Центральная Научная Библиотека

Новости

Разделы

Работы

Контакты

E-mail

Главная

Меню

· Главная
· Биржевое дело
· Военное дело и   гражданская оборона
· Геодезия
· Естествознание
· Искусство и культура
· Краеведение и   этнография
· Культурология
· Международное   публичное право
· Менеджмент и трудовые   отношения
· Оккультизм и уфология
· Религия и мифология
· Теория государства и   права
· Транспорт
· Экономика и   экономическая теория
· Военная кафедра
· Авиация и космонавтика
· Административное право
· Арбитражный процесс
· Архитектура
· Астрономия
· Банковское дело
· Безопасность   жизнедеятельности
· Биржевое дело
· Ботаника и сельское   хозяйство
· Бухгалтерский учет и   аудит
· Валютные отношения
· Ветеринария

Концепція Kaizen

Зміст

Вступ
1. Основи концепції Kaizen
2. Алгоритм Kaizen
3. Впровадження Kaizen
Висновки
Список використаних джерел
Вступ
Прийнято вважати, що після того, як пройдений етап розробки продукту і виконана калькуляція його собівартості, продукт виводиться на ринок за ціною, що покриває витрати на його виробництво і забезпечує достатній рівень прибутку. Насправді часто події розвиваються в зворотному порядку. Зазвичай компанії вже знають, на який рівень цін вони можуть розраховувати, і проблема полягає в розробці продукту, собівартість якого дозволила б забезпечити необхідний рівень прибутковості в умовах, що склалися. Як бачимо, питання собівартості завжди залишається центральним. Тому компанії намагаються отримати необхідний результат, використовуючи Kaizen - цільове планування витрат.
З "Kaizen у дії" стикався практично кожен з нас. Візьмемо, наприклад, проблему кожного власника квартири, по тих або інших причинах, вирішальну проблему чергового ремонту за допомогою "бригади під ключ". Перша розмова "бригадира" з вами і всі його подальші дії укладаються в алгоритм Kaizen. "У яку суму ви розраховуєте укластися?" - за допомогою цього питання з'ясовується кінцева ціна користувача. Після цього з суми, що прозвучала, віднімається практично непорушна вартість роботи самого "бригадира", яка значною мірою включає і його уявлення про власний прибуток. Потім переходять до обговорення вартості окремих видів робіт. Якщо замовник проявить обізнаність в цьому питанні, то у нього з'являється шанс зменшити вартість робіт і викроїти більше грошей на матеріали. І, нарешті, останній етап узгодження - вибір матеріалів. Тут, знову ж таки залежно від компетентності замовника, на вибір пропонується цілий спектр матеріалів і що комплектують, припускають при виборі цілу серію різних компромісів. Після проглядання різних варіантів у замовника формується якесь бачення майбутніх підсумків ремонту з погляду складу, загального рівня і якості. Відбувається затвердження сторонами складених планів і кошторисів, вноситься необхідна передоплата "за матеріали", і для замовника його участь в ремонті на цьому поки що закінчується.
Для "бригадира" ж з цієї миті все тільки починається. Починається відчайдушна боротьба за додатковий прибуток за умови забезпечення задоволеності клієнта, тобто за умови збереження достатнього мінімуму споживчих властивостей результатів своїх праць. Насамперед підвищується рівень використання робочої сили шляхом задіювання робочих в інших аналогічних проектах - в жертву приносяться обумовлені терміни виконання ремонту. Іншими словами, час замовника перетворюється на гроші "бригадира". Другий етап - це спрощення складу робіт: замість закрутити - забити, замість обдерти - поклеїти зверху і так далі. Третій етап - матеріали. Замовник в основному орієнтується на ціни будматеріалів в магазинах і на базарі. "Бригадир" же економить і на оптових закупівлях, і на закупівлях у "друзів", і на покупці матеріалів свідомо зниженої сортності, і на прямій підміні обумовлених в кошторисі будматеріалів на менш якісні і дешевші. Частина матеріалів з'являється взагалі одному тільки "бригадирові" відомим шляхом.
Після виконання ремонту, якщо замовник мав необережність з'явитися тільки до його закінчення, починається четвертий етап - необхідно за допомогою задоволеного нехитрого набору психологічних прийомів переконати замовника, що виконаний ремонт - це якраз те, що він і чекав побачити. Якщо ж замовник проявляє твердість і вимагає переробки (доопрацювання, заміни), то, після невеликих емоційних обговорень, "бригадир" з готовністю йде на це. Адже він заздалегідь планував розлучитися з частиною саме додатково заробленого прибутку, щоб витратити її на доопрацювання, добившись тим самим задоволення замовника. Часто саме доопрацювання є необхідним і заздалегідь запланованим етапом досягнення мети.
Може скластися враження, що описана раніше ситуація має явно негативний відтінок. Зовсім немає. Все залежить від розмірів такої "оптимізації", яку не треба плутати з шахрайством. Якщо споживчі властивості забезпечені в повному об'ємі, а ремонт затримався на розумний і такий, що цілком очікувався термін, то всі старання "бригадира" по викроюванню додаткового прибутку залишаються його внутрішнім життям, прихованим від сторонніх очей.
Приблизно за таким же сценарієм, заснованим на простому здоровому глузді, відбувається використання принципів Kaizen і при промисловій розробці нового вигляду товарів і послуг, ось тільки в цьому випадку все дещо складніше.

1. Основи концепції Kaizen

Основу концепції складає зміна погляду на взаємозалежність ціни, прибули і собівартості. Традиційний підхід описується формулою:

Ціна = Собівартість + Прибуток

Тобто очікується, що нову продукцію вдасться реалізувати за ціною, яка повністю покриє витрати і забезпечить прибуток, необхідний для подальшого розвитку бізнесу. Такий підхід, дійсно, працює для унікальних і виготовлених на замовлення продуктів, а також для нових продуктів, що не мають конкуренції. Для традиційної продукції застосування такої формули можливе лише теоретично. Тому творці системи Kaizen змінили порядок дій в цьому виразі, відповідно змінилися і пріоритети складових:

Цільова собівартість = Цільова ціна - Цільовий прибуток

Традиційний підхід до управління собівартістю нового виду продукції представлений на рис. 1.

Рис. 1. Алгоритм традиційного підходу до управління собівартістю нового виду продукції

Це процес зазвичай проводиться в дві-три повні ітерації і через це дуже рідко приводить до оптимального результату, оскільки неможливо за прийнятний термін якісно виконати лінійну послідовність дуже трудомістких дій, пов'язаних з внесенням змін до функціональності і конструкції вже повністю розробленого виробу, дослідження можливостей застосування інших матеріалів і технологічних прийомів. В результаті, підприємству доводиться миритися з втратою частини прибули або із-за завищеної собівартості, або унаслідок скорочення об'ємів продажів продукту з неадекватними споживчими властивостями.

Підхід до управління собівартістю нового виду продукції в концепції Kaizen (рис. 2.) припускає коротший ітераційний блок, в ході якого визначаються практично всі властивості продукції, і відбувається їх балансування з вимогами і цінами ринку. Конструкція нового виробу і технологія його виробництва розробляються в заздалегідь визначених рамках. Це значно обмежує можливі альтернативи і підвищує швидкість розробки. Хотілося б відразу відзначити, що організація роботи в системі Kaizen припускає вищий рівень вирішення питань конструювання, технологічної підготовки виробництва, прогнозу і контролю собівартості. З'являються нові інструменти управління і точки фокусування уваги.

Рис 2. Підхід до управління собівартістю нового виду продукції в концепції Kaizen

Ще однією важливою відмінністю в управлінні собівартістю продукції в концепції Kaizen є постійна боротьба за зниження витрат і оптимізацію співвідношень Ціна - Функції - Якість - Витрати вже після початку виробництва і продажів нового товару [1, с. 43].

Основну ідею Kaizen можна сформулювати і по іншому. Якщо в традиційному підході до розробки нового продукту інженерні і технологічні роботи абсолютно не зв'язані між собою, то в Kaizen проектування конструкції і проектування собівартості є складовими інтегрованого процесу формування споживчих властивостей майбутнього товару, що не розділяються.

Традиційні взаємини між службами в ході розробки нового продукту зазвичай складаються настільки неконструктивний, що для їх опису навіть довелося ввести в менеджменті відповідний термін - "робота через стіну". Це означає, наприклад, що служби, зайняті розробкою нового продукту, і розробники технології виробництва, як би сидять по різні сторони стіни і перші перекидають другим "через стіну" вже готову розробку із словами: "Ми це спроектували, а ви тепер проводите". Взаємини між рештою учасників побудовані приблизно також: "Ми таку сировину купили, а ви тепер проводите", "Ми це провели, а ви тепер продавайте" і так далі кожна служба відпрацьовувала свої функції і повністю ігнорувала подальшу долю продукту. Для одних підсумком роботи був комплект креслень, для інших - технологічні карти, для третіх - виконаний об'єм закупівель. Як тут не пригадати знаменитий персонаж А. Райкіна: "До гудзиків претензії є?". Про витрати в такій системі не згадував ніхто.

Звичайно, сьогодні в чистому вигляді таке відношення до розробки і супроводу нового продукту зустрічається нечасто, але в цілому міжфункціональні бар'єри і сьогодні залишаються дуже серйозною проблемою [6, с. 29].

Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень Kaizen, приведене М. Сакураї в 1989 р., підкреслює саме комплексність і об'єднуючу суть цієї концепції: "Kaizen може бути визначений як засіб управління витратами, вживане для зниження будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом всього періоду його життєвого циклу, шляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії".

Рис. 3. Послідовність дій в концепції Kaizen

Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень Kaizen , приведене М. Сакураї в 1989 р., підкреслює саме комплексність і об'єднуючу суть цієї концепції: "Kaizen може бути визначений як засіб управління витратами, вживане для зниження будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом всього періоду його життєвого циклу, шляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії".

2. Алгоритм Kaizen

Як вже наголошувалося, багато процесів в системі Kaizen виконуються паралельно і можуть мати локальні ітерації. Тому до перерахованих далі дій необхідно відноситися швидше як до необхідного набору операцій, послідовність яких може бути декілька змінена (рис. 3).

Визначення ринкової ціни продукції. Задіюється весь арсенал засобів маркетингового аналізу. Якщо підприємство давно працює з аналогічними товарами, то визначення сегменту ринку не складе труднощів. Продукт позиціонується в своєму сегменті, виконується конкурентний аналіз і у результаті з'являється розуміння двох найважливіших величин: базової ціни (Kaizen price) продажу продукту кінцевому споживачеві і можливих об'ємів продажів. На цьому етапі зазвичай складно добитися точних цифр і ці величини з'являються як можливі або досяжні [5, с. 26].

Уточнення вимог до функцій і якості. Уточнюється функціональність виробу і рівень якості для окремих функцій і загальних характеристик з погляду відповідності очікуванням споживача (QFD-аналіз, "Quality - Function Diagram" - аналіз за допомогою діаграми "якість-функція"). Виконується аналіз переваг споживача, що впливають на вибір конкретного товару з ряду зіставних.

Встановлення цільового прибутку для продукту (Kaizen profit) . Ставка прибутковості продукту може встановлюватися з різних міркувань: дивідендної політики підприємства, вимог розвитку бізнесу, аналізу прибутковості конкурентів, політики просування товару на ринку і так далі

Визначення допустимої собівартості продукту (allowable cost). Визначається як різниця між базовою ціною і цільовим прибутком. Для всіх подальших розрахунків допустима собівартість встановлює межу всіх витрат на розробку, виробництво, просування і продажі планованих об'ємів продукту, що розробляється.

Розрахунок прямої цільової собівартості виробництва продукції (див. таблицю). Цей розрахунок відображає ті, що склалися на даному підприємстві і в галузі особливості системи збуту аналогічних продуктів, витрати і прибуток кожного з учасників збутового ланцюга, систему доставки і зберігання товару в збутовій системі. Якщо система продажів для продукту, що розробляється, ще не склалася, то в подальшому спосіб просування продукту до покупця також може стати об'єктом оптимізації для зменшення загального рівня витрат. У приведеній таблиці розрахунок виконаний, згідно послідовності накопичення витрат по ходу просування товару до споживача. Тому цільовий прибуток представлений як цільовий прибуток виробника і знаходиться в середині розрахунку. Далі віднімаються витрати, що відображають особливості управління бізнесом на загальнокорпоративному рівні і на рівні окремих бізнес-одиниць, а також передбачувані витрати, пов'язані з розробкою продукту і технології в перерахунку на одну одиницю продукту. У результаті розрахунку виходить цільовий об'єм прямих витрат (праця і матеріали), за досягнення яких і боротимуться конструктори і технологи. Для того, щоб адміністративні, загальні і комерційні витрати бізнесу також відповідали загальній націленості на граничну ефективність використання ресурсів, вони повинні знаходитися під управлінням загальної системи бюджетування або спеціалізованої системи на основі АВС [5, с. 28].

Функціональна декомпозиція продукту і визначення допустимих витрат по кожній функції. Цей крок ґрунтується на результатах QFD-аналізу. Проводиться розподіл прямих цільових витрат по функціях продукту, згідно очікуваної значущості цих функцій для споживача. Значущість тієї або іншої функції товару може визначатися в простому випадку методом експертної оцінки. Точнішу інформацію надає опит або анкетування споживачів з передбачуваного цільового сегменту. Результати анкетування обробляються для визначення діапазонів і однорідності вимог, розраховуються вагові коефіцієнти для кожної функції і пропорційно цим коефіцієнтам виконується розподіл загальної суми прямих цільових витрат. Іноді результатом такого дослідження буває уточнення позиціонування товару.

Розробка продукту. Розробка ведеться з урахуванням функціональних вимог, визначених раніше, а також різних додаткових обмежень: відповідність обмеженням технологічного рівня підприємства, системі контролю якості, екології і повторного використання матеріалів виробу. Результатом розробки є прототип продукту.

Оцінка витрат по кожній складовій частині продукту. Для позначення витрат, що калькулюються при оцінці продукту, що знов розробляється, застосовують спеціальний термін - дрифтінг-витрати (drifting costs). На цьому етапі визначаються дрифтінг-витрати для окремих компонентів (drifting component costs). Отже, по кожному компоненту продукту на основі розробленого прототипу виконується калькуляція витрат. При цьому виходять з норм витрати матеріалів, що діють, оскільки поки що продукт передбачається випускати в рамках рівня технології, що діє. Для визначення закупівельних цін на матеріали виконується аналіз постачальників (зазвичай для раніше використаних матеріалів такий аналіз вже є на підприємстві). На підставі розрахованих витрат по кожному компоненту для типових вузлів виконується аналіз "Проводити або купувати" (Make/Buy Analysis) для визначення доцільності використання аутсорсінгу [2, с. 52].

Оцінка витрат на реалізацію кожної функції товару (drifting function costs - дрифтінг-витрати для функцій). Це відповідальний і достатньо непростий етап. Зрозуміло, що одна функція може забезпечуватися за участю декількох складових частин виробу, і що один з компонентів може виконувати декілька функцій. Виникає небезпека невірної оцінки ролі компонентів в реалізації функції. Тому на цьому етапі зазвичай пропонується додаткове залучення різних функціональних фахівців підприємства для з'ясування відповідності функцій і компонентів в рамках колективних організаційних заходів: нарад або засідань тимчасової робочої групи. З погляду документування проблема вирішується складанням таблиці відповідності дрифтінг-витрат функцій і дрифтінг-витрат компонентів. Таким чином, виконується оцінка собівартості як компонентів, так і функцій виробу, що розробляється.

Порівняння допустимих витрат по продукту і по окремих функціях з відповідними дрифтінг-витратами. Для того, щоб зробити порівняння наочнішим, виконується розрахунок індексу цільових витрат і будується діаграма цільових витрат. Індекс цільових витрат показує співвідношення двох величин: долі "корисності" компоненту (визначалася послідовно в кроках 2, 6 і 9) і частки дрифтінг-витрат компоненту в дрифтінг-витратах продукту. Індекс цільових витрат показує відповідність розподілу корисності компонентів з погляду споживача і розподілу витрат для виробництва цього компоненту. Окрім цього, стає зрозумілим, над вдосконаленням яких компонентів необхідно працювати на наступній ітерації розробки, а вартість яких компонентів істотно вище за їх внесок в споживчі властивості товару. Діаграма цільових витрат будується в координатах "Корисність компоненту, у відсотках до загальної оцінки покупців" (вісь Y) і "Частка компонентів в собівартості всього продукту, у відсотках до сумарної собівартості" (вісь X). Крапки на діаграмі відображають положення кожного компоненту щодо коридору ("зони корисності"), ширина якого задається спеціальним самостійно вибираним параметром. Значення параметра визначається загальним технологічним і інженерним потенціалом підприємства, а також упевненістю в точності розуміння побажань споживача [4, с. 68].

Коректування або перепроектувало продукту. За наслідками зіставлення проводяться додаткові дослідження, визначається можливість використання компромісів "бажання споживача - вартість", можливості зниження цін постачальників або використання нових технологій. Потреба в тому, що перепроектувало або вдосконаленні функцій виникає практично завжди. Якщо тільки продукт не має абсолютно революційного характеру, то отримання дрифтінг-витрат нижче за рівень допустимих витрат в першому ж розрахунку говорить швидше за все, що ви невірно визначили норму прибули або встановили дуже оптимістичну ціну реалізації.

Встановлення цільових витрат. Якщо в результаті декількох коректувань вдалося визначити поєднання конструкції і технології, відповідне функціональним вимогам, і при цьому витрати не перевищують допустимих, то можна затверджувати цей рівень витрат як цільовий і для виробу в цілому, і для окремих компонентів. Відповідно, виробничим підрозділам доводяться технологія і нормативи, що забезпечують цей рівень витрат. Стосунки з постачальниками необхідно організувати і закріпити на весь період виробництва цільової кількості продукції.

Виробництво і безперервний контроль витрат в процесі виробництва. Технічний рівень і організація виробництва повинні дозволяти безперервно контролювати поточний рівень витрат на виробництво нового продукту, інакше всі зусилля системи Kaizen будуть абсолютно марними. Контроль і постійна боротьба за зниження витрат в процесі виробництва настільки важливі, що в японському операційному менеджменті існує спеціальна, глибоко розроблена система, для вирішення цих завдань - Kaizen [1, с. 44].

На кожному підприємстві алгоритм Kaizen має особливості, на які в основному впливають наступні чинники:

інтенсивність конкуренції в цільовому сегменті ринку;

природа покупців в цьому сегменті;

стратегія компанії в області розвитку своїх товарів;

характеристики продукту;

стратегія компанії в області взаємин з постачальниками.

Таблиця. Розрахунок цільової собівартості виробництва

3. Впровадження Kaizen

Зазвичай доводиться говорити про впровадження Kaizen на підприємствах, на яких десятиліттями складалася практика роботи в рамках традиційних підходів до собівартості товарів, що розроблялися і вже запущених у виробництво. Тому при оновленні системи обліку витрат необхідно пройти певну послідовність кроків.

1. Формування у менеджменту підприємства розуміння необхідності переходу до системи Kaizen. Менеджмент повинен отримати достатньо інформації загального характеру з особливим упором на суть нової концепції, і скласти собі ясне уявлення щодо того, як тепер буде збудована їх робота, які параметри стають критичними і потребують особливого контролю, в чому відмінність нових регламентів роботи від звичного розпорядку. Найбільш складним на цьому кроці є формування у менеджменту підприємства розуміння пріоритету ринкових цін товару.

2. Створюється команда підтримки впровадження, визначаються ролі її учасників, їх взаємодія з менеджерами підприємства, взаємна відповідальність, загальна програма і графік роботи команди.

3. В рамках своєї програми роботи команда конкретизує вимоги до загальної методології Kaizen, орієнтуючись на особливості свого підприємства. Виконується достатньо великий об'єм робіт, пов'язаних з складанням проектів регламентів, положень і наказів. В результаті, можна говорити про те, що бачення менеджерів, що утворилося на першому кроці, стає вже цілком певною процедурою.

4. Встановлюються показники цільової собівартості для видів продукції підприємства, ґрунтуючись на аналізі ринкових ніш, розумінні вимог споживачів, оцінці драйверів витрат, можливих компромісів між витратами і вимогами до товару, визначенні еластичності попиту, аналізі співвідношень об'ємів і витрат. Всі ці дані мають бути суміщені і систематизовані, і надалі постійно актуалізуватися [6, с. 31].

5. Складається модель витрат продукту. З її допомогою виконується аналіз альтернатив в цілях підготовки необхідних для ухвалення вирішень даних. На ранній стадії впровадження Kaizen параметрична модель витрат необхідна більше для формування напрямів по оптимізації витрат і більшою мірою служить цілям навчання і відробітку процедур взаємодії служб підприємства. Надалі, при накопиченні досвіду і систематизації інформації про витрати конкурентів і про кращу практику в галузі розробляється набагато детальніша модель, яка весь час доповнюється і розвивається.

6. Проводяться зміни в організації виробництва, для того, щоб мати можливість реалізувати цільові установки за витратами, при цьому забезпечивши необхідні споживчі властивості.

7. Один з найважливіших кроків - залучення в Kaizen постачальників сировини і матеріалів. Вибирається склад постачальників, цінова політика, вимоги до якості і надійності, рівень інтеграції з постачальниками.

8. Виконується послідовний аналіз непрямих витрат, і приймаються заходи до їх скорочення шляхом реорганізації управлінських процесів, введення бюджетного контролю, скорочення видів діяльності, що не приносять добавку до вартості продукції, застосування АВС-технології для дослідження і обґрунтування рівня непрямих витрат.

Ключем до успішного впровадження Kaizen і його подальшому активному використанню є постійний моніторинг результатів. Результати моніторингу зазвичай оформляються у вигляді спеціальних управлінських звітів.

Програмне забезпечення систем Kaizen

Більшість сучасних методик, пов'язаних з управлінням витратами, достатньо адекватно відбиті у функціональності багатьох систем управління підприємствами класу ERP. З автоматизацією розрахунків для систем Kaizen все йде декілька по-іншому. Ця система набагато ближче до систем автоматизованого проектування, і в системах управління підприємством вона може бути представлена вже тільки у вигляді готового набору цільових показників. Всі попередні розрахунки повинні виконуватися спеціалізованим програмним забезпеченням [3, с. 50].

Дуже важливо, щоб програми розрахунків і форми підсумкових документів точно відповідали специфіці підприємства і продукту, що розроблявся. Тому найбільш гнучким і доступним з інструментів для організації цільового проектування собівартості є електронні таблиці, наприклад MS Excel. Зазвичай черговий проект по розробці нового продукту оформляється у вигляді робочої книги, що складається з наступного набору таблиць:

розрахунку цільової собівартості продукту;

вимог і переваг покупця;

QFD-аналізу ("будиночок якості");

функцій продукту;

властивостей прототипу;

порівняння дрифтінг-витрат і допустимих витрат;

матриця вибору концепції продукту;

компонентів виробу;

"функції-компоненти-витрати";

аналізу і визначення цільових витрат для компонентів і виробу в цілому;

таблиця і діаграми відстежування досягнення цільових показників.

Організація і програмування розрахунків для цих таблиць по складності не відрізняється від програмування традиційних економічних завдань.

Висновки

Отже, основу концепції складає зміна погляду на взаємозалежність ціни, прибули і собівартості. Традиційний підхід описується формулою:

Ціна = Собівартість + Прибуток

Цільова собівартість = Цільова ціна - Цільовий прибуток

Таким чином, основною умовою для розрахунків є ціна, по якій можна здійснити продажі в планованих об'ємах, і прибуток, зменшення суми якої позбавляє сенсу роботи над цим продуктом. Підсумком розрахунків є собівартість, в яку необхідно вписатися при розробці, виробництві і просуванні продукту. Крім того, у формулі з'явилося ключове слово "цільова", яке додає всім елементам формули, що становлять, спрямований і мобілізуючий відтінок. Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень Kaizen, приведене М. Сакураї в 1989 р., підкреслює саме комплексність і об'єднуючу суть цієї концепції: "Kaizen може бути визначений як засіб управління витратами, вживане для зниження будь-яких витрат, пов'язаних з продуктом протягом всього періоду його життєвого циклу, шляхом об'єднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії".

Список використаних джерел

Бажан І. І. Контролінг. -- Донецьк: Юго-Восток, 2006. -- 210 с.
Балабанова Л. В., Гасило О. О. Маркетинговий контролінг: теорія та методологія. -- Донецьк: ДонДУЕТ, 2006. -- 220 с.
Прохорова В. В., Мартюшева Л. С., Петрусевич Н. Ю. Контролінг - від теорії до реалізації на практиці. -- Х.: ВД "ІНЖЕК", 2006. -- 200 с.
Пушкар М. С., Пушкар Р. М. Контролінг - інформаційна підсистема стратегічного менеджменту. -- Т.: Карт-бланш, 2004. -- 371с.
Ткаченко А. М. Контролінг в системі управління промисловим підприємством. -- Запоріжжя: Видавництво Запорізької держ. інженерної академії, 2006. -- 194 с.
Швиданенко Г. О., Лаврененко В. В., Дерев`янко О. Г., Приходько Л. М. Контролінг. -- К.: КНЕУ, 2008. -- 264с.

Информация