Кадровый потенциал банка

72

Министерство образования и науки Российской Федерации

Московский институт национальных и региональных отношений

(МИНРО)

Факультет «Государственное и муниципальное управление»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОНАЯ РАБОТА

Кадровый потенциал банка

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегия кадровой работы в банке

§ 1. Приоритеты кадровой политики банка

§ 2. Кадровая информация

§ 3. Стили руководства в банковской сфере

Глава 2. Формирование и развитие кадрового потенциала банка

§ 1. Понятие кадрового потенциала

§ 2. Привлечение сотрудников банка, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

§ 3. Процедуры аттестации сотрудников банка и сокращения численности персонала банка

Глава 3. Стимулирование персонала банка

§ 1. Мотивация банковского персонала

§ 2. Планирование карьеры и подготовка резерва

§ 3. Корпоративная культура банка

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1. Система управления персоналом

Приложение 2. Структура информации по кадрам

Приложение 3. Структура координационного плана по работе с персоналом

Приложение 4. Стили руководства банка

Приложение 5. Развитие персонала банка

Приложение 6. Управление персоналом банка

Приложение 7. Планирование персонала

Приложение 8. Методы комплексной системы отбора персонала

Введение

По российскому законодательству банк - коммерческая организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-I "О банках и банковской деятельности" (с изм. и доп. от 30 декабря 2004 г.). Правовая система «Гарант»..

Поэтому понятно, что основной целью деятельности банка при осуществлении им своей деятельности, как коммерческой структуры, является постоянное, на свой страх и риск извлечение прибыли.

После кризисов августа 1995 года в банковской сфере и экономического кризиса августа 1998 года руководители банковских организаций всерьез стали задумываться о выживании и закреплении на рынке в столь нестабильных условиях, где происходят постоянное ухудшение внешних условий и ужесточение межбанковской конкуренции.

Одним из вопросов, помогающих удержаться на плаву банку, занять свою нишу на рынке является кадровая составляющая, о которой и будет моя выпускная квалификационная работа.

Не секрет, что в наше смутное время выигрывает и преуспевает тот банк, который четко организован, с грамотным и дисциплинированным персоналом Далее по тексту работы считать понятия «работник», «сотрудник» и «персонал» равнозначными. , умеющим быстро ориентироваться в постоянно меняющихся условиях, перестраиваться и обучаться.

Но успеха добиться не просто. Для этого руководителю любого звена банка необходимо владеть наукой управления своим персоналом.

К сожалению, в отечественном банковском деле кадровым проблемам традиционно уделялось недостаточно внимания. Кроме того, зарубежный опыт по управлению персоналом необходимо адаптировать с учетом национальных особенностей и сложившегося управленческого менталитета.

Данные вопросы, их актуальность и неисследованность в полной мере на сегодняшний день побудили меня к выбору темой работы банковский кадровый вопрос.

Так же актуальность исследования обусловлена еще и тем, что структурная перестройка экономики банка невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения территориальных структур.

Но в силу того, что выбранная тема работы достаточно обширна и ее невозможно изложить в полной мере, попытаемся рассмотреть лишь приоритетные вопросы кадровой политики в современных банках.

В связи с чем, особый интерес представляют вопросы выработки кадровой политики и корпоративной культуры банка, поскольку они направлены на создание мощного коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Кроме того, небезынтересным является вопрос о субъекте управления, так как именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее методику, стратегию и тактику.

Целью работы является оценка кадровой политики современного банка, ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка.

Объектом исследования выступает персонал банка и проводимая в отношении него кадровая политика. Особое внимание уделяется вопросам отбора и привлечения сотрудников банка, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры.

Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование банковского персонала к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры банка, планирование карьеры и мотивацию к труду, как основного фактора успеха в сфере банковского бизнеса.

Предметом исследования являются процессы выработки кадровой политики банка в зависимости от наступления тех или иных условий; формирования и развития кадрового потенциала банка.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в банке являются: определение понятия, приоритета кадровой политики, стилей управления банковским персоналом и обзор кадровой информации.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Стратегия кадровой работы в современном банке

§ 1. Приоритеты кадровой политики банка

Управление персоналом любой организации вне зависимости от организационно-правовой структуры представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности персонала в организации Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: «НИМБ», 2000. - С.25..

В настоящий момент вложения именно в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания абсолютно любой организации, в том числе и банка.

Не секрет, что успешное управление банковским персоналом, прежде всего, предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение.

Как показал опыт коммерческих банков, наиболее эффективной является 3-х уровневая система управления персоналом Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: «Юнити», 2000. - С. 57-60.. Такая структура не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты (см. Приложение 1). Итак, рассмотрим подробнее данную структуру.

Первый (или высший) уровень управления персоналом представлен Правлением банка и его Председателем. В их компетенцию входит:

Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом;

Анализ стратегической кадровой информации;

Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления;

Координация деятельности кадровых служб и подразделений;

Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки;

Выборочные встречи с персоналом, оценка работы кадровых подразделений;

Утверждение положений по работе кадровых служб;

Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов;

Развитие организационной структуры банка;

Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).

Ресурсным обеспечением для реализации указанных вопросов является:

Штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты);

Смета расходов (по мероприятиям данного уровня).

Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (например, отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы). Работники среднего уровня занимаются вопросами:

Профессиональной работы по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка;

Устранением конфликтов, созданием психологического комфорта;

Формированием корпоративного сознания, стимулированием персонала к достижению наилучших результатов;

Разработкой должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников;

Определением уровня занятости сотрудников;

Оценкой и помощь в улучшении условий труда;

Помощью руководителям подразделений банка в работе с персоналом;

Информированием сотрудников;

Повышением квалификации сотрудников.

Ресурсным обеспечением для выполнения вышеуказанных задач являются:

Штатный состав кадровых служб;

Расходы по смете банка;

Техническое обеспечение (АСУ, информационные и обучающие технологии, оборудование).

Третий уровень - руководители всех подразделений банка, непосредственно работающие с персоналом банка. Они занимаются:

Оценкой сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника;

Контролем за обучением сотрудников;

Аттестацией и оценкой деятельности;

Поощрением и мотивацией персонала;

Информированием об итогах работы подразделения;

Созданием своего кадрового резерва.

Ресурсным обеспечением для выполнения задач 3-го уровня являются:

Менеджеры по кадрам;

Кураторы профессиональных кадровых служб;

Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение).

Все уровни направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым.

Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2000. - С. 36..

Но для того, чтобы такая схема приносила реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в кадровой политике. Но так как данное понятие чрезвычайно емкое, я коснусь лишь основных или приоритетных аспектов кадровой политики банка.

Под политикой банка, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действует персонал, входящий в банк. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики банка - его кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики банка - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самого банка, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда Вартанян И.П. Некоторые особенности работы с персоналом в условиях банковского кризиса // Деньги и кредит, 12/1998. - С. 11-12..

В связи с вышеизложенным, высшее руководство по управлению персоналом банка - Правление - должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке.

В большинстве банков оптимальным считается вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику, т.е. он занимается выработкой приоритетов, основных положений и норм, проводит анализ кадровой информации, осуществляет работу с конкретным кругом высших руководителей банка и т.д., а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления - куратор кадрового направления («директор по персоналу»).

Работа Высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе банка». Данный документ, как правило, содержит следующие положения:

определение места и состава кадровых подразделений;

полномочия кадровых подразделений;

особенности работы с персоналом линейных руководителей;

описание кадровых информационных потоков;

место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник отдела по работе с персоналом, руководители линейных подразделений).

Так же в документе целесообразно сформулировать основной принцип работы кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством (что зачастую отражается в должностной инструкции).

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председатель Правления банка:

инициирует разработку системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения);

определяет основы кадровой работы банка;

непосредственно участвует в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям), так как от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка.

Как известно, конкурентоспособность любой коммерческой структуры и в особенности банка, зависит во многом от профессионализма сотрудников - персона банка. Решение этой сложной проблемы возможно только путем соответствующей организации системы. Эта система:

должна обеспечивать высокий уровень квалификации;

в ее центре должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка.

Такая задача решается:

посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов;

регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала;

разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка;

структурирования должностей.

Организационным ядром такой системы должен стать или быть Учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала.

Именно руководство банка должно принять на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Поэтому, одной из составляющих этой проблемы является управленческая грамотность самих непосредственных руководителей подразделений банка.

Под стратегическими кадровыми вопросами понимается система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

В данном вопросе все взаимосвязано. Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные, и, конечно, прежде всего, работники кадровой службы, должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это означает, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии, например такие как, кассир, инкассатор имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.

Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная или, как ее еще называют, организационная культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка, к которым можно отнести кадровую службу, служб безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и иные подразделения банка Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: «Анкил», 2003. - С. 22..

Во многих организациях первым шагом в действии Правления банка по внедрению корпоративной культуры становится разработка кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком документе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, которые выступили с такими предложениями.

Кроме всего прочего, очень деликатным и не менее важным вопросом является проблема научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

§ 2. Кадровая информация

В практике банковских организаций, как в принципе и любых других, применяются самые разнообразные подходы к структуризации кадровых служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций. Но одно остается неизменным не зависимо от причин - кадровая служба - центр банка по имеющейся информации, касающейся непосредственно работника банка, как просто физического лица, как персонала и т.д.

Так же не является тайной, что для успешного руководства персоналом банка кадровой службе необходима четко установленная система представления руководству банка аналитической информации (см. Приложение 2), которую можно условно подразделить, например, так:

текущая (еженедельная);

тактическая (ежеквартальная);

стратегическая (ежегодная).

Еженедельная информация представляется руководству банка в жестко регламентированном цифровом докладе о состоянии кадровых дел на совещании, проводимом Председателем Правления в строгом порядке и согласно регламенту. Эта информация включает сведения о приеме и увольнении сотрудников, причинах, вызвавших такое перемещение, нарушениях трудовой дисциплины и установленного распорядка, а также об основных направлениях деятельности кадровой службы на следующую неделю. Эффективность таких обсуждений, как правило, очень высокая, так как оперативный анализ помогает принимать правильные решения и, главное, такое обсуждение идет публично, с присутствием руководителей служб и подразделений.

Текущая (ежеквартальная) кадровая информация предназначается для верхнего эшелона управления и строится на обсуждении более основательных и глубоких проблем. Как правило, анализируется качественный состав кадров, изменения (образование, стаж работы в банке, возраст, наличие званий и категорий и др.), которые произошли за квартал, вырабатываются меры по нормализации ситуации. Подобные доклады способствуют не только решению насущных кадровых проблем, но и дисциплинируют аппарат, приучая его к постоянному анализу своей деятельности.

Стратегическая информация о кадрах по итогам года - это обобщенная аналитическая цифровая справка о качественном и количественном составе кадров банка, его движении (в разрезе подразделений) и оценке деятельности кадровых служб в выполнении годовых заданий. Необходим жесткий контроль за рациональным использованием каждым подразделением банка выделяемых средств. И в этой части анализ представленной стратегической информации позволяет оценить - решены ли ранее поставленные задачи, внести полную ясность в использование выделенных на эту работу средств.

Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.

Итоговый (годовой) анализ кадровой работы банка является одновременно и базой составления координационного плана работы служб управления персоналом на предстоящий календарный год. Этот план (см. Приложение 3) имеет особенности:

определяет целевые задачи кадровой работы на год;

включает все задействованные в работе с персоналом подразделения банка и определяет общий план действий в виде конкретных мероприятий;

утверждается руководителем.

§ 3. Стили руководства в банковской сфере

В каждом банке стиль управления определяется его руководством.

Стиль руководства - это типичная манера и способ поведения руководства, в данном случае руководства банка.

В психологической литературе и в банковской практике имеется большое разнообразие стилей руководства, которые возможно классифицировать по различным основаниям.

При неком стирании индивидуальных различий, можно выделить два основания, по которым классифицируются стили руководства в банковской сфере (см. Приложение 4):

по стремлению к доминированию (жесткий, мягкий, партнерский);

по направленности (на достижение общего успеха, на личное самоутверждение).

Разберем их по-порядку:

Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный) - это волевой, самовластный стиль руководства. Руководитель с жестким стилем склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными, не воспринимает мнения, которое отличается от его точки зрения. Такой руководитель принимает решения единолично и осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера - жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) - это стиль руководства, при котором руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх» - сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель такого склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

Партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников.

В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в банковской сфере, которая с ее четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

Стиль управления, направленный на личное самоутверждение. В период появления больших денег руководитель начинает действовать с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей. Такой лидер часто принимает решения, являющиеся выгодными для него лично, но приносящие вред общему делу. В банке возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя, поэтому они выражают недовольство, неподчинение, что сопровождается постепенным снижением эффективности деятельности банковского учреждения.

Стиль руководства, направленный на достижение общего успеха. В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации - стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными - он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности банка, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи.

На основании сказанного, логично сделать вывод, что в современных условиях в банковской сфере наиболее эффективны:

лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными

и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для успешного руководства персоналом банка руководитель должен быть внимательным при выборе кадровой политики, уметь управлять поступающей кадровой информацией, необходимой для достижения баланса отношений между подчиненными и организацией.

Эффективный руководитель обязан знать стили управления персоналом, уметь выбирать их в зависимости от ситуации, индивидуальных особенностей персонала, своего характера, а также грамотно ими пользоваться. Кроме того, он должен быть гибким, способным применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умеющим чувствовать стремления коллег и подчиненных и не должен бояться менять стиль управления, формировать ситуацию через подбор кадров, изменять организационные структуры и организацию труда в соответствии с потребностями самого банка, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

И только в этом случае цель кадровой политики банка - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров - будет достигнута.

Глава 2. Формирование и развитие кадрового потенциала банка

§ 1. Понятие кадрового потенциала

Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области” Советский энциклопедический словарь. - М.:«Омега-М», 1981. - С.105..

Понятия “потенциал” и “ресурсы” не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой “обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени” Абалкин Л.И. Диалектика социалистической экономики. - М.: «Дарт», 1987. - С. 74..

Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как источника качественных сдвигов в экономическом развитии банка, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности самого банка и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника банка. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998. - С. 20..

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории "Х" и "Y" Д.Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р.Бейком и Д.Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А.М.Омарова, “в человеке привыкли видеть в первую очередь “трудовой ресурс”, но никак не многосложную и конкурентную личность” Омаров А.М. Управление и человек. - М.: 1989. - С.7..

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны.

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии “трудовой потенциал”, как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является “потенциал”, т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на наш взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо Гупалов В.К. Управление рабочим временем. - М.: «Финансы и статистика», 2003. - С.79..

По нашему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом банка понимается совокупность способностей и возможностей персонала данного банка, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого банка Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: «НОРМА-ИНФРА-М», 1999. - С. 48..

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства Андреев С.В.Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. - М.: «Призма», 1997. - С.56..

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

После того, как даны исчерпывающие пояснения по вопросу понятий «кадры», «кадровый потенциал», приступим к разбору следующего вопроса.

Зачастую понятия «развитие персонала» приравнивают к понятиям «обучения и повышения квалификации». Но на самом деле первое понятие гораздо более обширно, нежели второе.

Развитие персонала - это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы менеджмента, М.: «Юрайт», 2003. - С. 17..

Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей.

Привлечение персонала, обучение и повышение его квалификации, являются лишь частью процесса развития персонала (см. Приложение 5).

Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является его верный подбор.

Тем не менее, новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями.

Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и (или) других сотрудников соответствующего отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации.

Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим «тренером» для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

Одним из важных моментов в управлении персоналом банка является формирование персонала (см. Приложение 6). Его мы и рассмотрим.

Итак, формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

соответствие численности работников объему выполненных работ;

согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

максимальная эффективность использования рабочего времени;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

§ 2. Привлечение сотрудников банка, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

Кроме того, для изучения вопроса, связанного с персоналом банка, необходимо уделить внимание вопросу привлечения потенциальных трудовых ресурсов банка, их отбору.

В учебной литературе под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования " М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2004. - С. 17-19..

Кадровое планирование обеспечивает целенаправленное развитие коллектива банка в соответствии с его ресурсными возможностями и целями. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.).

Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

потребность банка в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров банка;

высвобождение излишней рабочей силы банка;

затраты на рабочую силу банка и др.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания банка и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

системы целей как основы организационной структуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

В рамках планирования потребности в персонале (см. рис.5) сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от 3 до 5 лет.

Таким образом, планирование персонала банка Скляренко В.К., Волкова О.И. Экономика фирмы. Словарь-справочник.- М.:, 2000. - С.137. есть часть общей системы планирования в банке, включающая, в частности, следующие сферы: определение потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование задействования персонала, планирование высвобождения персонала, планирование развития персонала, планирование затрат на персонал (см. Приложение 7).

Планирование персонала - процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение того, когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора персонала.

Планирование персонала кадров банка включает три этапа:

оценка наличных ресурсов;

прогнозирование численности персонала;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей.

В случае крупных организационных изменений, например, реконструкции банка или создания нового, внедрения новых технологий, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой весьма сложную и важную задачу. В этой ситуации необходимо оценить рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Определив потребности, руководство банка с участием кадровых служб должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

В итоге, результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени.

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.д.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала (привлечение персонала изнутри). Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне (привлечение персонала извне). Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.

В зависимости от ситуации на рынке и от предъявляемых к замещаемому рабочему месту требований, меры по привлечению персонала могут адресоваться к выпускникам средней школы, начинающим после получения профобразования свой трудовой путь, выпускникам высших учебных заведений, ищущим работу, безработным или ищущим работу, но еще не занятым (определение адресатов).

Если, например, нужен дополнительный сотрудник для обслуживания клиентуры, то может оказаться целесообразным подготовить к работе «у окошка» подрастающего специалиста, который находится на пороге завершения своего образования и уже думает о постоянном месте работы. Если же, к примеру, известно, что руководитель отдела кредитов уходит на пенсию, а никто из собственных сотрудников не подходит в качестве кандидата, то кредитному учреждению следует начать поиски подходящего преемника на внешнем рынке труда примерно за год до намеченного замещения должности.

Целью привлечения персонала является обращение к соответствующим заинтересованным лицам, либо попытаться убедить в привлекательности вакантного места таких кандидатов, ищущих работу, которые уже заявляли о своей заинтересованности без приглашения.

Если нет кандидатов из внутренних резервов, учреждению следует сначала подобрать подходящих кандидатов из уже имеющихся заявок извне. Если таких нет, или есть лишь малоинтересные, учреждению самому придется обратиться к потенциально заинтересованным лицам. Для этого существуют следующие возможности:

запросы к бирже труда или другим организациям, занимающимся вопросами трудоустройства;

контакты со школами и университетами (в настоящий момент это одна из перспективных форм привлечения будущих специалистов в банковской сфере);

объявления в региональных или межрегиональных ежедневных и еженедельных газетах;

объявления в профессиональных специальных периодических изданиях;

поручение консультанту по кадрам.

В процессе привлечения персонала необходимо обращать внимание на то, чтобы потенциальный кандидат был, как можно шире проинформирован об учреждении, будущем рабочем месте и требованиях, которые он должен будет выполнять. Объявление о вакансии, в первую очередь, должно оказывать привлекающее воздействие, то есть быть обращенным к как можно большему числу подходящих кандидатов, для чего в объявлении на первом плане должна быть привлекательность объявленной вакансии. В то же время, объявление должно оказывать избирательное воздействие, то есть приводить к тому, чтобы, по возможности, неподходящие кандидаты не подавали заявок.

При подборе персонала речь идет о том, чтобы из числа намеченных заинтересованных лиц и подавших заявки кандидатов выбрать тех, кто лучше всего отвечает требованиям вакансии. Для этого необходимо выявить показатели пригодности кандидатов (способности, знания, опыт…) и сравнить их с заранее определенными показателями требований по свободному месту. Тут необходимо избегать ошибок, которые могут возникать как следствие недостаточной или чрезмерно высокой квалификации.

На практике обычно применяют следующие процедуры подбора кандидатов на занятие вакантного места:

анализ поданных с заявкой документов (свидетельства, биография, характеристики и т.д.);

собеседования при найме (в свободной / подготовленной форме);

психологические тесты;

использование метода оценки личности, при котором происходит моделирование типичных для соответствующего рабочего места ситуаций (консультирование клиентов или обработка входящей почты) и когда кандидатов оценивают несколько специально подготовленных наблюдателей.

В большинстве учреждений в центре процесса подбора кандидатов находится личная беседа с кандидатом. В такой беседе следует стремиться к следующим целям:

кандидат и работодатель должны познакомиться;

кандидат должен получить возможность доказать свои способности, знания и опыт, и изложить свои цели;

работодатель должен получить возможность разъяснить кандидату требования вакансии и вместе с ним зафиксировать цели возможного сотрудничества.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 1/2001. - С. 39.. Поэтому, комплексную систему отбора персонала банка можно изобразить, например, так (см. Приложение 8):

Даже, если достигнуто достаточное взаимопонимание между личными предпосылками кандидата и производственными ожиданиями и выбор сделан, следует соблюсти еще дальнейшие формальные шаги:

необходимо получить согласие представляющего персонал органа (совета по вопросам персонала) на нанимающем на работу учреждении (право участия персонала в принятии решений);

кандидат должен получить предложение о заключении с ним договора только после согласия со стороны представляющего персонал органа;

остальным подавшим заявки кандидатам отказ может быть направлен только после того, как выбранный кандидат поставил свою подпись под предложением о заключении с ним договора и прислал его обратно.

При приеме на работу специалистов даже при условии конкурсного отбора, проведения тестирования кандидатов, организации профессиональных собеседований при помощи опытных специалистов банка не всегда в их квалификации выявляются пробелы. Поэтому необходимо дополнительно рассмотреть такие вопросы как профессиональное обучение и повышение квалификации персонала.

Задача профессионального обучения - устранить пробелы, приведя квалификацию сотрудника в соответствие с требованиями, предъявляемыми к его должностному положению. Сотрудник, принятый на работу какое-то время назад и в то время полностью удовлетворявший требованиям своей деятельности, сегодня также требует пополнения своих знаний (доучить иностранный язык, перейти на новую операционную компьютерную систему, изучить ряд новых документов и т. д.) Петров А.В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999. - С. 27-29..

Серьезным фактором успешного развития кадровой работы банка является создание банковского обучающего центра. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки персонала трудно ожидать качественных изменений в работе банка. Семинары, стажировки за рубежом не могут заменить постоянной целенаправленной работы по обучению, переподготовке, информированию сотрудников.

Реализация стратегии успешного повышения квалификации сотрудников заключается в идее «идти от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Надо, чтобы конкретное рабочее место было описано набором требований к знаниям, умениям, навыкам сотрудника, занимающего это место, причем с учетом перспективы развития этого места и, естественно, сотрудника. И эта разница между требованиями к работнику и реальным уровнем его квалификации является базой для выбора схемы обучения.

Спектр услуг банковского учебного центра может быть следующим:

осуществление таких форм повышения квалификации как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерной подготовке. С каждым обучающимся заключается соответствующий контракт, и в случае его нарушения включаются штрафные санкции;

определение (совместно с руководителями подразделений банка) необходимого объема требуемых знаний и форм текущего обучения сотрудников;

регулярная оценка профессиональных качеств работника, уровня его квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции;

инструктаж по вновь вводимым банковским технологиям;

информационное обеспечение сотрудников.

Можно рекомендовать следующий порядок обучения сотрудников банка:

вновь принимаемые сотрудники (кроме технического персонала) в период испытательного срока проходят 8 - 16-часовой вводный курс (с отрывом от производства) по изучению нормативных документов, структуры банка, основных направлений и принципов работы;

принимаемые вновь или назначаемые на новую должность руководители, а также перемещаемые в должности специалисты проходят после назначения с отрывом от работы соответствующий 24 - 32-часовой курс обучения;

руководители структурных подразделений банка, как правило, должны проходить обучение по одной из программ, определяемых руководством отдела (на курсах, семинарах, в институте повышения квалификации, либо стажируются в России или за рубежом);

работники массовых профессий (операционисты, кассиры) ежегодно должны обучаться на курсах повышения квалификации;

все работники банка должны проходить инструктаж по мере выхода новых нормативных и распорядительных документов, относящихся к их деятельности.

Остальные виды обучения сотрудников определяются руководителями подразделений на основе ежегодных планов повышения квалификации.

Рекомендуется также создание в учебном центре сектора оценки профессионального уровня, деловой квалификации работников и знания инструктивных документов. Главная задача - систематическая проверка профессионального уровня сотрудников и соответствия их должностной инструкции.

Для повышения эффективности системы профессионального обучения администрация банка, руководители подразделений и служба персонала должны проводить определенную работу по созданию максимальной заинтересованности у сотрудников к планируемому обучению. Для этого разрабатываются методы индивидуальной мотивации с использованием одного или нескольких моральных и материальных стимулов:

возможность для специалиста сохранить работу в банке, если к нему ранее предъявлялись претензии в отношении недостаточной квалификации;

стремление специалиста получить повышение в должности или в зарплате;

интерес сотрудника к овладению новыми знаниями и навыками с целью приобретения смежной банковской профессии;

желание сотрудника в перспективе занять руководящую должность в банке.

Много вопросов возникает с проблемой преподавателей учебного центра - ключевого звена качественных изменений в профессиональной годности специалистов. Западные учебные центры используют прекрасный вариант ротации специалистов ведущих подразделений для их временного перевода на преподавательскую работу в обучающие подразделения. В этом случае за специалистом, переведенным из подразделения в учебный центр, сохраняется рабочее место. Обычно он возвращается на рабочее место через год-полтора, ничего не теряя в условиях оплаты. В наших же условиях, во-первых, никто не хочет отпускать в учебный центр сильных специалистов (а слабым обучать вообще противопоказано), во-вторых, никто не гарантирует сохранность их рабочего места и зарплаты. Главное специалисты боятся профессионально отстать от бурно текущих банковских процессов и технологий.

Качественное решение проблемы повышения квалификации предполагает обучение не отдельных сотрудников подразделения, а, желательно, всего подразделения. В противном случае теряется эффект от обучения отдельных групп и сотрудников. В крайнем случае, должна составляться группа людей (критическая масса обучаемых), повышение квалификации которых положительно повлияет на профессионализм подразделения в целом.

Следует стремиться к тому, чтобы учебный центр стал еще и центром обучения клиентов банка, в том числе их умению работать с банковскими продуктами, находить оптимальные финансовые и организационно-управленческие решения.

При создании учебного центра и организации обучения персонала банка специалисты рекомендуют:

Прежде всего, это создание специализированных подразделений - учебного центра или отдела по подготовке кадров. В таких структурах должны работать профессионалы, знакомые с опытом обучения в коммерческих структурах.

При организации обучения необходим жесткий принцип материальной ответственности преподавателя (плохо научил - переобучи за свой счет) - слушателя (обучение - дорогостоящий процесс, решил уйти раньше установленного срока на другую работу - компенсируй затраты банка на обучение).

Лучший вариант обучения - на рабочем месте, через знание того, что плохо дается сотруднику на его рабочем месте, в его рабочей технологии. В этом случае от преподавателей требуется умение оперативной диагностики знаний, навыков, профессиональной подготовки сотрудников. Нужно иметь специалистов-преподавателей, обучающих сотрудников на рабочих местах, и способных оценить тот необходимый для успешной работы уровень знаний. Конечно, само обучение и тренинг можно и нужно проводить в стационарных условиях, где для этого имеются необходимые учебные технологии и оборудование. Но акцент должен быть на диагностике применительно к реальной рабочей ситуации. Главное в работе с сотрудниками учебного центра - авторитетность их знаний и навыков. Не надо экономить деньги на оплату труда преподавателя - убытки от безграмотного специалиста будут еще больше.

§ 3. Процедуры аттестации сотрудников банка и сокращения численности персонала банка

Аттестация персонала, т.е. оценка соответствия занимаемой должности - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени Борисова Е. А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: «Питер», 2003. - С. 208..

Аттестация - составная часть управления персоналом. Аттестация - определенная процедура, и поэтому должна быть оформлена в соответствии с требованиями действующего законодательства, а также локальными нормативными документами организации.

Процесс аттестации можно разделить на несколько этапов.

Первый этап. До начала аттестационной кампании председатель Правления (либо ответственный за ее реализацию член Правления) проводит инструктивное совещание с руководителями подразделений, на котором подчеркивается их роль в объективной оценке деятельности сотрудников. При этом обращается внимание на необходимость выделения в процессе аттестации наиболее значимых для банка специалистов, а также оценки их сильных и слабых сторон, перспектив обучения и планирования карьеры.

Второй этап. Непосредственно перед началом аттестации представители службы персонала подробно обсуждают с руководителями каждого подразделения техническую часть аттестационной работы и особенности оценки деятельности отдельных сотрудников с учетом их специфики и перспектив. В частности, при проведении беседы с аттестуемым руководителям рекомендуется выяснять степень удовлетворенности работой в банке, в конкретном подразделении, в должности; наличие служебных и личных интересов, влияющих на мотивацию работы; видение своих служебных перспектив.

На этом этапе с каждым сотрудником аргументировано обсуждаются как недостатки в его деятельности, так и успехи.

Третий этап. В процессе аттестационной кампании руководители сначала заполняют типовую аттестационную анкету, характеризующую деятельность каждого сотрудника за конкретный период по нескольким стандартным позициям (как правило, по 10-16 показателям). Например: профессиональная квалификация; качество выполняемой работы; умение планировать рабочее время; творческий потенциал; исполнительность; контактность в коллективе; самостоятельность в работе; способность к деловому общению; умение излагать собственные мысли; восприятие критики в свой адрес; дисциплинированность; отношение к банку.

Количество позиций и формулировки крайних (низшей и высшей) оценок по каждой из них согласовываются заранее и вносятся в типовую аттестационную анкету. Каждая позиция оценивается определенным количеством баллов. Если речь идет о таком показателе, как «качество выполняемой работы», то низший балл соответствует формулировке «результаты работы должны постоянно существенно переделываться», а высший - «результаты работы всегда высшего качества». Остальные баллы ставятся по нарастающей. В итоге суммируется общий балл.

В конце аттестационной анкеты руководитель пишет выводы и рекомендации. С результатом аттестации знакомят сотрудника под расписку и проводят с ним беседу. Каждый аттестуемый вправе высказать свое мнение о результатах аттестации, которое по его желанию фиксируется в аттестационной анкете, оценочном листе. Далее аттестационные анкеты передаются вышестоящему руководителю для окончательного утверждения. Его задача - разобраться в том, насколько объективны оценки, выставленные аттестующим, что очень важно для планирования карьеры сотрудника. Служба персонала подводит итоги аттестационной кампании, а затем в письменном виде представляет Правлению банка для принятия соответствующих кадровых решений.

Как правило, на аттестационный период создается комиссия, в задачу которой входит разрешение всех спорных вопросов или возможных конфликтных ситуаций. В состав аттестационной комиссии обычно входят: один из членов Правления банка, руководители службы персонала и юридического подразделения.

От формы и содержания аттестационной анкеты, а также от технологии проведения аттестационной компании зависят ее качество и мобильность, что позволяет администрации эффективно руководить персоналом. При этом большой объем анкеты не усложняет и не увеличивает сроки аттестации. Многие банки используют анкеты, составленные на 4 - 6 листах, и проводят аттестацию два раза в год, успевая своевременно реализовать выводы и предложения, указанные в них. Чтобы объективно сравнить итоги аттестации сотрудника с предыдущими результатами, следует придерживаться одних и тех же содержания аттестационной анкеты и системы баллов. Кроме того, необходимо обращать внимание на изменение обязанностей аттестуемого за период между аттестациями.

Кроме того, нам предстоит затронуть еще один вопрос, связанный с высвобождением персонала. Он обычно возникает тогда, когда банку приходится либо сокращать, либо перестраивать свою деятельность. Высвобождение ведет к устранению излишней численности персонала, несоответствия работников требованиям, предъявленным к исполнителям, снижению дополнительных расходов из-за низкой производительности труда и качества, а поэтому оно является экономической необходимостью.

Высвобождение работников по инициативе администрации в связи с сокращением численности персонала требует предварительного внесения изменений в штатное расписание банка, что должно сопровождаться соответствующим решением руководства банка. Новая структура банка вступает в силу минимум через два месяца плюс 5 - 10 рабочих дней от даты принятия решения руководящего органа. В течение этого времени необходимо определить кандидатуры на сокращение.

Согласно действующему трудовому законодательству Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2004 г.). Ст .180. при проведении мероприятий по сокращению численности или штата работников организации работодатель обязан предложить работнику другую имеющуюся работу (вакантную должность) в той же организации, соответствующую квалификации работника, а о предстоящем увольнении в связи с ликвидацией организации, сокращением численности или штата работников организации работники предупреждаются работодателем персонально и под расписку не менее чем за два месяца до увольнения. Одновременно с уведомлением конкретных сотрудников об увольнении в связи с сокращением штатов кадровая служба обязана поставить об этом в известность местные органы службы труда и занятости, которым предоставляются необходимые сведения об увольняемых работниках с указанием профессии, специальности, квалификации и размера оплаты труда.

Статья 179 ТК РФ Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2004 г.). Ст. 179. предусматривает порядок отбора сотрудников для оставления на работе при сокращении штата. В статье указано, что преимущественное право оставления на работе имеют работники с более высокой производительностью труда и квалификацией. Отмечается также, что в случаях равной квалификации предпочтение отдается сотрудникам, имеющим более сложное социальное и семейное положение. Преимущество отдается таким категориям как:

семейным - при наличии двух или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию);

лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком;

работникам, получившим в данной организации трудовое увечье или профессиональное заболевание;

инвалидам ВОВ и инвалидам боевых действий по защите Отечества;

работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы и др.

Увольнение должно быть всесторонне обоснованным, с оформлением всех необходимых документов.

От человека нельзя ожидать при увольнении разумного поведения, требовать «немедленно покинуть помещение», тем более что необходимо решить многие организационные проблемы: сдать дела, ключи, оформить обязательства о неразглашении конфиденциальной информации, сменить пароли в компьютерах, к которым бывший сотрудник имел доступ.

Данный процесс обоюдно трагичен. Однако, основной негативный отпечаток откладывается на увольняемом сотруднике. В связи с эти, психологи рекомендуют утром последнего дня работы с увольняемым сотрудником провести «прощальную беседу» в непринужденной обстановке и тем самым попробовать сгладить «острые моменты».

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что формирование и последующее развитие кадрового потенциала банка - это один из наиболее важных процессов жизнедеятельности организации. От того, как в банке поставлена работа по планированию персонала, зависит эффективность, а значит и прибыльность, работы банка.

Грамотная работа кадровых служб при подборе кадров, направлении их на повышение своей квалификации, обучение, проведении аттестации, высвобождении работников - играет существенную роль в позитивном развитии персонала банка, повышает эффективность работы самого банка.

Кроме того, результаты этой работы позволяют руководящим звеньям:

оценить состояние трудовых ресурсов; подвести итоги работы с кадрами за год;

сформулировать задачи развития персонала на перспективу; принимать грамотные решения.

Глава 3. Стимулирование персонала

§ 1. Мотивация банковского персонала

Под мотивацией понимаются установленные законом и этическими нормами формы и методы реализации потребностей.

Мотивация является одним из основных факторов определяющих эффективность трудовой деятельности.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации Жуков А.Д. Что такое мотивация труда? - К.: «КНЕУ», 1998 . - С. 201-210. . Психологи выделяют два вида мотивации: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация связана с интересом к деятельности, со значимостью выполняемой работы, со свободой действий, возможностью реализовать себя, а развить свои умения и способности. Внешняя мотивация формируется под воздействием внешних факторов, таких, как условия оплаты труда, социальные гарантии, продвижение по службе, похвала или наказание руководителя и т. п. Они оказывают сильное воздействие, но не обязательно длительное. Более эффективной является такая система факторов, которая будет оказывать влияние как на внешнюю, так и на внутреннюю мотивацию.

Существует множество различных подходов к тому, как руководитель должен строить систему мотивации сотрудников.

Одна из таких систем "мотивационная лесенка" Маккинси Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2001. - С.52.. В основе её четыре ступени мотивации. Решающим фактором успеха в реализации программы мотивации является понимание того, что процесс возникновения мотивированности многоступенчатый. И изолированное использование отдельных его компонентов не может привести к успеху.

На первой ступени этой "лесенки" руководитель должен добиться того, чтобы каждый сотрудник идентифицировал себя с предприятием и его целями. Для этого он сам должен служить примером такой идентификации. Каждый сотрудник должен чувствовать сопричастность к делам банка, и цели работодателя должны быть и его собственными целями.

Вторым этапом согласно этой концепции является идентификация сотрудника с конкретными задачами. Если задачи оказываются "навязанными сверху", то результаты вряд ли окажутся хорошими. В этом случае работник не будет чувствовать их важности и большую часть времени потратит на то, чтобы убедить руководителя в их несостоятельности и нереальности. Для устранения этого недостатка предлагается совместная разработка промежуточных целей, которые должны отвечать требованиям, как важность и актуальность для всех, конкретность и простота измерения, достижимость с помощью имеющихся ресурсов; промежуточные цели должны привести к успеху уже через несколько недель и находить признание у всех сотрудников.

Третья ступень заключается в том, что каждый сотрудник должен быть уверен в своей способности решить данные задачи. Первой предпосылкой появления такой уверенности является признание сотрудниками поставленных целей с точки зрения их количественных показателей. На этом этапе также необходимо управление и руководство сотрудниками плюс контроль за ходом выполнения работы.

Заключительный этап "мотивационной лесенки" состоит в том, что работнику необходимо почувствовать успех. Успех - одна из потребностей, мотивирующих человека, поэтому важно дать человеку ощутить успех, свою причастность к нему и признание его заслуг со стороны руководства. На этом этапе сотрудник получает внутреннее и внешнее вознаграждения. К внутренним вознаграждениям относят удовлетворение от выполненной работы, чувство собственной компетентности и самоуважения. Внешнее вознаграждения, которые являются одной из причин внутренних, обеспечиваются руководителем.

Внешние вознаграждения непосредственно связаны с системой стимулирования, которая включает три уровня: признание заслуг сотрудника руководством, материальное стимулы в зависимости от величины трудового вклада и возможность повышения по службе.

В качестве инструмента материального стимулирования может также использоваться система участия работника в прибыли предприятия. Она предусматривает разделение между работниками и банком дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда, улучшения качества продукции. При этом всегда рассматривается производительность всего предприятия.

Существует несколько систем участия в разделении прибыли. Многие из них связаны не с конечными результатами деятельности предприятия, а с отдельными показателями, отражающими факторы повышения конкурентоспособности. В качестве примера одной из таких систем участия в прибыли можно привести систему Рекера, разработанной в 50-х годах. Эта система базируется на премировании работников за повышение объема чистой продукции в расчете на единицу заработной платы и применяется на предприятиях капиталоёмких отраслей. Применение данной системы предусматривает три этапа:

1) определение объёма чистой продукции: из объёма продаж вычитаются проценты за кредит, изменение товарных запасов, стоимость сырья и материалов, а также другие выплаты внешним организациям;

2) определяется стандарт Рекера, т.е. доля фонда заработной платы в объёме условно чистой продукции (средняя величина за ряд лет). Этот стандарт устойчив во времени;

3) определяется объём премиального фонда: фактический объём условно чистой продукции умножается на стандарт Рекера и вычитается фактически выплаченная работникам заработная плата.

Мотивация к труду, как мы поняли, может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника банка. Мотивация может осуществляться и через принуждение и страх, но мы их отбрасываем как неэффективные на длительном промежутке времени. Теперь нас интересует вопрос только в том, как сделать так, чтобы желание достичь конечного результата - эффективной работы - было общим.

Решить эту проблему возможно с помощью применения морально-психологических методов стимулирования работников к труду, широко применяемых в банковской практике. Они включают следующие основные элементы.

Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности.

Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству банка, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат.

Награждение работников за особые трудовые заслуги орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и званий лучших по данной профессии, объявление благодарности.

Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются преимущества и льготы в области социально-культурного обслуживания, при продвижении по служебной лестнице.

Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, внимательное отношение со стороны руководства и сослуживцев.

Нужно отметить, что перечисленные факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после нескольких лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность в работе падает.

Остается одно - мотивация к труду через надежду получить высокую выгоду. Там, где этот принцип применяется последовательно, результаты не заставляют себя ждать. Когда трудятся ради результата, от которого лично и заметно выигрывает каждый сотрудник и весь коллектив, когда каждый чувствует себя сопричастным к этому результату, эффект приходит незамедлительно.

Существуют десятки приемов, реализующих эту идею. Банки, например, практикуют акционирование своего капитала, разрабатывают высокоэффективную систему премирования, предоставляют разнообразные льготы своим сотрудникам.

Однако главное все же не это, а обеспечение высокой заработной платы персоналу. Банк, стремящийся к формированию сильного кадрового потенциала, должен платить сотрудникам высокую заработную плату. Никто не пойдет на другую работу, если в банке создана необходимая атмосфера и обеспечена высокая оплата труда. Каждый будет держаться за такую работу, стремиться лучше работать, потому что знает, что он будет достаточно вознагражден за свой труд. Однако не стоит повышать оклады своим сотрудникам без реального улучшения содержания их труда. Ничто так не развращает людей, как высокая заработная плата за несостоявшийся труд. Здесь начинает действовать неписаный экономический закон: чем выше неоправданно выплаченная часть заработной платы, тем ниже в конечном итоге производительность труда. Повышение оплаты труда должно сопровождаться более высокой отдачей. Более высокую заработную плату следует платить лишь тому, кто действительно повышает эффективность работы банка в целом, действительно увеличивает банковский продукт и доходность кредитного учреждения.

Политика мотивации персонала нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Это непосредственно побуждает персонал к развитию потенциальных способностей, к более интенсивному и продуктивному труду, к творческому отношению к труду.

Требования творческого подхода работников к труду обусловили: повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу, активное участие в принятии управленческих решений, непосредственную заинтересованность в результатах труда. Отсюда главный стратегический курс на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, предоставление широкому кругу работников условий для расширения знаний, непрерывного повышения профессионального мастерства, самовыражения, использование пакетов многообразных программ мотивации и развитие организационной культуры.

§ 2. Планирование карьеры и подготовка резерва

Деловая карьера - это продвижение работника по ступенькам служебной лестницы или последовательная смена занятий, как в рамках отдельного банка, так и на протяжении жизни Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: «Юристъ», 2002. - С.194.. Деловая карьера - один из способов стимулирования персонала к более эффективному труду, который сводится к проведению мероприятий, позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и банка способом. Необходимость управления карьерой связана с тем, что большинство людей обычно в этих вопросах пассивны. Поэтому в современном банке обязательным является планирование деловой карьеры. Оно предполагает изучение интересов и возможностей сотрудников, постановку ими личных целей и определение с помощью руководителей и кадровых служб различных вариантов продвижения.

В планировании деловой карьеры должны быть заинтересованы как администрация, так и сотрудники. Администрация рассчитывает на повышение эффективности деятельности учреждения, а сотрудники надеются в перспективе занять более престижную и высокооплачиваемую должность.

Для руководителей и специалистов, чей «потенциал повышения» исчерпан, но которые могут принести большую пользу организации, все более широкое распространение получает горизонтальная карьера. Она связана с овладением работника новыми сферами деятельности, что позволяет постоянно поддерживать интерес к работе.

К набору средств, способствующих решению этих задач, относят:

стимулирование руководством стремления сотрудника постоянно повышать качество работы на своем участке;

выражение администрацией заинтересованности в обучении специалиста с целью повышения квалификации;

организация стажировок для сотрудника на смежных должностях в своем отделе и в смежных подразделениях;

проведение временных ротаций персонала как в одном подразделении, так и внутри банка с предоставлением в отдельных случаях возможности занимать более высокие должности.

При планировании карьеры сотрудников банка администрация должна учитывать следующие обстоятельства Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. - М.: «Русская Деловая Литература», 2004. С. 48.. Продвижение сотрудника по должности потребует повышения заработной платы, т. е. увеличения расходов на содержание персонала. Кроме того, затраты администрации на обучение и повышение оплаты труда сотрудников должны быть оправданы повышением доходности банка. Поэтому целесообразно сосредоточить усилия на планировании карьеры наиболее перспективных сотрудников, способных с карьерным ростом давать большую отдачу и увеличивать прибыль банка. К тому же внимательное отношение руководителей к карьере наиболее ценных сотрудников будет способствовать закреплению их в банке. С такими специалистами руководители подразделений и службы персонала должны проводить постоянную работу, разъясняя, что продвижение по службе - это сложный, трудоемкий процесс, требующий большой отдачи и сознательности.

Реализация системы планирования карьеры требует активного участия в этом процессе сотрудника, руководителей всех рангов, службы персонала.

Частью планирования карьеры сотрудника является подготовка резерва для замещения руководящих и ключевых должностей в банке, основной задачей которой является подбор и обучение дублеров на случай освобождения (запланированного или по непредвиденным обстоятельствам) таких должностей.

Система подготовки резерва является сложным и длительным процессом и строится по следующим основным этапам Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. - М.: «ЮНИТИ», 1999. - С. 110.:

определение ключевых и руководящих должностей, для которых желательно подготовить дублеров;

отбор кандидатов для этих целей;

планирование подготовки дублеров;

контроль за реализацией планов и оценка прогресса подготовки;

определение окончательной готовности дублера к назначению на должность.

Существует два подхода к реализации этой задачи - конфиденциальный и легальный.

Конфиденциальный подход - это отбор и подготовка дублеров без широкой огласки намерений руководства среди сотрудников банка. О планах подготовки знают руководители, служба персонала и сами дублеры. Обычно такого подхода придерживаются руководители, которые в работе с персоналом стараются избегать появления конкуренции, соперничества, противостояния в своих коллективах. Руководители стараются создать впечатление, что все должностные изменения, назначения и перемещения происходят естественным путем, исходя из сложившихся на данный момент обстоятельств.

При легальном подходе руководители открыто подчеркивают неодинаковое отношение к сотрудникам, сознательно противопоставляя одних специалистов другим в зависимости от результатов их труда. В этом случае дублеры объявляются официально, при этом указываются цели и задачи их подготовки.

Независимо от различий в этих подходах работа с дублерами ведется с учетом трех основных критериев:

соответствия индивидуальных характеристик дублера профилю идеального сотрудника для намеченной должности;

оценки результатов работы дублера на ранее занимаемых должностях;

соотношение возраста дублера с его потенциалом и оценки необходимых усилий по его подготовке к занятию планируемой должности.

Кандидаты в дублеры отбираются на основании рекомендаций, сделанных при аттестации сотрудников. Целесообразно обратить особое внимание на неформальных лидеров в коллективах, которые могут стать неплохими руководителями среднего звена.

Планы подготовки дублеров сугубо индивидуальны. Они предусматривают конкретные мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы ликвидировать у специалиста те пробелы в знаниях, поведении, мотивации, опыте работы, которые являются препятствием для его назначения на намеченную должность. При этом основной акцент следует делать на получении практического опыта работы по должности (стажировка, временное замещение), в процессе которого дублер пополнит знания и навыки, а его руководитель оценит достижения в его подготовке. Затем по результатам оценок делаются конкретные выводы.

Хорошо организованная подготовка дублеров является эффективным средством оптимизации использования персонала, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы банка.

§ 3. Корпоративная культура банка

Банк - это сложный организм. Основой его жизнедеятельности и жизненного потенциала является корпоративная культура, тот вопрос, который в настоящее время актуален. Собственно говоря, корпоративная культура - это атмосфера, которая нас окружает, это все, с кем или с чем мы имеем дело на работе Спивак В.А. Корпоративная культура (теория и практика). - СПб.: «Питер», 2005. - С.79..

Корпоративную культуру определяют параметры привлекательности банка для ее сотрудников - то, ради чего человек пришел в эту организацию, какие принципы и нормы он принимает, в чем видит свое дальнейшее личностное и профессиональное становление именно в этом банке. Носителями корпоративной культуры являются люди (персонал), поэтому ее существование обусловлено не только наличием формально прописанных правил и процедур.

В литературе корпоративная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентиры, нормы и ожидания, лежащие в основе отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами Храброва И.А. Корпоративное управление. - М.: «Альпина», 2004. - С. 162.
.

Корпоративная культура - понятие многоструктурное и подразумевает разного рода процессы, которые продуманы и спланированы в соответствии с целями банка, например:

определение критериев принятия на работу;

продвижение или увольнение работников;

выработка критериев вознаграждений и статусов;

реакция руководства на критические ситуации в корпорации;

возможность обучения, профессионального развития и т. д.

Корпоративная культура проявляется в тонких, едва уловимых социально-психологических особенностях внутренней атмосферы, царящей в коллективе банка, его ценностях и целях, наличии негласного кодекса правил, которые выполняются сотрудниками. Организационная культура банка проявляется также и в его внешнем имидже, в том, как о нем говорят партнеры из банковской среды, клиенты (физические или юридические лица), средства массовой информации Андреева И.В. Экономическая психология. - СПб.: «Питер», 2001. - С.87.. Так, об одном банке говорят: «Солидный, устойчивый, надежный»; о втором - «Рисковый»; о третьем - «Банк-однодневка» и т. д. Каждое банковское учреждение имеет свое «лицо», не похожее на другие.

Банк не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писаных и неписаных правил, законов жизни данного банка, не выбирают определенного отношения к своей работе, к банку, клиентам, коллегам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру банка. К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретного банка, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех банка может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия.

Сильной корпоративной культуре присущи следующие параметры:

внимание к результатам деятельности;

«клиент - во главе внимания»;

личная ответственность за результат;

продвижение по способностям;

вознаграждение сильнее наказания;

открытое общение;

активный руководитель, участвующий во всей деятельности банка.

Формируя корпоративную культуру, профессиональные кадровые службы обязаны предложить свой комплекс мер по содействию этой деятельности. Для решения такой задачи могут быть предложены следующие конкретные мероприятия:

Четкий ритуал организации приема в банк новых сотрудников (буклет о банке с необходимой информацией о подразделениях, работающих с персоналом; вручение в день приема на работу пропуска в банк, справочных телефонов; организация периода адаптации новичков к условиям работы в банке, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди сотрудников банка, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно, определение «человека года» банка. Главное здесь - система публичного поощрения, с приглашением членов семьи.

Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников банка (с получением банковских специальностей).

Установление льгот и поощрение для сотрудников, проработавших в банке определенное число лет, например, 5 и более лет.

Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами банка (юридической, информационной, транспортной, расчетно-кассовой, технической и др.) своим сотрудникам.

Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников банка (часы, галстуки, записные книжки и др.).

Установление Дня рождения банка со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение) сотрудников.

Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

Установление ритуалов дней рождений подразделений банка, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей).

Учреждение музея банка, создание видеоматериалов о банке.

Поддержка сотрудников в формировании их страховочных и пенсионных фондов.

Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе банка (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей банка с подведением итогов, оценкой работы).

Создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников банка.

Это не исчерпывающее и условное перечисление мероприятий. Однако, важно сознавать, что главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к банку, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания долго и плодотворно работать в нем.

На основании изложенного делаем вывод, что стимулирование персонала банка также стратегически важный для банка вопрос. Оно происходит путем применения различных видов мотивации персонала, планирования карьеры сотрудников, развития корпоративной культуры. Именно от степени заинтересованности банковского персонала зависит качество и эффективность работы банка.

Решение этого вопроса означает возможность формирования сильного, стабильного банка. Если данный вопрос не решен, то о высокой производительности труда, эффективности работы банка в целом говорить уже не приходится.

Заключение

Подводя итог исследования, хотелось бы сделать ряд выводов и предложить некоторые рекомендации для возможного их практического использования.

Итак, главный потенциал банка заключен в квалифицированных кадрах. Они делают работу банку и позволяют ему успешно существовать.

Поэтому, проблему управления кадровой составляющей производства банка - персоналом банка - выделяют из большого числа функциональных вопросов управленческой деятельности, подлежащих первоочередному разрешению.

В связи с чем, на сегодняшний день основными факторами конкурентоспособности банковских организаций стали обеспеченность рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и формы работы, определяющие эффективность использования персонала.

Эффективное управление персоналом банка - практическая задача его экономического успеха, решение которой обеспечивает благоприятную среду, в которой реализуется трудовой потенциал, развиваются личные способности, люди получают удовлетворение от выполненной работы и общественное признание своих достижений.

Таким образом, для достижения успеха в обеспечении высокого качества предоставляемых ими услуг, их обновления, снижения издержек и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них создаются продуктивные системы руководства персоналом, ориентированные на человека. Поэтому современным банкам (руководителям) необходимо чтобы:

была разработана программа, которая бы базировалась на комплексном, взаимоувязанном изучении личных характеристик работников банка, внешних и внутренних условий работы банка и необходимых организационных действий, нацеленных, в итоге, на эффективную деятельность банка в целом;

руководство заботилось о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждое подразделение трудились в меру своих знаний, сил, способностей, с любовью к делу, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство;

руководство банка уделяло особое внимание вопросам комплектования кадрами всех ключевых подразделений банка, таким как: планирование, разработка и реализация кадровой политики;

кадровое планирование было направлено на удовлетворение запросов банка и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом;

для повышения эффективности использования кадрового потенциала руководство банка отслеживало изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, своевременно выявляло тенденции в развитии рабочей силы, определяло качественные и количественные требования к ней;

при работе с персоналом руководство банка умело применяло принцип подбора и расстановки персонала, предусматривающий разработку конкретных требований к персоналу банка исходя из масштабов его деятельности, его конкурентоспособности на рынке, традиций, а также схему рационального размещения персонала между подразделениями, отделами и филиалами банка;

вопросы найма и увольнения были определены конкретными правилами, содержащими определенные требования к персоналу, по которым банк набирает (профессиональная подготовка, уровень образования, возраст, рекомендации с прошлых мест работы, размер предлагаемой заработной платы, опыт работы в банковской сфере) и увольняет (нарушение банковской этики и дисциплины, безынициативность, отсутствие стремления повышать квалификацию, выдача банковских тайн) персонал;

руководство банка понимало, что необходимость обучения в целях повышения квалификации, обусловлена в основном требованиями и конъюнктурой банковского рынка, растущей конкуренцией и высоким уровнем научно-технического прогресса в банковских технологиях;

руководство понимало значимость, доводило до сведения сотрудников, что периодическая оценка деятельности персонала необходима и связана с анализом эффективности деятельности банка, и как следствие с принятием определенных решений в области кадровой политики (ротация кадров, увольнение, направление на учебу или санкции).

Кроме того, следует порекомендовать руководству банков - при рассмотрении перспективных направлений в работе с кадровым потенциалом - задумывались о развитии корпоративного духа, культуры среди сотрудников банка и, особенно, о мотивации сотрудников, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала.

Так же руководству банка следует осуществлять грамотное применение системы стимулирования, которая обеспечит получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, а это позволит повысить общую результативность, улучшить психологический климат, общий настрой персонала, что приведет к удовлетворенности работой самих сотрудников и повысит прибыльность деятельности банка.

Таким образом, выполнение предложенных рекомендаций поможет руководству банка эффективно управлять кадрами, которые в свою очередь будут стремиться обеспечивать стабильность и успех банку, частью которого они являются.

Список использованной литературы

I. Нормативно-правовые акты.

Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-I "О банках и банковской деятельности" (с изм. и доп. от 30 декабря 2004 г.). Правовая система «Гарант», 2005.

Трудовой кодекс РФ от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (с изм. и доп. от 29 декабря 2004 г.). Правовая система «Кодекс», 2005.

II. Пособия, журналы.

Абалкин Л.И. Диалектика социалистической экономики. - М.: «Дарт», 1987.

Андреев С.В.Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. - М.: «Призма», 1997.

Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы менеджмента. - М.: «Юрайт», 2003.

Андреева И.В. Экономическая психология. - СПб.: «Питер», 2001.

Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: «Соминтэк», 2001.

Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: «Юнити», 2000.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: «Юристъ», 2002.

Гупалов В.К. Управление рабочим временем. - М.: «Финансы и статистика», 2003.

Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: «НИМБ», 2000.

Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках. - М.: «ЮНИТИ», 1999.

Жуков А.Д. Что такое мотивация труда? - К.: «КНЕУ», 1998.

Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2004.

Самоукина Н.В. Искусство управления персоналом банка. - М.: «Русская Деловая Литература», 2004.

Советский энциклопедический словарь. - М.: «Омега-М», 1981.

Спивак В.А. Корпоративная культура (теория и практика). - СПб.: «Питер», 2005.

Храброва И.А. Корпоративное управление. - М.: «Альпина», 2004.

Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: «Анкил», 2003.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: «НОРМА-ИНФРА-М», 1999.

Вартанян И.П. Некоторые особенности работы с персоналом в условиях банковского кризиса // Деньги и кредит, 12/1998.

Крупинина Н.Н., Нарыжная С.В., Лемзякова Т.А. Оценка деятельности - ключевой вопрос кадровой политики банка // Деньги и кредит, 1/2001.

Петров А.В. Обучению - опережающий характер // Деньги и кредит 6/1999.

Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2000.

Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998.

Приложение 1

Система управления персоналом

72

Приложение 2

Структура информации по кадрам

Приложение 3

Структура координационного плана по работе с персоналом

Приложение 4

Стили руководства банка

72

Приложение 5

Развитие персонала банка

Приложение 6

Управление персоналом банка

72

Приложение 7

Планирование персонала

72

Приложение 8

Методы комплексной системы отбора персонала