Методи мотивації в управлінн

Методи мотивації в управлінні.

Про методологію побудови систем стимулювання і формування мотивації персоналу написано досить багато. На що хотілося б звернути увагу насамперед. У першу чергу на те, що українські керівники намагаються вибудовувати власні моделі оцінки, стимулювання і мотивації, виходячи з конкретних умов діяльності.

Найбільш загальними критеріями оцінки нижчого персоналу є наступні показники трудової поведінки працівника:

- виконання взятих зобов'язань,

- якість роботи,

- самостійність у роботі,

- компетентність,

- надійність,

- відношення до праці,

- відношення до професії,

- дисциплінованість,

- прагнення до підвищення кваліфікації,

- взаємини з колегами,

- взаємини з клієнтами.

Сьогодні багато компаній розробляють серйозні комплексні програми мотивації персоналу. Однак ці програми не завжди працюють ефективно, тому що не враховують особливості окремих співробітників. Мотивувати людину, що цінує спокій і стабільність, можливістю вирішувати складні задачі на свій страх і ризик так само недоцільно, як і мотивувати активну заповзятливу людину надбавкою до зарплати за вислугу років.

Ясно, що будь-які системи, у тому числі і система мотивації, розробляються і впроваджуються в руслі загальної стратегії організації. Варто пам'ятати, що сама стратегія реалізується на конкретних робочих місцях. Необхідний баланс між інтересами організації в цілому й окремих співробітниках.

Фахівці вважають - система мотивації повинна коректуватися і доводитися до зведення кожного співробітника. Від цього залежить, стане пропонована система мотивуючим чи демотивуючим фактором.

Визначивши, який тип працівників переважає в компанії, можна виробити рекомендації зі створення оптимальних умов, при яких буде забезпечена максимальна віддача. (Для різних типів працівників у різному ступені важливі влада, авторитет, гроші, стабільність, суспільне визнання, наявність затверджених процедур, збереження статус-кво тощо). Аналогічно ми можемо оцінити, наскільки існуючі умови є демотивуючими.

Якщо розроблена в організації система мотивації входить у суперечність з поведінковими характеристиками реальних співробітників, треба або коректувати систему, або змінювати співробітників. Спроби нав'язування мотивів “зверху” без обліку існуючої організаційної культури малоефективні.

У той же час правильне роз'яснення системи мотивації може в значній мірі згладити ці протиріччя. Знаючи, до якого поведінкового типу відносяться підлеглі, лінійний керівник може правильно розставити акценти при роз'ясненні не тільки системи мотивації, але і будь-яких інших змін, що відбуваються в організації.

Задоволеність роботою - це результат співвідношення мотивуючих і підтримуючих факторів.

Підтримуючі фактори:

гроші;

умови;

інструменти для роботи;

безпека;

надійність.

Мотивуючі фактори:

визнання;

ріст;

досягнення;

відповідальність і повноваження.

Якщо обидві групи факторів відсутні - робота стає нестерпною. Якщо присутні тільки підтримуючі фактори - незадоволеність від роботи мінімальна. Якщо обидві групи факторів присутні - робота приносить максимальну задоволеність.

Коли мова йде про мотивацію, на підприємстві, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньої для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок, де навантаження на персонал перевищує оптимальний, тобто на підприємстві, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Скоріше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивуючих факторів.

Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, потрібно спочатку усунути демотивуючі фактори, які, можливо, мають місце у даній організації.

В управлінському консалтингу існує дивна по простоті й ефективності технологія, що дозволяє не тільки швидко виявити й оцінити коло мотиваційних проблем, але і визначити їхню взаємозалежність і черговість рішення. В основі цієї методики за назвою “проблемне поле” - SWOT-аналіз, інтерв'ю, “слабкі сигнали”, інші діагностичні прийоми вивчення корпоративної культури, обліку настроїв і думок топ- і мідл-менеджерів, фахівців і рядових працівників.

На думку фахівців, спираючи на їхні уявлення і чекання (а не тільки на думку директора), можна одержати об'єктивну картину, довідатися про поведінкові стереотипи й ілюзії керівників і підлеглих, визначити фактори і причини, що заважають їх ефективній роботі. При цьому треба мати на увазі: будь-яка деталь розмови (яка, на перший погляд, може показатися дріб'язком) часом є тим єдиним ключем, яким “відкриваються” ті чи інші мотиваційні “двері”. Крім того, далеко не усі виявлені помилки в управлінні (наприклад, хамський стиль керівництва) мають пряме відношення до мотивації. Тим часом їхнє ігнорування поховає будь-які спроби створення нових самих досконалих стимулюючих систем.

Не секрет, що оцінки ситуації і мотиваційні чекання директора і керівників середньої ланки часом прямо протилежні. От, наприклад, перелік першочергових проблем, рішення яких, на думку керівника компанії, що робить послуги клієнтам у сфері PR і реклами, допоможе оптимізувати мотиваційну практику.

Підтвердженням того, що менеджери середньої ланки оцінюють ситуацію, м'яко говорячи, інакше, ніж директор компанії, слугують результати проведених досліджень. На думку вчених, створенню ефективної стимулюючої схеми заважають:

відсутність чітко поставлених перед підрозділом задач; розпливчасті межі між сферами компетенцій керівників підрозділів і топ-менеджерів;

необхідність більш широкого делегування прав і повноважень керівникам середньої ланки; факти “перестрибування” працівників через голову керівника підрозділу;

неможливість впливати на співробітників функціонального підрозділу в ситуації подвійного підпорядкування (проектно-матрична структура організації);

відсутність необхідних економічних і адміністративних важелів впливу на підлеглих, а також права прийому і звільнення співробітників;

наявність у складі підлеглих “членів родини” власників бізнесу;

недостатність ресурсів для виконання поставлених задач;

низький рівень взаємодії між підрозділами по горизонталі; відсутність системи стимулювання людей за цінні ідеї й ініціативи, що приносять компанії солідний прибуток.

Робота з удосконалювання системи мотивації не може бути повноцінною, якщо не враховуються настрої і побажання якщо не всіх працівників, те хоча б ключових фахівців, найбільш яскравих представників колективу, неформальних лідерів. Далі сформульований типовий перелік проблем, хвилюючих усіх співробітників багатьох компаній.

Необґрунтований розрив у рівні оплати вищого, середнього і нижнього складу співробітників;

Зрівнялівка в оплаті праці при неоднаковій ефективності і відношенню до справи;

Несправедливість винагороди за різну працю і різний внесок;

Відсутність гнучкості в оплаті праці;

Завищені оклади “особливо наближених” співробітників;

Оплата не за кінцевим результатом;

Відсутність зв'язку зарплатної системи з результатами роботи компанії й одержуваним нею прибутком;

Низький, у порівнянні з родинними компаніями, рівень оплати праці;

Деградація тарифної системи, застосовуваної в компанії;

Однобічний порядок перегляду умов оплати і стимулювання праці;

Відсутність елементів стимулювання праці конкретного працівника за конкретний внесок у результати роботи фірми;

Відсутність критеріїв оцінки діяльності співробітників;

Ігнорування професійних навичок і знань, складності виконуваної роботи;

Девальвація премій, що найчастіше стають частиною окладу;

Протидія з боку профспілки впровадженню більш прогресивних систем оплати і стимулювання праці;

Менталітет персоналу, що вийшов з радянської системи;

Небажання ряду співробітників підвищувати рівень професіоналізму й ефективності (навіть при наявності можливості вчитися);

Демотивуючий стиль керівництва (неписьменні рішення і типові помилки в питаннях мотивації, приниження працівників і т.д.).

Очевидно, що проблеми в кожній організації мають свій контекст і причини виникнення. Чи допустимий в цій ситуації універсальний підхід до рішення мотиваційних проблем? Так, якщо компенсаційна політика і заходи немонетарного впливу будуть досить гнучкими, що дозволяють враховувати всю мозаїку чекань і думок колективу.

На мій погляд, проблема бачиться ще й у тому, що пряме перенесення західних зразків управління персоналом на українські підприємства не може забезпечити ефективність моделей мотивації. Кардинальні зміни в управлінні кадрами відбуваються не тільки в нашій країні, але й у країнах з розвинутими ринковими системами господарства. Причому ці зміни мають різну спрямованість.

Наша країна освоює вироблені на Заході і пристосовані до ринкових умов технології керування персоналом, орієнтуючись на підвищення індивідуальної економічної і правової відповідальності за застосування праці як з боку самих працівників, так і тих господарських одиниць, що його використовують.

У країнах з розвинутою ринковою економікою ці орієнтири можна сформулювати у виді двох основних положень. По-перше, керування персоналом висунулося на перше місце серед стратегічних питань розвитку фірми. По-друге, у сфері керування персоналом сформувалася стійка орієнтація на гуманістичні цінності, прагнення все повніше втягувати працівників у справи фірми, активізуючи для цього їхній творчий (індивідуальний і колективний) потенціал.

Але Україна тільки що відійшла від трудової ідеології, у якій працівник декларувався як головна суспільна цінність і хазяїн свого підприємства, а в самому трудовому процесі домінували принципи колективізму і культивувалася його духовна значимість. У радянській промисловості ведучою одиницею організації трудового процесу була бригада, а не окремий працівник.

А сьогодні український менеджмент зіштовхується зі спокусою перенести на український ґрунт механізми мотивації, вироблені західними фірмами, благо досвід і звичка до колективності і безкоштовної праці ще не забуті. Однак необхідно врахувати, що зміни, які відбуваються, відбивають два історичних етапи суспільного розвитку. На Україні відбувається завершення індустріального етапу розвитку, а на Заході складається постіндустріальна економіка. У системі переважних оцінок епохи пізнього індустріалізму важко сприйняти зміст тих змін, що відбуваються на Заході. Необхідно їхнє пояснення, переклад з мови, що відбиває цінності постіндустріальної західної культури, на мову сьогоднішніх російських можливостей.

Труднощі такого “перекладу”, можна розглянути на прикладі так званої організаційної культури, широко розповсюдженої в практиці західного менеджменту.

Не викликає сумніву, що організаційна культура як система загальних і специфічних цінностей, закріплена в сукупності символічних дій і знаків, - інструменті організації праці і підвищення віддачі від застосовуваних заходів мотивації працівників. Заходи робляться більш зрозумілими, їхнє впровадження спирається на колективний контроль, а результати стають контрольованими. Але от зміст цих цінностей, а також функції організаційної культури в українській і західній фірмах - різні.

Сучасна внутрішньоорганізаційна політика дозволяє зробити припущення, що характер соціальної взаємодії в компанії кардинально міняється. На зміну ідеології приходить панування цінностей, що виникають у ході співробітництва і які, у свою чергу, самі стають базисом, що визначає надбудову професійних обов'язків працівників. Під співробітництвом у даному випадку розуміється особлива технологія формування внутрішньофірмових цінностей, що аж ніяк не виключає споконвічної асиметрії учасників по інтересах і цілям. Найважливішою особливістю формування цих цінностей є орієнтація на працівника, його потреби і можливості, а не на функцію, що виконується ним.

Новий характер трудових відносин виявляється у великих західних компаніях, відбиваючи глобальні суспільні зрушення, перехід суспільства до постіндустріальних цінностей і форм життя. У великих західних фірмах робота з персоналом здобуває тотальний характер, що дозволяє говорити і про принципову зміну відносин до найманої праці. Перенос досвіду цієї роботи на український ґрунт повинен відбуватися з обережністю. Для вітчизняних умов у даний час на більшості підприємств корисніше використовувати традиційні механізми організаційного і символічного насильства.

Символічне насильство варто розуміти як функцію влади, що припускає її несвідоме прийняття за допомогою системи значень і ієрархії цінностей, що здобувають “саме собою” характер, що розуміється.

Визначимо основні стимули і мотивуючі критерії в професійній діяльності:

будь-які стимулюючі дії повинні бути ретельно проробленими, причому насамперед тими, хто вимагає дій від інших;

людям важливо відчувати радість від роботи, відповідати за її результати, бути особисто причетними до роботи з людьми, щоб їхньої дії були для когось конкретно важливі;

кожний на своєму робочому місці покликаний показати те, на що він здатний;

будь-яка людина прагне виразити себе в праці, пізнати себе в його результатах, одержувати реальні докази того, що він здатний робити корисне, зв'язане з ім'ям свого творця;

важливо цікавитися відношенням людей до потенційних поліпшень умов їхньої роботи;

кожному працівнику варто надати можливість оцінити свою значимість у колективі;

у досягненні мети, яку працівник сам собі визначив чи у формулюванні якої він взяв участь, він виявить значно більше енергії;

гарні працівники мають повне право на матеріальне і моральне визнання;

співробітники повинні мати вільний, безперешкодний доступ до всієї необхідної інформації;

будь-які серйозні рішення про зміни в роботі співробітників повинні прийматися при їхній особистій участі, з опорою на їхні знання і досвід, з урахуванням їх позиції;

самоконтроль: повинний супроводжувати будь-які дії працівника;

співробітникам повинна бути надана можливість постійно здобувати в процесі роботи нові знання й уміння;

завжди варто заохочувати ініціативу, а не прагнути вичавлювати зі співробітників усе, на що вони здатні;

співробітникам важливо постійно надавати інформацію про результати і якість їхньої професійної діяльності;

кожен працівник по можливості повинний бути сам собі шефом.