Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

Тема

Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

Содержание

Введение

1. Теоретические основы кадрового менеджмента

1.1 Мотивация как основная функция кадрового менеджмента

1.2 Обучение и развитие персонала как средство повышения мотивации

1.3 Организационная культура как движущий фактор мотивации

2. Анализ уровня мотивации в ООО «Монтажавтоматика»

2.1 Краткая характеристика организации

2.2 Анализ необходимости проведения обучения персонала

2.3 Анализ организационной культуры

3. Рекомендации кадровой службе предприятия по повышению мотивации работников

3.1 Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии

3.2 Рекомендации по укреплению организационной культуры

3.3 Направления создания комплексной системы нематериального стимулирования

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1

Приложение 2

В литературе рассматривается роль и место персонала посредством объединения работающих для достижения совместных целей, располагающих следующими признаками: наличием устойчивых связей между членами организации, правилами, определяющими порядок взаимоотношений - характером взаимодействий с окружающей средой и использованием определенных ресурсов. С точки зрения выполняемых функций автор 24 разделяет их на руководителей, специалистов, исполнителей, представленных им в виде трудовых ресурсов.

Далее автор считает, что работа с людьми есть компонент управления любой организацией. Однако, по его мнению, специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

Люди наделены интеллектом, эмоционально-осмысленной реакцией на двустороннее взаимодействие человека и организации.

Постоянное совершенствование и развитие человека в области его профессиональных навыков приобретают особую значимость в условиях НТП и являются источником повышения эффективности деятельности любой организации.

Долговременный характер взаимоотношения человека и организации.

Ожидание удовлетворенности взаимодействий между сотрудником и организацией является необходимым для реализации его целей.

Дж.М.Инвацевич, А.А.Лобанов управление персоналом 13 рассматривают как «деятельность, выполняемую на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей для достижения организационных и личных целей».

Н. Маусов пишет, что управление персоналом- «непрерывный процесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от них максимальной отдачи, а следовательно, высоких конечных результатов».

И.Н. Герчикова считает, что управление персоналом - самостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которых является повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентация на сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема персонала и управления им; решение вопросов, связанных с обучением и повышением их квалификации 4.

А.Я. Кибанов, Д.К.Захаров пишут, что управление персоналом - это «комплекс управленческих (организационных, экономических, правовых) мероприятий, обеспечивающих соответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленности его трудового поведения целям и задачам предприятия (организации)» 20.

А.П. Егоршин в термине «персонал» объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К этой категории работающих он относит всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции, занятые переработкой сырья с использованием средств труда 10.

Человек в центре современного воспроизводственного механизма представляет собой экономическую категорию, обеспечивающую повышение эффективности и прибыльности производства. Это обусловлено проявлением факторов, при которых Человек является:

производителем материальных и духовных благ;

носителем воспроизводственных видов деятельности;

участником индивидуального и коллективного производства;

движущим фактором производительных сил и производственных отношений; от участия человека они становятся богаче и обладают невиданными ранее возможностями;

носителем качественно новых, перспективных материальных, духовных, социальных потребностей, способным инициировать НТП, обеспечивая его приоритеты;

профессионалом, способным качественно выполнять функции при изготовлении наукоемкой продукции, способной выдержать конкуренцию.

Научно-технический процесс - явление не абстрактное. Он осуществляется посредством конкретных проявлений человеческого фактора. К ним относится следующая интегрированная система мотивационных инструментов: уровень подготовленности, профессионализм, методы стимулирования, стандарты деятельности, инновационная направленность, обеспечивающие достижение стратегических целей деятельности предприятия. Уровень требований, предъявляемых к человеческому фактору, значительно возрос в условиях острой конкуренции, координации действий фирм внутри страны, в масштабе транснациональных коопераций межгосударственного регулирования экономики.

Учитывая, что человек является главной движущей силой современного производства, целесообразно рассмотреть классификационные признаки, способствующие формированию персональных особенностей индивидуума:

1. Группы человеческой общности - объединения людей, в которых происходит воспроизводство и развитие Ч.

2. Этапы становления человека - идентификация, индивидуализация, персонификация.

Идентификация - превращение рожденного биологического существа в реального человека, обладающего цивилизованными навыками.

Индивидуализация - процесс превращения Ч в индивидуальность, отличную от других, обладающую неповторимыми чертами, навыками, умениями, психологией поведения.

Персонализация - превращение индивидуальности в личность, обладающую социальной ценностью, интеллектом, уникальными знаниями и умениями.

3. Отличительные компоненты личности (Л) - яркие свойства Ч, такие как личностные качества (деловые, моральные), психология личности (тип, темперамент), уровень мотивации, знания, профессионализм, культура, нравственность .

4. Сфера человеческой деятельности (Д):

экономическая (производство, распределение, обмен);

экологическая (природосохранение, природовосстановление, природосовершенствование);

научная (познание законов и свойств реального мира);

художественная (образное моделирование реального мира, создание экспонатов и их реализация);

медицинская (сохранение, восстановление жизнеспособности Ч и человеческого рода);

физкультурная (развитие физических возможностей Ч);

педагогическая (передача, освоение, обучение, образование индивидуума);

управленческая (организация людей, координация их деятельности и передача навыков в процессе производства).

Производственный и инновационный процесс современных фирм эксплуатирует высшие человеческие качества, такие как:

интеллектуальное развитие;

высокая профессиональная компетентность;

разносторонняя изобретательность, инновационная инициативность;

умение эффективно и интенсивно использовать рабочее время;

самостоятельность в рационализации и изобретательстве.

Трудовая деятельность в современной экономике характеризуется мотивационной направленностью, проявляющейся:

в умении инициативно вести работу без понуканий и надзора;

способности достигать высокого результата, осуществляя упорное преодолевание препятствий;

тяге к новшеству и переменам, умении предположить исход работы до начала ее осуществления;

критическом складе ума, проявлении любознательности;

стремлении выполнить работу на более высоком уровне требований стандартов безотлагательно и своевременно.

Исполнители современной фирмы и организации располагают Человеческой зрелостью, проявляющейся в:

наличии искренности, честности, прямоты высказываний и суждений;

высоком чувстве ответственности, поглощенности процессом труда;

самодисциплинированности и готовности к выполнению новых производственных установок;

потребности профессионального роста;

умении держаться ровно, независимо, интеллигентно, с чувством собственного достоинства.

Функционирование фирм и организаций происходит в условиях развития производственной демократии, которая имеет следующие формы:

передача второстепенных обязанностей другим исполнителям;

формирование автономных бригад, осуществляющих полный технологический цикл изготовления продукции;

обсуждение производственных проблем и принятие решений, способных корректировать, преобразовывать производственную деятельность;

общение членов коллектива в неформальной обстановке.

В современных условиях становление эффективно действующего предприятия невозможно без реализации одной из основных функций менеджмента - мотивации, что обусловливает необходимость осмысления накопленного в этой области опыта, теоретического обоснования отечественных и адаптации зарубежных концепций применительно к российским реалиям. Повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые предприятия несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы предприятия, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы.

Человек представляет собой сложную психологическую систему с трудно предсказуемым поведением. Действия любого человека определяются его решением. Даже когда его принуждают силой к тем или иным действиям, человек все же сам решает как поступить. У человека нет кнопок и рычагов, воздействие на которые может привести к ожидаемым реакциям, например как у автомобиля. Для управления живыми системами (способными к самостоятельному принятию решений) применимы только рефлексивные формы управления [1]. Рефлексивное управление сводится к провоцированию человека на те или иные поступки. Провоцирование заключается в изменении среды и условий существования человека таким образом, чтобы вызвать у него нужную ответную реакцию поведения. Однако этот метод не является достоверным, т.к. предугадать правильно реакцию не всегда удается. Поэтому для управления человеком в организации используют методы мотивации, которые предназначены для провоцирования тех или иных действий подчиненного [2].

Признание, благодарность, заработная плата, награды, уважение, доверие, удовлетворенность работой, делегирование ответственности, продвижение по службе и многое другое относят к мотивации. В основе мотиваций лежат потребности. Природу физиологических потребностей (голод, жажда, сон) поняли давно и относят к генетически заданным. Но духовные потребности (творчество, желание быть понятым, быть уважаемым, любимым, иметь друзей, доминировать, лидировать и т.п.) являются источником загадок. В психологии давно ведется поиск источника духовных потребностей человека. По Маслоу [2], социальные потребности (любовь, принадлежность к группе, самоуважение, успех, статус и др.) вторичны, а физиологические (жажда, голод, безопасность, сон) -- первичны. Мак-Келланд выделяет три ведущие потребности: власть, успех, признание [2]. На активизацию деятельности человека влияние оказывают не только внутренние потребности, ощущаемые на подсознательном уровне, но и прогностическая функция сознания (Врум, Портер, Лоулер) [2]. Чем более вероятно ожидание желаемого результата, тем действия становятся активнее.

Все перечисленные авторы теорий мотивации основывались на чисто эмпирическом опыте (социологический опрос, наблюдения, выводы менеджеров). Однако узкоспециализированный подход к решению любой проблемы дает очень часто ограниченные результаты, а иногда даже неверные. Любой объект следует рассматривать с максимально доступных сторон, исходя из принципа глобального эволюционизма. Теория системных исследований рекомендует изучать проблемный объект «сверху вниз», начиная с надсистемы, постепенно переходя к подсистемам и элементам [3].

Итак, проведем системное исследование «теории мотивации», исходя из принципа глобального эволюционизма и синергетики мира, привлекая знания генетики, психологии, теории эволюции и социологии [4].

Прежде всего примем в качестве постулата доказанный естествознанием факт происхождения человека от эволюционного ряда животных предков. Как и все животные человек рождается с набором генетических программ поведения (более сотни врожденных программ). В их числе программа продолжения рода, узнавания полового партнера, стремления к лидерству, признанию, поощрению. А также любознательность, чувство своей стаи, борьба за место, чувство собственника, своей территории и др. [5]. В процессе социализации человек приобретает еще множество других программ поведения. Вся совокупность программ составляет значительную часть психики человека. Генетические программы поведения зафиксированы где-то в непознанных еще глубинах клеточного ядра [6]. Программы научения, скорее всего, локализованы в структурах головного мозга. Однако все программы предназначены для поддержания гомеостаза человеческого организма через удовлетворение его потребностей. Набор программ у разных людей имеет различную «активность». У генетических лидеров активно работает программа стремления к лидерству (ее можно идентифицировать еще в детском саду). Программа продолжения рода также не одинаково работает у разных людей. Поэтому есть Казановы и Дон Хуаны. Активность программ может меняться в зависимости от жизненного опыта и возраста. Программы проявляются в субъективных ощущениях в виде мотивов. «Звучание» мотива есть сигнал о необходимости действий с целью удовлетворения потребности. Рассуждение о программах неизбежно приводит нас к мысли о информационной природе этих программ. Расширим наши представления до уровня биологических структур.

Информация лежит в основе жизни. Носителем информации в живом веществе являются молекулы ДНК. Чем сложнее живое существо, тем больше в нем содержится информации. Количество информации в ДНК бактерий на 3--4 порядка меньше, чем у человека. Любое размножение -- это, как минимум, удвоение первичной информации [6]. Элементарная клетка при размножении делением удваивает количество ДНК-молекул. Рыбы выметывают миллионы икринок, в каждой содержится информация о родителях. Высшие животные (стайные) осуществляют борьбу за право стать вожаком «гарема» с целью умножения своей генетической информации. Пещерные люди также имели гаремное устройство, которое еще сохранилось в обычаях многих народов мира [5]. Стремление к продолжению рода (своей генетической информации) есть и у всех современных людей. Итак, на всех уровнях эволюционной лестницы живого вещества можно обнаружить мотив (программу, стремление) к умножению своей, индивидуальной информации.

Появление человеческого общества сопровождалось еще большим ростом количества информации, но уже не генетической, а социальной. Человечество изобрело письменность, магнитные, оптические и другие носители информации. Появилась социальная память, аналог генетической памяти, которая также передается из поколения в поколение как своеобразные социальные гены. Однако мотив и стремления к умножению своей собственной информации в человеке не исчез, но приобрел несколько другие формы. Борьба за лидерство продолжается, но количество детей у президента может быть даже меньше, чем у простой кухарки. Видно, что умножение генетической информации уступило место умножению социальной информации. Лидирующее положение в социуме дает возможность распространять свои идеи, мысли, знания, опыт, идеологию, облегчать доступ к средствам массовой информации, осуществлять архивирование социальных генов (войти в историю). Лидеры политических партий чаще появляются на экранах телевизоров, печатаются в прессе. Ведущие ученые продолжают непримиримую борьбу за свои идеи, подавляя конкурентов, не хуже вожаков в стаях копытных, борющихся за право обладать возможно большим количеством самок. Распространено навязывание своей идеологии или религии «чужакам». «Звезды» искусства всегда были мастерами интриг. Итак, мы выявили закон «стремления к умножению своей индивидуальной информации» у всех живых существ.

Если с точки зрения этого закона вернуться к рассмотрению теории мотивации, то станет ясно, что духовные, социальные потребности почти все имеют информационное происхождение. Например, любовь направлена на распространение своих биогенов. Стремление к лидерству, власти вызвано возможностью распространения своих социогенов и доступа к материальным ресурсам. Признание, одобрение, уважение приходят в итоге распространения информации о себе. Самовыражение, успех отражают мнение (информацию) социума. Справедливость -- это модификация чувства ревнивого отношения к успехам коллег или конкурентов, которые в информационной игре достигли больших успехов. Таким образом, большинство мотивов в человеке являются следствием генетической потребности реализации программы распространения своих генов (биосоциальных).

Итак, каждая программа поведения индивидуума имеет свой мотив, который заявляет о себе, «звучит» в подсознании сильно или слабо. Мотивы могут быть генетическими или приобретенными в процессе контакта с социумом (тяга к алкоголю, курению, наркотикам, привычки). Мотивация -- это активизация или угнетение мотивов посредством стимулов. Стимулы -- это внешние воздействия, активизирующие или угнетающие внутренние мотивы. Слово «стимул» означает палку с острым наконечником для погонки ослов. Эти два понятия в изложении разных авторов мало отличаются по смыслу и применяются часто как синонимы. Широко используется понятие «стимуляция». Можно в учебной литературе встретить выражения типа «мотивация и стимуляция производственной деятельности персонала». Это очевидная тавтология. Кнут и стимул -- инструменты одинакового назначения, но кнут почему-то относят к мотивации [2], ну а стимул, понятно, к стимуляции.

В теории управления мотивацию как функцию выделяют не все авторы. Среди зарубежных ученых, которые ее относят таковой, необходимо отметить М. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедуори. Ричард Л. Дафт выделяет мотивацию как одну из составляющих функции лидерства, а Джавад К. Лафта считает ее равнозначной функции активизации. Среди отечественных исследователей А.К. Казанцев подразделяет функции менеджмента на общие (формирование целей, планирование, организация и контроль), технологические (решения и коммуникации) и социально- психологические (делегирование и мотивацию). О.С. Виханский, А.И. Наумов, Е.Е. Вершигора, Э.А. Уткин, В.Р. Веснина, Н.И. Кабушкин, З.П. Румянцева, придерживаются единой, по нашему мнению, самой обоснованной точки зрения, относя мотивацию к основным функциям менеджмента. Мотивация означает совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, а стимулирование -- это внешнее побуждение к деятельности в виде поощрения или наказания. Стимулирование рассматривается как часть мотивации. Стремление человека реализовать себя в своей работе доказанный факт. И где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их работа будет высокоэффективной, а мотивы к труду - высокими. Следовательно, мотивировать сотрудников означает затронуть их важные интересы, дать им шанс самореализоваться в процессе трудовой деятельности. Умение руководителя эффективно пользоваться мотивацией и стимулированием -- это один из основных факторов, определяющих поведение персонала. Менеджер должен понимать, какие потребности есть у сотрудников и каким образом их можно удовлетворить.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов, выделенных и охарактеризованных в диссертационной работе. При этом нельзя однозначно определить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе определенного человека в конкретных условиях. Изучение мотивации необходимо для решения руководителем многих практических задач, при которых очень важно знать мотивы поведения людей и их групп с тем, чтобы активно их применить в повседневной работе для улучшения деятельности персонала предприятия в целях повышения эффективности труда коллектива. Руководителю, для того чтобы получить действенный механизм выработки методов мотивации персонала, необходимо учитывать особенности сотрудников, включающие в себя потребности, интересы, установки и ценностные ориентации, а также учитывать составляющие мотивационного процесса (рисунок 1). Мотивационный механизм должен учитывать существующую структуру управления персоналом организации, факторы, воздействующие на организацию внутри и извне, и еще сложившиеся на фирме традиции и опыт работы.

Анализ теоретических и практических исследований различных авторов показывает, что, несмотря на значимость материальных стимулов, работники восприимчивы к моральным поощрениям и взысканиям, и ими движут сильные внутренние импульсы - самомотивация. Поведение персонала может определяться и регулироваться ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного им типа поведения. Затратив определенный объем труда, работник ожидает соответствующего результата, который он связывает с предполагаемым вознаграждением и удовлетворенностью им.

Рисунок 1.1 - Соотношение мотивационного процесса работника с механизмом выработки методов мотивации персонала

Если между ними нет связи, то мотивация будет ослабевать. Руководитель должен хорошо знать потребности и интересы своих подчиненных и стараться сопоставлять с ними предполагаемое вознаграждение.

Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.

Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение. Автономные системы строятся на принципах самоорганизации и стремятся к оптимальному состоянию равновесия, поэтому любые изменения в системе происходят тяжело и с отсроченной обратной связью.

Но мало подобрать эффективную команду -- не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. Консервативные оценки работы сотрудника «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т.д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно решение -- ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае у сотрудника формируется поведенческая гибкость. Эффективное обучение сотрудников принимать правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным процессом.

Руководители и сотрудники по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению сотрудников, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность -- это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа. При этом преданным называется лишь тот сотрудник, которого нельзя переманить даже обещаниями «золотых гор».

Лояльный сотрудник остается с компанией как можно дольше и видит ее преимущества при сравнении с другими компаниями.

Лояльность всегда основана на удовлетворенности сотрудников важными для них аспектами работы в компании. Особенно важны такие факторы как социальная защищенность работников, прозрачность системы управления, человечность (отсутствие необоснованной жесткости к работникам со стороны менеджмента) и корпоративная культура компании, выражающаяся в системе мотивации, будь то проведение корпоративных вечеринок или разработка политики по компенсациям и льготам. И, конечно же, корпоративная культура отражается на культуре отношений между сотрудниками и менеджментом.

Лояльность персонала так или иначе затрагивает все процессы, происходящие внутри организации. Один из немногих явных показателей низкой лояльности -- высокая текучесть кадров.

Для контроля лояльности важно изучить мотивацию персонала, ведь выявление и удовлетворение основных мотивов сотрудников -- лучший способ поддержания высокого уровня лояльности!

Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он должен быть уверен в том, что:

получает ту зарплату, которой стоит;

его заслуги будут оценены по достоинству и не только материально;

руководство заботится о его карьерном росте, повышении квалификации, а также о том, чтобы создать необходимые условия для комфортной работы.

Также важно, чтобы компания строго выполняла все условия договора с сотрудником, то есть была с ним предельно честна.

Любой руководитель знает, что управлять лояльным сотрудником намного легче, чем нелояльным. Лояльность персонала ограничивает утечку ценных кадров и, следовательно, утечку информации из организации. И, наконец, в организации, где руководитель пользуется доверием у работников, легче проводить серьезные изменения. Успех и динамичное развитие такой компании гарантированы.

Когда мы говорим о корпоративном климате, то неизбежно возникает вопрос: на какой базе он формируется, что лежит в его основе?

В первую очередь, в основе всего лежат цели и задачи компании, ее миссия. Далее климат формируется на базе менталитета команды, которая составляет ядро компании, а также менталитета ее основоположников. Затем основной персонал компании корректирует его, как правило, не более чем на 20 -- 30% в год. Необходимо учитывать, что корпоративный климат является производной от стратегических целей и системы мотивации, принятой в компании, от динамики рынка, его истории. Поэтому его невозможно менять, не затрагивая финансовых основ взаимоотношений компании и персонала. Еще один вклад в создание благоприятного корпоративного климата -- это оптимизация работы внутри компании. Каждый сотрудник должен знать, что, в какие сроки и для чего делает. Необходим процесс постоянной оптимизации структуры, оптимизации функциональных обязанностей под влиянием рыночной ситуации.

Благоприятный климат положительно влияет на эффективность работы сотрудников. Согласно западным исследованиям лишь на 15% мотивация человека зависит от его зарплаты и на 85% -- от стабильности компании, места работника в организации, степени его оцененности окружающими, возможностей роста и т.д. По некоторым утверждениям, уже через год работы зарплата перестает стимулировать работников на «ударный» труд, и они начинают работать ровно настолько, чтобы не быть уволенными.

Возможно, это на самом деле так, но только если зарплата прямо не привязана к работе сотрудника и не разработаны методы ее чуткого реагирования на большинство действий работника. Разумеется, разработка такой системы -- довольно сложное занятие, так как сначала необходимо выделить, какие виды работ являются приоритетными для компании, какой имидж она хочет создать и где видит себя в будущем. Большинство сотрудников не будет делать что-то позитивное для компании, если это:

не отражается на его заработной плате либо на каком-то другом материальном доходе, получаемом от фирмы (например, у сотрудника есть акции фирмы, и даже если он не получает прибавку к заработной плате, то может получить дополнительный доход через увеличение стоимости акций или дивиденды);

не отражается в оцененности окружающими;

не повышает его профессиональный уровень;

не способствует повышению его самооценки.

Поэтому так важно разрабатывать гибкие мотивационные схемы, которые бы способствовали росту и успеху фирмы, стимулируя персонал к поиску новых решений, открытию новых рынков и т.д.

Мотивация -- тонкий инструмент, и обратный эффект от неправильно внедренной системы может во сто раз превзойти возможный положительный эффект. Схемы стимулирования персонала следует пересматривать минимум раз в полгода, даже если компания не очень динамична. Есть правило -- «Если мы не будет достойно оплачивать наиболее профессиональных сотрудников, то кто-то другой, бесспорно, это делать будет, и мы постепенно потеряем свои позиции».

Следует отметить, что в современном менеджменте происходят интересные перемены. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются две модели управления бизнесом и зависят они от рынка, на котором работает компания. Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, где продукты и технология не сильно меняются в течение многих лет или даже десятилетий -- это, в основном, организации сырьевых отраслей -- горнодобывающей, нефтегазовой промышленности и т.д. Другие компании работают в быстро меняющейся (турбулентной) среде, например, компании типа «Microsoft» -- у них каждые несколько месяцев новый продукт, и все постоянно меняется.

Для компаний циклического типа характерна классическая вертикальная структура управления. Основной вопрос менеджмента в этих компаниях, основная его проблема -- как сделать так, чтобы в новом году было немного лучше, чем в прошлом году. В этой компании руководитель тот, кто знает лучше всех. Это стабильная система -- в таких организациях авторитарное управление очень эффективно -- «Я вам говорю -- вы делаете». Процедуры давно известны и регламентированы. Все базируется на трех «С»: структура, система, стратегия. Соответственно и мотивация может включать только стандартные наборы -- социальный пакет, добавки за работы сверх норматива и прочее. В такой системе управления человеческий фактор является не столь уж определяющим, главное -- координированная работа сотрудников и четко описанные правила.

Во втором случае менеджмент совсем иной. В компаниях, в которых практически каждый день меняется стратегия все время задаются вопросом: Ну, что нам теперь делать? Старые знания у них могут даже мешать управлению. Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как «куклами», то здесь люди больше думают сами -- топ-менеджер лишь задает направления, он объясняет и создает благоприятные условия. Такая организация держится на трех «столпах»: люди, цель, процесс. Соответственно, встает вопрос о мотивации -- поскольку сотрудники динамично развивающихся компаний нового типа не хотят стандартизированного подхода, то для максимизации результата, нужно разрабатывать индивидуальные схемы, в которых ключевым принципом является: «Я хочу, чтобы это было решение конкретно для меня».

Надо отметить, что делегирование полномочий сильно мотивирует людей. Более того, люди сегодня сами оценивают свою компанию: кто мы, что мы -- и потом, в зависимости от того, что они обнаруживают, компания себя организует. Люди хотят иметь руководителя, который достаточно прямо высказывает свою точку зрения и при этом дает им проявить инициативу. Например, в компании «Microsoft» Б. Гейтс стимулирует руководителей торговых отделов думать и действовать так, будто они управляют независимыми предприятиями. Психологический метод мотивирования служащих Б. Гейтса основан на определении целей, которые недосягаемы, и внушении чувства поражения у служащих, которое заставляет их в другой раз приложить больше усилий.

Циклического типа компания привлекает людей, которых, прежде всего, волнует безопасность и спокойствие. А турбулентная среда привлекает тех, кого интересуют перемены. В первом случае люди не очень важны для получения компанией прибыли. Главное в таких организациях -- это тяжелое промышленное оборудование, механизмы, то есть затраты на людские ресурсы не так велики по сравнению с материалами. Во втором случае чрезвычайно высоки затраты на рабочую силу -- это, по большей части, хорошо оплачиваемые профессионалы, и их вклад в разработку и производство продукции крайне велик.

Нельзя сказать, что один тип управления правильный, а другой -- нет. Но происходит определенное движение, когда из «тяжелых», так сказать, балансовых отчетов первого типа мы уходим в более «легкие» -- где особую важность приобретают бренды, где гораздо важнее получение прибыли, а не то, что вы инвестируете. Рыночная стоимость компаний второго типа не определяется стоимостью активов. Их оценивают, скорее, по командному духу, по тому, сколько они могут произвести.

Можно выделить две основные формы мотивации: внешнюю (материальные и нематериальные стимулы) и внутреннюю (моральные способы воздействия). Вторая форма определяет самомотивацию, развитие которой значительно увеличивает эффективность деятельности работника и, как следствие, предприятия в целом. Основываясь на исследованных теориях и особенностях построения системы мотивации, нами выделены ее основные принципы, которыми важно руководствоваться в процессе управления:

1) соответствие системы мотивации целям организации, их знание работниками и согласование с личными целями. При этом необходимо движение от уровня целеполагания, именуемого телеономией (это - объективная, естественная целесообразность) через целенаправленность к высшей степени проявления целевой субъектности - целеустремленности. Опора на стратегические цели предприятия, с учетом изменений внутренней и внешней среды;

2) формирование положительных ожиданий в отношении возможности достижения поставленных целей и получения ценного вознаграждения, его связь с ростом усилий и достигнутыми результатами работы;

3) информированность работников о системе стимулирования, гласность результатов работы и вознаграждения, которая создает настрой состязательности;

4) сбалансированное единство моральных и материальных методов стимулирования, их соответствие интересам, потребностям, ценностям работников, возможно более полный учет специфики их работы;

5) наличие обратной связи, отражающей правильность построенной системы мотивации и дающей возможность провести ее своевременную корректировку в соответствии с изменившимися условиями;

6) использование преимущественно положительных стимулов, формирующих у работников чувство защищенности, уверенности в себе;

7) стимулирование активности работников в достижении целей собственного и организационного развития;

8) специальная управленческая подготовка и переподготовка руководства предприятия в области мотивационного менеджмента;

9) экономичность системы мотивации, эффект от функционирования которой должен быть выше затрат на ее организацию.

Важнейшими факторами для эффективного функционирования предприятия являются стабильность кадрового состава и высокая квалификация персонала. Решить одновременно эти две задачи помогает обучение служащих предприятия.

При правильном подходе учеба может стать одним из существенных факторов мотивации, что позволит как удерживать длительное время кадры от миграции, так и привлекать новых сотрудников. Параллельно предприятие может полностью решить для себя проблему недостаточной грамотности персонала. Ведь именно своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала позволяют расширить диапазон теоретических знаний и практических навыков. Это повышение напрямую связано с эффективностью работы не только отдельных сотрудников, но и предприятия в целом. Доказано, что при повышении уровня подготовки повышается и уровень производительности труда.

Кроме того, возможность получить дополнительное образование является для абсолютного большинства работающих и потенциальных сотрудников мощным фактором стимулирования к трудовой деятельности.

Решая поставленные задачи, работодатель должен ответить на следующие вопросы:

· какой группе сотрудников в первую очередь это необходимо?

· обучать все категории или выделить из массы работающих топ-менеджмент?

· насколько окупятся затраты на обучение?

· станет ли оно постоянной составляющей мотивационного пакета или «авральным» методом стимулирования отдельных сотрудников?

· возможность пройти обучение будет предоставлена всем или некоторым?

· как рассматривать учебу -- как бонус, необходимость или постоянный элемент зарплаты?

· когда предлагать обучение -- сразу при приеме на работу, в процессе работы или при угрозе увольнения?

· что более приемлемо -- оплата образования самим предприятием или выдача ссуды работнику?

· насколько жестко работодатель планирует «привязать» сотрудников учебой?

· будет ли обучение происходить постоянно (вуз, МВА) или периодически (семинары и тренинги)?

· с отрывом или без отрыва от основной деятельности?

· платить за образование на возвратной или безвозвратной основе (как правило, этот вопрос возникает при оплате высшего образования)?

· может ли предприятие позволить себе понести убытки в случае, если сотрудник, получивший образование, все-таки ушел?

Ответив на эти вопросы, предприятие может выработать свою политику относительно обучения персонала.

Например, периодические общедоступные профильные и бесплатные для сотрудников семинары (в первую очередь решается вопрос повышения квалификации). Наиболее перспективным топ-менеджерам предоставляется возможность за счет предприятия получить диплом МВА (одновременно повышение квалификации и мотивация). Для «средних» сотрудников существует возможность получить от предприятия ссуду на образование в вузе по согласованной специальности. И, в крайнем случае, когда ценный сотрудник пожелает оставить работу, ему могут предложить оплатить второе высшее образование (мотивация в чистом виде). Это и будет моделью подхода предприятия к обучению персонала.

Рассмотрим теперь, ориентация на какие категории сотрудников и какое именно обучение может наиболее полно решить вопрос мотивации, повышения производительности труда и «привязки» персонала, какие модели обучения наиболее эффективны для решения указанных задач. Ведь работодатель заинтересован в том, чтобы получивший образование сотрудник эффективно работал, был удовлетворен и не ушел от него после того, как предприятие понесло расходы на его обучение.

Итак, условно разделим обучение, предлагаемое предприятием, на группы:

1. По целевой направленности:

o персонально направленное,

o общее, направленное на коллектив в целом;

2. По моделям оплаты:

o предоставляемое на возвратной основе,

o предоставляемое на безвозвратной основе.

3. По субъектам:

o для топ-менеджеров,

o для ведущих специалистов,

o для специалистов,

o для сотрудников-студентов.

Работодатель может предоставлять как персонифицированную возможность обучения отдельным сотрудникам, так и общую, направленную на коллектив в целом.

Персональное обучение является в первую очередь мощным мотивационным стимулом. Среди специалистов высокой квалификации этот вид обучения часто служит решающим аргументом за или против работы в конкретной компании. Персональное обучение может как изначально входить в мотивационный пакет для специалиста, так и служить «пожарным» методом удерживания. С помощью такого обучения можно вырастить специалиста высокой квалификации.

Более того, именно предоставляя конкретным сотрудникам возможность учиться, можно «привязать» их к компании надолго -- путем правового оформления взаимоотношений между работодателем и сотрудником.

Общее обучение отличается общедоступностью и бесплатностью для коллектива. Основная направленность -- повышение квалификации персонала, второстепенная -- мотивация. Общее обучение мотивирует сотрудников главным образом созданием имиджа работодателя как компании, работая в которой можно постоянно повышать свой профессиональный уровень. Кроме того, обычно на предприятиях, где практикуют общее обучение, более благополучный социальный климат и есть все предпосылки для успешной командной работы.

Общее обучение может проводиться в виде семинаров, курсов, тренингов, наставничества.

Учитывая, что основная задача такой модели -- именно обучение сотрудников, она требует особого подхода. Необходимо четко разделить общее обучение на группы и выделить из них приоритетную для конкретного предприятия или давать их в сочетании. Общее обучение условно делится на подготовку, переподготовку, повышение квалификации, социальное обучение.

Подготовка применяется в случае, если требуется обеспечить необходимую квалификацию сотрудникам, которые ею не обладают. В первую очередь ориентирована на вновь поступивших работников. Может осуществляться в виде прикрепления новичка к опытному квалифицированному сотруднику на определенный период или же краткосрочных курсов с отрывом от основной деятельности или без отрыва. Уровень полученной квалификации легко проверить, проведя по результатам обучения аттестацию.

Переподготовка -- обучение квалифицированных сотрудников с целью изменения их профессионального профиля. Применяется обычно либо в случае реорганизации или смены профиля работы компании, либо в индивидуальных случаях, когда необходимо перебросить конкретного сотрудника в другое структурное подразделение. Может проводиться в формах, аналогичных подготовке.

Повышение квалификации предназначено для работников, которые уже обладают определенными профессиональными навыками. Применяется для совершенствования профессионализма или в случаях, когда повышается уровень работы самого предприятия, приобретается более современное оборудование и т. д. Обычно направлено на конкретных лиц (группу лиц). Как правило, осуществляется в виде серии профессиональных семинаров, которые проводят более опытные специалисты внутри предприятия или вне его. Например, семинары Национального банка для банкиров, консалтинговых компаний -- для аудиторов, юристов, бухгалтеров.

Социальное обучение -- обучение коллектива в целом или его отдельных групп работе в команде, организации времени, деловому общению; психологические тренинги. Применяется для повышения эффективности работы персонала, его психологической адаптации, создания благоприятного микроклимата в коллективе. Проводится в виде отдельных тренингов или же систематически -- приглашенным для этой цели специалистом.

Управление общим обучением базируется на следующих принципах:

· планомерность, систематичность и непрерывность расширения знаний;

· периодичность и обязательность обучения;

· дифференциация программ по категориям работников;

· обеспечение учебного процесса.

Эффективность освоения программ обучения обеспечивают:

· мотивация, которая состоит в данном случае в понимании сотрудниками цели обучения;

· создание условий, благоприятных для обучения;

· разбивка программы обучения на последовательные этапы в том случае, если она сложна.

Модели оплаты обучения. «Привязка» персонала

Напомним, что, если целью является не только повышение профессиональной квалификации и мотивация сотрудников, но и их «привязка», наиболее целесообразно для работодателя будет оплатить учебу конкретного сотрудника. «Привязка» понадобится как для удержания ценных квалифицированных кадров от перехода на другое место работы, так и в целях избежания материальных потерь предприятия (когда после получения образования сотрудник меняет работу и предприятие фактически несет убытки в размере расходов на его обучение).

Сначала рассмотрим, какие именно модели оплаты учебы предлагают сотруднику в качестве его мотивации.

Предприятие-работодатель может предоставить сотруднику ссуду на оплату учебы: на срок обучения или на больший срок, с уплатой процентов или беспроцентную. При предоставлении ссуды следует учитывать два аспекта.

Первый аспект: размер и порядок уплаты процентов по ссуде устанавливаются договором. Если договором это не обусловлено, размер процентов за пользование деньгами устанавливается на уровне учетной ставки Национального банка Украины. Таким образом, процентная ставка должна быть прямо оговорена договором. В случае предоставления сотруднику беспроцентной ссуды целесообразно прямо оговорить это в договоре. Ссуда может выдаваться на руки сотруднику (что влечет за собою контроль за целевым использованием денег) или перечисляться на счет учебного заведения.

Второй аспект: ссуда выдается на возвратной основе. В случае если предприятие решит «простить» заемщику деньги, работодатель не сможет отнести выданную сумму на валовые расходы, а должен будет списать их за счет прибыли. Сумма же ссуды, полученной и невозвращенной физическим лицом, будет считаться его доходом и подлежит налогообложению на общих основаниях.

Кредит отличается от ссуды тем, что предоставляется финансовыми учреждениями. Следует добавить, что он не может быть беспроцентным.

Заметим, что и кредит, и ссуда предусматривают получение образования за счет сотрудника, но, учитывая сложность получения кредита и дороговизну кредитных денег, предоставление возможности обучаться в рассрочку по льготным процентам или вообще без них дает право отнести данные варианты к способам стимулирования сотрудников.