Корпоративные системы управления

Содержание

Введение

1. Корпоративные системы управления

2. Структура корпоративной информационной системы

3. Системное корпоративное управление

Заключение

Список используемых источников

Введение

Перефразируя знаменитого классика, можно сказать, что с точки зрения системного аналитика все организации весьма похожи друг на друга. В структуру каждой из них, независимо от рода деятельности, входят многочисленные подразделения, непосредственно осуществляющие тот или иной вид деятельности компании, а также дирекция, бухгалтерия, канцелярия и т.д. Подразделения компании пронизаны вертикальными и горизонтальными связями, они обмениваются между собой информацией, а также выполняют отдельные части одной "большой работы". При этом некоторые из подразделений, например, дирекция, финансовые и снабженческие службы взаимодействуют с внешними партнерами (банк, налоговая инспекция, поставщики и т.д.), а также филиалами самой компании.

Таким образом, любая организация - это совокупность взаимодействующих элементов (подразделений), каждый из которых может иметь свою структуру. Элементы связаны между собой функционально, т.е. они выполняют отдельные виды работ в рамках единого бизнес-процесса, а также информационно, обмениваясь документами, факсами, письменными и устными распоряжениями и т.д. Кроме того, эти элементы взаимодействуют с внешними системами, причем их взаимодействие также может быть как информационным, так и функциональным. И эта ситуация справедлива практически для всех организаций, каким бы видом деятельности они не занимались - для правительственного учреждения, банка, промышленного предприятия, коммерческой фирмы и т.д.

Такой общий взгляд на организацию позволяет сформулировать некоторые общие принципы построения корпоративных информационных систем, т.е. информационных систем в масштабе всей организации. Обсуждаемые подходы и представление о том, какой должна быть корпоративная информационная система крупной организации, прошли тщательную экспертизу и проверку практикой в различных проектах, выполненных последние несколько лет.

1. Корпоративные системы управления

Корпоративная информационная система (КИС) -- это управленческая идеология, объединяющая бизнес-стратегию предприятия (с выстроенной для ее реализации структурой) и передовые информационные технологии. Основную роль при этом играет отработанная структура управления, автоматизация исполняет второстепенную, инструментальную роль.

Обобщенная структура управления бизнесом включает в себя четыре основных блока: сам объект управления, блок управления, ресурсы и математическую модель (которая распадается на три, а иногда и больше разновидности -- модель текущего состояния, переходного состояния и конечного состояния). Все остальное -- это правила взаимодействия между ними.

«Корпоративность» в терминах КИС означает соответствие системы нуждам крупной фирмы, имеющей сложную территориальную структуру.

Информационная система отдельных составляющих фирму подразделений (финансовых, экономических, маркетинговых и др.) не может претендовать на корпоративность. Только полнофункциональная система может по праву быть охарактеризована как КИС.

Основная задача КИС состоит в поддержке функционирования и развития предприятия. Смыслом существования любого коммерческого предприятия, как известно, является получение прибыли. Несмотря на то, что сферы деятельности предприятий (производство, услуги) могут быть самыми различными, в общем виде задачи управления схожи. Они заключаются в организации управления поступающими на вход предприятия ресурсами для получения на выходе необходимого результата.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что информационная структура фирмы должна быть описана характерными законами управления, регламентирующими управляющие воздействия на систему.

Крупному промышленному предприятию целесообразно использовать КИС, которая соответствует законам управления МRР II. Такие КИС способны предоставить руководителю необходимую информацию о возможности выполнения заявок на поставку продукции. Другими КИС являются интегрированные системы управления предприятием, так называемые ERP-системы.

ERP-системы могут использоваться крупными предприятиями для управления потоками данных и их хранения и способствуют развитию электронного бизнеса предприятия.

Планирование внедрения компьютерных информационных систем, по сути дела, является реформированием системы управления предприятием. Поэтому грамотно подготовленный план позволит избежать множества проблем, возникающих при внедрении системы и ее последующей эксплуатации. Изменение системы управления в первую очередь связано с применением новейших методов работы с информацией. Реформирование касается процессов управления бизнес - процессами, планирования, бюджетирования, контроля.

Применение КИС в определенной степени меняет роль функциональных финансовых подразделений, повышая роль ответственности их руководителей. Происходит это еще и потому, что руководители предприятия получают возможность непосредственного контроля над любыми результатами деятельности каждого подразделения.

Наряду с изменением сущности информационных потоков происходит также снижение трудоемкости выполнения стандартных операций. Один и тот же документ проходит через различные подразделения предприятия, которые вносят в него необходимые изменения. Без применения компьютерной информационной системы каждый отдел создавал бы свои документы с самого начала.

После этапа выбора корпоративной ИС (КИС) наступает этап внедрения, важность которого трудно переоценить.

Действительно, все декларируемые разработчиками корпоративного ПО выгоды и преимущества, получаемые в результате приобретения конкретной КИС, проявятся только в случае ее успешного внедрения.

Процесс внедрения КИС. По своей сути, процесс внедрения КИС является достаточно затратным, поскольку это системы дорогостоящие и сам процесс внедрения занимает много времени.

Кроме того, продолжающаяся интеграция КИС ведет к дальнейшему возрастанию спроса предприятий на высококвалифицированных специалистов, знающих одновременно несколько КИС и различные виды бизнеса (что неизбежно повышает стоимость их услуг).

В то же время, несмотря на растущую популярность использования КИС, не все так гладко и безоблачно на мировом рынке КИС. Особенно это относится к удовлетворенности заказчиков ходом и результатами внедрения КИС.

По мнению аналитиков BCG, КИС являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли адаптировать их в соответствии с намеченными целями максимально близко к сути происходящего производственного процесса.

Респонденты считают КИС меньшей стоимости лучшими. Формулирование стратегии и целей являются главным фактором успешности внедрения КИС. Проекты, основанные на ясном стратегическом видении и стратегических оценках, достигли положительных результатов в 53% случаев (22% -- при отсутствии такого стратегического подхода). Ключевым фактором для успеха внедрения является тщательный анализ текущей ситуации.

Проекты, в которых проводился подробный анализ бизнес-возможностей (с учетом действий конкурента, лучших показателей для ведения бизнеса, а также существующей практики бизнеса), достигли положительных результатов в 56% случаев (и только в 8% случаев, когда такой анализ не проводился). Необходимо часто пересматривать опции и альтернативы.

Проекты, реализованные после тщательной оценки опций и альтернатив (то есть, простого перехода на более современное ПО, проведения перестройки производственных процессов и использования промежуточных решений), достигли положительных результатов в 43% случаев (и только в 9% случаев, когда эти опции во внимание не принимались).

2. Структура корпоративной информационной системы

I. Прежде всего необходимо провести информационное обследование организации.

II. По результатам обследования выбрать архитектуру системы и аппаратно-программные средства ее реализации.

По результатам обследования выбрать и/или разработать ключевые компоненты информационной системы (рис.2), коими являются:

III. Система управления корпоративной базой данных

IV. Система автоматизации деловых операций и документооборота

V. Система управления электронными документами

VI. Специальные программные средства

VII. Системы поддержки принятия решений.

Рассмотрим последовательно каждый из перечисленных этапов.

Этап I. Информационное обследование

Информационная система нужна организации для того, чтобы обеспечивать информационно-коммуникационную поддержку ее основной и вспомогательной деятельности. Поэтому прежде, чем вести речь о структуре и функциональном наполнении информационной системы, необходимо разобраться в целях и задачах самой организации, чтобы понять, что же нужно автоматизировать.

Какова миссия компании, т.е. для чего компания создана, и к чему она стремится в своей деятельности? Каковы направления ее деятельности? Какова структура компании, какие функции выполняют ее подразделения и как они взаимодействуют между собой ? Только ответив на все эти вопросы можно переходить к обсуждению того, какие функции должна выполнять корпоративная информационная система, какие аппаратные и программные средства должны быть включены в нее, чтобы автоматизировать функции, выполняемые подразделениями компании и т.д.

Ответы на поставленные вопросы можно получить только после детального информационного обследования компании, целями которого являются:

· формулировка и описание функций каждого подразделения компании, а также решаемые ими задачи;

· описание технологии работы "как есть" каждого из подразделений компании и понимание, что необходимо автоматизировать и в какой последовательности;

· исходя из миссии и направлений деятельности компании, описание технологии работы "как надо" каждого из подразделений и связанных с ними информационных потоков;

· отображение технологии "как надо" на структуру компании, определение ее функционального состава и количества рабочих мест в каждом структурном подразделении компании, а также описание функций, которые выполняются (автоматизируются) на каждом рабочем месте;

· описание основных путей и алгоритмы прохождения входящих, внутренних и исходящих документов, а также технологии их обработки.

Результатом обследования являются модели деятельности компании и ее информационной инфраструктуры, на базе которых разрабатываются проект корпоративной информационной системы, требования к программно-аппаратным средствам и спецификации на разработку прикладного программного обеспечения, если в этом есть необходимость.

В идеальной ситуации обследование должны проводить профессиональные аналитики совместно с представителями обследуемой компании. Это позволяет сократить время обследования, не потеряв качества, и научить представителей компании-клиента, что и как необходимо делать в процессе обследования, с тем, чтобы в дальнейшем они смогли бы выполнять эту работу самостоятельно.

Важно правильно выбрать инструментальные программные средства для проведения обследования. Они должны базироваться на методологиях, которые позволяют строить модели деятельности компании, а также формально описывать информационное пространство, в котором работает компания. На Российском рынке эти средства представлены, и среди них необходимо отметить Design/IDEF (MetaSoft), S-Designor (Powersoft Corp.), PB Win и ER Win (Logic Works), Designer/2000 (Oracle Corp).

Модели работы компании, построенные в процессе обследования, позволяют не только спроектировать информационную систему, но и провести анализ деятельности с организационной и структурной точек зрения.

Процесс обследования может также включать этап оценки эффективности предлагаемых решений. Какой выигрыш даст внедрение новых информационных технологий и связанных с ними технических решений? Как скоро могут окупиться вложенные средства? На этот и подобные вопросы вы сможете ответить, проведя стоимостной анализ и получив соответствующие оценки с помощью специальных методологий и программных средств. На российском рынке эти средства представлены более чем скромно. Основная причина - сложность адаптации западных методик и моделей экономического анализа к Российской действительности. Можно лишь отметить пакет EasyABC, ABC Technologies Inc. и методологию Activity Based Costing (АВС) - анализ стоимости, основанный на функциях. Другие пакеты автору, к сожалению, не известны.

При выборе описываемых средств необходимо обратить внимание на то, чтобы работа с ними была бы доступна не только профессиональным финансистам и экономистам, но и более широкому классу аналитиков, менеджерам среднего и верхнего звена, т.к. именно они вырабатывают решения по рабочим вопросам, связанным с созданием проекта корпоративной информационной системы и ее реализацией.

Этап II. Архитектура

По результатам обследования необходимо выбрать архитектуру системы. Для корпоративных систем мы рекомендуем архитектуру клиент/сервер. Не останавливаясь подробно на технических аспектах, в качестве аргумента приведем данные о тенденциях среди западных компаний: к середине 1994 года на эту архитектуру перешли 45% организаций в США, 50% в Европе, 29% в Японии*). Интересно также отметить причины, по которым этот переход происходит. Из 300 американских компаний, работающих в среде клиент/сервер, на вопрос "Почему вы перешли на эту архитектуру", 67% ответили: "Архитектура клиент/сервер предоставляет технологию доступа конечного пользователя к информации в масштабах предприятия"*). Таким образом, архитектура клиент/сервер позволяет создать единое информационное пространство, в котором конечный пользователь имеет своевременный и беспрепятственный (но санкционированный!) доступ к корпоративной информации.

Информационное обследование позволяет выбрать аппаратно-программную реализацию системы. Не затрагивая аппаратные средства, мы будем далее говорить о том, каким должно быть программное обеспечение в составе корпоративной информационной системы. Касаясь операционной среды для серверной части системы, хотелось бы отметить, что с точки зрения автора статьи, UNIX - это именно та операционная система, на базе которой можно и нужно строить крупномасштабные информационные комплексы. На клиентских местах могут быть как алфавитно-цифровые и/или X-терминалы, так и PC в среде MS Windows.

Этап III. Выбор СУБД

Выбор системы управления для корпоративной базы данных - один из ключевых моментов в разработке информационной системы. На Российском рынке присутствуют практически все СУБД, принадлежащие к элитному классу - Oracle, Informix, Sybase, Ingres. Вопрос, какую СУБД использовать, можно решить только по результатам предварительного обследования и получения информационных моделей деятельности компании.

На рынке также представлен достаточно большой набор средств разработки приложений, которые ориентированы как на конкретные СУБД (например, Developer/2000 для Oracle, NewEra для Informix и т.д.), так и могут быть использованы в различных средах. В качестве примера таких универсальных инструментальных средств можно назвать PowerBuilder Enterprise (PowerSoft Corp.), Gupta SQLWindows (Gupta Corp.), Delphi (Borland Int.), Enterprise Developer (Symantec).

Этап IV. Выбор системы автоматизации документооборота

Неразбериха с документами (их задержки, потери, дублирование, долгое перемещение от одного исполнителя к другому и т.д.) - болезненная проблема для любой компании. Поэтому система автоматизации документооборота, которая позволяет автоматизировать ручные, рутинные операции, автоматически передавать и отслеживать перемещение документов внутри корпорации, контролировать выполнение поручений, связанных с документами и т.д. - одна из важнейших составляющих информационной системы.

Можно выделить два класса подобных систем:

· системы workflow

· системы groupware

Основное назначение систем обоих классов - автоматизация и поддержка коллективной работы в офисе, однако, имеются некоторые различия в их идеологической направленности и, следовательно, в наборе реализуемых функций. В таблице 1 сопоставляются основные характеристики систем обоих классов.

Таким образом, системы класса groupware ориентированы на автоматизацию работы небольшого коллектива и поддерживают корректное разделение (т.е. совместное использование) информации группой пользователей. Системы класса workflow ориентированы на автоматизацию работы корпорации и поддерживают разделение работ, т.е. выполнение одной "большой" работы группой исполнителей.

Системы workflow и groupware не конкурируют между собой, а скорее дополняют друг друга. Выбор одной из них, а также использование их в комбинации определяются задачами, решаемыми корпорацией. Если вы заботитесь о повышении эффективности работы каждого отдельного сотрудника в коллективе, предпочтение стоит отдать системам класса groupware. На Российском рынке эти системы представлены программным продуктом Lotus Notes (Lotus Development). Если же вы более серьезно обеспокоены повышением эффективности работы всей организации в целом, то вам следует остановить свой выбор на системах класса workflow. На Российском рынке представлены системы Staffware (Staffware plc) и Action Workflow (Action Technologies).

Основываясь на вышесказанном, мы будем рассматривать в качестве компонента, автоматизирующего документопотоки в корпорации, системы класса workflow.

Какие же функциональные возможности этих систем являются ключевыми и на что необходимо обратить особое внимание при выборе соответствующих программных решений:

· Обеспечение высокой производительности и возможность масштабирования в рамках корпорации.

· Открытость, т.е. возможность интеграции с другими компонентами информационной системы - СУБД, системами управления электронными документами, коммуникационными программами и т.д.

· Гибкость, т.е. способность системы к настройке и перенастройке в зависимости от структуры и технологий обработки документов, принятых в организации.

· Простота в использовании, изучении и обслуживании.

· Возможность работы с локализованной версией и на русском языке.

Таблица 1.

Этап V. Выбор программных средств для управления документами

Появление на рынке систем управления электронными документами - EDMS (Electronic Document Management Systems) вызвано стремлением сократить поток бумажных документов и хотя бы частично уменьшить сложности, возникающие в связи с их хранением, поиском и обработкой, и перенести центр тяжести на работу с электронными документами. В отличие от документов на бумажных носителях электронные документы обеспечивают экстраординарные преимущества при создании, совместном использовании, поиске, распространении и хранении информации. По данным Gartner Group можно прогнозировать удвоение объема электронной текстовой информации каждые три года вплоть до 2000-го года, а в офисах объем информации, доступной в электронной форме, в 1996 году удвоится с 25 до 50%.

Системы EDMS реализуют ввод, хранение и поиск всех типов электронных документов, как текстовых, так и графических. С помощью систем этого класса вы можете организовать хранение в электронном виде административных и финансовых документов, факсов, технической библиотеки, изображений, т.е. всех документов, входящих в организацию и циркулирующих в ней.

На рынке предлагается более 500 систем EDMS. Технологически они различаются по способам индексирования и поиска информации. Основной способ ввода документов в систему - сканирование, хотя информация может поступать с магнитных носителей, через модемы и т.д. В системах EDMS первого поколения графические образы введенных документов идентифицируются с помощью ключевых слов, по которым и происходит поиск необходимой информации. В качестве примеров таких систем можно привести программные продукты SoftSolutions (SoftSolutions), DocuData (LaserData), WorkFLO Business System (FileNet).

В более поздних системах EDMS используется технология оптического распознавания символов (OCR - Optical Character Recognition). После сканирования и ввода документа в систему происходит перевод графического образа документа в текстовый файл, после чего следует достаточно трудоемкий процесс исправления ошибок в тексте, допущенных при распознавании. Необходимая информация ищется с помощью механизма четкого поиска по полному содержанию документа. Примерами систем, использующих описанную технологию, могут служить ZyIMAGE (ZyLAB Division of IDI), Topic (Verity), BRS/Search (Dataware).

Каковы наиболее серьезные ограничения предлагаемых систем:

· Использование технологии ключевых слов "стоит" от $5 до $20 на документ.

· Определение ключевых слов - достаточно субъективный процесс, а также ключевые слова со временем теряют свою значимость.

· При использовании технологии OCR требуется тратить значительные усилия на "очистку" текста после использования средств OCR, т.к. даже самые совершенные средства распознавания не дают 100% точность. Это очень трудоемкий и дорогостоящий процесс, его стоимость составляет от $1 до $10 на страницу.

· Во всех предлагаемых системах EDMS используется механизм четкого поиска, поэтому если в запросе допущены орфографические ошибки или в тексте документа не исправлены ошибки распознавания, система никогда не найдет нужной информации.

· Индекс систем с полноконтекстным поиском составляет от 200% до 400% от объема исходных документов, что предъявляет серьезные требования к ресурсам компьютера и существенно увеличивает время поиска при увеличении потока документов.

В начале 90-х годов на рынке систем EDMS появились новые разработки с использованием новейших технологий нейронных сетей и искусственного интеллекта. В системах третьего поколения, созданных на основе этих технологий, реализован нечеткий поиск по полному содержанию документа и очень "компактное" индексирование (всего лишь 30% от объема исходного текста).

Нечеткий поиск означает индифферентность по отношению к ошибкам как во входных данных, так и в формулировках запроса, т.е. он сокращает до минимума влияние ошибок распознавания символов, ошибок набора на клавиатуре при вводе данных, а также ошибок правописания в запросах поиска. С помощью механизма нечеткого поиска вы можете найти то, что ищете, даже если вы не знаете, как это пишется, забыли, как это называется или если это окажется неправильно зарегистрировано. Система всегда выдает пользователю ответ, наилучшим образом согласованный с терминами или фразами запроса, по которому проводится поиск.

На рынке коммерческие системы EDMS третьего поколения представлены программным продуктом Excalibur EFS (Excalibur Technologies Corp.). Пакет Excalibur EFS базируется на технологии адаптивного распознавания образов APRP (Adaptive Pattern Recognition Processing), разработанной компанией Excalibur Technologies и реализованной в пакете с использованием механизма нейронных сетей.

Технология APRP обеспечивает автоматическую индексацию всего содержания документа, что исключает необходимость выбирать ключевые слова вручную и дает возможность проведения нечеткого поиска любого слова в документе. Это означает, что в экстремальной ситуации пользователю системы Excalibur EFS не нужно беспокоиться о том, как вспомнить правильное название документа, точную фразу или правильное написание сложной формулы, чтобы получить именно ту информацию, которая ему нужна в данный момент.

Excalibur EFS предоставляет пользователю и другие режимы поиска и получения информации: нечеткий поиск по именам документов; ассоциативный поиск по всему тексту с установленными пользователем синонимами; прямой доступ по пиктограммам файлов; запросы в стиле обычной базы данных; поиск по ключевым словам в полном тексте, именах и названиях; логический поиск по всему тексту.

СУБД, системы workflow и системы EDMS - это средства управления информационными потоками. Как же они соотносятся друг с другом? В таблице 2 приведены их краткие характеристики. 

Таблица 2.

Комбинация технологий СУБД, workflow и управления электронными документами и, соответственно, интеграция программных продуктов, реализующих эти технологии, дает полное решение проблемы автоматизации работы с документами любого вида в корпорации любого рода деятельности.

Этап VI. Выбор специализированных прикладных программных средств.

При всей описанной общности каждая компания имеет свою специфику, которая определяется родом ее деятельности. Выбор специализированных программных средств в значительной степени зависит от этой специфики.

Например, для компаний, связанных с добычей нефти, в составе информационной системы важно иметь геоинформационные системы. Для промышленных предприятий - системы автоматизации технологических процессов, а также системы класса CAD/CAM. Для коммерческих служб любой фирмы желательно иметь системы финансового анализа, планирования и прогнозирования, для торговых фирм - системы учета клиентов и т.д. При этом могут быть использованы старые наработки (например, бухгалтерия, система регистрации товара на складе и т.д.), интеграция которых в информационную систему будет не слишком трудоемка. Не исключено, что потребуется разработка отдельных специализированных компонентов и интеграция их в единую систему.

Абсолютно для всех компаний необходимо иметь в составе информационной системы стандартный набор приложений, таких как текстовые редакторы, электронные таблицы, коммуникационные программы и т.д. Одним из критериев выбора подобных систем должна быть возможность их несложной интеграции в корпоративную информационную систему.

Этап VII.

Необходимо отметить специальный класс приложений - систем поддержки принятия решений, позволяющие моделировать правила и стратегии бизнеса и иметь интеллектуальный доступ к неструктурированной информации. Системы подобного класса основаны на технологиях искусственного интеллекта.

Различают два направления в развитии технологий искусственного интеллекта:

· Технология вывода, основанного на правилах;

· Технология вывода, основанного на прецедентах.

Практически все ранние экспертные системы моделировали процесс принятия экспертом решения как чисто дедуктивный процесс с использованием вывода, основанного на правилах. Это означало, что в систему закладывалась совокупность правил "если...то...", согласно которым на основании входных данных генерировалось то или иное заключение по интересующей проблеме. Такая модель являлась основой для создания экспертных систем первых поколений, которые были достаточно удобны как для разработчиков, так и для пользователей-экспертов. Однако с течением времени было осознано, что дедуктивная модель эмулирует один из наиболее редких подходов, которому следует эксперт при решении проблемы.

На самом деле, вместо того чтобы решать каждую задачу, исходя из первичных принципов, эксперт часто анализирует ситуацию в целом и вспоминает, какие решения принимались ранее в подобных ситуациях. Затем он либо непосредственно использует эти решения, либо при необходимости, адаптирует их к обстоятельствам, изменившимся для конкретной проблемы.

Моделирование такого подхода к решению проблем, основанного на опыте прошлых ситуаций, привело к появлению технологии вывода, основанного на прецедентах (по-английски: Case-Based Reasoning, или CBR), и в дальнейшем - к созданию программных продуктов, реализующих эту технологию.

Прецедент - это описание проблемы или ситуации в совокупности с подробным указанием действий, предпринимаемых в данной ситуации или для решения данной проблемы. Хотя не все CBR-системы полностью включают этапы, приведенные ниже, подход, основанный на прецедентах, в целом состоит из следующих компонентов:

· получение подробной информации о текущей проблеме;

· сопоставление (сравнение) этой информации с деталями прецедентов, хранящихся в базе, для выявления аналогичных случаев;

· выбор прецедента, наиболее близкого к текущей проблеме, из базы прецедентов;

· адаптация выбранного решения к текущей проблеме, если это необходимо;

· проверка корректности каждого вновь полученного решения;

· занесение детальной информации о новом прецеденте в базу прецедентов.

Таким образом, вывод, основанный на прецедентах, представляет собой метод построения экспертных систем, которые делают заключения относительно данной проблемы или ситуации по результатам поиска аналогий, хранящихся в базе прецедентов.

В ряде ситуаций CBR-метод имеет серьезные преимущества по сравнению с выводом, основанным на правилах, и особенно эффективен, когда:

· основным источником знаний о задаче является опыт, а не теория,

· решения не уникальны для конкретной ситуации и могут быть использованы в других случаях;

· целью является не гарантированное верное решение, а лучшее из возможных.

Обратная связь, возникающая при сохранении решений для новых проблем, означает, что CBR-метод по своей сути является "самообучающейся" технологией, благодаря чему рабочие характеристики каждой базы прецедентов с течением времени и накоплением опыта непрерывно улучшаются. Разработка баз прецедентов по конкретной проблеме или области деятельности происходит на естественном русском языке, т.е. не требует никакого программирования и может быть выполнена наиболее опытными сотрудниками - экспертами, работающими в данной конкретной области.

Не стоит, однако, рассчитывать, что экспертная система будет действительно принимать решения. Принятие решения всегда остается за человеком, а система лишь предлагает несколько возможных вариантов и указывает на самый "разумный" с ее точки зрения.

Реально на рынке предлагается лишь несколько коммерческих продуктов, реализующих технологию вывода, основанного на прецедентах. Это объясняется, в первую очередь, сложностью алгоритмов и их эффективной программной реализации. Наиболее успешные и известные из присутствующих на рынке продуктов - CBR Express и Case Point (Inference Corp.), Apriori (Answer Systems), DP Umbrella (VYCOR Corp.). Некоторые из них представлены и на Российском рынке.

3. Системное корпоративное управление

«Классическим» объектом анализа в теории корпоративного управления обычно служит крупная корпорация, характеризующаяся распределением акций среди большого количества акционеров. Так, в Англии к концу 1995 г. лишь в двух из двадцати крупнейших корпораций прямой и косвенный (осуществляемый с помощью многоярусных пирамидальных структур акционерной собственности) контроль со стороны самого крупного акционера превышал 10%; ни в одной из этих корпораций такой контроль не достигал 20% общего числа голосов. Исследования распределения акционерной собственности свидетельствуют, однако, что подобная структура крупных корпораций может считаться типичной лишь для немногих стран.

Практика корпоративного управления существует уже несколько веков. Однако полноценная теория корпоративного управления стала формироваться лишь в 80-е гг. двадцатого столетия. Рассматривая особенности нынешней эпохи и двух предшествующих, ученые делают вывод, что в XIX в. двигателем экономического развития было предпринимательство, в XX столетии - менеджмент, а в XXI в. эта функция переходит к корпоративному управлению.

Сейчас в развитых странах уже четко определены основы системы отношений между главными действующими лицами корпоративного управления (акционерами, менеджерами, директорами, кредиторами, сотрудниками, поставщиками, покупателями, государственными чиновниками, жителями местных общин, членами общественных организаций и движений). Такая система создается для решения трех основных задач корпорации: обеспечения ее максимальной эффективности, привлечения инвестиций, выполнения юридических и социальных обязательств.

В апреле 1999 г. в специальном документе, одобренном Организацией экономического сотрудничества и развития, было сформулировано следующее определение корпоративного управления: «Корпоративное управление относится к внутренним средством обеспечения деятельности корпораций и контроля над ними. Одним из ключевых элементов для повышения экономической эффективности является корпоративное управление, включающее комплекс отношений между правлением (менеджментом, администрацией) компании, ее советом директоров (наблюдательным советом), акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами). Корпоративное управление также определяет механизмы, с помощью которых формулируются цели компании, определяются средства их достижения и контроля над ее деятельностью». Там же были подробно описаны пять главных принципов надлежащего корпоративного управления:

1. Права акционеров (система корпоративного управления должна защищать права владельцев акций).

2. Равное отношение к акционерам (система корпоративного управления должна обеспечивать равное отношение ко всем владельцам акций, включая мелких и иностранных акционеров).

3. Роль заинтересованных лиц в управлении корпорацией (система корпоративного управления должна признавать установленные законом права заинтересованных лиц и поощрять активное сотрудничество между компанией и всеми заинтересованными лицами в целях преумножения общественного богатства, создания новых рабочих мест и достижения финансовой устойчивости корпоративного сектора).

4. Раскрытие информации и прозрачность (система корпоративного управления должна обеспечивать своевременное раскрытие достоверной информации обо всех существенных аспектах функционирования корпорации, включая сведения о финансовом положении, результатах деятельности, составе собственников и структуре управления).

5. Обязанности совета директоров (совет директоров обеспечивает стратегическое руководство бизнесом, эффективный контроль над работой менеджеров и обязан отчитываться перед акционерами и компанией в целом).

В.Е. Мащенко определяет корпоративное управление как «построенное на учете интересов акционеров и их роли в развитии корпорации». Это управление, базирующееся на праве собственности, корпоративных коммуникациях. Стратегии корпоративного развития и культуры с учетом традиций и принципов коллективного поведения.

Его отличают широкое участие в акционерной собственности, формирование на основе акционерного капитала сложных вариантов переплетения капиталов и меняющийся состав заинтересованных участников.

Корпоративное управление - это система взаимоотношений между акционерами и менеджментом, а также иными заинтересованными в деятельности компании лицами. Взаимодействие между ними происходит посредством определенных процедур, к которым установлены нормативные требования как законом, так и уставом и внутренними документами компании. От надлежащей работы этой системы, от соблюдения установленных процедур напрямую зависит возможность акционеров реализовать свои интересы, связанные с участием в компании, будь то портфельные инвестиции или прямое участие в управлении.

Многие ученые-экономисты отмечают, что низкое качество корпоративного управления - одно из основных препятствий, стоящих на пути развития российской экономики. Эта проблема наряду с высоким налогообложением, чрезмерным вмешательством государства, неэффективностью судебной и правоохранительной систем ухудшает инвестиционный климат, является причиной вывоза капитала и мешает привлечению внешнего финансирования.

Качество корпоративного управления - фактор более важный, чем показатели текущей деятельности отдельных компаний, состояние внешнеторгового баланса государства или даже наличие диспропорций в его экономике. По данным фирмы McKinsey, при оценке компаний в странах с переходной экономикой крупные инвесторы, как правило, отдают приоритет качеству корпоративного управления перед финансово-экономическими показателями. Диспропорции можно устранить, если экономика привлекательна для инвесторов и компании имеют средства для развития. При низком же качестве корпоративного управления инвестиции невелики или отсутствуют вовсе и даже богатые природные ресурсы не способны радикально улучшить ситуацию. Как показывает мировая практика, причины процветания или упада кроются в состоянии умов, а не в природных условиях или технологиях.

Без повышения качества корпоративного управления невозможно решить задачу, поставленную президентом России, - добиться стабильного экономического роста и удвоения ВВП к 2010 году. В условиях глобализации будущее страны и российских компаний зависит от конкурентоспособности национальной экономики на мировом рынке, а одним из источников высокой конкурентоспособности как раз и является следование стандартам корпоративного управления.

Организационно-правовым объектом корпоративного управления выступают акционерные общества.

Корпоративное управление решает задачи организационно-правового руководства бизнесом, оптимизации организационных структур, внутри- и межфирменных отношений согласно постулируемых целей деятельности.

В корпоративном управлении известны:

- теория соучастников (stakerholders theory), которая требует строгой подконтрольности руководства корпорации всем заинтересованным сторонам в рамках заданной модели корпоративных отношений;

- агентская теория (agency theory), опирающаяся на корпоративные отношения через агентские затраты;

- модель сравнительного институционального анализа, учитывающая универсальные начала корпоративного управления в различных странах.

Систему управления корпорацией отдельной страны отличают конкретные характеристики и свойства. Одновременно ряд ее положений оказываются схожими и могут служить основой разработки национальной системы управления.

В качестве основных элементов модели корпоративного управления выделяют:

- состав непосредственных (ключевых) участников;

- структуру акционерного капитала;

- круг заинтересованных участников;

- состав совета директоров;

- механизм взаимодействия акционеров и держателей интересов;

- законодательные нормы;

- требования к раскрытию информации.

Американская модель корпорации формировалась в рамках рыночной финансовой системы при наличии обширного рынка капитала и множества инструментов. «Развитость» производственных корпораций облегчила привлечение нужных капиталов. Капитализация корпораций через новую эмиссию акций не требовала использования долгосрочных кредитов.

В США действуют два типа корпораций:

- корпорации с ядром - банковским холдингом;

- компании с кластером в виде производственно-технологического комплекса.

Внутри корпоративные отношения формируются через гибкие связи и свободное перетекание капитала между отраслями.

Японские корпорации (сюданы) являются универсальными многоотраслевыми экономическими системами, в структуру которых включены финансовые, торговые, производственные подсистемы. Кластерами сюданов являются компании тяжелой и химической промышленности. Корпорации Японии широко используют привлечение средств вкладчиков. В из состав обязательно входит банк, контролирующий всю корпоративную сеть банков, страховых и инвестиционных компаний. Важнейшей подсистемой корпорации являются торговые фирмы. Промышленные компании корпораций вертикально интегрированы под началом головной фирмы, доминирует высокий уровень централизации. Отношения поставщик - потребитель монополизированы и не рыночные.

Характерным для германской корпоративной культуры является тесное соединение банков и промышленности. На этой основе построена межотраслевая интеграция промышленных концернов и финансовых организаций и созданы горизонтальные промышленно-финансовые организации. Банки как центры корпоративного строительства финансируют промышленные фирмы и руководят ими.

Необходимо отметить, что место и роль корпорации в национальной и мировой экономике задается ее ролью в интегральном процессе производства и его ресурсного обеспечения. Рост сложности и многохарактерности хозяйственных корпоративных систем диктуется задачами формирования у таких оргсистем экономической устойчивости на основе внутренних факторов роста. Корпорация, включающая в себя различающиеся по отраслевой принадлежности и территории базирования организации, формирует основу экономики, задает ее динамику развития, социально-экономический рост и стабильность отрасли.

Как показывает статистика, в российской экономике преобладают крупные компании, при этом большинство из них организовано в виде холдинговых структур, часто представляющих собой группы формально неаффилированных компаний. Реалии сегодняшнего дня таковы, что собственники и менеджеры компаний все чаще ставят перед собой задачу оптимизации управления бизнесом.

Практика некоторых крупных российских холдингов последних 2-3 лет показывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторами как важный ресурс повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. Во-первых, следование принципам корпоративного управления создает позитивный имидж компании в глазах потенциальных инвесторов. Во-вторых, хорошее корпоративное управление снижает риски инвесторов и таким образом способствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»: «Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», и инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление.

Следует отметить и другие факторы, положительно влияющие на развитие корпоративного управления в России:

переориентация российских менеджеров с административных на рыночные методы ведения бизнеса;

· постепенный отказ собственников, сформировавшихся в период приватизации и «первоначального накопления капитала», от непосредственного управления и привлечение к оперативному управлению профессиональных наемных менеджеров;

· изменение общественного сознания и, в первую очередь, сознания инвесторов - нарушение принципов и норм корпоративного управления становится само по себе моветоном, что подталкивает значительное число эмитентов к разработке и принятию кодексов корпоративного управления (ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и др.);

· совершенствование (и в ряде случаев ужесточение) норм законодательства, регулирующих деятельность акционерных компаний;

· разработка и внедрение в практику корпоративного управления многих российских компаний механизмов защиты и обеспечения интересов миноритарных акционеров.

Перед построением системы корпоративного управления в холдинге в большинстве случаев необходимо учесть два обстоятельства.

Во-первых, часто необходимым условием создания эффективной системы корпоративного управления является изменение самой структуры холдинга. Так, реструктуризация холдинга бывает необходима при существовании нескольких де-факто (но не де-юре) аффилированных компаний, участвующих в едином производственном процессе. Подобные группы компаний активно создавались и в процессе приватизации государственных предприятий их менеджментом, и в эпоху бартера в целях осуществления сложных зачетных схем, и в ходе происходящих в настоящее время процессов поглощения поставщиков, потребителей и конкурентов.

Наиболее распространенным вариантом реструктуризации, направленной на формирование прозрачных корпоративных структур, является создание корпоративного центра. Под «корпоративным центром» в данном случае понимается специально созданная головная компания холдинга. В роли корпоративного центра, имеющего российскую юрисдикцию, могут выступать:

общество с ограниченной ответственностью, реже - закрытое акционерное общество (в данном случае собственники холдинга ставят перед собой цель ограничить возможность размывания структуры собственности, минимизировать издержки на раскрытие информации, упростить процедуру принятия управленческих решений);

· открытое акционерное общество {этот вариант применяется, например, в случае реализации стратегии по привлечению значительных инвестиций, выхода на международные рынки заемного капитала, продажи бизнеса на рыночных условиях);

· доверительный управляющий (схема используется как временная, созданная либо на период формирования корпоративного центра в виде юридического лица, либо в связи с необходимостью более тесной координации усилий группы собственников - в силу, например, угрозы недружественного поглощения).

Во-вторых, несмотря на то, что реструктурированные по вышеописанной схеме холдинги имеют большую устойчивость перед лицом недружественных поглощений, сам процесс реструктуризации таит в себе определенные риски.

Так, в ряде случаев формирование эффективной холдинговой компании оказывается невозможным в силу допущенных в свое время существенных нарушений законодательства при создании и деятельности входящих в состав холдинга юридических лиц. К числу наиболее распространенных нарушений, рассматриваемых российским законодательством как существенные и влекущие риск принудительной ликвидации юридических лиц, относятся нарушения при приватизации и акционировании государственных предприятий, размещении эмиссионных ценных бумаг, учете прав на акции, уменьшении чистых активов хозяйственных обществ, ввиду вывода активов и т. д.

Другим препятствием на пути формирования холдинговой компании могут стать различные стейк-холдерские группы - акционеры, кредиторы, paботники реструктурируемой организации. И здесь первое место занимает вопрос устойчивости процесса реструктуризации при возникающих рисках (risk management). Хотя, надо признать, при этом часто забывают, что устойчивость схемы реструктуризации часто заключается в ее поддержке со стороны широкого круга заинтересованных лиц, которая в большинстве случаев достигается максимально полным раскрытием информации.

При формировании системы корпоративного управления необходимо решить ряд принципиальных проблем. Ключевой вопрос заключается в том, что участие материнской компании в управлении своими дочерними и зависимыми обществами (ДЗО) может быть организовано двумя принципиально различными способами. Первый вариант предполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора при минимальном количестве корпоративных процедур. Однако практика показала низкую эффективность и ненадежность такой системы, так как она часто сводится лишь к оперативному управлению ДЗО. Второй вариант заключается в построении многоуровневой системы корпоративного управления и предполагает последовательное взаимодействие всех органов управления холдинга - от общего собрания акционеров материнской компании до исполнительных органов ДЗО. Хорошо отлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективно координировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая при этом интересы всех заинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдингов переходят именно ко второму варианту управления.

Заключение

Концептуальные основы системы административного управления качеством определены в восьми принципах, на которых базируется всё семейство стандартов ISO 9000. В ISO 9000:2000 они прописаны как «всеобъемлющее и фундаментальное правило или убеждение, применяемое при руководстве и управлении организацией, направленное на непрерывное и долгосрочное улучшение её производительности путём ориентации на потребителей одновременно с удовлетворением потребностей остальных участвующих сторон».

Восемь принципов:

1. Ориентация организации на потребителя. Производители должны понимать текущие и будущие потребности своих покупателей и не только удовлетворять желания потребителей, но и стремиться превзойти их ожидания.

2. Лидерство (leadership). Руководство организации обеспечивает создание и поддерживание внутренней окружающей среды, которая позволяет сотрудникам в полной мере участвовать в достижении стратегических целей компании.

3. Вовлечение персонала. Полная вовлечённость в деятельность компании сотрудников всех уровней способствует использованию их способностей на благо организации.

4. Процессный подход. Желаемый результат достигается более быстро, когда связанные ресурсы и деятельность управляются как процесс.

5. Системный подход к административному управлению. Административное управление системой взаимосвязанных процессов в рамках достижения заданной стратегической цели повышает эффективность и результативность работы организации в целом.

6. Непрерывное усовершенствование.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах. Эффективные решения базируются на анализе данных.

8. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. Организация и её поставщики зависимы друг от друга, и взаимовыгодные отношения повышают их способность производить ценности.

Следование этим принципам способствует развитию управленческой культуры, проникновению системы административного управления качеством во все виды деятельности организации (TQM- total quality management) и, значит, обеспечению конкурентоспособности продукции, проектов, систем и услуг компаний.

Список используемых источников

1. В.Е. Мащенко Системное корпоративное управление. - М.:Сирин, 2003, - 251 с.

2. Е. Дубовицкая, Е. Шульц новое в снижении рисков корпоративного управления //Акционерное общество. - 2005. - № 1(14).

3. Потанин В.О. Корпоративное управление: на пути к «российской модели» //Россия в глобальной политике, том 1, №3 (июль - сентябрь), 2003.

4. Горев И., Козлов Р., Дубовицкая Е. Система корпоративного управления в холдингах //Журналъ для акционеровъ. - 2003. - № 12.

5. The Economist, op. cit. Spencer Stuart UK Board Index. 2002. P. 5.

6. Maassen G. F. An international comparison of corporate governance models. Spencer Stuart, 1999. P. 180.

7. Higgs D. Review of the role and effectiveness of non-executive directors. L.: DTI, 2003. P. 18.

8. Данные за 2002 г. См.: Felton R., Watson M. Change across the board // The McKinsey Quarterly, 2002. № 4. P. 33.

9. Там же. P. 32 - 33. В опросе участвовали 200 директоров, являющихся членами СД в 500 американских компаниях, две трети из которых имеют оборот свыше 1 млрд долл.

10. Cadbury A. Corporate governance and chairmanship: a personal view. Oxford University Press, 2002.