Классические модели стратегического позиционирования. Специфика их использования в современных организациях

30

33

Введение

Стратегическая позиция, лицо стратегии бизнеса, демонстрирует определенное желание компании относительно ее восприятия (в сравнении с конкурентами и рынком в целом) покупателями, работниками и партнерами. От выбранной стратегической позиции зависят стратегические инициативы и коммуникативные программы; она же служит своего рода «маяком» для организационной культуры и ценностей. Этого достаточно, чтобы отнестись к выбору стратегической позиции со всей подобающей серьезностью. В частности, стратегическая позиция должна:

-быть действительно стратегической, отражая долгосрочные усилия компании по завоеванию рыночного преимущества над конкурентами, изменяться только в случае внесения корректив в стратегию. Для сравнения: слоган рекламной кампании отражает коммуникативную цель, является тактическим и может несколько раз изменяться в рамках бизнес-стратегии;

-быть лицом стратегии бизнеса. В отличие от имиджа, который есть результирующая текущих ассоциаций потребителей, стратегическая позиция находится под полным контролем фирмы. Позиция -- слишком важный инструмент; она не должна зависеть от покупателей, которые, вообще говоря, не знают ни стратегии фирмы, ни ее планов. Позиция должна соответствовать стратегии бизнеса;

определяться относительно конкурентов и рынка. Поскольку компания существует отнюдь не в вакууме, она должна не просто идентифицировать свою сферу деятельности, но и свои отличия от конкурентов. Если компания стремится занять позицию инноватора, которая уже принадлежит кому-то из конкурентов, ей придется сделать такой акцент, который позволит ей выделиться (например, нововведения, не просто расширяющие технологические возможности, а обеспечивающие покупателям очевидные выгоды); быть логичной и/или эмоционально релевантной для покупателей и близкой рынку. Даже если люди восхищаются положением компании и симпатизируют ей, фирма, если в ее позиции отсутствует значимый для покупателей смысл, рискует потерпеть неудачу.

1. Модели стратегического позиционирования

Модели стратегического позиционирования - методический инструментарий, позволяющий определить место организации (или отдельного направления ее деятельности) в бизнес-пространстве, причем как в настоящее время, так и в будущем (спрогнозировать желаемое состояние и выявить направления дальнейшего развития). Наиболее известны следующие модели:

· Модель «доля на рынке - темпы роста рынка» (Матрица Бостонской консалтинговой группы - ВСG) - положение организации позиционируется относительно всех остальных организаций-конкурентов, уже функционирующих на определенном рынке.)

· Модель «привлекательность рынка - конкурентоспособность компании» (модели GE/McKinsey, Shell/DPM) - положение организации позиционируется путем относительной оценки ее сильных сторон на рынке (в отрасли) в сочетании с относительной перспективности самого рынка (отрасли). Позволяет определить конкурентность различных бизнесов компании на рынках разной степени привлекательности.

· Модель «стадия эволюции рынка (жизненный цикл товара) - конкурентное положение компании» (модель Хоффера-Шендлера, ADL) - положение организации определяется в результате оценки ее позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (или стадия жизненного цикла товара). Позволяет определить место различных бизнесов компании на растущих, стабильных и стагнирующих рынках.

В 1975 году Британско-Голландская химическая компания Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной политики. Её появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефти, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемой компании в прошлом главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

В таких вертикально интегрированных корпоративных структурах, к которым относится структура компании Shell, также и структуры большинства других нефтяных компаний, требуется приятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающих заводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещения имеющихся объёмов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использование моделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другой сложностью является то, что весь бизнес в таких корпорациях строится вокруг одной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделения делят между собой одно и то же производственное оборудование. Всё множество продуктов, ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того же нефтеперерабатывающего завода, и таким образом, соответствующие объёмы и стоимость производства равно как и прибыль оказываются полностью взаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие с одного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.

Матрица Shell/DPM и внешне похожа на матрицу GE/McKinsey, и также является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, мультимепеременный подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

В модели Shell/DPM по сравнению с моделью GE/McKinsey сделан ещё больший упор на количественные параметры бизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался на оценке потока денежной наличности (Cash Flow), который по сути является показателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, на оценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющегося показателем долгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятии стратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.

Следующая наиболее примечательная особенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтому, рассмотрение изменений картины стратегического позиционирования видов бизнеса спустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.

Но несмотря на видимые преимущества модели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, её популярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоёмких отраслей промышленности таких как химическая, нефтепереработка, металлургия.

Изначально, при использования модели DPM компания Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3 матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию “генерирования денежной наличности”. Следовательно, такая модель оказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зрения перспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансового баланса всего делового портфеля компании с точки зрения потока денежной наличности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия фирмы должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем регулярного новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, который будет поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильные стороны предприятия (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (см. Рисунок 1). Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (или его способность извлекать преимущества из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таким образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Рисунок 1. Представление модели Shell/DPM

Разбиение модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделано не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; потенциальный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

Возможные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуются большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции. Такое предприятие является одним из лидеров, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умеренно растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-либо другого сильного конкурента.

Возможные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другие перспективные области бизнеса.

Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”

Предприятие занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки.

Возможные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такие же как и у отраслевого лидера), то предприятие может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия не существует; рынок растет медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

Возможные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ своего экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

Возможные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объём производства или свернуть бизнес”

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В противном случае, стратегическим решение должно быть решение оставить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство”

Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли.

Возможные стратегии: никаких инвестиций; всё управление должно быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; постепенно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

Возможные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше.

В модели DPM/Shell могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отрасли:

Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера - жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.

В первом случае (см. Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса - к Стратегии усиления конкурентных преимуществ - к Стратегии Лидера вида бизнеса - к Стратегии роста - к Стратегии генератора денежной наличности - к Стратегии частичного свертывания - к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).

Приведем краткую характеристику стадий такого движения.

Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса

Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия - инвестирование.

Стадия усиления конкурентных преимуществ

С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия - продолжать инвестировать.

Стадия лидера вида бизнеса

С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.

Стадия роста

Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне как и в среднем по отрасли.

Стадия генератора денежной наличности

Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия - инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.

Стадия частичного свертывания

Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать.

Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.

В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. Рисунок 1, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и

Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.

Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.

Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.

Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.

На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.

Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.

В качестве критических замечаний можно сказать следующее:

-выбор переменных для анализа очень условен.

-не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа.

-трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы.

-присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено.

-трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.

2.Виды позиционирования

Цель позиционирования - помочь потенциальным потребителям выделить данный товар среди аналогов и отдать ему предпочтение при покупке.

Виды позиционирования:

1. По природе:

а) позиционирование достигается за счет технических know-how. Оно базируется на модификации товаров и осуществляется в результате внедрения в производство достижений НТП. При таком позиционировании потребитель получает объект преимущества в данном товаре;

б) позиционирование, основанное на маркетинговых know-how (модификация комплекса маркетинга, когда сам по себе товар не изменяется, но предлагается оригинальные методы его продвижения, распределения или ценообразования).

2. По отношению к конкурентам:

а) аналогичное;

б) конкурентное;

в) уникальное.

3. По степени новизны:

а) позиционирование новых товаров;

б) позиционирование существующего товара.

Позиционирование существующего товара обычно носит форму репозиционирования - это процесс, с помощью которого компания пытается приспособить свой товар к изменяющимся требованиям потребителя и с учетом изменения внешней среды.

Аксиома: нет ни одного стабильного позиционирования.

3. Роль стратегического позиционирования

Потребность в членораздельной формулировке позиции привносит в процесс разработки стратегии дисциплину и ясность. Благодаря этому результирующая стратегия обычно оказывается более точной, продуманной, законченной. Однако у стратегического позиционирования есть и другие, более заметные роли.

Одной из таких ролей является стимулирование и направление всех стратегических инициатив в организации, от выбора исследовательских проектов до производства и продвижения товара. Позиция определяется исходя из общего стратегического направления, а потому предполагает программы и инициативы определенного характера. Например, если мы хотим быть компанией, какие программы и предложения будут ожидать от нас покупатели? Не соответствующие стратегической позиции инициативы и программы должны получать меньший приоритет или ликвидироваться.

Вторая роль стратегического позиционирования заключается в определении коммуникативной программы. Хорошая стратегическая позиция, действительно дифференцирующая товар и релевантная для покупателей, не только служит точкой опоры для внешних коммуникаций, но и, ввиду своей долгосрочности, обеспечивает их постоянство.

Третья роль состоит в демонстрации организационных ценностей и культуры для работников и партнеров компании. Внутренние коммуникации столь же важны для успеха, сколь и контакты с покупателями. Линн Апшоу, консультант по коммуникациям из Сан-Франциско, советует задать работникам и партнерам следующие два вопроса.

* Знаете ли вы, что символизирует собой компания?

* Важно ли это для вас?

Положительные ответы на оба вопроса означают, что работники и партнеры по бизнесу понимают стратегию компании и верят в нее. В противном случае фирме вряд ли удастся полностью раскрыть стратегический потенциал. Очень многие компании пребывают в состоянии бесцельного дрейфа, ничего конкретного собой не символизируя. Лишенные «организационной души» и четкой стратегической позиции, они как будто пребывают в состоянии вечной распродажи или занимаются беспорядочным расширением каналов сбыта.

Разработка и выбор стратегической позиции

Любая стратегия базируется на «трех китах»: сегментировании, целевом подходе и позиционировании. Компания выявляет различные потребности и группы потребителей, выбирает из них целевые - те группы и потребности, что она может удовлетворить лучше других, а затем позиционирует свое предложение так, чтобы его отличия и имидж компании были понятны целевой аудитории. Если позиционирование проводиться неудачно, потребители не понимают, чего им ждать от предложения. Эффективное позиционирование задает тон всему остальному маркетинговому планированию и дифференцированию.

Конечным результатом позиционирования является успешное создание ориентированного на потребителя заявления о ценности продукта - простого и четкого утверждения, объясняющего, почему целевой аудитории следует покупать этот товар. Таблица показывает, как три компании - Perdue, Volvo и Domino's - определили их заявления о ценности для целевых групп потребителей в терминах полезности и цены.

Выбор и реализация стратегии позиционирования

Для некоторых компаний выбор стратегии позиционирования не составляет особого труда. Например, компания, хорошо известная в определенных сегментах рынка высоким качеством своих товаров или услуг, при проникновении в новый сегмент будет стремиться сохранить эту же позицию, если в этом сегменте достаточно много потребителей, ценящих высокое качество как дополнительное преимущество. Во многих случаях на одну и ту же позицию претендуют две или несколько фирм. В таком случае каждая из них будет стремиться найти свои способы выделить себя среди конкурентов, предлагая "высокое качество по низкой цене" или "высокое качество и более высокий уровень обслуживания". Каждая компания должна дифференцировать свое предложение, создавая уникальный набор взаимосвязанных конкурентных преимуществ, привлекательных с точки зрения представительной группы в рамках данного сегмента.

Обычно потребители выбирают те товары и услуги, которые наиболее полно удовлетворяют их потребности. Поэтому, перед выбором стратегии позиционирования, маркетологи тщательно анализируют основные конкурентные преимущества своих товаров или услуг. Полноценное позиционирование конкретной торговой марки выражается в предложении ценности, т.е. целого ряда преимуществ товара или услуги, на основе которых и строится стратегия позиционирования. Таким образом, компания пытается дать исчерпывающий ответ на самый важный для потребителя вопрос "Почему я должен покупать товары вашей марки?" Предложение ценности компании Volvo основывается главным образом на безопасности производимых ею автомобилей, помимо того оно включает надежность, вместительность и дизайн. Компания предлагает этот набор преимуществ чуть дороже средней цены аналогичного автомобиля, поскольку считает, что это вполне справедливо и, в конечном счете, выгодно самим потребителям. Рассмотрим пять выигрышных вариантов предложения ценности, которые компании могут использовать для позиционирования своих товаров.

1. Больше за больше.

Используя при позиционировании стратегию "Больше за больше", компания предлагает высококачественный товар или услугу по более высокой цене, чтобы покрыть более высокие издержки его производства. Гостиницы Ritz-Carlton, канцелярские принадлежности Mont Blank, машины Mercedes-Benz -- все это примеры предложения товаров высокого качества и прекрасного дизайна. Такие товары свидетельствуют о высоком статусе потребителя и ассоциируются с представителями высшего общества. Зачастую разрыв в цене между товарами этой группы и аналогичными намного больше, чем разрыв в качестве.

Однако следует учесть, что ценностное предложение "больше за больше" довольно таки рисковое позиционирование. Товары этой группы часто имитируются, при этом якобы аналогичное качество предлагается за меньшие деньги. Продажа предметов роскоши, которые хорошо продаются в период экономического подъема, занятие доходное, но рискованное при ухудшении экономической ситуации, когда потребитель чаще задумывается над тем, что ему действительно необходимо, а без чего он вполне может обойтись.

2. Больше за столько же

Компании, предлагающие товары приблизительно такого же качества по боле низкой цене, могут стать реальной угрозой для фирм, выбравших стратегии "больше за больше". Например, Toyota вывела на рынок модель Lexus, используя именно этот подход. Компания открыто заявляет: "возможно, впервые в истории торговли продажа машины, стоящей 72 тысячи долларов, за 36 тысяч может считаться удачной сделкой. Компания провела широкомасштабную рекламную акцию, воспевающую высочайшее качество Lexus, во многих популярных среди автомобилистов журналах. Все желающие могли получить видеокассету с подробным сравнением двух моделей автомобилей класса люкс: Lexus и Mercedes-Benz Благодаря этим кассетам потенциальные клиенты не только получали всестороннее представление в дилерских центрах и СТО обеих компаний. Естественно, компания не скромничала. В результате многие владельцы Mercedes-Benz предпочли, новый Lexus. А доля повторных покупок Lexus составила 60%, почти в два раза больше средних показателей по отрасли.

3. Столько же за меньше

Принцип "столько же за меньше" может стать отличной стратегией, так как любой человек согласится на выгодную сделку. Например, на сайте Amazon.com продаются такие же книги, что и у конкурентов, но дешевле. Компания Del Computer предлагает товары аналогичного качества, но в лучшем соотношение "цена/качество". В дисконтных магазинах, например в Wal-Mart, и в других из этой же категории best Виу, Circuit City и Sportmart также используют эту стратегии позиционирования. В этих магазинах вы не найдете высококачественных товаров или чего-нибудь особенного. Вы увидите хорошо знакомый ассортимент популярных марок, но любой товар будет стоить гораздо дешевле, чем в обычном универмаге или специализированном магазине.

Другие компании представляют аналогичные по качеству, но более дешевые марки товаров для того, чтобы увести покупателей у лидеров рынка. Например, фирмы Advanced Micro Devices (AMD) и Cyrix производят более дешевый аналог чипов для микропроцессоров компании-лидера Intel.

4. Меньше за намного меньше

Рынок, предлагающий товары невысокого качества по низкой цене, будет существовать всегда. Только некоторые люди хотят и могут позволить себе покупать самое лучшее. Чаще всего потребители с радостью соглашаются на товары более низкого качества, меняя при этом "крутизну лучшего" на выгодную цену. Например, многие путешественники при поиске жилья часто не хотят платить за такие дополнительные услуги, как бассейн, кабельное телевидение, ресторан или пучок мяты под подушкой. Многие сети мотелей, например Motel, учитывая подобные желания, предлагают номера без излишеств по более низким ценам.

5. Больше за меньше

Конечно же, наиболее привлекательным кажется предложение цены по принципу "больше за меньше". Многие компании избрали именно такую политику, Например, фирма Dell Computer утверждает, что их товары лучше и по цене, и по функциональным возможностям по сравнению с другими производителями компьютеров. Procter & Gamble утверждает, что их стиральные порошки превосходят конкурентов по своим очищающим свойствам и цене. С помощью такого позиционирования компании могут быстро завоевать прочную позицию на рынке.

Тем не менее, в долгосрочном периоде компаниям будет очень трудно удерживать свои товары на такой позиции. Предложение высококачественных товаров обычно связано с высокими издержками. Следовательно, компании все сложнее предлагать товары или услуги по обещанной низкой цене. Компании, которые хотят, чтобы их товар соответствовал обоим параметрам, могут проиграть более целенаправленным конкурентам. Например после появления сети магазинов Lowes компании Ноте Depot придется решить, сконцентрироваться ли ей на лучшем обслуживании или на более низких ценах.

4. Определение потенциальных конкурентных преимуществ

К конкурентами, за счет предложения потребителям большей ценности, либо за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам, либо за счет предоставления потребителям больших выгод, которые в достаточной мере компенсируют более высокие цены на товары и услуги.

Какими же специфическими, по сравнению со своими конкурентами, способами может компания дифференцировать свое предложение? Каждое рыночное предложение или же предложение компании можно дифференцировать по товару, услугам, персоналу или имиджу.

Дифференциация по товару. Компания может дифференцировать свой физический товар. Некоторые компании предлагают товары, отличающиеся высоким уровнем стандартизации, характеристики которых могут лишь незначительно отличаться от принятого стандарта, например цыплята, сталь, аспирин. Однако даже в этом случае вполне возможна некоторая различимая дифференциация. Так, например, «Очаково» всеми силами диверсифицирует бизнес. «Фанту» и «Пепси» комбинат уже давно не разливает, зато в прошлом году «Очаково» выпустил 8.2 млн. безалкогольных напитков: лимонадов «Ах!», минералок «Лучезарная» и «Ессентуки 21», сокосодержащих напитков «Джустим» и холодного чая Bliss. «На рынке пива сейчас очень высокая конкуренция, а рынок, например, безалкогольных напитков бурно растет, на нем постоянно возникают новые сегменты,- объясняет глава «Очаково» Алексей Кочетов.- Диверсификация- это стратегия нашей компании, она позволяет нам не зависеть от ситуации, складывающейся в одном сегменте рынка напитков». Предмет особой гордости пивовара - натуральный квас, выпуск которого на «Очаково» наладили ещё в 2000 году. Проект полностью оправдал себя: только в прошлом году продажи очаковского кваса выросли на 43.5%. «Очаково» одним из первых в России, ещё в 1996 году, начал выпускать слабоалкогольные коктейли и контролирует теперь 15% рынка, уступая по этому показателю лишь холдингу «Хэппилэнд» (почти 24%). Такие ещё жидкости производит и продаёт «Очаково»: водки («Очаковская», «Чарка», «Господа офицеры»), коньяк «Арден» трех- и пятилетней выдержки конкурентное преимущество, приобретаемое компанией.

(«Терпкий выдержанный вкус - напиток для настоящих мужчин»), ликёр Dolce Cream на основе натуральных молочных сливок, бальзам «Очаковский» (настой 28 целебных трав). В раздел «Сувениры» прайс-листа предприятия включены: водка в бутылке 4,5 литра, водка в фигурной бутылке «Ружьё», ликер сливочный в бутылке-туфельке из богемского стекла. И так далее и тому подобное. Пока стратегия диверсификации оправдывает себя. Производство пива в компании падает почти на 7% в 2003 году, ещё на 1,3% в 2004 году, но общая выручка МПКБ в 2003 году, например, выросла на 23%.

Другие компании предлагают товары, которые весьма существенно отличаются, такие как автомобили, промышленное оборудование или мебель. В этом случае компания оказывается перед выбором одной или нескольких характерных особенностей продукции из практически неограниченного их количества. Она может предложить множество стандартных или дополнительных характеристик, которые отсутствуют у товаров конкурентов. Так, компания Volvo обеспечивает новые и улучшенные средства безопасности. Компания Delta Airlines предлагает более широкие кресла и бесплатное пользование телефоном на борту ее самолетов. Компании также могут дифференцировать свои товары по эксплуатационным или функциональным характеристикам. Стиль и дизайн также могут оказаться важными факторами дифференциации. Так, многие покупатели автомобилей готовы заплатить надбавку к цене при покупке автомобиля Jaguar, обусловленную его необычным внешним видом, хотя эти автомобили не всегда хорошо проявляют себя с точки зрения надежности. Аналогичным образом компании могут дифференцировать свои товары по таким признакам, как постоянство, долговечность, надежность или ремонтопригодность.

Дифференциация по услугам. Помимо дифференциации своего товара, компания может также дифференцировать сопровождающие данный товар услуги. Некоторые компании добились конкурентного преимущества за счет более быстрой, надежной или аккуратной доставки. Знаменитый слоган DHL «Всего один звонок поможет доставить Ваш груз в Россию» или «Вы импортируете тяжёлые грузы? Подумайте о DHL» Мне кажется это хорошо продуманная рекламная кампания, т.к. в рекламе DHL нет ничего лишнего. Они просто предлагают легкий способ доставки грузов по всему миру.

Установка или наладка также выполняются разными компаниями по-разному. Многие покупатели автомобилей с удовольствием заплатят небольшую дополнительную сумму и готовы добираться до места покупки автомобиля несколько дальше, если их дилер будет впоследствии предоставлять им первоклассные услуги по ремонту.

Дифференциация по персоналу. Компания может добиться значительного конкурентного преимущества, принимая на работу более компетентных специалистов и используя более совершенную систему обучения персонала, чем ее конкуренты. Так, компания «Евросеть» в подборе персонала обходится без рекрутинговых агентств. Вполне достаточно того, что каждый кандидат проходит проверку на детекторе лжи. Сотрудники «Евросети» очень обходительны и всегда здороваются с клиентами. Между председателем совета директоров и продавцом - семь ступенек иерархической лестницы. Тем не менее, соучредитель Евгений Чичваркин любит давать прямые указания низшему звену, рассылая письма по любому мало-мальски важному поводу. Например, такое: «Если что-то не так, позвоните…и ваш БЫВШИЙ руководитель долго не забудет этого поворота судьбы». В «Евросети» работает служба проверяющих - ее сотрудники под видом покупателей знакомятся с работой салонов. Главный проверяющий - сам Чичваркин, и его визит в магазин редко оборачивается праздником для продавцов. Чичваркин жалеть никого не собирается: «Победителей не судят. Проигравших топят»

Дифференциация по персоналу требует от компании, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был очень тщательно отобран и хорошо подготовлен.

Дифференциация по имиджу. Потребители по-разному реагируют на имиджи компаний и марок. Один из основных факторов, определивших экстраординарный размер принадлежащей марке сигарет «Marlboro» доли мирового рынка (около30%), - создание образа лихого ковбоя, определившего выбор многих курильщиков. Производители вин и ликеров также пытаются создать легко узнаваемые имиджи.

Важно провести различие между индивидуальностью и имиджем. Индивидуальность включает направления, которые компания планирует использовать для того, чтобы выделиться из общей массы конкурентов или позиционировать свой товар, а имидж- это восприятие компании или ее товаров обществом.

Имидж должен постоянно распространяться посредством всех доступных коммуникативных каналов. Если «IBM- это сервис», данное послание должно выражаться в символах, в печатном виде, аудио- и видеороликах, в атмосфере и поведении компании.

Символы. Сильный имидж включает один или более символов, которые связываются в сознании потребителей с компанией или торговой маркой. Компания может выбрать некий объект, такой как яблоко(Apple Computer), кролик (Playboy), который популярную личность: Nike,Colgate, Palmolive, Canon- Мария Шарапова, чипсы «АБ» - Алла Пугачева.

Некоторые компании даже используют ассоциацию с тем или иным цветом, так как это сделано у IBM (голубой цвет), или «Эльдорадо» (желто-голубой), «Пятерочка» (красный).

5. Использование особенностей при позиционировании товаров и услуг

Многие маркетологи считают, что компании следует сосредоточить все свои усилия на поддержке только какой-либо одной отличительной особенности своих товаров и услуг, преимуществам. Компания Smith Kline Beecham продвигает зубную пасту “Aquafresh” как обладающую тремя несомненными достоинствами - антикариесными и отбеливающими свойствами, а так же способностью освежать дыхание. Очевидно, что значительное число потребителей хотели бы пользоваться зубной пастой, наделенной столь очевидными достоинствами, поэтому перед компанией стояла задача убедить их в том, что предлагаемый продукт полностью отвечает ожиданиям покупателей.

Решением стала визуально напоминающая о тройной выгоде трехцветная зубная паста.

По мере того как число и интенсивность обращений к потребителям с торговым предложением возрастают, увеличивается и риск возникновения чувства недоверия к рекламе, а также «размывания» позиций.

Как правило, выделяют четыре основные ошибки позиционирования.

1. Недопозиционирование. Некоторые компании осознают, что покупатели имеют смутное представление об их торговой марке, не имеют связанных с ней устойчивых ассоциаций, когда марка рассматривается лишь как одна из многих.

2. Сверхпозиционирование. Покупатели могут иметь слишком узкие представления о марке. Так, потребители могут думать, что нижняя граница стоимости колец с бриллиантами от Tiffany - $5 тысяч, тогда как сегодня компания предлагает ювелирные украшения по цене $1 тысяча.

3. Запутанное (расплывчатое) позиционирование. У потребителей может, сложится нечеткий образ марки потому, что поставщик делает слишком много заявлений о свойствах продукта или слишком часто изменяет стратегию позиционирования. Так было с мощными настольными компьютерами “NeXT” Стивена Джобса, которые сначала позиционировались в расчете на студентов, затем - на инженеров, еще позже - на бизнесменов, и всякий раз неудачно.

4. Сомнительное позиционирование. Иногда потребители с трудом верят в заявления о высоких качествах продукции в свете его реальных характеристик, цены или репутации производителя.

Многие российские звезды выпускают товары под своим именем. Большими коммерческими успехами не может похвастать ни один из проектов

Таблица.” Имя в розницу”

Не все отличительные особенности той или иной торговой марки представляют одинаковый интерес и заслуживают того, чтобы концентрировать на них внимание и усилия. Не каждое отличие служит хорошим отличительным признаком. Но придание торговой марке практически любой отличительной особенности может, с одной стороны, потребовать от компании дополнительных расходов, а с другой -- дать определенные преимущества потребителю. Следовательно, для компании важно тщательно отобрать способы, с помощью которых она сможет выделиться среди своих конкурентов.

6. Информирование потребителей о выбранной позиции

После того как позиция выбрана, компании следует предпринять ряд шагов для того, чтобы, во-первых, довести требуемую позицию до сведения целевых потребителей, и, во-вторых, предоставить эту позицию в их распоряжение. Все мероприятия маркетингового комплекса компании должны быть направлены на поддержку ее стратегии позиционирования. Позиционирование компании нуждается в конкретных действиях - это не просто разговоры. Если компания примет решение о том, что будет строить свою позицию на более высоком качестве или услугах, то прежде всего следует эту позицию предоставить. Разработка маркетингового комплекса -- товар, цена, распространение и продвижение -- подразумевает тщательную проработку всех тактических деталей стратегии позиционирования. Так, компания, позиция которой связывается с понятием "высокое качество", осознает, что должна производить высококачественную продукцию, устанавливать высокий уровень цен, осуществлять распределение с привлечением обеспечивающих высокое качество обслуживания дилеров и размещать рекламу в средствах массовой информации с хорошей репутацией, Она должна нанимать дополнительный обслуживающий персонал и тщательно его готовить, искать розничных торговцев, обладающих хорошей репутацией, развивать свою систему сбыта и разрабатывать такую рекламу, которая акцентирует внимание потребителей на ее превосходном обслуживании. В этом единственный путь построения прочной и заслуживающей доверия позиции, основанной на высоком качестве товаров и обслуживания.

Компании часто обнаруживают, что гораздо легче выйти на рынок с хорошей стратегией позиционирования, чем реализовать ее. На завоевание определенной позиции или ее смену обычно требуется довольно много времени. Но легко утерять позицию, становление которой заняло много лет. Раз уже компании удалось завоевать требуемую позицию, ей следует приложить все усилия для того, чтобы удержать эту позицию, постоянно совершенствуя свою деятельность и целенаправленно ее рекламируя. Компания должна внимательно наблюдать за тем, соответствует ли позиция, которую занимает товар, современному положению. В случае необходимости, нужно внести коррективы для того, чтобы отразить изменения, произошедшие в потребительских нуждах и стратегиях конкурентов. Однако компании следует избегать внезапных изменений, способных привести в замешательство ее потребителей. Резкие изменения позиции редко приносят успех -- позиция товара должна изменяться постепенно, в меру ее адаптации к изменяющейся рыночной среде.

Заключение

Предприятие является открытой системой, успех которой зависит от того, насколько удачно оно приспосабливается к внешнему окружению, сумеет ли вовремя распознать угрозы для своего существования, не упустит ли возможности, насколько точно и правильно определит свое место на рынке и направления дальнейшего развития.

Многие предприятия не добиваются желаемого, тратя много сил на стремление охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же часто бывает достаточно сконцентрировать силы на правильно выбранной позиции предприятия.

Стратегическое позиционирование предприятия предполагает не только правильный выбор рыночной позиции, но и выбор направления дальнейшего развития. Позиционирование относится в большей степени к долгосрочной стратегии, чем к краткосрочной тактике, для создания позиции необходимо время.

Стратегическое позиционирование предприятия является элементом стратегического управления, которое определяют как управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и производит своевременные изменения, отвечающие требованиям внешнего окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигать поставленных целей.

В словиях усиления конкуренции на основе классических теорий управления и современной теории стратегического менеджмента и маркетинга является достаточно актуальным, так как оно поможет российским предприятиям не только ознакомиться с целостной теорией стратегического позиционирования фирмы, но также даст представление о существующем инструментарии, применяемом ведущими мировыми фирмами.

Список использованной литературы

1. Ансофф И.Г. Стратегическое управление.- М: «Экономика». 1989. -С.68; Экономическая стратегия фирмы./ Под ред. А. П. Градова.-- 3-е изд.. испр.-- СПб. Спец-Лит, 2000.- С. 132;

2. А.А.Томпсон, А.Дж. Стрикленд Стратегический менеджмент: концепции и ситуации.-М.: ИНФРА-М. 2001.-С.25;

3. Тренев Н.Н. Подходы к формированию стратегии// Консультант директора.- 1999.-№ 15.-С.2-22;

4. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд. / Пер. с англ. под ред. С. Г.

5. Божук. -- СПб.: Питер, 2007. -- 496 с: ил. -- (Серия «Теория менеджмента)

6. Люкшинов А.Н. учебное пособие по Стратегическому менеджменту

7. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2003. -- 528 с.

8. Зайцева О.А.. Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Науч. редактор А.А. Радугин. -М.: Центр, 1998. -432 с.