Менеджмент организации

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ОБРАЗОВАНИЯ

«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

Специальность: 080502 Экономика и управление на предприятии

(в аграрном производстве

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине:

«МЕНЕДЖМЕНТ»

МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНИЗАЦИИ

Содержание

1. Влияние либерального стиля управления и руководства на достижение организационных целей организации

2. Коммуникации в менеджменте

3. Особенности мотивации в условиях современной России

4. Сущность «решетки менеджмента», ее авторы и предназначение

5. Характеристика менеджмента магазина хозяйственных товаров «1000 Мелочей»

Список литературы

1.  Влияние либерального стиля управления и руководства на достижение организационных целей организации

Стиль руководства в контексте управления можно рассматривать как привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Выделяют три стиля руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- либеральный.

Сравнительный анализ данных стилей управления представлен в табл.1.

Таблица 1

Стили управления: сравнительный анализ

На основе данных таблицы можно охарактеризовать либеральный стиль управления как отсутствие активного участия руководителя в управлении коллективом.

Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролируя.

В нашей стране либеральный стиль управления достаточно широко применялся в период становления рыночной экономики с 1985 до середины 1990-х гг. В настоящее же время применение либерального стиля для эффективного управления и достижения целей организации (предприятия) возможно в ситуациях, когда:

- официальный руководитель является фиктивным (зиц-председатель);

- есть необходимость стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач.

Во втором случае применение либерального стиля будет выглядеть следующим образом. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Либерал дает подчиненным свободу в определении своих целей, контроле за работой и минимально участвует в делах. Группа имеет право принимать собственные решения.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально психологический климат в коллективе. Он порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя дополнительных полномочий и ответственности.

Руководитель, в свою очередь, обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, оказывает помощь и поддержку, поддерживает благоприятный морально-психологический климат, а также в спорных случаях сохраняет за собой право окончательного решения.

Вообще, можно констатировать, что применение либерального стиля управления и руководства в настоящее время находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и пр.

В таких фирмах принуждение уступаем место убеждению, строгий контроль -- доверию, подчинение -- сотрудничеству, кооперации. Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает применение описанных методов руководства, что особенно важно при создании новшеств, которые являются основными целями работы подобных организаций.

Однако не стоит забывать, что либеральный стиль легко может трансформироваться в бюрократический, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

2. Коммуникации в менеджменте

Коммуникация - это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию).

Эффективные коммуникации являются необходимым условием достижения цели организации, выполнения основных функций управления. Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому, что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. Для осуществления своей деятельности руководитель должен постоянно производить обмен информацией.

Можно сказать, что эффективно работающие руководители - это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного и устного общения, а также хорошо владеют электронными средствами коммуникаций.

Коммуникационные потребности организации зависят от:

- характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);

- задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);

- основных характеристик организации - масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.

В коммуникационном процессе можно выделить четыре элемента:

- отправитель информации;

- сообщение в формализованном виде;

- средство передачи информации (канал связи);

- получатель информации, который интерпретирует ее.

Рассмотрим коммуникационные процессы, имеющие место в организациях.

1. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями.

Такая коммуникация получила название межуровневой. К ней относятся:

- вертикальная коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей.

Ее подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между руководителем и группой;

- горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Межуровневые коммуникации используются для доведения до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю). При этом определяется форма предоставляемой информации, осуществляется выбор средств.

Коммуникации между подразделениями одного уровня включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.

В процессе коммуникаций руководитель - подчиненный решаются такие задачи, как: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов.

Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи.

2. Коммуникации между организацией и ее средой.

Организация функционирует во внешней среде, которая является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего внешнего окружения.

Одной из основных задач является установление взаимосвязи с потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также через торговые организации.

В последнее время многие организации создают специальные подразделения по сбору и переработке информации, исходящей из внешней среды. Это помогает создавать прочные связи с потребителями, учитывать их потребности, что является основой долговременного существования современных организаций. Организация также поддерживает связи с представителями государственных и политических структур, используя лобби, поддерживая различные политические акции.

Существует большое разнообразие и других форм коммуникации между организацией и ее внешней средой.

3. Неформальные коммуникации.

Вся организация состоит из формальных и неформальных компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых быстрых способов распространения информации.

Руководители зачастую используют этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве организацией.

Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам - это:

- изменения в структуре организации;

- предполагаемые меры по ужесточению контроля;

- грядущие повышения или понижения;

- информация о личных пристрастиях руководителей и т. д.

И хотя принято считать, что слухи - это менее точная информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.

Для повышения эффективности коммуникационных процессов в организации можно рекомендовать:

- проводить тщательный анализ передаваемой информации, использовать точные формулировки целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;

- правильно использовать жесты, интонацию;

- быть внимательным к проблемам других, быть открытым;

- установить эффективную обратную связь, в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов;

- регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных потребностей (своих и подчиненных);

- совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и использования предложений персонала;

- использовать управленческую деятельность для более эффективного обмена информацией;

- использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет) с разъяснениями деятельности организации.

3. Особенности мотивации в условиях современной России

Различные преобразования, происходящие в экономике любой страны мира, в первую очередь, направлены на реализацию важнейших задач обеспечения высокой степени эффективности, повышения конкурентоспособности хозяйственных субъектов на национальном и мировом рынках, интеграции в мировую хозяйственную систему. Это требует изменения принципов и механизмов функционирования всех субъектов национального хозяйства, прежде всего - на уровне предприятия (организации).

Одним из наиболее важных механизмов является совершенствование мотивации работников всех уровней, т.к. именно они, в конечном счете, создают товары и услуги, воздействуя на изменение форм и методов внутриорганизационного поведения предприятия и эффективность его работы.

Поэтому одной из главных задач для предприятий различных форм собственности является поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. А решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Согласно теории менеджмента мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий:

1. Осознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения о его реализации.

2. Осуществление действия.

3. Получение вознаграждения.

4. Удовлетворение потребности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Также необходимо использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

В нынешних экономических условиях говорить о каком-либо фундаментальном российском опыте в области мотивации и стимулирования персонала было бы преждевременно. Даже в среде руководителей компаний и менеджеров по персоналу нет однозначного отношения к мотивационным процессам: бытуют мнения как о сверхпользе мотивации, так и о полной ее бесполезности.

Проблема мотивации на российских предприятиях (организациях) на сегодняшний момент несет на себе отпечаток доставшейся в наследство от прежней системы «советской специфики», с которой необходимо считаться как с объективной реальностью. Другой проблемой являются особенности характера, мышления и поведения российского работника, которые нельзя не учитывать при внедрении различных и, в особенности, западных мотивационных программ.

Достаточно интересную классификацию предложил Станислав Шекшня, профессор курса лидерства и предпринимательства международной школы бизнеса INSEAD (Франция), автор книг «Управление персоналом современной организации» и «Kak Eto Skazat` Po-Ruski. Современные методы управления персоналом в современной России». Определив в качестве основного критерия эффективность управления мотивацией персонала, С. Шекшня предложил классифицировать российские предприятия следующим образом.

Первый тип компаний - предприятия, где еще существует неконкурентоспособная бизнес-модель. Яркий пример - отечественный автопром. Парадокс, но сосредоточение основных усилий на повышении мотивации персонала на таких предприятиях скорее принесет вред, чем пользу: сотрудники научатся хорошо делать неправильные вещи. Но компанию этим не спасти. Здесь лучше сконцентрироваться на самой модели.

Второй тип - капиталоинтенсивные компании (металлургия и т. д.). Доля рабочих в создании стоимости достаточно низка, соответственно, дополнительная отдача от вложений в мотивирование персонала тоже является низкой. Однако падение мотивации при этом чревато неприятностями в силу высокой стоимости оборудования и продукции. Задача управленцев состоит в том, чтобы поддерживать мотивацию, а также зарплату, условия труда, отношения в производстве на «приемлемом», рыночном уровне, обеспечивая такой необходимый минимум, как отсутствие несчастных случаев, нарушений технологической дисциплины и т.д.

Третий тип - предприятия массового сервиса (магазины, рестораны, банки и т. д.), где персонал непосредственно общается с клиентами - потребителями продукции. Здесь мотивация очень важна, она должна входить в круг приоритетных задач менеджмента.

Четвертый тип - элитный сервис (инвестиционные банки, бизнес-консультации). Мотивирование сотрудников в данном случае - основная работа менеджмента. Потому что только за счет этого можно победить конкурентов.

Таким образом, характер мотивации зависит от социокультурной среды и требует разных стимулирующих инструментов.

Традиционно выделяют следующие способы улучшения мотивации труда:

- материальное стимулирование;

- совершенствование организации труда;

- вовлечение персонала в процесс управления;

- нефинансовое стимулирование.

В России традиционно преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора. Существует также особое, чисто российское отношение к деньгам самих сотрудников, полагающих, что им должны платить за сам факт присутствия на рабочем месте. Очевидно, эта установка является наследием советского времени, и, к сожалению, она проявляется не только у зрелых, но и у молодых работников. Именно она создает главное противоречие в целях руководства и ожиданиях сотрудников: персонал хочет, чтобы ему платили, а руководители хотят, чтобы персонал зарабатывал.

Мотивационный закон Йоркса - Додсона гласит: «Вознаграждение работника за труд должно укладываться в средний предел, который может удовлетворять средние потребности сотрудника». Иными словами, как при недостаточном, так и при избыточном финансовом стимулировании мотивация сотрудника падает. Отсюда следуют два важных вывода.

Первый: персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход на другую работу и не ниже, чем у конкурентов.

Второй: увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, два-три месяца) наблюдается резкий спад заинтересованности работников в результатах своего труда.

Однако материальная мотивация все же имеет место в повышении производительности труда, но в виде льгот и привилегий. Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством гордости и положительным отношением работника к своему предприятию - с другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение работника к организации, делая его в целом более лояльным. Достаточно вспомнить, к чему привела недавняя отмена некоторых льгот и замена их денежной компенсацией.

На мой взгляд, сегодня в кризисный период следует уделять особое внимание нематериальному стимулированию работников: создавать гибкую систему льгот для работников; признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и т.д.

Таким образом, мотивационные программы каждой отдельной организации будут различаться в силу специфики этих предприятий, но в целом комплексные программы мотивации должны содержать следующие основные компоненты:

1. Четкое целеполагание. Перед персоналом должны быть поставлены понятные и достижимые цели. Человек отчетливо должен представлять: «А зачем я все это делаю?».

2. Система ключевых льгот и привилегий, являющаяся стержнем стимулирующего механизма. Для того чтобы льготы стали стимулом, они должны быть значимыми, а, следовательно, ощутимыми в случае потери и, кроме того, иметь специфические функции, подтверждающие статус работников в иерархии коллектива, а также их ожидания и сохраняющие состояние зависимости во избежание «эффекта привыкания». Критериями статуса работника могут выступать его трудовой стаж и трудовая активность.

3. Персональная и коллективная ответственность, предусматривающая четко прописанные должностные инструкции, систему премирования и наказания в виде лишения некоторых льгот с последующим их восстановлением. В связи с этим хотелось упомянуть и про системы денежного штрафования сотрудников. К сожалению, в России этот анахронизм еще распространен повсеместно, хотя мировой опыт доказал, что штрафы не оказывают никакого положительного воздействия на поведение сотрудника - только негативное. Ни в одной другой стране мира вы их не найдете. Штрафы - это символ неэффективного управления персоналом в России.

4. Система обучения профессиональным навыкам. Она важна как для самого работника, поскольку побуждает его эффективно выполнять работу, так и для руководителя, который отвечает за рост компании в целом. Оптимальной формой обучения могут стать тренинги персонала. Такое обучение не только повышает мотивацию, но и дает участникам возможность приобрести новые навыки для более успешного выполнения своих должностных обязанностей, позволяет удерживать и развивать наиболее интересных и перспективных сотрудников, способных продвигать бизнес.

Очень эффективным методом для российских компаний также является коучинг. Дело в том, что в российской культуре молодые специалисты были традиционно ориентированы на помощь и обучение в совместной деятельности со старшими коллегами, а те, в свою очередь, с удовольствием занимались наставничеством.

5. Регулярная аттестация персонала, основной целью которой является изменение статуса работников, а вместе с ним - зарплаты, качества и количества льгот.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что мотивационный процесс достаточно сложен и требует не только постоянного внимания, но и учета особенностей российского менталитета. Руководителям следует понимать, что физическое присутствие человека на работе еще не означает его эффективную деятельность. Не будучи мотивированным самой компанией, сотрудник может подписать контракт, выйти на работу, но использовать только 10% своих возможностей. Путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его поведения и какими способами они могут быть приведены в действие, можно разработать эффективную систему форм и методов управления персоналом.

4. Сущность «решетки менеджмента», ее авторы и предназначение

Управлять людьми всегда сложно и ответственно, независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней.

Процесс управления -- это всегда творческий процесс, который требует новых идей и готовности к совершенствованию. Однако в процессе управления людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время, как только правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Именно с помощью правильно установленного стиля достигаются цели организации, удовлетворенность сотрудников работой и их производительность.

В поисках оптимального стиля управления наука менеджмента сформировала два крупнейших направления.

Первое было ориентировано на расчеты. Задачу каждого хорошего управляющею оно видело в количественных методах управления предприятием, направленных на получение оптимальных объемов прибыли. А процесс компьютеризации только укрепил эти представления.

Другое направление («поведенческая школа») видело истоки решаемых проблем не в цифрах, а в людях, труд которых лежит в основе этих результатов. Представители данного направления считали важным разгадать загадки того или иного поведения людей в рамках организации и выявить, когда и при каких условиях люди работают наиболее продуктивно или, наоборот, что отвращает их от работы и вызывает апатию. Центральным понятием данного направления стала «мотивация».

Поведенческая школа образовалась на исследованиях А.Маслоу, Д.Мак-Грегори, Ф.Херцберга и др. Однако одни из этих ученых шли совершенно особым путем и их научные изыскания до сих пор оказывает серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь в данном случае идет об американском ученом Роберте Блэйке и его помощнице Джейн Мутон. Для определения пространства целей и введения понятия "идеального руководителя" в 1964 г. в качестве методики развития организации ими была предложена «Решетка менеджмента».

Р.Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух «силовых» линий - производством и человеком. Первая «силовая» линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая «силовая» линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям (см.рис.1).

Наличие противоречия между двумя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения. Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты.

Рис. 1 «Решетка менеджмента» Р.Блейка и Д.Мутон

Таким образом, разбив обе координаты на 9 градаций, были получены пять характерных типов управленческого поведения:

1.1. - минимальное внимание к результатам производства и к человеку (сотрудники видят в своей работе только источник существования);

9.1. - полная ориентация на производство без внимания к человеку. Это очень «жесткий» курс администратора, для которого производственный результат - все, человек в лучшем случае исполнитель, а по существу никто. Ответная реакция подчиненных - уйти из-под постоянного давления, найти для этого любой предлог, что соответственно приводит к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции надзора. Характерные черты для такого руководителя - ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т.д.

1.9. - заинтересованное внимание к человеческим потребностям и отсутствие стимулов к производству (работа в роли дома отдыха или клуба по интересам). Такой руководитель очень удобен для подчиненных, поскольку создает почти «семейную» атмосферу в коллективе. Он старательно оберегает свой коллектив от возникающих разногласий. Если руководитель типа 9.1. («жесткий») возникающие конфликты подавляет насильственным волевым решением, то руководитель типа 1.9. («мягкий»), наоборот, старается уйти от любого обсуждения причин конфликта. Под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать, и даже перспективные, активные работники, не имея стимулов к работе, становятся малоинициативными и теряют интерес к творчеству.

5.5. - компромиссный стиль руководства. Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5. на «решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем стараются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы. «Решетка менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде.

9.9. - наивысшие результаты при максимальном учете потребностей людей. Данный стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Так как успех выражен в достижении поставленных целей, важно определить эти цели совместно с сотрудниками. Если же при этом будут созданы условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать свои возможности, то идеал позиции 9.9. не покажется таким уж недостижимым. К названным условиям следует отнести также конструктивный учет различных мнений о путях достижения пели и обновления организационных структур.

5. Характеристика менеджмента магазина хозяйственных товаров

«1000 Мелочей»

Магазин «1000 Мелочей» является предприятием розничной сети г.Уфы, расположенный на улице Достоевского, 110. Магазин является единственной крупной торговой точкой в этом квартале, в которой представлен широкий ассортимент хозяйственных товаров и бытовой химии.

Главная цель деятельности магазина - полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазина директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Организационная структура магазина «1000 Мелочей» представлена на рис.2.

Рис.2 Организационная структура магазина «1000 Мелочей»

Из рисунка видно, что существующая организационная структура магазина строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, т.е. является линейной. Данная организационная структура управления имеет как свои достоинства, так и недостатки (см.табл.2)

Таблица 2

Достоинства и недостатки линейной организационной

структуры управления

Структура магазина имеет три уровня управления:

1. Высший уровень управления представлен директором, который осуществляет непосредственное управление магазином.

2. Средний уровень управления представляют бухгалтер, который ведет всю бухгалтерию деятельности магазина, и товаровед, который занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку и выкладку товара на прилавки. Бухгалтер и товаровед непосредственно подчиняются директору магазина.

3. Низший уровень управления представлен продавцами и вспомогательным персоналом (грузчики, уборщицы).

Аппарат управления составляет директор, который имеет высшее образование, возраст 34 года, стаж управленческой деятельности 7 лет. Директору присущи следующие деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям.

Деятельность директора в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей.

Директор выполняет следующие функции:

- принятие управленческих решений по развитию магазина;

- развитие организационной культуры;

- тщательный контроль за работой магазина;

- управление персоналом.

Для определения стиля руководства были использованы методика интервьюирования руководителя магазина, анкетирование сотрудников магазина, «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом» В.П.Захарова. В результате исследования было выявлено, что директор магазина «1000 Мелочей» тяготеет к демократичному стилю управления. На это указывают следующие показатели:

- у руководителя и подчиненного возникает чувство доверия и взаимопонимания. Директор ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных;

- отмечается стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников;

- хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, директор старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам;

- характерны требовательность и контроль, которые сочетаются с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины;

- для коллектива характерны партнерские взаимоотношения, привлечение подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимное распределением прав и обязанностей, развитие самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширение взаимного контроля;

- подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

- руководитель выдвигает новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются им в работу по установлению, определению образцов работы;

- концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство личной причастности. Ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большей ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем;

- идет упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, полное информирование, предпочтение поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

Тяготение к демократичному стилю управления отражается и на методах принятия решений, в особенности тех решений, которые связанны с торгово-закупочной деятельностью. Магазин располагает очень широким ассортиментом товара народного потребления, необходимого в быту, который, однако, раскупается неравномерно. Продавцы, работающие в магазине, прекрасно ориентируются в предпочтениях покупателей, знают, какая продукция и в какой период пользуется спросом, а какая достаточно долго остается не раскупаемой. Поэтому при принятии решения о заказе того или иного товара директор и товаровед достаточно часто советуются с продавцами.

В течение своей деятельности в магазине периодически происходили изменения внутреннего интерьера, направленные на повышение уровня обслуживания покупателей, создание оптимальных условий труда торговых работников и обеспечение высоких экономических показателей работы магазина: переставлялись и добавлялись витрины, появились шкафчики для хранения сумок и пакетов покупателей, появилось отдельное место для упаковки купленного товара и т.п. И хотя решение о подобных перестановках принималось руководителем, с инициативой перестановок выступали всегда продавцы. Т.е., можно сказать, что руководителем магазина достаточно широко используются коллективные (ситуационные) методы принятия управленческих решений.

Помимо вышеуказанных методов директором магазина в процессе принятия решений применяются также методы моделирования (экономический анализ, модели управления запасами), прогнозирования, функционально-стоимостного анализа.

Процесс коммуникации занимает достаточно большой объем времени в деятельности директора магазина, т.к. обмен информацией осуществляется постоянно не только внутри магазина между руководителем и работниками, но и между магазином и внешней средой (поставщики, инспекции и т.п.).

В процессе межуровневой коммуникации (внутри магазина) используются такие средства обмена информацией, как служебные записки, приказы (распоряжения), информационный стенд, собрания.

Обмен информацией между магазином и внешней средой происходит посредством телефона, факса, электронной почты, ICQ; рекламы в СМИ; отчетов в гос.органы; договоров и т.п.

Список литературы

1. Бородушко И.В., Лукашевич В.В. Основы менеджмента. - М.: Юнити, 2006. - 271 с.

2. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2004. - 504 с.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Мн.: Новое знание, 2001. - 336 с.

4. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. - М.: Дело, 2002. - 392 с.

5. Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. - М.: Гуманитарный Центр «Владос», 2007.- 240 с.

6. Розанова В.А. Психология управления. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. - 352 с.

7. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. - Киев: МАУП, 2003. - 152 с.

8. Управление персоналом организации: Учебни? под ред. А.Я. Кибанова - М.: Инфра-М, 2005. - 638 с.

9. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 314 с.

10. Шекшня С. Управление персоналом современной организации. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. - 296 с.

11. Шекшня С. Kak Eto Skazat` Po-Ruski. Современные методы управления персоналом в современной России. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003. - 225 с.

12. Ефремов В.С. Проектное управление: модели и методы принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №6.

13. Захаров Н.Л. «Загадка русской души» или особенности мотивации труда российского персонала // Управление персоналом. 2004, №22-23.