Кадровый менеджмент на предприятии

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

ТЕМА: Кадровый менеджмент на предприятии

Содержание

• Введение
• Глава 1. Характеристика кадрового менеджмента организации
• 1.1 Кадровая политика организации
• 1.2 Основные направления и типы кадровой политики
• 1.3Выбор кадровой стратегии предприятия
• 1.4 Основные функции кадровой службы
• Глава 2. Особенности управления персоналом на предприятии
• 2.1 Концепции достойного труда и руководства персоналом
• 2.2 Рекрутинговые агентства и принципы аутсорсинга при руководстве персоналом в России
• 2.3 Планирование потребности в персонале
• 2.4 Наем и отбор персонала
• 2.5 Адаптация, повышение квалификации и обучение персонала
• 2.6 Мотивация и стимулирование труда
• 2.7 Конфликты в организации. Концепция Мери Паркер Фоллет и современная концепция управления конфликтами
• 2.8 Руководство персоналом при переменах в организации
• Глава 3. Совершенствование системы кадрового менеджмента в ООО "ТехносилаИнвест"
• 3.1 Основные сведения о предприятии
• 3.2 Кадровая политика ООО "ТехносилаИнвест"
• 3.3 Проблема текучести кадров в ООО "Техносила-Инвест"
• 3.4 Содержание должностных инструкций персонала
• 3.5 Роль службы управления персоналом
• 3.6 Управление кадровым резервом как способ уменьшения текучести кадров
• Заключение
• Список литературы

Введение

Составной частью управления организацией является кадровый менеджмент, который должно быть направлен как на удовлетворение запросов предприятия, так и на удовлетворение интересов его сотрудников и общества в целом.

Эффективное управление организацией практически невозможно без эффективного использования трудового потенциала человеческих ресурсов. Основная особенность персонала в том, что помимо выполнения производственных функций, работники организации являются активной составляющей производственного процесса, они могут активно способствовать росту эффективности производства, могут относиться безразлично к результатам деятельности предприятия, на котором они работают, или противостоять нововведениям, нарушающим привычный для них ритм работы. Вклад работников в достижение целей организации различен и определяется как задачами, которые они должны решать, так и полномочиями, которые им делегированы. Для эффективного функционирования организации необходима эффективная работа всего персонала.

Дипломная работа "Кадровый менеджмент на предприятии" исследует теоретические вопросы и практические аспекты науки управления персоналом в современных условиях. В дипломной работе затрагиваются проблемы управление кадрами в ООО "ТехносилаИнваест".

В дипломной работе объектом исследования является ООО "ТехносилаИнвест". Субъектом исследования в данной работе являются кадры ООО "ТехносилаИнвест". Предметом дипломной работы выступают подходы к управлению кадрами организации.

Основной акцент сделан на решение организационно-управленческих задач. Даются конкретные предложения по совершенствованию системы управления персоналом. Цель дипломного проекта - изучение, анализ и руководство системой управления кадрами предприятия, определение путей её дальнейшего совершенствования и развития, и разработка рекомендаций по их использованию. Решались задачи:

Изучение основных направлений кадровой политики;

Рассмотрение основных функций и задач кадровой службы;

Выявление недостатков в кадровом управлении предприятием;

Анализ основных проблем управления кадрами в ООО "ТехносилаИнвест";

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом в данном предприятии.

Разработка рекомендаций по эффективному управлению персоналом кадров в ООО "ТехносилаИнвест";

Внедрение в практику результатов исследования по совершенствованию кадрового управления в ООО "ТехносилаИнвест".

В процессе анализа кадрового управления в ООО "ТехносилаИнвест" были выявлены существенные недостатки, изучены их причины и разработаны меры по их устранению и предупреждению.

Теоретическая и практическая значимость диплома заключается в том, что его результаты могут быть использованы при решении вопросов совершенствования кадрового управления в хозяйственной деятельности объекта исследования. Выводы и обобщения, сделанные в работе могут послужить теоретической и практической основой для дальнейшего разрешения проблем возникших в ООО "ТехносилаИнвест". Из всего вышеперечисленного видна актуальность и необходимость выбранной мною темы дипломной работы. Так как создание на выбранном мною предприятии эффективной системы управления персоналом позволит: сформировать лучшую среди ведущих магазинов бытовой техники команду сотрудников; не допустить дальнейшее увеличение текучести кадров и сбоев в работе предприятия; реализовать на практике основные предложения по совершенствованию и стабилизации положения ООО "ТехносилаИнвест".

"Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития."

Для этого компании имеют в штате специальных сотрудников, которые занимаются подготовкой условий для развития. Эти сотрудники специализируются в области, которая известна как - развитие организации. Их усилия направляются руководством, с целью повышения эффективности работы организации в целом.

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. Принятие решений в области кадровой политики происходит во всех функциональных подсистемах, такие как:

- управление научно-технической деятельностью;

- управление производством;

- управление экономической деятельностью;

- управления внешне-хозяйственной деятельностью;

- управление персоналом организации.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

В следующем параграфе дипломной работы, для более глубокого понимания кадровой политики, опишем основные её направления и типы.

Все социальные партнеры, принимающие участие в деятельности МОТ, едины в том, что концепция достойного труда - своего рода путевой указатель для стран, разделяющих принципы нашей организации в наступившем веке.

С момента возникновения свою основную задачу МОТ видела в распространении принципа социальной справедливости посредством политических консультаций, исследований и выдвижения инициатив в рамках четырех главных стратегических целей: претворения в жизнь основополагающих прав в сфере труда, расширения возможностей занятости и получения дохода, совершенствования систем социальной защиты, укрепления социального диалога. Концепция достойного труда выступает как инструмент уменьшения бедности и облегчения социальной интеграции в глобальную экономику.

Очень важно понять, что основные права, занятость, безопасность, возможность быть представленным и социальный диалог - не только сами по себе являются целью, но также и средством расширения возможностей бедной части населения планеты преодолеть свою бедность. МОТ - позволяет формировать институциональную основу для распространения достойного труда и уменьшения бедности.

Программа достойного труда получает все большее признание среди тех, кто отвечает за политику в области развития; она все более выдвигается в число политических приоритетов в отдельных регионах и мире в целом. Концепция достойного она включает безопасность труда и охрану здоровья в качестве важнейшей составной части отношений между предпринимателями и работниками и подразумевает смягчение озабоченностей, касающихся будущего людей труда в условиях быстро проходящих изменений.

Главная цель конвенции сводится к тому, тому чтобы каждое входящее в МОТ государство, которое утвердит Конвенцию, содействовало постоянному совершенствованию охраны труда для предупреждения случаев производственного травматизма и заболеваний, повышения качества оценок профессиональных рисков и опасностей и борьбы против них в зародыше, предотвращения гибели людей на производстве.

Разработка государственной политики должна вестись с учетом национальных требований и существующей в странах практики, на основе консультаций с представительными организациями работодателей и работников. Она должна включать борьбу с профессиональными рисками и опасностями, а также образовательную подготовку кадров работников.

Национальная программа вносит вклад в защиту работников от рисков и опасностей в соответствии с существующим законодательством и практикой в целях предупреждения производственного травматизма, профессиональных заболеваний и гибели людей на производстве; на основе требований безопасности труда и охраны здоровья; она включает задачи, цели и показатели прогресса в сфере охраны труда; может дорабатываться и пересматриваться на основе анализа ситуации в стране в области охраны труда и действенности системы; может дополняться и подкрепляться другими программами и планами.

Государства-члены МОТ должны принимать меры в целях обеспечения безопасности и охраны здоровья работников содействию разработке на уровне рабочих мест стратегии по обеспечению безопасности и охране здоровья, а также - решению проблем, с которыми сталкиваются средние, малые и микропредприятия.

Далее, в параграфе дипломной работы рассмотрены концепции управления персоналом. При выборе концепции управления персоналом следует исходить из конкретных представлений об управляемости коллектива. Из многих существующих концепций наиболее используемы следующие три:

Management by Exception (MbE) - управление путем контроля отклонений и вмешательство руководителя в исключительных случаях - одна из самых старых концепций. Она использует правила разделения труда между сотрудниками и руководителями. Целью этого разделения является снятие нагрузки с руководителя, поэтому сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока они не превысят своих полномочий или не появятся отклонения от ожидаемых результатов. Только при этом вмешивается руководитель.

Недостатки концепции МbЕ: не всегда поддерживается личная инициатива по принятию ответственности; тенденция передачи задач "наверх"; возможна отрицательная мотивация поведения (сокрытие неуспехов); отсутствие обучения и передачи опыта в процессе работы (руководитель оставляет за собой право решать более интересные проблемы).

"Management by Delegation (MbD) - управление на основе делегирования ответственности. Суть этой концепции заключается в том, что решения принимаются на тех иерархических ступенях, где для этого имеется достаточный уровень компетенции. Для успешного применения этой концепции важно последовательное делегирование самой задачи, соответствующих полномочий и ответственности за результат выполнения задачи."

Недостатки концепции MbD: иерархическая структура не меняется; работа основана на статичном образе мышления, ориентированном на задачи, а не на постановку целей; руководитель может делегировать неинтересные монотонные задачи; учитываются только вертикальные иерархические связи, не обращая внимания на горизонтальную координацию и согласование целей.

Management by Objection (MbО) - управление с помощью согласования цели, считается более современной и разработанной концепцией. Основополагающим принципом является то, что цели предприятия могут быть достигнуты лишь тогда, когда они распределены между всеми отельными иерархическими уровнями и между работниками этих уровней.

Основные положения этой концепции можно сформулировать как ориентацию на цель, а не на метод:

сотрудник сам выбирает пути достижения цели;

регулярная проверка и согласование цели с изменяющимися обстоятельствами, что необходимо для гибкого реагирования на изменение ситуации;

участие сотрудников в процессе формирования цели для того, чтобы поставленные цели были реалистичными;

используется мнение и оценка каждого, одновременно это и инструмент повышения мотивации;

регулярный контроль и оценка результатов труда на основе сравнения реальных достижений и запланированных ранее целей с использованием анализа причин возможных отклонений.

Недостатки концепции МЬО:

процессы по планированию и внедрению требуют значительного времени;

определение цели не всегда возможно;

тенденция к концентрации на количественных целях, а не на качественных;

достаточно высокие затраты на внедрение концепции.

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой важной составляющей, как мотивация труда. Каждое предприятие, серьезно относящееся к вопросам управления персоналом, или, по крайней мере, планирующее свой завтрашний день, старается разработать собственную систему мотивации труда персонала.

"Мотивация - это процесс побуждения человека к определённой деятельности с помощью внутри личностных и внешних факторов."

"Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работающего в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах."

Современный менеджмент располагает богатейшим набором инструментов воздействия на работника. Среди современных способов мотивации выделяются:

- "нормативная мотивация - побуждение человека к определенным действиям или поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.";

- принудительная мотивация, т.е. использование властных полномочий с угрозой снижения уровня удовлетворения потребностей работника, при невыполнении им соответствующих требований (кнут);

- стимулирование, т.е. воздействие не на личность непосредственно, а на внешние обстоятельства с помощью ожиданий благ, побуждающих работника к определенному поведению (пряник).

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Важно различать мотивы и стимулы. Стимулы - внешние причины, побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Чтобы стимул вызвал мотивы, нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы, невозможны в силу каких-то причин (физических, нравственных, финансовых и т.д.), то происходит его неприятие и мотив не актуализируется.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. Можно выделить позитивное стимулирование (возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь) и негативное стимулирование (возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность).

Таки образом мотивы - это осознанные стимулы. Стимул и мотив не всегда согласуются между собой. Это две стороны, две системы воздействия на работника, побуждения его к определенным действиям. На практике необходимо применение механизмов сочетания мотивов и стимулов труда.

"Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей о том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают как мотивы, называемые стимулами или потребностями. Поэтому процесс мотивации рассматривается через призму стимулов, которые в значительной мере предопределяют поведение работников. Выше уже было отмечено, что все виды стимулов, используемых организациями, принято подразделять на две группы: материальные и нематериальные."

К первой группе относятся денежные стимулы в виде заработной платы, премий, надбавок, участия в капитале и прибылях, а также различные формы не денежных стимулов (например, предоставление льготных путевок на отдых и лечение, условия бытового обслуживания на предприятии, организация рабочих мест, санитарно-гигиенические условия и пр.).

Значение материальных стимулов возрастает при низком уровне обеспеченности работников предприятий и, наоборот, снижается при существенном превышении его средних значений (по стране, региону, отрасли и пр.). Чаще всего материальные стимулы связываются с результатами труда отдельного работника, группы или организации в целом. Ко второй группе стимулов можно отнести:

Социальные, отражающие потребности в самоутверждении, определенном социальном статусе и власти, в развитии навыков и умений, в продвижении по должностным ступеням;

Моральные, отражающие потребности в признании и реализуемые с помощью одобрений, благодарностей и других форм позитивной оценки;

Творческие, включающие стимулы, позволяющие не только использовать; но и наращивать потенциал людей.

Социально-психологические, отражающие потребности общения и представленные всеми элементами культуры организационных отношений как внутри организации, так и за ее пределами.

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других."

Далее в данном параграфе дипломной работы будет рассмотрена концепция Мэри Паркер Фоллетт. М. П. Фоллетт. (1868-1933), знаток философии и политических наук.

В работе "Созидательный опыт" Фоллетт развивает идею о том, что с помощью общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей. Считая, что каждая психологическая ситуация носит особенный характер, отличается от абсолютной природы её составных частей, то есть целое это больше, чем просто сумма отдельных частей. В работе она попыталась ответить на вопросы о внутригрупповом конфликте.

Фоллетт полагала, что через совещания, дискуссии и сотрудничество люди могли пробудить скрытые идеи друг - друга и сделать очевидным свое единство в поисках общих целей. она начала рассматривать вопросы групповых конфликтов. Она предположила, что любой конфликт интересов может быть решен одним из четырех путей: Добровольное подчинение одной стороны; Борьба и победа одной стороны под другой; Компромисс; или Интеграция.

Первые два, неприемлемы. Они оба используют силу или власть, чтобы достичь преобладания. Компромисс бесполезен, он откладывает вопрос, и потому что правда не лежит где-то между двумя сторонами. Интеграция включает в себя нахождения решения, которое удовлетворяет обе стороны без компромисса или преобладания. Хотя Фоллетт защищала идею интеграции, она не отрицала, что здесь существуют и препятствия.

Обозначение начальника и подчинённого создаёт проблемы для признания общности интересов. Фоллетт предложила решать проблему, следующим образом: Один человек не должен отдавать приказы другому, но они оба должны согласиться выполнять приказы по ситуации. Если эти приказы - лишь часть ситуации, то вопрос о том, что кто-то должен отдать приказ, а кто-то его должен выполнить, не будет вставать.

Управляющие не должны использовать власть над работником, но и работники не должны использовать свою силу (возникающую посредством профсоюзов) над управляющими. Таким образом у всех работников появлялась возможность управлять. Фоллетт считала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнёрами в бизнесе. Цель представительства работников - не разделение власти, а её увеличение. Представительство рабочих не должно превращаться в борьбу за чьи бы то ни было доходы, но должно стать шагом к интеграции.

Фоллетт выдвигает идею участия рабочих в управлении. Она принципиально утверждает: подобно тому, как нет чёткой разделительной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет и теми, кем управляют, является смутным. Фоллетт была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как именно выполнять приказы. Фоллетт призывает создавать на предприятиях атмосферу общности интересов, на основе которой, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.

Фолетт считала, что работникам надо предоставлять групповую ответственность. И если сотрудники почувствуют себя в партнерами по бизнесу, то повысят качество труда, уменьшат потери материалов и времени. И сделают это по причине общности своих интересов.

Такой подход является искренним чувством со стороны труда и менеджмента в стремлении к общей цели. Да, в прошлом была проведена искусственная граница между теми, кто управляет и их подопечными. Такой границы быть не должно, и все члены организации, принявшие на себя ответственность за работу на любом уровне и участке вносят свой вклад в целое.

Таким образом признав фирму как единое и целое, все участники организации должны признать отношения с организационным окружением, состоящим из: Кредиторов; Потребителей; Конкурентов; Поставщиков; Местной общины. Такой широкий взгляд на фирму и ее окружающую среду ведет к интеграции общества и экономики.

Но интеграция как способ поведения не будет эффективным, пока люди не изменят свое понимание авторитета и власти. Когда одни отдают приказы, а другие - их принимают, достижение интеграции весьма сложно: роли босса и подчиненного создают барьеры, препятствующие распознанию общности интересов

Далее в дипломной работе будет проведён анализ современной концепции управления персоналом. Анализ экономической литературы, показывает, что:

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечён или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

"Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины; определить предмет разногласий; уяснить мотивы вступления людей в конфликт; определить направленность конкретных действий участников конфликта.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей."

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт -- своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт -- самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

"Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания.

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях: организационный уровень; уровень группы: уровень индивида.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное выражается в сокрытии или игнорировании информации, решений, откладывании их принятия и исполнения, ограничении деятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

К организационным причинам можно отнести нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других.

Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным.

На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере.

Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные .обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить старые порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Таким образом в конструкцию организации (в её построение и в её управленческие действия) необходимо заложить готовность к восприятию перемен. В начале это осознается лишь отдельными людьми во главе с лидером, которые формируют видение будущего, т.е. идеальный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований.

При этом подводятся итоги прошлого, которому дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться; одновременно гарантируется сохранение других.

На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению консенсуса среди рядовых членов в отношении нее. Но их готовность к нововведениям зависит не только от обоснованности реформ, системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним.

Однако ни дискуссии, ни символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состояние дел. Необходимо не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей в существующей системе, но и целенаправленно стимулировать неудовлетворенность персонала. искусственной организацией недовольства.

Руководитель предприятия может участвовать в процессе реализации изменений, проводя презентации, посвященные необходимости преобразований и плану действий. Благодаря этому руководители окажутся крепко связанными с переменами. Необходимо приглашать руководителей на совещания, где обсуждается продвижение проекта, и получать официальный отзыв о достигнутых результатах. Практика показала, что для успеха преобразований требуются следующие основные условия:

- Создание стартовой площадки изменений, в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

- Выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

- Вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

- Создание особой системы стимулирования для переходного периода. Люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду;

- Привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-псргхологического климата, условий для поддержки перемен основными "центрами власти" и широкими массами;

- Проведение при необходимости переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, предоставление гарантий безопасности;

- Скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно, хотя это может обернуться негативными последствиями в будущем.

После завершения изменений наступает следующий этап процесса преобразований - их административное закрепление в структуре организации, регламентах деятельности, схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу. Критерием удачного преобразования организации считается достижение запланированных целей без большого ущерба для неё, и её отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.

Полное наименование пердприятия: ООО "ТехносилаИнвест". Юридический адрес: Россия, 107497, г. Москва, ул. Монтажная, д.7. Вид собственности - частная. Оборот компании в 2007 году: 1,4 млрд. долларов. Численность персонала: 10 000 человек. Ежегодный набор в компанию: около 2 000 человек

Торговая сеть "Техносила" создана в 1993 году. На сегодняшний день "Техносила" является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники. За счет постоянной оптимизации ассортимента, внедрения информационных технологий, оптимизации взаимоотношений с поставщиками, а также благодаря использованию эффективных маркетинговых и рекламных средств, в 2006 году торговая сеть достигла самых высоких темпов развития в отрасли - порядка 69% в год.

"Техносила" является одним из наиболее эффективных операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в торговые центры.

Основной задачей для компании - является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг.

Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.

Основными конкурентами компании "Техносила" являются "М-видео", "Техно-Шок" и "Медиамаркт". На сегодняшний день торговая сеть "Техносила" насчитывает 206 магазинов в 154 городах России (27 магазинов работают в Москве и Московской области, 179 - в региональных городах России). С 2006 года в сети стартовала программа франчайзинга.

Целевой аудиторией "Техносилы" является самый объемный и разнообразный сегмент - mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, торговая сеть достигает главного в розничном бизнесе - сбалансированного ценового предложения.

Торговая сеть, учитывающая в своей деятельности комплексные потребительские запросы самой широкой аудитории, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - магазинами самообслуживания. В каждом магазине сети созданы все необходимые условия для комфортной покупки - просторные залы, удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара. Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время.

Для удобства покупателей "Техносила" помогает оформить кредиты на покупку. Совместно с ведущими банками-партнерами торговая сеть внедряет выгодные программы потребительского кредитования, благодаря которым вся техника становится еще доступнее для всех категорий покупателей. Компания также берет на себя обязанности по доставке крупногабаритного товара к дому покупателя. Постоянные специальные предложения и рекламные акции, проходящие на регулярной основе, привлекают в магазины сети новых клиентов и укрепляют лояльность постоянных покупателей.

Во всех городах, где действуют магазины "Техносила", работают сервис-центры торговой сети, сертифицированные ведущими производителями электроники и бытовой техники. Сервис-центры гарантируют оперативный и качественный ремонт приобретенных товаров.

В каждом центре электроники и бытовой техники "Техносила" представлен широчайший ассортимент товаров из 25 000 наименований самых известных и популярных фирм производителей. В среднем один магазин сети, в день посещает от 2 000 до 3 000 человек. Организационная структура компании "Техносила" выглядит следующим образом и представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура ООО "ТехносилаИнвест"

По отношению к специалистам среднего звена и топ-менеджерам основным требованием остается опыт работы, профильное торговое или экономическое образование приветствуется, но не является определяющим.

Опыт работы первое, на что обращают внимание работодатели, это опыт ведения переговоров. Эти навыки будут определяющими для специалистов по закупкам: компании-работодателю очень важно заполучить работника, который умеет строить хорошие отношения с поставщиками и партнерами. Обострение конкуренции в сфере розничной торговли заставляет компанию прилагать немало усилий для повышения мотивации сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрения лучших из них.

Развитие компании "Техносила" постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Кадровая политика компании "Техносила" ориентирована на обеспечение численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Все мероприятия по работе с персоналом - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, перемещение и продвижение - заранее планируются и согласовываются с текущими задачами учреждения.

Руководство ООО "Техносила" выявляет причины, приводящие к кризисным ситуациям, своевременно принимает меры по снижению негативных факторов в отношениях с персоналом, изыскивает внутренние резервы для повышения эффективности управления персоналом.

Целью разработки кадровой политики ООО "Техносила" является:

создать систему движения персонала в организации и выработку методов взаимодействия с персоналом;

улучшить психологический климат, стабилизацию кадрового состава, повысить уровень его функционирования.

Кадровая политика ООО "Техносила" включает в себя следующие аспекты:

организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение сотрудников);

организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций);

оценка результатов деятельности.

Результатами такой кадровой политики стали:

текущие и перспективные планы мероприятий;

документация по кадровой политике в ООО "Техносила": должностные инструкции, программы тестирования и так далее;

снижение текучести кадров и другое;

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев; осознано значение различных должностей в организационной структуре.

Принципиально важной составной частью кадровой политики для руководства ООО "Техносила" является скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Решение этой сложной проблемы регулируется тем, что при оплате труда принимаются во внимание следующие факторы: условия и качество труда, вклад работника, профессиональные знания, стаж и опыт работы.

Кадровая политика компании "Техносила" предусматривает систему социального обеспечения и гарантий, а именно: оплачиваемые дополнительные отпуска; страхование; медицинское обслуживание; сокращение рабочего дня и другие.

В связи с выше сказанным большую роль в кадровой политике играет коллективный договор, в котором наиболее полно и четко регламентированы взаимоотношения руководства ООО "Техносила" и сотрудников в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, материальных стимулов и социальных гарантий.

Согласно статье 40 Трудового Кодекса Российской Федерации Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. В ООО "Техносила" существуют приложения к коллективному договору:

Правила внутреннего трудового распорядка;

План мероприятий по охране труда;

Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения по итогам работы;

Список профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день (например, врачи-стоматологи, врачи-рентгенологи и другие);

Перечень должностей, при работе на которых сотрудники получают бесплатно молоко или другие равноценные пищевые продукты

В отличие от многих других торговых компаний, ООО "ТехносилаИнвест" платит своим сотрудникам официальную заработную плату, что позволяет им получать банковские кредиты, что, в свою очередь, стимулирует потребительский спрос.

В ООО "ТехносилаИнвест" внедрена и работает современная система обучения сотрудников. В учебном центре компании в Москве новые сотрудники проходят обучение современным торговым технологиям, люди обучаются новым профессиям, налажена работа по обучению молодых специалистов.

Сотрудники ООО "ТехносилаИнвест" также проходят обучение в учебном центре компании. Сейчас разрабатывается программа по сотрудничеству с высшими учебными заведениями Москвы по подготовке специалистов для компании. Аналогичная программа будет реализована в каждом городе и области, где открываются магазины "Техносила" .

Главная стратегическая цель кадровой политики компании - сформировать лучшую среди ведущих магазинов бытовой техники и электроники команду сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам:

- выгодную работу по различным направлениям;

- индивидуальный подход к каждому работнику;

- оформление по ТК РФ, соц.пакет, бесплатное питание;

- помощь в адаптации новым сотрудникам;

- работу в сплоченном коллективе;

- повышение квалификации;

- продвижение по карьерной лестнице;

- высокий уровень корпоративной культуры.

В организации ежеквартально проводится аттестация персонала, что позволяет сотрудникам показать свои навыки и знания. По итогам аттестации принимаются решения о переводе на более высокую должность, о премировании или о повышении заработной платы.

В центре по подготовке и обучению персонала у каждого сотрудника есть возможность посещать семинары от поставщиков, принимать участие в тренинговых программах, попробовать свои силы в конкурсах и соревнованиях. В компании действует собственный учебный центр с десятками программ для всех категорий сотрудников. Ежегодно обучение проходят около 3 тысяч человек. В 2007 году инвестиции компании в тренинги и обучение персонала составили 11, 4 млн. долларов. Для продавцов-консультантов и супервайзеров магазинов проводятся не только тренинги по техникам продаж, но и обучение от компаний-поставщиков.

В "Техносиле" существует интересный проект дистанционного обучения, где главная роль принадлежит учебному порталу. Зайти на Учебный портал можно с каждого компьютера, находящегося в офисе и магазине. На портале собраны online академии от производителей: обучаясь и успешно проходя тестирования, любой сотрудник "Техносилы" может выиграть подарки, начиная от наушников и заканчивая поездками за границу.

В среднем работу одного магазина "Техносила" обеспечивают 150 человек персонала. Несмотря на существующий в Москве дефицит кадров, компании "Техносила", ведущей грамотную кадровую политику, не всегда удаётся полностью укомплектовать штат сотрудников в новых магазинах.

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках. Её удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления. Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов:

1. Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

2. Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами -- в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

"Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу."

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

В ООО "Техносила-Иннвест" существует определенный порядок отбора кандидатов на работу, который показан в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Порядок отбора кандидатов на работу в ООО "Техносила-Иннвест"

Основная нагрузка в процессе подбора персонала лежит на руководителе комплектуемого подразделения. Именно ему, как линейному менеджеру, придется иметь дело с последствиями несоответствия уровня квалификации принятого сотрудника, официальным квалификационным требованиям по комплектуемой должности; необходимо будет оценить результаты труда нового работника, решать вопросы его продвижения, перевода, отдыха и высвобождения.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

Целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.:

Специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образованы., и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) Тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы. В её рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.

На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.

Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, сообщают требования, рассказывают о трудностях, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета.

Для вновь принятых сотрудников Трудовым Кодексом Российской Федерации определена возможность установления испытательного срока - до трех месяцев (статья 70 ТК РФ). В течение испытательного срока необходимо обеспечить возможность получения вновь принятым сотрудником твердых знаний и нормативно-методических и специальных вопросов.

В ООО "Техносила-Инвест" существует программа адаптации персонала, которая затрагивает следующие вопросы:

Общая программа адаптации: традиции и нормы компании; информация о руководителях; принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; нормы и формы оплаты труда работников; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника;

Специальная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Данная программа используется как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация новых работников, не имеющих профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе.

При анализе системы профессиональной подготовки персонала основная нагрузка ложится на плечи непосредственных руководителей подразделений.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, является оценка персонала.

Руководство ООО "ТехносилаИнвест" для оценки персонала использует аттестацию. Для этого приказом генерального директора. создается аттестационная комиссия.

На каждого работника, подлежащего аттестации, службой управления персоналом в комитет здравоохранения подаются следующие сведения:

- анкетные данные (ФИО, год рождения, должность, образование);

- данные о трудовой деятельности (стаж работы общий и в данной

должности);

- характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.

По результатам аттестации принимается решение о присвоении квалификационной категории.

В рассматриваемой нами компании мотивация персонала осуществляется путем стимулирования труда и представлена на рис. 3.1. Конечно, каждый сотрудник сам для себя определяет перспективы своей служебной деятельности, но это происходит неофициально, в неформальной обстановке.

Рис. 3.1. Стимулирование труда в ООО "Техносила"

Официальное планирование карьеры ограничивается двумя кадровыми мероприятиями, на которые стоит обратить внимание, - это ротация персонала и формирование резерва на выдвижение.

Ротация персонала - это внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она является одним из реальных условий создания высококвалифицированного кадрового состава, оперативного маневрирования имеющимися кадровыми ресурсами. Движение персонала в порядке ротации способствует оптимальной расстановке личного состава особенно там, где ограничены местные источники кадрового пополнения. Ротация персонала может быть: внутри компании "Техносила" и между магазинами.

Перевод сотрудника в другое структурное подразделение организации оформляется приказом генерального директора на основании заявления заинтересованного лица. При переводе работника предполагается изменение характера ранее исполняемых им обязанностей, он обязан пройти курс соответствующей теоретической и практической подготовки по профилю структурного подразделения, в которое он переведен.

Установить гибкую систему отпусков для всего персонала, а не только для руководителей. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам;

Использовать активные методы привлечения персонала. Чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно разместить.

Создать дружелюбную атмосферу в коллективе. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять;

Установить непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и сотрудников в целях повышения эффективности совместной деятельности;

Руководству необходимо произвести благоприятное первое впечатление, как на коллектив, так и на клиентов. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят учреждению преданностью.

Далее в дипломной работе будет подробно рассмотрено управление кадровым резервом как способа уменьшения текучести персонала.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва должно проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое вынимание при этом должно уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

При выдвижении в резерв должны учитываться результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва должна складывается из следующих этапов:

Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

Определение кандидатов в резерв.

Принятие решения о включении в резерв.

Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Компании необходимо ввести внутреннюю систему категорий для своих сотрудников: каждый год служащие должны сдавать экзамены и повышать свой статус, а также доход. Цель подобной схемы - удержать квалифицированных специалистов, т.к. дефицит кадров ведет к неоправданному завышению зарплатных предложений.

Компания должна растить свои кадры, чтобы обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии. Организация должна брать на себя обязательство по развитию карьеры, чтобы снизить показатель устаревания людских ресурсов, которое дорого обходится предприятию.

Ежегодно в декабре руководителю кадровой службы организации необходимо проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем он составляет предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список будет обсуждаться на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждаться руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров в организации необходимо создать комиссию по работе с резервом. Эта комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии долен определяется и утверждается руководителем организации. В её состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), председатель комиссии - он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы - он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом.

Комиссия по работе с резервом должна регулярно проводить свои заседания, но не реже раз в год. На её заседаниях должны рассматриваться следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от работы; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок и отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов: индивидуальная подготовка под руководством наставника; стажировка в должности на своем или другом предприятии; повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Правильный выбор методов и проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение.

Компания "Техносила" должна активно использовать систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществлять подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв должно осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом должны учитываться не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника. Цель работы с резервом выдвижения - пополнение руководящих кадров квалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на медицинские учреждения.

В резерв выдвижения отбираются, кандидаты не старше 40 лет, имеющие высшее образование и обладающие высокими профессиональными и нравственными качествами, безупречные в выполнении служебных обязанностей, способные организовать эффективную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на успешное решение поставленных задач.

Таким образом формирование какдрового резрва в ООО "Техносила" выступает одним из главных способов уменьшения текучести кадров.

Кадровый менеджмент компании "Техносила" ориентирован на обеспечение численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика ООО "Техносила" включает в себя следующие аспекты: планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение сотрудников; условия труда, техника безопасности; принципы распределения средств, основы системы компенсаций; оценка результатов деятельности.

Принципиально важной составной частью кадровой политики для руководства ООО "Техносила" является скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Решение этой сложной проблемы регулируется тем, что при оплате труда принимаются во внимание следующие факторы: условия и качество труда, вклад работника, профессиональные знания, стаж и опыт работы.

В среднем работу одного магазина "Техносила" обеспечивают 150 человек персонала. В 2007 году инвестиции компании в тренинги и обучение персонала составили 11, 4 млн. долларов. Главная стратегическая цель кадровой политики компании - сформировать лучшую среди ведущих магазинов бытовой техники команду сотрудников.

Проведённая работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест в деятельности компании "Техносила", а именно:

Текучесть кадров (Выбытие персонала из-за неудовлетворенности условиями труда, его интенсивностью, несоответствием оплаты труда и уровня социальной защищенности объему выполненной работы.)

Наличие должностей дублирующих функции друг друга;

Сбои в работе из-за отсутствия персонала.

В 2007 году по сравнению с 2006 годом, в компании ухудшилась ситуация с оттоком кадров. Самая большая проблема для компании "Техносила" - это текучесть кассиров и продавцов. Причинами этого являются: невысокий уровень зарплат и неблагоприятная атмосфера в коллективе.

Для снижения уровня текучести кадров в ООО "Техносила-Инвест" можно применить различные меры:

Организационные, т.е. нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, так как ощущения невостребованности и перегруженности порождают недовольство условиями работы и приводят к увеличению текучести персонала;

социально-психологические, т.е. предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата и другие.

Компании необходимо заранее "нарисовать" своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

Компании необходимо ввести внутреннюю систему категорий для своих сотрудников: каждый год служащие должны сдавать экзамены и повышать свой статус, а также доход. Цель подобной схемы - удержать квалифицированных специалистов, т.к. дефицит кадров ведет к неоправданному завышению зарплатных предложений.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров в организации необходимо создать комиссию по работе с резервом. Эта комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от работы; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок и отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Компания "Техносила" должна активно использовать систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществлять подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

В резерв выдвижения отбираются, кандидаты не старше 40 лет, имеющие высшее образование и обладающие высокими профессиональными и нравственными качествами, безупречные в выполнении служебных обязанностей, способные организовать эффективную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на успешное решение поставленных задач.

Таким образом формирование какдрового резрва в ООО "Техносила" выступает одним из главных способов уменьшения текучести кадров.

Такова сущность предложенной вашему вниманию дипломной работы. Таким образом, стабилизация положения на ООО "ТехносилаИнвест", а также возможность дальнейшего совершенствования и развития кадрового менеджмента представляются вполне реальными и выполнимыми.

Список литературы

Трудовой Кодекс Российской Федерации. - СПб.: Федита, 2006 г.,- 256 с.

Александроа Д.В. Сколько стоит современный руководитель. Основные тенденции рынка труда в области управленческих кадров // Top-Manager, 2005, № 5

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

Арутюнов В.В. Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 448с.

Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. - М.:ЮНИТИ, 2007. - 554 с.

Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: Ника-Центр, 2006. - 780 с.

Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

Егоршин А.П., Основы управления персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом,-М.: ИНФРА-М, 2006.- 336 с.

Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Академия, 2006. - 240 с.

Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 346 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 378 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Лобанов О.В. Равнение на аутсоринг // Управление компанией, 2005, №1

Маслова В. М. Управление персоналом предприятия, - М.:ЮНИТИ, 2007. - 222 с.

Муравьёва И.А. Проблемы оценки персонала // Top-Manager, 2005, №8

Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. - М.: КНОРУС, 2006. - 320 с.

Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

Ромашкина Т.Н. Гармоничная система управления персоналом // Управление компанией, 2004, № 9.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

Пугачев В.П. Управление предприятием и персоналом. Аспект-Пресс, - М.: 2006. - 416 с.

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

Титов В.И. Экономика предприятия. - М.: Эксмо, 2008. - 416 с.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.:ЮНИТИ, 2006 г.- 554 с..

Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). - М: Финансы и статистика, 2006. - 509 с.