Корпоративная культура и порядок ее создания

Тищенко Светлана Игоревна

Проверил:

Доцент, к.э.н. Коваль Ирина Васильевна

Владивосток

2008

Содержание

Введение

Корпоративная культура - что это?

Проявления корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры

Корпоративные правила

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Основу развития любой успешной компании составляет корпоративная культура. Формирование корпоративной культуры всегда связано с рядом инноваций, направленных на достижение бизнес-целей и тем самым сохранения конкурентоспособности компании на рынке.

По исследованиям Ассоциации менеджеров, умение создавать и развивать корпоративную культуру, которая стимулирует инновации и управление изменениями, относит к числу первых трех приоритетов развития бизнеса и - соответственно - профессиональных навыков лидера большинства топ-менеджеров российских компаний.

Результаты исследования Ассоциации менеджеров показали, что в российских компаниях происходят значительные изменения в концепции управления человеческими ресурсами: от административного обслуживания и управления персоналом к стратегическому. Поэтому тема стратегического управления человеческими ресурсами, а в рамках нее вопросы формирования корпоративной культуры, являются одной из самых приоритетных областей интереса топ-менеджеров ведущих российских и международных компаний.

В силу своей функциональной специфики, корпоративная культура выступает как инструмент управления кадрами компании. Кроме непосредственного влияния на поведение и отношения сотрудников через систему ценностей, норм, символов, культура влияет на персонал посредством оказания влияния на другие элементы управления персоналом.

Грамотно выстроенная корпоративная культура, соответствующая стратегии компании, может повышать эффективность работы фирмы.

Корпоративная культура - что это?

Социолог С. Роббинс пишет: "корпоративная культура - это социальный клей, помогающий удерживать целостность организации за счет создания собственных стандартов мышления и поведения".

Учебник по менеджменту для студентов определяет к.к. как «комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологической атмосферы в коллективе».

По Фридриху Ницше культура - это лишь тоненькая яблочная кожура над раскаленным хаосом. Альберт Камю сказал, что в мире параллельно силе смерти и силе принуждения есть еще одна огромная движущаяся сила, несущая в себе уверенность, и ее имя культура.

Культура не существует сама по себе как брошка. Ее невозможно отстегнуть и показать как независимое явление или объект. Культура человека проявляется в его поведении, внешнем виде и в высказываниях.

Культура организации также проявляется во всех видах деятельности и в отношениях этой организации. Ей нельзя заниматься отдельно, ее просто отдельно не существует.

Коллектив в несколько десяток или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Можно сесть и составить внутренние кодексы, правила поведения, стандарты отношений. Это нужное и полезное дело. Совместный отдых всех сотрудников во внерабочее время, единая униформа. Сотрудникам дарят подарки на дни рождения. «Глобальные» жизненные события типа свадьбы или рождения ребенка материально поощряются руководством и морально - остальными членами рабочего коллектива.

Получается, что культура подобна плющу. Плющ переплетает каркас из палок, чтобы образовать прекрасное зеленое обрамление зданий или балконов. Культура как невидимый плющ переплетает все виды деятельности и виды отношений на фирме, создавая образ корпорации, который всеми партнерами, населением и сотрудниками оценивается как высококультурной организации.

Истинная суть и смысл культуры, как говорил М. Горький, состоит в органическом отвращении ко всему, что подло, лживо, грубо и что унижает человека и заставляет его страдать. Цель формирования культуры состоит в том, чтобы обеспечивать приверженность людей к фирме и способствовать проявлению их потенциала. Кроме того, клиенты и партнеры фирмы доверяют культурным фирмам, а не "плебейским".

Но все эти прекрасные рассуждения из области благих пожеланий. Любого руководителя фирмы волнует другое, как создать высококультурное предприятие. Как этой самой культурой как плющом переплести все виды деятельности и все виды отношений? Вот именно об этом далее и пойдет речь.

Проявления корпоративной культуры

Обратимся к эталонам. Лучшие мировые компании, которые удерживают первенство в мире по доходам и темпам роста на рынке, отличаются от других своими параметрами, которые при близком рассмотрении представляют собой именно параметры культуры:

ь Они повернуты лицом, телом и всеми внутренними частями к клиенту.

ь Качество продукции и услуг - самая приоритетная задача всей фирмы.

ь Они умеют слушать рынок и реагируют на все его даже скрытые запросы.

ь Они концентрируют свои силы на главных направлениях, не разбрасываясь на мелкие и второстепенные. а это значит, что они умеют нюхом выделять приоритеты.

ь Они гибки и в управлении. Там не жестких структур и жестких стилей. Все ситуационно и все интимно, т.е. персонально под задачи, людей и ситуации.

ь Там царство взаимного общения:

§ общение неформальное,

§ рост интенсивности общения,

§ поддержка неформального общения материальными стимулами,

§ использование специальных методов, стимулирующих общение (типа общих больших столов в столовых и кофетериях фирмы).

ь Они используют принцип Челомея, т.е. все трясти и трясти часто. Для этого даже держат "вольных" сотрудников, функция которых активизировать других своими идеями.

ь Постоянно стимулируется и поощряется хорошее обслуживание клиентов.

ь Все измеряется, чтобы обеспечить высокие показатели:

§ качества продукции и услуг,

§ уровня обслуживания,

§ гибкости,

§ стоимости,

§ оперативности.

Девиз: "Лучше, быстрее, дешевле, комфортней"

Анатомия такого явления как корпоративная культура куда более сложна и структурирована, чем это можно изложить в контрольной работе.

Кроме внешних проявлений корпоративной культуры существует еще и общий «дух» фирмы. В общих чертах это присутствие в головах рабочих таких ценностей как сплоченность, гармоничные отношения внутри фирмы, позитивность мышления, нацеленность каждого на благо для всего коллектива. Называется это все громкими словами «философия фирмы» и преподносится модными журналами и пособиями для директоров как необходимое условие успешного функционирования фирмы.

Сам собой напрашивается вопрос - зачем руководству тратить деньги на все эти вечеринки, премии и поощрения? Причем деньги тратятся не малые. Многие предложили бы увеличить зарплату сотрудникам, чем тратить деньги на совместные вечеринки с явкой в принудительном порядке.

Для ответа на него вспомним историю. Всем хорошо знаком старый принцип взаимоотношений на производстве - недовольные, эксплуатируемые начальством подчиненные и само начальство - надменное, самодовольное, оторванное от своих работников, присваивающее себе львиную долю прибыли, платя рабочим мизерную зарплату. Такое положение вещей приводит к классовой ненависти, затем к классовому конфликту, далее следует революция. И еще вчера угнетаемые рабочие захватывают власть и прессуют капиталистов и иже с ними. Так происходило ранее.

Сегодняшние же руководители крупных корпораций и не очень крупных фирм - очень неглупые люди. Масштабные классовые войны, социалистические революций и массовые бунты рабочих - уже в прошлом и стали достоянием истории. Оглядываясь на опыт и события классовой борьбы директора фирм не испытывают никакого желания прийти завтра на работу и обнаружить, что офис опечатан ревтрибуналом, а секретарша, которая еще вчера смиренно готовила ему кофе сидит в его кресле и весело сообщает ему что он уволен. В истории это уже было и где гарантия, что не повторится вновь? На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру. В то время европейский пролетариат уже заявил о себе и Форд, будучи по-своему умным, понимал, что лучше не ходить с большим брюхом и сигарой у конвейера покрикивая на рабочих, а стать для них добрым дядюшкой, который заботится о настоящем и будущем своих подчиненных. Корпоративная культура представляет собой цивилизованную форму порабощения индивидов с помощью умелого навязывания руководством идеи «солидарности» верхов и низов.

Исходя из этих соображений, руководству представляется разумным поддерживать с коллективом хорошие отношения. Необходимо сгладить острые углы в отношениях между начальством и работниками, нейтрализовать естественные чувства раздражения и недовольства, возникающие у низовых подчиненных к альянсу руководства и топ-менеджеров. Снизить изначально существующую классовую предубежденность, уменьшить недоверие сотрудников, нейтрализовать социальную дифференциацию между рабочим и директором. Не допустить появления у работника мыслей о том, что его непрерывно эксплуатируют, лишая возможности наслаждаться жизнью, превращая его в животное, одержимое карьерой, сплоченностью сотрудников, отношениями в коллективе и успехами фирмы.

Вечеринки, пикники, премии, личные инициативы и прочие акции окутаны атмосферой сплоченности руководства и подчиненных. Путем ненавязчивого психологического влияния и материального поощрения руководство пытается убедить людей в своей заботе о них, в том, что ему небезразлично их настоящее и будущее. Культивируются чувства общности и единства. На проведение корпоративных вечеринок и поощрения сотрудников компании тратят огромные суммы денег. Люди как бы лишаются личной жизни вне работы - эта жизнь переносится на предприятие. Интересы человека вытесняются интересами фирмы, вместо друзей и знакомых - коллеги по работе, вместо матери и отца - суровые директора и топ-менеджеры. Жизни вне корпорации как будто просто не существует. Но каким же образом сформировать корпоративную культуру так, чтобы она стала приемлема для всех и как бы обволакивала каждого сотрудника?

Формирование корпоративной культуры

В последнее время все чаще в прессе появляются публикации, в которых авторы размышляют о том, что такое корпоративная культура. Собственно, назвать это понятие новым, наверное, было бы не правильным, так как у любой организации со дня ее создания формируется своя особенная внутренняя атмосфера.

Другое дело, что только недавно отечественные менеджеры осознали тот факт, что умелое управление корпоративной культурой -- может стать серьезным конкурентным преимуществом компании. Ниже приведен опыт по формированию корпоративной культуры, который был приобретен во время работы в известной региональной компании (торгово-производственный холдинг).

Для начала приведем определение корпоративной культуры, использованное в одной из книг на эту тему. Корпоративная культура -- это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

На начало проекта, по формированию корпоративной культуры, компания о которой пойдет речь, назовем ее "Авангард", представляла собой устойчивый и прибыльный бизнес. Однако руководство, в лице генерального директора, было озабочено тем, что в связи с быстрым ростом компании могут возникнуть серьезные сложности с управляемостью фирмы в будущем, так как бизнес-технологии, которые применялись в компании, уже не соответствовали ее размерам и положению на рынке. Компания нуждалась в преобразованиях. Было принято решение начать с описания и частичной оптимизации бизнеса (именно из-за отсутствия схем работы "на бумаге" сдерживалось открытие нескольких дочерних структур в соседних регионах). Но у руководства компании были опасения, что подобный проект натолкнулся бы на сильное сопротивление со стороны персонала, ведь любая оптимизация деятельности затрагивает конкретных людей (кому-то дополняются функции, кто-то теряет власть, а кому-то приходиться искать новое место работы).

Основные задачи по изменениям в компании были возложены на службу персонала, в которой появился ряд новых отделов, в том числе и отдел идеологии. Первоочередная задача этого отдела была в том, чтобы проводить мероприятия по разъяснению позиции руководства компании, в части, касающейся изменений в деятельности фирмы, "раскачиванию" персонала с тем, чтобы сотрудники сами приняли активное участие в проекте по реформированию компании. Конечной целью проекта в разрезе идеологии было создание такой корпоративной культуры, которая обеспечивала бы компании лидирующее положение на рынке.

Очень часто оценить результаты в той или иной деятельности достаточно сложно. Это в полной мере относится и к корпоративной культуре. Каков должен быть результат подобной работы, связанной с формированием корпоративной культуры? Авторы большинства книг по корпоративной культуре сходятся во мнении, что главным результатом в этой области является изменение отношения сотрудника к компании, в которой он работает. Классификация сотрудников подразумевает изменение отношения к фирме у сотрудника от нелояльного (когда он вставляет "палки в колеса" своим коллегам) до, так называемого состояния "приверженности" компании (когда у него есть понимание, что от его действий зависит будущее компании и он делает не только то "что положено", но и является инициатором перемен). Правда, надо заметить, что на подобную трансформацию уходят годы.

Теперь рассмотрим сам механизм формирования корпоративной культуры разработанный во время работы в "Авангарде". На первом этапе проекта необходимо было выявить основные ценности компании, которые уже сформировались в компании и определить основные ценности компании в будущем.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы:

o положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем;

o отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем;

o положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем.

К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы "Авангард", которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Руководства компании "Авангард" одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы и именно поэтому в компании инициирована работа по созданию фирменного профсоюза.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь -- от сотрудников к руководству не работает.

Рис. Схема механизма формирования корпоративной культуры

Корпоративные правила

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент - корпоративные правила.

В российских компаниях только сейчас формируются правила корпоративного поведения, которые через несколько лет станут просто обязательным элементом корпоративной культуры каждой уважающей себя компании.

Итак, корпоративные правила. Если обратиться к словарю, то правила (rules) - точное определение того, что следует делать в конкретной уникальной ситуации. Соответственно, корпоративные правила - точное определение того, что следует делать сотрудникам в организации в конкретной уникальной ситуации.

В некоторых компаниях их называют справочником работника (сотрудника), правилами поведения в компании и т.д. Как правило, создание и доведение такого документа отражает стремление первых лиц компании приучить (кому больше нравиться - заставить) свой персонал действовать в компании и вне по установленным правилам.

Разработка корпоративных правил - это непрекращающийся процесс: меняется жизнь, меняются правила. В компании должна существовать процедура, которая позволяет сотрудникам предлагать изменения в корпоративные правила. К сожалению, в России отношение к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется очень много усилий для внедрения правил.

При создании документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании, сталкиваются с двумя подходами:

1. Корпоративные правила - декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу - «что не запрещено, то разрешено». Как правило, это - 3-5 страничный документ.

2. Подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30-60 страниц.

Второй подход более приемлем в России, так как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо. В западных компаниях и их представительствах в России видим только такой подход.

Свод основных правил для сотрудников, или корпоративные правила, может содержать следующую информацию:

1. Общий обзор компании.

a. История. Специализация. Миссия. Философия.

b. Оргструктура в целом, ключевые подразделения, за какие процессы (функции) отвечают.

c. Что Вы можете ожидать от нашей компании.

d. Что компания ожидает от Вас.

e. Политика открытых дверей и открытой коммуникации в компании. Внесение предложений.

f. Отношения с Клиентами.

g. Взаимоотношения внутри Компании.

2. Основные принципы работы.

a. График работы. Посещаемость. Отсутствие на работе или опоздания. Перерывы на обед и использование технических перерывов. Сверхурочные работы.

b. Праздничные дни. Корпоративные праздники

c. Отпуска. Очередной отпуск. Учебный отпуск. Отпуск по беременности и родам. Другие отпуска.

d. Временная нетрудоспособность.

e. Действия работников в связи с непогодными условиями и чрезвычайным положением.

f. Внешний вид и поведение.

g. Курение. Спиртные напитки.

h. Помещения. Правила использования сотрудниками и посетителями.

i. Документы и информация. Дисциплинарные меры.

j. Материальная ответственность работников.

k. Политика в области фактов притеснений на рабочем месте.

l. Политика в области трудовых споров.

m. Личное дело работника.

n. Общие собрания и собрания внутри подразделения.

o. Оборудование и транспорт компании.

p. Использование компьютеров, электронной почты.

q. Служебные расходы.

r. Использование оборудования и собственности компании в личных целях.

3. Безопасность

a. Общие принципы.

b. Информирование по вопросам техники безопасности

c. Правила безопасности труда.

d. Правила противопожарной безопасности.

4. Корпоративные правила и сотрудник.

a. Ответственность за нарушение правил, установленных данным документом.

b. Внесение предложений по изменению Правил.

Кроме этих можно, но вовсе необязательно включить другие разделы:

· Отбор и найм персонала. Занятость в компании. Равные возможности найма. Классификация персонала. Порядок приема на работу. Найм на работу родственников и супругов. Повторный найм на работу. Испытательный срок.

· Система оплаты труда. Гарантии и компенсации. Политика в области окладов и часовых тарифных ставок. Подходы компании в области оплаты труда. Основные принципы определения окладов и систем компенсации работников. Процедура расчета заработной платы. Выдача заработной платы. Оплата переработки. Оплата за работу в ночное время. Оплата работы в праздничные и выходные дни. Оплата случаев отсутствия на работе. Пересмотр уровней оплаты труда. Прочие системы стимулирования работы. Компенсации. Страхование. Программы помощи работникам. Отчисления к пенсии. Оплата командировочных расходов. Оплата расходов в случае перевода работников на работу в другую местность. Поощрения работников. Пенсии по старости.

· Обучение и развитие персонала. Аттестация. Обучение и повышение квалификации персонала. Оценка эффективности обучения и повышения квалификации. Продвижение по службе.

· Прекращение трудового договора. Увольнение по инициативе администрации. Увольнение по инициативе работника. Увольнение по другим основаниям. Собеседование при увольнении. Возвращение собственности компании. Запросы на предоставление информации после увольнения.

Здесь изложен перечень основных правил, которые определяют взаимодействие сотрудника и компании. Некоторые разделы могут быть выполнены в виде отдельных документов в организации. Важно, чтобы они были рабочими, а также известными сотрудникам.

Безусловно, создатели документа должны учитывать специфику деятельности компании, управления предприятием. Поэтому трафаретное наложение этого шаблона просто недопустимо.

В небольшой компании такой свод правил должен разрабатывать менеджер по персоналу вместе с первым лицом компании. В крупной компании эту работу вполне разумно сторонним специалистам: в приличных консультационных компаниях существуют хорошие наработки на эту тему. Консультанты смогут беспристрастно взглянуть на цели компании, культуру организации, учесть пожелания руководителя и обойти стремление сотрудников создать себе удобные правила существования, которые могут повредить развитию организации.

Документ должен выдаваться сотруднику в первый день прихода на работу, и руководитель сотрудника принимает зачет по знанию правил работы в компании, избегая формального подхода (иначе завтра столкнется с непреодолимыми трудностями). Требовательность со стороны руководства - одно из обязательных условий внедрения Правил.

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры. Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки работают правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

Заключение

Специалисты в области кадрового менеджмента заметили еще одну интересную российскую закономерность. Обычно человек, устраиваясь на новое место работы, задает лишь самые общие вопросы: о размере оклада, об особенностях самой работы, о том, кто начальник. И почти никто не интересуется, какая в этой компании атмосфера или корпоративная культура. Лишь единицы - как правило, бывшие сотрудники западных фирм, где корпоративная культура всегда была на одном из первых мест - интересуются, какие отношения приняты в организации.

В России сегодня мало кто откажется от работы только потому, что культура этой компании ему не понятна. Ведь очень многое определяет материальный фактор: люди, в основном, ищут зарплату побольше. И только топ-менеджеры интересуются вопросами корпоративной культуры, так как для них проблема самореализации более актуальна, чем для обычных сотрудников.

Корпоративная культура впаяна во все виды деятельности фирмы. Эта деятельность может не соответствовать критериям высокой культуры не из-за неспособности, злобности или вредности людей. Причины ее куда глубже. Они сидят в неосознаваемых стереотипах, вредных ментальных и поведенческих привычках и в простой безграмотности людей в области человеческой коммуникации и управления. Изменив поведение людей через тренинги и семинары, вы изменяете культуру организации в целом, повышаете приверженность людей к фирме, приверженность клиентов и партнеров к ней. а это гарантированно увеличивает доход фирмы, ее финансовую устойчивость и имидж на рынке. Так что вложение в знания людей - самый выгодный вид инвестиций.

Список использованной литературы

1. www.point.ru

2. www.mamba.ru

3. www.elitarium.ru

4. “ Top-Manager” , 2002.

5. www.c-culture.ru

6. www.corpculture.ru

7. www.iteam.ru