москва, Изд-во "Инфра - М", 2000 г.
4. "Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях", Е.И. Пунин, Москва, Изд-во "Международные отношения", 1993 г.
5. Электронный журнал "Управление компанией", статья "Роль коммуникаций в организациях, или парадоксы общения" от 27.08.2008 г.
6. http://management.about.com
7. Сборник научных трудов "Теория коммуникации и прикладная коммуникация", вестник Российской коммуникативной ассоциации, выпуск 1 / Под общей редакцией И.Н. Розиной, Ростов н/Д, "ИУБиП", 2002 г.
