Методы отбора персонала при приеме в деловую организацию
Методы отбора персонала при приеме в деловую организацию
Оглавление ВведениеГлава 1. Сущность и виды отбора персонала1.1 Собеседование (интервьюирование)1.2 Результаты собеседования1.3 Работа с рекомендациямиГлава 2. Основные методы отбора персонала при приеме в деловую организацию2.1 Особенности деловых организаций2.2 Анализ анкет2.3 Психологическое тестирование2.4 Тестирование на полиграфе2.5 Ролевые игры2.6 Центр оценки (Assessment-Center)2.7 Домашнее эссеГлава 3. Проблемы профессионального отбора персонала 3.1 Проблемы в работе кадровой службы организации3.2 Услуги консалтинговой компанииЗаключениеСписок использованной литературы ВведениеАктуальность. На сегодняшний день интерес к вопросам управления человеческими ресурсами в условиях рыночной экономики достаточно высок. Успешную деятельность организации определяют люди, которые в ней работают, и вследствие этого в современной системе управления организацией отдельно рассматривается та сфера деятельности, которая связана с управлением человеческими ресурсами или персоналом.Актуальность темы исследования связана с тем, что теория и практика управления персоналом, которые рассматривают человека как наивысшую ценность, с каждым годом притягивают к себе все большее внимание со стороны ученых и специалистов. В соответствии с этой философией все элементы управления используются для того, чтобы с наибольшей эффективностью раскрыть способности работника. Это является главным критерием успешной работы всей организации, ведь в современной экономике процветание фирмы напрямую зависит именно от квалификации, личностных качеств и мотивации работников.На результаты работы организации в первую очередь влияет экономический фактор в управлении персоналом. С данным аспектом связано формирование численности персонала, его профессионального состава в соответствии с технологией и организацией производства, использование работников по времени, степени квалификации и т.д. Однако, помимо этого, все большую значимость приобретает социальный аспект в управлении кадрами. Работодатель должен учитывать интересы работника, стимулировать его мотивацию к труду, и тем самым повысить результаты всей организации.Проблема эффективного планирования и управления персоналом стала особенно актуальной для тех стран, где процесс перехода на рыночные отношения начался сравнительно недавно, в том числе и для России. В настоящее время, осуществление преобразований в формах и методах планирования и управления персоналом, направленных на развитие рыночных отношений, часто не достигает поставленных целей. Разрешению этой проблемы должна помочь четко продуманная система работы с человеческими ресурсами, в том числе правильная организация планирования, подбора и отбора персонала.Этапы планирования, набора и отбора персонала являются определяющими для формирования кадровой политики организации. При этом основную ответственность берут на себя специалисты кадровой службы, менеджеры по персоналу, а также работодатель в целом как покупатель рабочей силы. Значимость процедур планирования, набора и отбора определяется желанием работодателя найти наиболее подходящего работника, в которого с достаточной степенью гарантии можно было бы помещать капитал, затрачивать средства на его подготовку и развитие.Подбор и отбор новых работников на вакантные должности является трудоемкой и ответственной работой, и поэтому важным является использование научно обоснованной системы по набору и отбору персонала, которая позволяет решать эти задачи наиболее эффективным для организации способом.Такая система набора и отбора персонала характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов. Каждый отдельный метод включает в себя определенную схему действия и приемы работы. Конечной целью является наибольшее совпадение ожиданий кандидата и работодателя. Чем выше совпадение, тем выше степень мотивации сотрудников и их готовность считать интересы организации своим личным делом.Цель исследования - рассмотреть проблемы профессионального отбора и приема на работу в деловую организацию.Задачи исследования: 1. Рассмотреть сущность и виды отбора персонала.2. Проанализировать основные методы отбора персонала при приеме в деловую организацию.3. Определить проблемы профессионального отбора персонала.Объект исследования - основополагающие характеристики профессионального отбора. Предмет исследования - определение проблем профессионального отбора и приема на работу в деловую организацию.Структура работы: работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.Теоретической основой данной работы послужили работы таких авторов, как: Маклаков А.Г., Медведев Д.С., Булка А.П., Веснин В.Р., Музыченко В.В. и других. Глава 1. Сущность и виды отбора персоналаУправление персоналом - многогранный и исключительно сложный процесс, имеющий специфические особенности и закономерности. Знание их крайне необходимо руководителям и специалистам современного производства, работникам кадровых служб и социального развития для постоянного обеспечения повышения эффективности, качества работы и производительности труда. В условиях перехода к рыночной экономике управление персоналом должно приобрести системность и завершенность на основе комплексного решения кадровых проблем, внедрения новых и совершенствования существующих форм и методов кадровой работы Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Дашков и Ко, 2009. - с. 74..Отбор кадров является исходным, а потому одним из наиболее важных этапов процесса управления персоналом, во многом зависящего от того, кто был отобран для работы в организации. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации. Актуальность исследования поиска и отбора персонала как функции управления персоналом на современном этапе заключается в том, что с переходом к рыночной экономике стало невозможным использовать старые методы поиска и отбора персонала, которые использовались в административной системе. Такой подход становится неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе.Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого.Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.Все этапы отбора персонала можно представить в виде следующей схемы (рисунок 1). Рисунок 1. Этапы отбора персоналаРассмотрим этапы отбора персонала подробнее.1.1 Собеседование (интервьюирование)Собеседование является одним из обязательных методов отбора кадров. Основной целью отборочного собеседования является получение ответа на два следующих вопроса.Хочет ли кандидат выполнять предлагаемую работу?Сможет ли он ее выполнять, причем лучше других?Во-первых, мотивирован ли он на выполнение работы, во-вторых, обладает ли достаточными для ее выполнения знаниями и, наконец, в-третьих, имеет ли кандидат успешный, именно успешный, опыт подобной работы. Собеседование, как утверждает Билл Бихем, «должно выявлять специфические характеристики соискателя, которые делают его профессионально пригодным к данной работе. В первую очередь, должны выявляться актуальный опыт и профессиональные навыки, а не ожидания и надежды соискателя, т. е. следует говорить не о том, чем он мечтает заняться в будущем, а о том, чем он занимался в прошлом» Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. - с. 253...Существуют три типа беседы по найму:· структурированные интервью (при собеседовании используются стандартные опросные листы);· слабоформализованные интервью (в собеседование включаются несколько обязательных вопросов);· свободные интервью.Наибольшей точностью и объективностью обладают структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами, которые в обязательном порядке задаются всем претендентам. Тогда оказывается легче сравнивать их между собой. Тем не менее, если интервьюер - отличный специалист в той области, в которой проводится собеседование, если он сам преуспел в ней, если знает, какие люди могут в ней достичь успехов и вершин, то он способен на проведение высокоэффективного слабоформализованного или даже свободного интервью позволяющих глубже узнать кандидата (его мировоззрение, предпочтения, устремления) и дающих обильную пищу для размышлений. Тем не менее, основное правило собеседования: все результаты собеседования должны быть зафиксированы письменно и сохранены для дальнейшей работы.Основная задача при проведении собеседования или интервью -- разговорить кандидата, выудить у него интересующую вас информацию. Эта задача требует, чтобы интервьюер обладал, по крайней мере, четырьмя умениями:· задавать, формулировать вопросы;· контролировать ход собеседования;· слушать, воспринимать информацию;· составлять суждение и выносить решение Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Дашков и Ко, 2009. - с. 94..Конечно, лица, проводящие собеседования, не застрахованы от ошибок. Подчас можно встретить интервьюеров, делающих выводы о пригодности или непригодности того или иного кандидата по первому впечатлению, т.е. они встречают кандидата, как говорится, «по одежке». Или, как пишет Мишель Арджил, интервьюеры склонны:· выносить стереотипные суждения, основывающиеся на принадлежности претендента к определенному классу, полу, расе и т.п.;· выносить необоснованные суждения, базирующиеся иногда на так называемом «эффекте нимба», когда у кандидата обнаруживается какое-то конкретное качество и на основании него предполагается, что он обладает целым рядом других качеств, наличие которых у лица, проводящего собеседование, ассоциируется с этим действительно имеющимся у кандидата качеством;· допускать слишком большой разброс в оценках кандидатов,· переоценивать или недооценивать всех кандидатов. Грязнова А.Г., Джинджолия А.Ф. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2007. - с. 139.Рассмотрим, к примеру, солидную серьезную компанию, например, инвестиционную, нефтяную или финансовую.При приеме на работу в такую компанию кандидат прежде всего встречается с представителем службы персонала, кадровиком. На этой встрече обычно речь идет о биографических данных кандидата, уровне его образования, личных планах и устремлениях. Вторая встреча -- с психологом. На этой встрече выясняются личностные особенности кандидата, его способность работать в команде. Еще одна встреча, третья, -- с непосредственным руководителем кандидата. На ней уже определяются профессиональный уровень, а также способность и желание выполнять предлагаемую работу. Четвертая встреча -- с сотрудником службы безопасности или службы экономической защиты компании. Выясняется лояльность кандидата. Пятая -- с директором по персоналу компании. К этой встрече уже готовы все дополнительные материалы -- результаты испытаний, тестов и пр. Проводится уточнение и сопоставление всех данных. И, наконец, шестая -- знакомство с генеральным директором компании. Конечно же, число собеседований может варьироваться в зависимости от вакантной должности и размера компании, однако собеседования с профессиональным сотрудником службы персонала и с непосредственным руководителем кандидата обязательны Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. - с. 256..Если говорить о встрече с непосредственным руководителем, то она может происходить в разных формах. Наиболее распространена встреча «один на один». Однако существуют и другие весьма эффективные формы. Например, встреча с двумя сотрудниками компании, один из которых «злой», а другой «добрый». Обычно такая встреча проходит «под давлением», постоянным прессингом кандидата. Или, например, встреча, которую образно можно назвать «метод госэкзамена», или, если хотите, «метод приемной комиссии». Суть его заключается в том, что собеседование проводится одновременно несколькими руководителями компании разных уровней, разных структурных подразделений. Заметим, что в крупных организациях возможно сочетание различных методов, а не жесткое единообразие и централизованное регулирование. Причем зачастую эти методы отражают специфику подразделений, как говорят, конкретно-исторические условия Егоршин А.П. Основы менеджмента. - М.: НИМБ, 2008. - с. 142..Кстати, иногда весьма небесполезно проводить собеседования не только с кандидатом, но и с членами его семьи. Это необходимо, когда кандидату предстоят, например, длительные служебные командировки или когда позиция, на которую претендует кандидат, является одной из ключевых в компании.1.2 Результаты собеседованияПеречислим пять возможных результатов собеседования: с точки зрения руководства компании:· положительное заключение о кандидате для представления на рассматриваемую должность;· заключение о возможном сотрудничестве с данным кандидатом в будущем;· отрицательное заключение о принципиальной нецелесообразности дальнейшего сотрудничества с данным кандидатом;· установление контакта с кандидатом как с потенциальным партнером по бизнесу;· выход на новые полезные контакты через рассматриваемого кандидата.Собеседование не является бесполезным, если получен хотя бы один из перечисленных выше возможных результатов.Оценка кандидата, пришедшего на собеседование начинается с первого мгновения. Профессиональный интервьюер обратит внимание и как входит в офис кандидат, и как он здоровается, и как садится, и куда направлен его взгляд, и как он одет. Он обратит внимание и на лицо кандидата. Кстати, существует древнейшее китайское искусство «чтения лица», способное мгновенно определить характер незнакомого человека Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала. - М.: Ника-Центр, 2006. - с. 64..Считаем необходимым привести рекомендации интервьюеру.Необходимо:· ознакомиться с резюме кандидата до начала собеседования;· давать только правдивую и полную информацию о своей Компании;· задавать вопросы, требующие от кандидата развернутых ответов;· преодолевать личную неприязнь (немотивированную) к кандидату, если его квалификация соответствует требованиям;· предложить кандидату задать интересующие его вопросы; ' письменно фиксировать результаты собеседования;· по завершении собеседования проинформировать кандидата о сроках и форме получения им информации о результатах интервью.Следует:· проводить собеседование в служебном помещении;· в начале собеседования постараться снять напряженность кандидата;· дать кандидату возможность свободно говорить, не прерывая его;· ознакомить кандидата с должностной инструкцией;· вести собеседование в дружелюбной манере.Нежелательно:· проводить собеседование в спешке;· отвлекаться от собеседования на телефонные звонки, разговоры с сотрудниками и т.п.;· проводить собеседование в присутствии других сотрудников или кандидатов (если это не специальная форма проведения интервью);· задавать вопросы, требующие односложного ответа;· показывать в любой форме свое личное отношение к кандидату;· отклонять вопросы кандидата в неделикатной форме. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2008. - с. 60.Важнейшая задача интервьюера - помочь кандидату рассказать о себе так, чтобы его характер и достоинства проявились в полной мере.1.3 Работа с рекомендациямиРекомендательное письмо является аналогом характеристики с места работы, которая, кстати, долгое время имела широкое хождение в нашей стране. Такое письмо обычно базируется на информации, полученной от непосредственного руководителя кандидата, печатается на официальном бланке и имеет все реквизиты Компании, в обязательном порядке включая координаты для связи. Структура рекомендательного письма обычно такова, что сначала в нем описываются формальные данные рекомендуемого: сколько времени и на какой должности он проработал в Компании, какие задачи ему было поручено решать, какие проекты он осуществил и т. п. Затем описывается конкретный вклад рекомендуемого в решение задач подразделения и организации в целом, его профессионализм, способности и тяга к образованию, повышению профессионального уровня, деловые качества. И, наконец, в письме отражаются черты характера, личностные особенности рекомендуемого. Так, например, этот раздел рекомендательного письма может иметь следующее содержание: «...общителен, дружелюбен и отзывчив. По характеру оптимистичен, в меру честолюбив. В работе аккуратен, точен, любит порядок в делопроизводстве. Настойчив в достижении поставленных целей. Инициативен. Способен самостоятельно принимать решения. Умеет организовать свою и чужую работу. Требователен к подчиненным. Корректен по отношению к вышестоящему руководству. Достаточно уверен в себе, способен адекватно реагировать на критику...». Заканчивается рекомендательное письмо фразой о готовности устного подтверждения данной рекомендации и, конечно же, наименованием должности, регалий и подписью лица, дающего это письмо Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. - с. 278..Чтобы рекомендательное письмо было полезным и точным, его автор должен знать уровень продуктивности и качества работы кандидата и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить.Кроме этого, важным является именно прямая (непосредственная) передача письма в организацию. Обычно такие письма можно получить по запросу организации с просьбой об оценке кандидата.Телефонные рекомендации используются в основном для проверки биографических данных, хотя позволяют выяснить и то, как кандидат выполнял свои обязанности на предыдущем месте работы. Информацию о рекомендателях обычно можно почерпнуть из анкеты, заполняемой кандидатом при приеме на работу.Телефонная рекомендация с успехом может дать ответ на вопрос: действительно ли кандидат работал на последнем месте работы заместителем генерального директора по очистке, как он утверждает в резюме и анкете, или нет? Иногда после телефонной беседы оказывается, что его должность именовалась несколько скромнее -- «старший помощник младшего дворника», да и круг обязанностей и ответственность были совсем иными Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2007. - с. 129..Необходимо заметить, что прежде чем записывать человека в список рекомендателей, вполне естественным и весьма благоразумным шагом со стороны кандидата является получение предварительного разрешения от человека на включение его в этот список.Суть статистической рекомендации заключается в опросе случайно отобранных 10--15 респондентов разных уровней с последнего места работы кандидата или, например, соседей по квартире, даче и т. п. После такого опроса сотрудник службы управления человеческими ресурсами компании готовит свое письменное заключение о кандидате, оформляет свою рекомендацию-характеристику. При этом ошибка составляет обычно не более 5 %. Следует заметить, что статистическая рекомендация -- это весьма дорогостоящее мероприятие. Однако при отборе, например, ключевых менеджеров компании (топ-менеджеров) или сотрудников специальных организаций -- обязательна и незаменима. Глава 2. Основные методы отбора персонала при приеме в деловую организацию2.1 Особенности деловых организацийСуществует множество форм деловых организаций. Она может быть зарегистрирована на одного человека, либо небольшую группу лиц, а может быть в собственности сотен и тысяч человек. Суть в том, что такое предприятие создается для получения прибыли и деятельность его направлено на прибыль прежде всего.Цель деловой организации - занять рыночную позицию, позволяющую осуществлять хозяйственную деятельность с ее практической прибыльной реализацией в условиях конкурентного рынка Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала. - М.: Ника-Центр, 2006. - с. 74..Деловая организация рассматривается как "открытая" система. Главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее, т.е. успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.Отличительной особенностью работы в деловой организации является высокий уровень стресса, ускоренные темпы работы, нацеленность компании прежде всего на результат деятельности. Все эти проблемы влекут за собой и выбор методов отбора персонала, способных выявить задатки менеджеров в кандидатах. Среди методов отбора персонала при приеме в деловую организацию можно назвать такие как, ролевые игры, всевозможные многоуровневые психологические тестирования, психологические задания.Рассмотрим эти методы подробнее. 2.2 Анализ анкетОбычно в серьезных компаниях до того, как кандидат будет допущен к собеседованию, он заполняет анкету. Либо фирменную анкету, разработанную кадровыми специалистами компании, либо, что чаще всего встречается, Личный листок по учету кадров, сохранившийся еще с советских времен. Естественно, с одной стороны, наряду с резюме такие анкеты представляют собой средство сравнительной оценки уровня квалификации кандидатов. Действительно, ведь в них отражены такие сведения, как места работы кандидатов, их опыт работы, образование и т.д. С другой стороны, по тому, как, именно как, кандидат заполнит анкету, можно много сказать и о его привычках, склонностях, особенностях характера. В самом деле, небрежно оформленная анкета, при заполнении которой пропущены ответы на некоторые вопросы, свидетельствует по меньшей мере о невнимательности кандидата, а то и о его скрытности, нежелании отвечать на поставленные вопросы. Или, например, особенно часто на вопрос об истинных причинах смены работы кандидаты пишут: «по собственному желанию». Однако кандидат нарушает причинно-следственные связи: ведь «собственное желание» лишь следствие, а вопрос поставлен так, что компания хочет знать причину, истинную причину смены кандидатом работы. Или вот вопрос о минимальном уровне желаемой заработной платы. Подчас кандидаты ставят такую заоблачную сумму. Это говорит о том, что кандидат не умеет позиционировать себя на рынке труда, имеет неадекватные представления о себе и ситуации Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. - с. 262..Иногда в некоторых компаниях предлагается написать автобиографию. Причем эта автобиография принимается только в рукописном виде. Дело в том, что этот материал может использоваться для проведения графологической экспертизы (экспертизы почерка). При этом можно определить скрытые возможности кандидата, его психические и физические особенности. В почерке находят отражение такие черты характера, как упрямство, чувствительность, доброта, эгоизм, энергия, слабость воли, оптимизм, пессимизм, расточительность, скупость, мечтательность, рассудительность, спокойствие, нервозность, откровенность, замкнутость, ум, глупость, талантливость, безумие, бездарность, нормальность, порочность, добродетель, распущенность, честность, грубость, научность, необразованность, искренность, аристократизм, смелость, трусость, деятельность, неаккуратность, мистицизм, леность, скептицизм, аккуратность, нахальство, дипломатичность, скромность. Эти данные могут пригодиться при отборе персонала Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2008. - с. 84..2.3 Психологическое тестированиеПри отборе кандидатов особое значение имеет оценка психологических характеристик. Например, таких, как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость, внимание к деталям и т.п. Тестов, которые позволяют оценить эти характеристики, немало. Упомянем лишь их малую долю.Если говорить о методах исследования интеллекта, то следует обратить внимание на такие тесты, как исследование интеллекта по Векслеру (измерение коэффициента IQ) и тест матриц Равена (исследование логичности мышления). При измерении коэффициента Ю кандидатам предлагается выполнить ряд заданий, направленных на исследование абстрактного мышления, сохранение в памяти материала, зрительное восприятие, языковое развитие и многое-многое другое. В тесте же Равена кандидату предлагается 30 рисунков с фигурами, связанными определенными закономерностями, причем одна фигура на каждом рисунке отсутствует: она находится среди дополнительных 6 или 8 фигур. Задача испытуемого заключается в выборе из дополнительных фигур нужной, т.е. в установлении закономерности фигур на рисунках Ежова Н.Н. Новые тесты для отбора персонала. - СПб.: Питер, 2008. - с. 93..Если говорить о методах диагностики психических состояний и свойств личности, то следует обратить внимание на тест Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI) -- Миннесотский многофакторный личностный опросник, тест Кэттелла (16-факторный опросник личности) и тест Лютера, Эти тесты эффективно применяются для экспресс-диагностики личности как в агентствах по трудоустройству, так и непосредственно в солидных Компаниях в целях отбора персонала Брайон М., Модха С. Тесты для профессионального отбора. - СПб.: Питер, 2009. - с. 115..Остановимся подробнее на тесте Кэттелла. Он достаточно универсален и практичен. С его помощью можно получить информацию об индивидуальности кандидата, а именно: об интеллектуальных и эмоционально-волевых особенностях, коммуникативных свойствах и особенностях межличностного взаимодействия.Давайте представим себе, например, менеджера по продажам. С одной стороны, он должен обладать рядом профессиональных знаний, например, таких как знание характеристик продаваемого товара, технологии его изготовления, положительных и отрицательных качеств товара по сравнению с аналогичными товарами конкурирующих фирм, рынка продаваемого товара, т.е. участников рынка, цен на аналогичные товары, их колебаний в зависимости от территориального, сезонного признаков и т. п. А с другой? Чтобы эффективно работать на благо компании, он, несомненно, должен обладать такими личностными характеристиками, как эмпатия, коммуникабельность и общительность, энергичность, активность, уверенность в себе, работоспособность, настойчивость в достижении цели, целенаправленность и т.д. Именно такие факторы теста Кэттелла, как «жесткость--чувствительность» (I), «замкнутость --общительность» (А), «сдержанность -- экспрессивность» (F), «робость -- смелость» (Н), «уверенность в себе тревожность» (О), «эмоциональная неустойчивость -- эмоциональная устойчивость» (С), «подверженность чувствам - высокая нормативность поведения» (G), «низкий самоконтроль - высокий самоконтроль (Q), и позволяют эффективно измерить и оценить степень наличия или отсутствия указанных выше характеристик личности менеджера по продажам Брайон М., Модха С. Тесты для профессионального отбора. - СПб.: Питер, 2009. - с. 128..Проведение психологического исследования, беседы, как, впрочем, и интерпретацию результатов психологического тестирования, следует в обязательном порядке поручать лишь профессиональным психологам.Более того, необходимо помнить о том, что данные психодиагностического исследования сотрудников в каждом отдельном случае должны рассматриваться в контексте совокупности всех имеющихся сведений о человеке. Это и его интересы, и увлечения, и семейная ситуация, и социально-экономическое положение, и территориальные особенности региона и др. Излишняя категоричность и конкретность психологических рекомендаций подчас опасны. Весьма опасны, если они рассматриваются руководством компании без учета совокупности всех факторов, влияющих на выбор кандидата Фрумкин А.А. Психологический отбор в профессиональной и образовательной деятельности. - СПб: Речь, 2008. - с. 213..При приеме на работу полезно учитывать личностные особенности кандидата с точки зрения его будущей работы в команде иногда в уже сложившемся коллективе. Для этого следует обратить внимание, например, на методику диагностики межличностных отношений Т. Лири, тест М. Белбина и другие тесты.2.4 Тестирование на полиграфеПолиграф - это так называемый детектор лжи. Обычно в компаниях он используется для проверки честности и искренности ответов кандидатов при приеме на работу, плановых проверок на лояльность сотрудников компании, а также в случае проведения различных служебных расследований. По данным Агентства по национальной безопасности США например, около 8 % сотрудников (из 20 000 человек), имеющих доступ к секретной информации, привели в анкетах при поступлении на работу фальсифицированные данные. Это о многом говорит. Именно полиграф дает возможность выяснить, не занимался ли кандидат мошенничеством и хищениями на предыдущих местах работы, нет ли у него связей с преступным миром, не внедряется ли он в Компанию конкурентами или преступными группировками. Сегодня законодательство Российской Федерации не запрещает применение полиграфа. В отношении государственных ведомств, силовых структур, правоохранительных органов его использование регулируется Федеральным законом «Об оперативно-розыскной деятельности» от 05.07.95 № 144-ФЗ в редакции от 20.03.01 № 26-ФЗ Федеральный Закон РФ «Об оперативно-розыскной деятельности» от 05.07.95 № 144-ФЗ в редакции от 20.03.01 № 26-ФЗ. Негосударственные предприятия, используя полиграф в кадровой работе, опираются на Трудовой кодекс Российской Федерации: работодатель имеет право выдвигать определенные требования к кандидатам, продиктованные конкретными условиями трудовой деятельности. Следовательно, вполне правомерно использование полиграфа в соответствии с инструкциями внутреннего пользования. Нас ведь не удивляет, что работники, связанные с общественным питанием или торговлей пищевыми продуктами, обязаны проходить медосмотр и сдавать ряд анализов. А ведь многие профессии подразумевают наличие определенных психологических качеств, что выявляется в процессе психологического обследования кандидата на конкретную должность. Проверка на полиграфе - это, по существу, психофизиологическое обследование, немногим отличающееся от психологического. Это во-первых. И, во-вторых, если в негосударственных структурах идет служебное исследование, то опять же работает Федеральный закон «О частой детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» от 11.03.92 №2487-1 в редакции от 21.03.02 № 31-ФЗ Федеральный закон «О частой детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» от 11.03.92 №2487-1 в редакции от 21.03.02 № 31-ФЗ.. По этому закону в сыскной деятельности допускается устный опрос граждан с их согласия и при этом разрешено использовать технические средства, не причиняющие вреда здоровью. Главное то, что проверка граждан на полиграфе может осуществляться только с их добровольного согласия независимо от целей такой проверки Таким образом, хотя применение полиграфа непосредственно законодательством не регламентируется, его использование является законным во всех его практических приложениях.2.5 Ролевые игрыРолевые игры -- это специально разработанные тесты для оценки способности кандидатов к выполнению реальных производственных задач, но в смоделированных условиях, приближенных к реальным.Например, кандидату предлагается сыграть роль директора гипотетической компании. При этом в течение некоторого времени он должен принимать решения, проводить совещания, отправлять письма и отвечать на них, реагировать на различную информацию и т. п. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. - М.: Экзамен, 2007. - с. 108.А вот вариант весьма «экзотической» игры, которую проводили в ОАО «Внуковские авиалинии». При наборе персонала в эту компанию кандидатам было предложено принять участие в некоей учебной конференции, когда каждый из них имел возможность выступить с докладом на одну из профессиональных тем, а остальные -- поучаствовать в дискуссии. Руководители компании при этом получили уникальную возможность, с одной стороны, понаблюдать кандидатов «в деле» и сделать впоследствии осознанный выбор, а с другой -- совершенно бесплатно подучиться и получить ценные профессиональные советы по улучшению работы своей компании Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Маркет ДС, 2009. - с. 67..2.6 Центр оценки (Assessment-Center)Метод Assessment-Center, что в переводе на русский язык означает «Центр оценки», определяется как «систематически метод квалифицированного определения положительных результатов поведения и, соответственно, недостатков в поведении, который применяется несколькими наблюдателями одновременно по отношению к множеству участников в связи с заранее определенными требованиями».Суть этого метода заключается в создании и использовании некоторых упражнений, которые моделируют ключевые моменты будущей деятельности кандидата и в которых должны проявляться его профессиональные и личностные качества. Для этого обычно применяются разнообразные интервью, ролевые и деловые игры, психологическое тестирование, видеопрезентации дискуссии и т.п. По сути, «Центр оценки» -- это экспертная оценка деятельности участников в модельных ситуациях.Перечислим основные характеристики и принципы метода Assessment-Center:· каждый участник оценивается несколькими специалистами, специально подготовленными наблюдателями, причем каждый наблюдатель оценивает всех участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов;· фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени (для достижения большей объективности);· оценивается наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за их поведением;· создается «система» оценки, направленная в основном на выявление потенциала кандидатов;· процедуры оценки предусматривают испытание кандидатов различными взаимодополняющими упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев.Определим основные этапы проведения процедуры Assessment-Center: · определение цели оценки, ее возможных результатов;· выбор наблюдателей-экспертов;· определение профиля требований к кандидатам и составление списка критериев оценки;· составление «батареи», списка упражнений;· информирование участников, организационно-техническая подготовка;· тренировка наблюдателей-экспертов;· встреча участников Assessment-Center, оглашение цели, плана, программы мероприятия;· проведение упражнений (проведение Assessment-Center);· наблюдение за кандидатами;· оценка наблюдений;· согласование оценок между экспертами;· подготовка рекомендаций, описание личностно-деловых качеств кандидатов (частные определения);· окончательное обсуждение и выбор, ранжирование кандидатов на искомую должность (вынесение вердикта);· информирование участников о результатах Assessment-Center;· согласование мероприятий по содействию и развитию.А теперь сформулируем преимущества использования Assessment-Center.Преимущества использования Assessment-Center для организации:· оценка индивидуального потенциала кандидатов, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей лиц, проводящих интервью;· объективные процедуры, измеряющие всех участников по важным и существенным качествам или способностям с использованием общего стандарта;· возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию не только для приема на работу, но и для определения карьеры и развития;· возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы);· выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2009. - с. 138..Преимущества использования Assessment-Center для кандидатов:· равные возможности для демонстрации своего потенциала к продвижению;· возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;· получение объективной и справедливой профессиональной оценки;· возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной и качественной информации.Одним из главных недостатков этого метода можно назвать пожалуй, его достаточно высокую затратность как по материальным ресурсам, так и по временным.2.7 Домашнее эссеИ, наконец, еще один вид испытаний. Это предложение кандидату написать домашнее эссе на тему, связанную с будущей работой.Кандидату предлагается письменно изложить, например, собственное видение задач, функций и структуры подразделения, которое он стремится возглавить, оказавшись вдруг наилучшим претендентом, или бизнес-план развития компании, если кандидат претендует на должность заместителя генерального директора по развитию, или методику уменьшения налогообложения в случае нацеленности кандидата на должность главного бухгалтера, или любой другой производственной вопрос, любую другую проблему. Бывает, что некоторые кандидаты отказываются выполнять такое испытание, как, впрочем, и другие задания. Не следует заставлять кандидата делать что-либо против его воли. Отказаться выполнять какое-либо задание -это неотъемлемое право кандидата, это его выбор. Задача интервьюера- лишь анализировать ситуацию, фиксировать все полученные данные, как и тот самый отказ, являющийся тоже достаточно информативным Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 142.. Существуют компании, которые стремятся использовать знания и умения специалистов, не собираясь принимать их на работу.Широко известен пример под названием «бесплатные машинистки», когда издательская компания приглашала на работу машинисток и в качестве отборочного задания предлагала напечатать «кусочек» текста. В результате Компания получала весь текст в напечатанном виде совершенно бесплатно, а претендентки -- заранее запланированный отказ в приеме на работу. Выполнение домашнего письменного задания иногда может быть заменено на демонстрацию так называемого «портфеля образцов», если вы отбираете на работу модельера, журналиста или, например, Web-дизайнера. Им может быть предоставлена возможность показать свои работы. Однажды один из кандидатов принес на встречу свой ноутбук, провел прекрасную презентацию своей работы, используя Microsoft Power Point, и был немедленно принят в штат.И, наконец, еще одно замечание: чтобы испытания были бы полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы Медведев Д.С., Булка А.П. Современные психотехники. Технология профессионально-психологического отбора. - М.: Сфера, 2008. - с. 97..Прежде всего руководство компании должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, которые хорошо справились с этими испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов. А это очень и очень непростая задача. Глава 3. Проблемы профессионального отбора персонала3.1 Проблемы в работе кадровой службы организацииСовременные условия развития и реформирования экономических и социально-культурных областей жизни ставят вопросы подбора и найма высококвалифицированных кадров. Отбор и найм персонала стал для множества предприятий трудно решаемой проблемой. Дело совсем не в нехватке рабочих рук, а в подборе грамотного, мотивированного персонала, иначе предприятие теряет большие деньги на бесконечных приемах и увольнениях ненужных сотрудников и это становиться основной проблемой. Существует масса частных рекрутских контор, кадровых агентств, государственная служба «Занятости населения» которые призваны решать данную проблему, но чаше всего подходы к подбору персонала бывают формальными, мало научными и несоответствующими современным требованиям конкретного предприятия.Анализ последних исследований и публикаций в области профессионального отбора персонала показал, что в рамках управленческой традиции отбор персонала понимается как «серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала. - М.: Ника-Центр, 2006. - с. 117..В управленческой практике при отборе персонала используются несколько видов критериев: квалификационные, устанавливаемые нормативной документацией определенной отрасли или организации; о соответствии этим критериям судят по документам об образовании и квалификации претендента; объективные, констатирующие соответствие реальных достижений оцениваемых претендентов некоторым количественным и качественным показателям; о соответствии им судят по документам, например, трудовому маршруту, а также по результатам и продуктам деятельности претендента; внешние, характеризующие наличие качеств, которые позволяют добиваться высоких результатов в профессиональной деятельности, таких как добросовестность, ответственность, наличие которых определяется в экспертных процедурах; психологические критерии, разрабатываемые на основе профессиограммы.Используемые при отборе процедуры обслуживают эти критерии. Три последние из приведенного списка обслуживаются психологическими диагностическими процедурами.Представителями психологической науки отбор понимается практически в том же ключе, как это зафиксировано в приведенном ранее определении, однако у иных авторов речь при этом может идти о сходных, но не идентичных явлениях.Словосочетание «психологический отбор» и термин «отбор» могут соответствовать как профессиональному отбору, так и отбору персонала при его найме в организацию.Основной проблемой в процедуре отбора кандидатов являются проблемы релевантности и прогностичности выбранных методик отбора. Сформулированы три условия полноценного профессионального отбора. К их числу отнесены: знание реальной структуры рабочих операций и практических требований, предъявляемых конкретным видом деятельности; разработка методических приемов отбора, которые как минимум должны удовлетворять следующим требованиям: теоретической обоснованности, практической достоверности, статистической надежности и возможно более полной стандартизации испытаний; наличие четкой не допускающей неопределенности обработки производимых оценок Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. - с. 279..Как правило, сегодня отбор персонала в организации занимаются сотрудники отдела кадров. Кадровая служба фирмы сегодня имеет ряд принципиальных проблем, действия которой зачастую не отвечают реалиям рыночной системы хозяйствования Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 149..Прежде всего, вызывает удивление и увлеченность многих кадровых служб вопросами учета кадров, кадрового делопроизводства, причем часть в ущерб своим основным профессиональным обязанностям. К сожалению, кадровые службы не могут всерьез вести консультационную и разъяснительную работу для руководителей, линейных подразделений, что является, по моему глубокому убеждению, их основной функций в работе с персоналом. Проблема не только в слабой практической готовности многих кадровых работников, но и в формах взаимодействия с линейными подразделениями, и, может быть главное, в умении, готовности руководителей таких подразделений востребовать услуги кадровых служб, понимать их необходимость, видеть реальную пользу и рыночную стоимость. К сожалению, многие кадровые работники, выслушивая ежедневно многочисленные жалобы и просьбы сотрудников, отрываются от реальности, не понимают своих корпоративных задач. К психологии кадровой службы, вернее к ее недостаткам, можно отнести неумение этой службы всерьез работать на конечные цели, и за достижение (или не достижение) их нести полную ответственность. Увлеченность частными, мелкими проблемами - проблема кадровой службы. Нельзя решать задачи нового приема на фирму, не определить основные причины уходов прежних сотрудников. И здесь решения имеются, прежде всего в том, чтобы каждый сотрудник кадровой службы имел бы такие реальные годовые цели по своему направлению. Необходимо добавить идею анализа регулярной кадровой информации, систему персональной ответственности за сроки и результаты, высокий профессионализм кадровых сотрудников - мы получим в итоге хорошую кадровую корпоративную культуру, нормальное решение вопросов работы с персоналом, и здесь крайне важно видеть не узковедомственное решение своих профессиональных задач, а влияние работы на конечные показатели экономической деятельности фирмы Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала. - М.: Ника-Центр, 2006. - с. 128..Очень часто проблемой отбора персонала занимается человек, профессионально неподготовленный, не имеющий психологического образования, не способный грамотно проводить психологическое тестирование. Работникам кадровой службы зачастую недостает квалификации в вопросах разработки и проведения ролевых игр при отборе персонала. В то время как современные условия диктуют необходимость многоступенчатого отбора кадров с применением различных методов проверки профессиональной пригодности в том числе: совместимость с уже имеющимся персоналом, совместимость со средой предприятия и корпоративными правилами, совпадение личных интересов с целями компании, -прием мотивированного персонала.Данные этапы отбора позволяют отсеять профессионально не пригодный персонал. Но они достаточно трудоемки и требуют затрат материальных и временных. Новая концепция отбора заключается в использовании ряда мер по отбору кадров, и она многоэтапная, что позволяет повысить уровень релевантности, надежности и валидности результатов отбора Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009. - с. 284..При таком поэтапном отборе прекратить или продолжить работу с кандидатом можно на любом этапе отбора. В последствии это окупает затраты на отбор т. к. сокращает затраты на поиск, прием и увольнение не подходящих работников. Еще одна из ведущих концепций это привлечение к отбору персонала сотрудников подразделения или отдела, в который предполагается набор людей. Такой подход позволяет заинтересовать уже работающий персонал в подборе сотрудника, мы знаем, что никому не безразлично с каким человеком ты будешь работать.3.2 Услуги консалтинговой компанииВ современном мире многие руководители в вопросах отбора персонала предпочитают обращаться за помощью в консалтинговые фирмы.Круг проблем, решаемых консалтингом, весьма широк, кроме того, специализация компаний, предоставляющих консалтинговые услуги, может быть различной: от узкой, ограничивающейся каким-либо одним направлением консалтинговых услуг (например, стратегия, экология, организация труда, инвестиции, кадровая политика, финансы, налоги или ИТ), до самой широкой, охватывающей полный спектр услуг в этой области. Соответственно, каждый поставщик консалтинговых услуг вкладывает в понятие консалтинга собственный смысл.Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен и т. д. Иными словами, консалтинг -- это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 154..В последнее время, наиболее востребованной услугой консалтинговых компаний является построение грамотной системы отбора персонала в организации.Цель этого вида кадрового консалтинга состоит в совершенствовании используемых в организации методов и механизмов подбора - отбора при поиске и найме сотрудников. В результате строится наиболее эффективная для данной компании системы подбора - отбора персонала при поиске и найме сотрудников и увеличивается продолжительность среднего времени работы сотрудника в компании Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2009. - с. 150.. В результате проведенного консалтинга: · оптимизируется стоимость подбора и найма персонала; · сокращается время поиска персонала;· улучшается качество отбора кандидатов; · повышается стабильность бизнеса за счет отбора лояльных ценностям компании сотрудников; · уменьшаются расходы на обучение персонала за счет увеличения среднего срока работы сотрудника в организации; · повышается уровень, профессионализм и компетентность персонала компании в целом за счет увеличения стажа работы сотрудника в организации. В процессе осуществления консалтинга на первом этапе: · определяются цели набора персонала; · изучаются используемые методы и инструменты, процедуры тестирования; · изучается ситуация на кадровом рынке с учетом специфики деятельности компании. На втором этапе консалтинга: · оптимизируются существующие или вырабатываются новые технологии (методы и инструменты) подбора - отбора персонала при поиске и найме сотрудников; · описывается процедура и общие правила системы подбора - отбора персонала; · проводится анализ существующих должностей в компании; · описываются должности для HR-специалистов (модели компетенций для конкретной должности); · формулируются требования к кандидатам: должностные обязанности, личностные характеристики и т.д.; · формируются принципы расстановки и движения персонала, создается система кадрового резерва; · определяются принципы индивидуального планирования карьеры; · формируется пакет документов для эффективного функционирования системы подбора - отбора персонала и HR-департамента как структуры. Третий этап: · сопровождение процесса внедрения системы подбора - отбора персонала; · изучение результатов, анализ и оценка результатов. Общий результат проведенного консультирования состоит в создании системы подбора, отбора, поиска и найма персонала, соответствующей задачам компании, особенностям отрасли и специфике ситуации на кадровом рынке.Однако, услуги консалтинговой компании стоят дорого. Сегодня, в условиях кризиса, многие руководители деловых организаций, отказываются от такого рода услуг. В ноябре-декабре 2008 года спрос на услуги рекрутинга упал на 60-70%. Заказчики значительно сократили либо вообще заморозили расходы на подбор персонала. Некоторый всплеск на рынке был во второй половине января. Бизнес-сектор перешел в следующий календарный год, у компаний запланированы бюджеты на рекрутинг, хотя и значительно меньшие, чем в прошлом году. В феврале ситуация не изменилась. В марте опять ухудшилась.Затраты на персонал -- естественная и наиболее значимая затратная статья любой организации. Являясь, по сути, постоянными расходами, они могут составлять от 10 % (для высокотехнологичных производств) до 90 % (у консалтинговых и сервисных компаний) от общих затрат предприятия. Именно поэтому, не только во время финансового кризиса, но и в благоприятных экономических условиях, одной из первостепенных задач, стоящих перед высшим руководством компании является оптимизация затрат на персонал.Сегодня в распоряжении топ-менеджера есть широкий арсенал инструментария, позволяющий выстроить кадровое обеспечение деятельности компании наиболее оптимальным с точки зрения качества, стоимости, контроля и существующих рисков образом. К самым распространенным сегодня можно отнести: наем в штат (рекрутмент), лизинг персонала, и передача отдельных бизнес-функций в аутсорсинг. Главным отличием перечисленных способов кадрового обеспечения является перечень функций, которые приходится осуществлять непосредственному работодателю.В случае найма -- задача по поиску, оценке и отбору может лежать как на самом работодателе, так и быть передана специализированному кадровому (рекрутинговому) агентству. При этом работодатель оформляет подобранных специалистов к себе в штат, выполняет всю связанную с таким оформлением административную работу, осуществляет управление персоналом, контролирует качество выполняемой им работы. При оформлении работника в лизинг (также может упоминаться как аутстаффинг или вывод персонала за штат организации) -- услуга предоставляемая специализированными агентствами -- поиск и подбор специалиста ложится на плечи лизинговой компании. Она же нанимает его, оформляя в свой штат и предоставляет работодателю для выполнения его задач. В этом случае работодатель сохраняет за собой функцию управления и контроля над качеством выполняемой работы, но лизинговая компания берет на себя всю административную работу в отношении переданного в лизинг специалиста. По прошествии времени, у работодателя есть возможность перевести понравившегося сотрудника в свой штат, выплатив лизинговой компании согласованное вознаграждение, как правило, эквивалентное стоимости услуги поиска и подбора такого специалиста через кадровое агентство.Услуга по предоставлению временного персонала очень схожа с услугой лизинга персонала и характеризуется главным образом краткосрочным характером ее предоставления. Наиболее распространенным случаем ее применения является временная замена заболевшего или ушедшего в отпуск штатного секретаря, бухгалтера, ит-специалиста и др.И, наконец, аутсорсинг -- услуга при которой аутсорсинговая компания не только предоставляет своего работника для выполнения необходимой вам функции, но и принимает на себя всю ответственность за поиск, подбор, оценку и профессиональное развитие специалиста, а также за контроль над качеством выполняемой им работы. Она же нанимает его в штат и выполняет в отношении него всю административную работу.Аутсорсинг -- процесс передачи существующих бизнес-функций внешнему исполнителю Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2008. - с. 153.. К числу наиболее популярных услуг аутсорсинга администрирования бизнеса сегодня можно отнести: аутсорсинг бухгалтерского и налогового учета, подготовка управленческой и финансовой отчетности по международным стандартам (МСФО), аутсорсинг расчета и выплаты заработной платы, аутсорсинг кадрового учета и делопроизводства, аутсорсинг юридической поддержки, сопровождения, а также ряд других задач, для выполнения которых компаниям традиционно приходилось и приходится создавать собственные внутренние службы, набирать собственных работников в штат, не редко осуществляя значительные инвестиции в их профессиональное развитие и управление.Являясь достаточно новой заимствованной у запада технологией, наибольшее распространение аутсорсинг бизнес-процессов приобрел прежде всего в крупных городах, в Москве и Санкт Петербурге. Но уже сегодня он приобретает все большую популярность и развитие в других городах и регионах России. ЗаключениеМы рассмотрели тему «Проблемы профессионального отбора и приема на работу в деловую организацию» и можем сделать следующие выводы.Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.Управление персоналом - неотъемлемая часть работы каждого менеджера. Является ли он генеральным руководителем, менеджером среднего звена или президентом, является ли он начальником производства, коммерческим менеджером, офис - менеджером, администратором больницы или начальником отдела кадров, получать результаты от людей - вот главная цель. В отбор входит часть процесса найма персонала, которая выделяет одного или нескольких кандидатов из общего числа. В пример можно привести поступление юношей и девушек в высшие учебные заведения. С ними проводят отбор и по результатам молодые люди, показавшие себя с лучшей стороны и набравшие высокие баллы на конкурсном отборе становятся студентами.Таким образом, можно сделать вывод:1. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских предприятий и организаций.2. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться изолированно, как просто поиск подходящего человека для выполнения конкретной работы. Они должны быть вписаны в общий контекст кадрового плана и в существующие программы, реализуемые в сфере управления персоналом.3. Отбор работников нельзя осуществлять, лишь ориентируясь на какой-то один признак или решение какой-то одной задачи, требует комплексного подхода с использованием различных методов выбора подходящих кандидатур.4. Для наибольшей эффективности процесса поиска и отбора кадров отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Список использованной литературы1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 17.07.2009)2. Приказ Минздрава России «О проведении предварительных и периодических медицинских осмотров работников» от 10.12.96 № 405.3. Федеральный Закон РФ «Об оперативно-розыскной деятельности» от 05.07.95 № 144-ФЗ в редакции от 20.03.01 № 26-ФЗ.4. Федеральный закон «О частой детективной и охранной деятельности в Российской Федерации» от 11.03.92 №2487-1 в редакции от 21.03.02 № 31-ФЗ.5. Алавердов А.Р. Управление персоналом. - М.: Маркет ДС, 2009.6. Брайон М., Модха С. Тесты для профессионального отбора. - СПб.: Питер, 2009.7. Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2008.8. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити-Дана, 2007.9. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2008.10. Грязнова А.Г., Джинджолия А.Ф. Основы менеджмента. - М.: Экономика, 2007.11. Егоршин А.П. Основы менеджмента. - М.: НИМБ, 2008.12. Ежова Н.Н. Новые тесты для отбора персонала. - СПб.: Питер, 2008.13. Коновалова В.Г. Организация отбора и оценки персонала. - М.: Экзамен, 2007.14. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала. Технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, 2009.15. Маклаков А.Г. Профессиональный психологический отбор персонала. Теория и практика. - СПб.: Питер, 2008.16. Медведев Д.С., Булка А.П. Современные психотехники. Технология профессионально-психологического отбора. - М.: Сфера, 2008.17. Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. - М.: Дашков и Ко, 2009.18. Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом. - М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2009.19. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: Дашков и Ко, 2009.20. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. Тесты для отбора персонала. - М.: Ника-Центр, 2006.21. Фрумкин А.А. Психологический отбор в профессиональной и образовательной деятельности. - СПб: Речь, 2008.
| |
