Исследование систем мотивации персонала на предприятии

4

содержание

введение

1 ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

1.1 Трудовые ресурсы и его цена

1.2 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

2 АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

3 МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ

3.1Анализ условий мотивации

3.2 Материальная система трудовой мотивации

3.3 Способы улучшения социально-психологической мотивации

4 ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

4.1 Организация пожарной безопасности на предприятии

4.2 Методы и средства обеспечения электробезопасности

ЗАКЛЮЧЕННИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ А (справочное) Структура упрАвления

ПРИЛОЖЕНИЕ Б (справочное) АНКЕТА

ПРИЛОЖЕНИЕ В (справочное) ДИАГРАММА

ВВЕДЕНИЕ

Внимание к проблеме трудовой мотивации среди практиков то падает, то снова усиливается. Последние годы снова наметился рост интереса к ней не только со стороны специалистов по работе с персоналом, но и со стороны руководителей разного уровня. Показателем роста значения проблемы мотивации персонала для поддержания высокой эффективности в работе компании является, в частности, рост расходов, которые компании готовы нести, оплачивая услуги консультантов в сфере управления человеческими ресурсами. Так, по оценкам Kennedy Information, в США рынок консалтинговых услуг в сфере управления персоналом к концу 2006 года достигал объема в 5,8 млрд. долларов. Это и понятно, компании стремятся усиливать и развивать свои нематериальные активы - в первую очередь это повышение потенциала человеческих ресурсов, которое реализуется в значительной степени именно через усиление мотивации персонала.

Правительство России и Президент уже неоднократно заявляли о необходимости повышения конкурентоспособности российской экономики. Трудно поверить в то, что конкурентоспособность отечественной экономики может повыситься без повышения качества управленческой деятельности. Работа же руководителя не будет эффективной, если он не может добиться максимальной отдачи от своих подчиненных, если он не может управлять их мотивацией. Но слов здесь намного больше, чем реальных дел. Сколько бы мы не восклицали «рынок», «конкурентоспособность», «эффективность» ничего не произойдет, пока не будут предприняты конкретные шаги, ведущие к намеченным целям. Повышение конкурентоспособности компании, рост производительности или качества труда, сокращение издержек невозможны при недостаточной мотивации персонала. Том Питерс - один из наиболее известных во всем мире консультантов по управлению, считает, что новое время предполагает и новые принципы в действиях лидеров. На смену авторитарному лидерству приходит лидерство, основанное на поощрении. То есть сегодняшний лидер должен уметь мотивировать.

Руководители лишь тогда смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Нельзя мотивировать вообще, без уточнения вопроса, к чему вы мотивируете. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их [1].

1 ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ

1.1 Трудовые ресурсы и его цена

Организации функционируют в изменяющейся внешней и внутренней среде. Внешняя среда выставляет ограничения на ресурсы организации: Возрастающие потребности граждан становятся более сложными, люди требуют больше услуг и более высокого качества обслуживания, но при этом более дешевых. Совсем не обязательно, что финансовые мотивы приведут к удовлетворению ожиданий граждан получить больше услуг и более высокого качества, а также к удовлетворению потребностей персонала, которому приходится увеличивать объем работы. Ценности и интересы многих работников изменяются. Люди могут быть больше заинтересованы в своем здоровье и благополучии. Они могут также ожидать, что качество трудовой жизни обеспечит им комфортные условия в соответствии с их запросами, здоровье и безопасность.

Работники могут уделять много времени работе, но при этом быть более заинтересованными в поддержании баланса между их личной и трудовой жизнью. Талантливые и квалифицированные люди могут рассчитывать на уменьшение рутины, на творческую работу, которая способствует росту и развитию и позволяет достигать, наряду с организациями, также и личных целей. Организациям, для того, чтобы удовлетворить все или большинство этих потребностей, вероятно, не нужно полностью полагаться на финансовые инструменты, нужно также опираться на не денежные мотивы.

Персонал в современной России становится более образованным и обеспеченным, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности оказываются более сложными и трудными для воздействия.

Трудовые ресурсы - это все работники организации, обладающие следующими факторами:

- квалификация

- навыки

- способности

- наличие трудовых взаимоотношений с работником.

В России для оценки трудовых ресурсов предприятия традиционно

пользуются системами количественных и качественных характеристик.

Однако, на Западе и, особенно, в США многие теоретики и, что гораздо важнее, практики постоянно уделяют особое внимание вопросам, связанным со стоимостной оценкой трудовых ресурсов.

В России до недавнего времени этой проблеме не уделяли должного

внимания. Но сегодня, в силу того, что многие компании находятся в частной собственности, все предприниматели желают знать, какова рыночная стоимость ведущих сотрудников компании и всего трудового коллектива в целом. Безусловно, данные вопросы возникают не из праздного любопытства. Это нормальный, прагматичный подход. Собственник хочет получить соответствующие результаты от привлекаемого сотрудника взамен выплачиваемой им заработной платы, а также панически боится переплатить лишнее.

При помощи стоимостной оценки может быть получен обобщающий показатель качества трудовых ресурсов компании, сопоставимый с другими экономическими категориями (продукции, стоимостью)

В настоящее время в американской практике существуют два подхода к стоимостному учету человеческих ресурсов: так называемые модели активов и модели полезности (utility models).

В основу первого подхода взята обычная схема бухгалтерского учета основного капитала, переработанная применительно к особенностям “человеческого капитала”. В баланс включаются специальные счета по учету затрат на “человеческие ресурсы”, которые в зависимости от содержания рассматриваются как долгосрочные вложения или списываются как потери.

Применительно к российской практике, в активе баланса, в разделе «Запасы» появится статья “ трудовых ресурсов ”, а в пассиве на ту же сумму увеличится сальдо по статье “дополнительный капитал ”.

Однако, российское законодательство в области бухгалтерского учета не предусматривает введение денежной оценки стоимости трудовых ресурсов в баланс предприятия, хотя этот шаг мог бы позволить - оценить экономическую эффективность работы организации. Разумеется, такие дополнения не следует вносить в баланс, который сдается в налоговые органы. Но их можно и нужно сделать в том балансе, который публикуется, представляется кредиторам, потенциальным инвесторам и используется для принятия управленческих решений.

Если стоимостная оценка трудовых ресурсов будет сделана достаточно обоснованно, то и значения таких значимых финансовых показателей как показатель ликвидности и платежеспособности организации резко возрастут, что предотвратит множество возможных роковых решений, связанных с банкротством, и позволит дать новые основания для получения кредитов.

В последнее время все более популярными становятся так называемые “модели полезности”. Они позволяют оценить экономические последствия изменения трудового поведения работников в результате тех или иных мероприятий. В действительности, речь идет о способности работника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость в условиях фирмы.

Беда в том, что эти модели не всегда дают верный результат, так как при стоимостной оценке “ресурсов” требуются не всегда достаточно объективные экспертные суждения или сложные аналитические расчеты.

На западе, когда крупнейшие концерны покупают спортивный клуб, телевизионный канал, газету или театр, на одном из первых мест в оценке возможностей бизнеса стоит персонал приобретаемой компании.

Ведь продаются не только здания, сооружения, станки и оборудование, но и имидж, достижения этой компании, завоеванные рынки. Но носителями этих ценностей являются, прежде всего, люди, работающие на фирму. Поэтому количественная и качественная характеристики кадрового потенциала, выраженные в денежном эквиваленте, могут существенно повлиять на цену предприятия в целом, как в ту, так и в другую сторону.

На практике это подтверждается многочисленными примерами значительного превышения рыночной цены предприятия над его балансовой стоимостью. Эта разница представляет собой показатель, который принято называть “гуд-вилл” (англ. goodwill). За этим показателем скрывается условная целостная оценка имени, имиджа, репутации предприятия. В различных случаях надбавка в стоимости может быть весьма значительной.

Мотив - внутреннее побуждение, заставляющее человека делать что-либо или поступать определенным образом.

Стимул - внешнее побуждение активности работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д. Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они оказываются объективно значимыми. И отвечают потребностям работника, т.е. стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может превращаться в мотив.

Человек реагирует на многие стимулы, иногда не осознавая этого, т.е. бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы неодинакова у разных людей, поэтому стимулы должны разрабатываться с учетом действующих потребностей определенной личности.

Основным способом, который используется для привлечения человека к активной деятельности, является вознаграждение.

Вознаграждение -- это все то, что человек считает ценным для себя. У каждого человека свои представления о шкале ценностей.

Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся: уважение, дружба, осознание значимости выполненной работы.

Внешнее вознаграждение дается организацией: это продвижение по службе, символы служебного статуса и другое [2].

1.2 Мотивация и стимулирование трудовой деятельности работников

1.2.1 В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используется как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Мотивация - это воздействие на трудовое поведение человека для достижения личных, групповых и общественных целей.

Мотивация, в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большое напряжение, и все, потому что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду, которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Некоторые менеджеры превратно истолковывают личностную природу мотивационного процесса. Они уверены, что их действия по постановке целей, управлению компанией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчинёнными как достойный пример, и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданиям руководства. В коротком периоде может оказаться, что такое поведение руководства и является ключом к мотивации. Но вскоре менеджеры замечают, что их подчиненным не хватает вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума. Как заметил один разочарованный в работе своих подчиненных менеджер: «Они делают не то, чего мы от них ждем, а то, за чем мы постоянно наблюдаем!».

Чего не мог понять этот, да и многие другие менеджеры, так это того, что отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса в работе. Рабочие хотят иметь чувство «партнерства» с компанией и с ее руководством. Им нужно понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают и работу, найдет отражение в той награде, которую они получат от фирмы. Кроме этого, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

Как показано на рисунке 1, простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей. Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязаемому результату. Люди испытывают потребность в таких конкретных вещах, как одежда, дом, портфель ценных бумаг, большой офис и личная машина. Но они также нуждаются в таких «неосязаемых» вещах как чувство уважения, возможности личного роста и т. д.

4

1.2.3 Теория двух факторов. Американский психолог, автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывают влияние группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими, представлены в таблице 1

Таблица 1 ? Двухфакторная модель Ф. Герцберга.

Таким образом, Ф. Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя. Поскольку «гигиенические» факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов.

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте, статуе, правил», распорядок, режим работы, качество контроля ев стороны руководстве, отношения с коллегами и подчиненными.

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущность работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимулами эффективного труда. К мотивирующим относятся достижение целей, возможность успеха и признаний, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должостной рост, возможность личностной самореализации.

Теория Ф. Гярцбарга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней - в уважении и самовыражении [7, 8].

Практика показывает, что модель Ф. Герцберга лучше «срабатывает» в условиях высокой занятости и определенности ситуации.