Мотивационные проблемы международного менеджмента

Федеральное агентство по образованию РФ

ПГПУ им. В.Г. Белинского

Кафедра менеджмента и экономической теории

Реферат

по дисциплине Международный менеджмент

на тему:

Мотивационные проблемы международного

менеджмента

Содержание

1. Возможности использования средств мотивационного роста

2. Влияние культурно-странового контекста на процесс мотивационного роста

3. Оценка значимости работы

4. Потребности персонала международной фирмы

5. Оплата труда в международной фирме

Список литературы

1. Возможности использования средств мотивационного роста

Мотивация персонала в любой компании, пусть даже самой конкурентоспособной является одним из краеугольных камней стабильности и эффективности бизнеса. Для международного менеджмента данная проблема в связи с мульти национальностью персонала является наиболее сложной и многофакторной.

Таблица 1. Возможности использования средств мотивационного роста.[2,C.345]

Организация работ	Разнообразие навыков, требуемых для выполнения работы. Законченность выполняемых заданий. Значимость и ответственность работы. Предоставление самостоятельности работнику. Своевременная обратная связь о соответствии работы установленным требованиям




Материальное стимулирование	конкурентоспособность предлагаемой заработной платы в результате сравнения уровней оплаты экспатриантов и местного персонала; командированных и закрепленных в шта квартире. Соотношение постоянной и переменной части заработной платы. Связь оплаты и результатов работы международной компании при условии реализации социаль программ. Возможность дифференцировать оплату

		-




Моральное стимулирование стимулирование	Широкий набор нематериальных стимулов, используемый непосредственным руководителем, коучем, так и администрацией компании в целом и филиала


Индивидуальный подход к работнику	Оценка руководителем индивидуальных особенностей дани работника и выбор таких подходов, которые в наибольшей степени соответствуют особенностям его личности, характе национальности и мотивации



Постановка целей	Постановка перед работником четких целей и задач, которые должны быть решены за определенное время. Конкретность.. привлекательность и реализуемость - ключевые требования требования к мотивирующим целям



Информирование	Своевременность и полнота удовлетворения потребностей работников в значимой для них информации, что особенно важно для командированного сотрудника


Корпоративная культура	Ценности и приоритеты, реализуемые в практике взаимодействия руководства штаб-квартиры и филиала и персонала. Традиции компании и правила, определяющие рабочее поведение и взаимодействие сотрудников в мультинациональном коллективе




Практика управления	Качество управления, доминирующий в компании стиль управления и соответствие стиля управления сложности и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, образование, опыт, уровень самостоятельности)




Меры дисциплинарного воздействия	Своевременность дисциплинарного воздействия. Соразмерность строгости наказания тяжести поступка. Разъяснение причин дисциплинарного воздействия. Неличностный характер наказаний



Обращение к наиболее значимым для работника ценностям	Самоуважение. Финансовое благополучие. Ответственность Ответственность перед командой (коллективом), перед соотечественниками. Интересы компании. Карьерные перспективы. Интересы семьи.

Для большинства исследователей мотивация - побуждение к действию, а в организационном пространстве мотивация - это активизация резервных возможностей сотрудника, и именно в таком определении заложено основное направление решения мотивационных проблем. В основе мотивации лежат: потребности, интересы и даже кратковременные импульсивные желания. Кратковременность и импульсивность желаний не препятствует росту, пусть временной, инновативности и результативности сотрудника. Наиболее изучена категория потребностей, но наиболее результативна категория интереса, связанного с содержанием самой работы.

То, что мотивация - внутренний процесс, на сегодняшний день ни у кого не вызывает сомнений. Однако регулируется данный процесс организационной ситуацией, инициируемой менеджментом. Цели сотрудника и цели компании должны корреспондироваться, а для этого международный менеджер должен использовать все возможные средства.

2. Влияние культурно-странового контекста на процесс мотивационного роста

Переменные, характеризующие культурный страновый контекст, международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста.

Высокие показатели стремления избежать неопределенности формируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение которой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента:[5,C.14-15]

1.Соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирования в отношении экспатриантов, страны пребывания - в отношении местных сотрудников и третьих стран - в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников.

2. Создание рабочего места, соответствующего эргономическим требованиям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики.

З. Создание четких должностных инструкций на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомление с ними каждого из востребованных в компании сотрудников.

4.Обеспечение стабильности функционирования компании на международных рынках.

5.Обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта.

6. Официально выплачиваемая заработная плата.

Низкие показатели стремления избежать неопределенности свидетельствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях международный менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес единиц с линейно-функциональной структурой за рубежом. [3,C.246]

§ Высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотиваторов неформальные межуровневые коммуникации по образцу японского метода «похлопывания по плечу», при котором руководитель в конце рабочего дня обходит рабочие места и вступает в непосредственное взаимодействие с подчиненными. Низкий показатель дистанции власти востребует механизмы командообразования с присущим им демократизмом, воспринимаемым сотрудниками в качестве действенной мотивации.

§ Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориентированной на индивидуальные достижения, вертикальную карьеру, карьеру специалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепляемые групповым взаимодействием, как, например, командная работа.

§ Высокая степень мускулинизации определяет приоритетность потребности в достижении, в успехе, власти, благосостоянии. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, потребностью в признании. В данном случае в транснациональной компании отношения с партнерами, клиентами, а также отношения между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально прозрачными и доверительными. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприятий будет дополнительно стимулировать персонал, и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких международныx компаниях формируется ролевая и функциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга.

3. Оценка значимости работы

Для восприятия сущности мотивации у представителей различных стран немаловажную роль играет понимание значимости самой работы, которая не исчерпывается экономической необходимостью, потребностью в достижении, признании родственности и т. д. Исследования интернациональной команды MOW (meaning of work), сопоставившей значимость работы со значимостью досуга, социализации религии и семьи для отдельного человека, тому подтверждение. В основе данного исследования находилась концепция трудоцентризма, то есть определение того места, которое работа занимает в жизни индивидуума в данный момент времени Результаты исследований по восьми странам мира представлены в табл. 2. [6,C.23]

Высокий уровень показателей трудоцентризма напрямую связан с высокой мотивацией к труду. Однако разное восприятие работы (как источника дохода связи с интересом к ее содержанию; как средства социального контакта; как способа занятости и служения обществу; а также в качестве источника статуса и престижа) помогло внести ясность в данную проблему (табл. 3).

Все страны подчеркнули значимость работы как источника дохода. Однако наилучшие перспективы для формирования у сотрудников механизмов самомотивации у израильтян, так как наиболее результативная категория интереса к содержанию самой работы - имеет для них наибольшее значение. То, что в Японии, например, гармония коллективных интересов превалирует над индивидуальным престижем и статусом предопределило столь низкую оценку соответствующей функции работы у японцев.

Таблица 2. Значимость работы в развитых странах

Страны	Показатели трудоцентризма
		(значимости работы)
Япония		7,78
Югославия (бывшая)		7,30
Израиль		7,10
США		6,94
Бельгия		6,81
Нидерланды		6,69
Германия		6,67
Великобритания		6,36

Таблица 3. Оценка значимости функций работы

Страна	Работа- источник дохода	Интерес к содержанию самой работы	Работа- средство социализации	Работа- способ служения обществу	Работа- способ занятость	Работа- источник статуса и престижа


Япония	45,4	13,4	14,7	9,3	11,5	5,6
Германия	40,5	16,7	13,1	7,4	11,8	10,1
Бельгия	35,5	21,3	17,3	10,2	8,7	6,9
Югославия	34,1	19,8	9,8	15,1	11,7	9,3
Британия	34,4	17,9	15,3	10,5	11,0	10,9
США	33,1	16,8	15,3	11,5	11,3	11,9
Израиль	31,1	26,2	11,1	13,6	9,4	8,5
Нидерланды	26,2	23,5	17,9	16,7	10,6	4,9
Все страны	35,0	19,5	14,3	11,8	10,8	8,5

4. Потребности персонала международной фирмы

Как уже говорилось ранее, наиболее изученным переменным мотивационным фактором являются потребности. Большинство мотивационных теорий, как содержательных, так и процессуальных, разработаны с учетом опыта Соединенных Штатов и соответствующего человеческого ресурса. Выводы данных теорий не всегда могут быть экстраполированы на проблемы международного менеджмента, поэтому мотивационные проблемы, равно как и другие проблемы, связанные с использованием человеческого ресурса в международном менеджменте, требуют дополнительного знания и постоянного изучения. Международный менеджер использует в качестве информационного ресурса опыт репатриантов, данные об уровне и иерархии потребностей персонала в соответствующем регионе, а также собственные кросс - культурные «полевые» исследования. Несмотря на совпадение основных потребностей, приоритетность потребностей и зависимость возникновения определенных потребностей от реализации предшествующих у представителей разных народов и культур формируется по-разному. Восточные культуры более ориентированы на потребности общества, а западные на индивидуальные. Иерархия, отражающая потребности китайцев, включает, например, четыре уровня и выглядит следующим образом: [3,C.254]
1. Потребности в принадлежности.
2. Физиологические потребности.
3. Потребности в безопасности.
4. Потребности в самореализации.
Проблема сравнений собственной результативности и трудового вклада с результативностью и вкладом сотрудников, выполняющих аналогичную работу, что указывает Адамс в теории справедливости, в восточных культурах может не возникать, если сотрудник, с которым возможно таковое сравнение старше и опытнее.
Потребность в достижении, успехе по Макклелланду и в росте по Алдерферу также по-разному воспринимается представителя различных культур. Если для представителя западной культуры данная потребность ассоциируется с индивидуальными достижениями, карьерным ростом и успешной социализацией, то японский сотрудник, руководствуясь базовым принципом гармонии групповых и корпоративных интересов, будет связывать данную потребность с коллективными достижениями и успехом субкультур целом. Представители латиноамериканских государств данную потребность связывают с семейными ценностями, а индусы - с духовным совершенствованием".[1,C.47]
Представители разных культур по-разному оценивают реальность поставленной цели и свою собственную роль представителей западных культур может являться сильнейшим мотиватором, для восточных культур значимость данного фактора значительно снижается.
Приведенные несколько примеров подтверждают сложность задачи эффективного мотивирования представителей мультинационального и мультикультурного коллектива, решение которой целиком и полностью зависит от кропотливого изучения международным менеджером особенностей представителей каждой наций и культур, мониторинга трудовой и организационной ситуации, так мотивация в таком коллективе, безусловно, ситуационна и многофакторна.
Экспатрианты, ориентированные часто на управленческую или обучаю деятельность, должны быть изначально высокомотированными. Недаром известное выражение гласит: «Менеджер, которого нужно мотивировать, уже не менеджер, а исполнитель». Командирование специалиста весьма часто переносит национальные или корпоративные мотивационные проблемы в зарубежное отделение. Именно поэтому диагностирование базовых мотивационных проблем и их ликвидация способствуют созданию результативной мотивации экспатрианта.
Так, например, в США работа устраивает 75% опрошенных, 30 были очень довольны своей работой, 35 - просто довольны. И только 11 % оказались совершенно недовольны своей работой. Причем представители руководства опрашиваемых фирм признались, чтобы были приятно удивлены результатом: они думали, что лишь 8% сотрудников будут очень довольны своей работой. В то же время положение на рынке труда США не внушает оптимизма: 35% служащих планируют поменять работу в ЭТОМ году, 32 - намерены усердно и целеустремленно искать новую работу. Наиболее часто упоминаемыми причинами смены места работы называются: плохие перспективы для карьерного роста - 59%; недовольство заработной платой - 58; недостаточное обеспечение безопасности работы - 38%. Многие признались, что вынуждены работать в условиях стресса. Поиск мест работы направлен в наиболее успешно развивающиеся отрасли: здравоохранение и компьютерную сферу, а также сферу обработки информации. Большое количество служащих- 35% опрошенных - называют свои отношения с руководством решающим фактором мотивации. Высокий уровень удовлетворенности собственной работой у сотрудников американских компаний является хорошей основой и для формирования мотивации к участию в транснациональных программах. [6,C.31]
Только 12% немецких служащих полностью удовлетворены своим местом работы. В ходе исследований была обнаружена очень серьезная проблема, связанная именно с уровнем заработной платы, а особенно налоговых сборов. Меньше всего от этой проблемы пострадали предприниматели. Наиболее высокооплачиваемой сферой оказалось производство, и наименее оплачиваемой - торговля. Сфера обслуживания и сфера информационных технологий оказались примерно на одинаковом уровне. К наиболее важным факторам, влияющим на уровень заработной платы, были отнесены: образование, масштабы предприятия, специальность и отрасль ее применения, пол работника и общеэкономическая ситуация. Эксперты также отмечают повышение заработной платы для тех работников, которые берут ответственность за какие-либо проекты, за деятельность подчиненных. Закон о дополнительном заработке определил следующее: работа, обеспечивающая дополнительный заработок, оплачиваемая суммой до 400 евро, облагается льготной ставкой налогов. Теперь эта работа может занимать до 15 часов в неделю. С тех, кто зарабатывает больше, социальные платежи взимаются, но не в полной мере, при условии, что дополнительный заработок не превышает 800 евро. Работники могут устроиться на вторую работу с согласия основного работодателя, при условии, что дополнительная работа не влияет на результативность по основному месту. То, что мотивационные проблемы связаны прежде всего с материальным стимулированием, отчасти ориентирует специалистов европейских корпораций на транснациональную карьеру, однако использование только материального фактора может привести к снижению заинтересованности в корпоративных изменениях, если данный сотрудник не зависит от результативности последних. Для такого сотрудника уровень «разрыва» между уровнем оплаты экспатриантов и местного персонала может служить соответствующим мотиватором, но для филиала это может быть источником конфликтности и деструктивности.
Заработная плата японского рабочего или служащего состоит из базовой части, к которой в течение года добавляются различные дополнительные выплаты. Так, дважды в году, летом и в предновогодние дни, японские трудящиеся получают так называемые бонусы - дополнительные поощрительные суммы за усердие в работе. Размер их иногда исчисляется 5-6-месячными оплатами труда. Это позволяет работающему японцу в такие дни решать личные финансовые проблемы - рассчитаться по долгам, сделать очередной взнос за приобретенный в рассрочку дом, купить мебель, сменить старую машину, телевизор и т. д.
Базовая оплата, включающая в себя выплаты за занимаемую должность и стаж данном предприятии, до сего времени определялась по сетке, единой для целых отраслей экономики. Эта сетка, вернее ее реальное наполнение, каждую весну становилась предметом тщательного обсуждения представителей администрации и профсоюзов. Поэтому профсоюзы стали требовать, чтобы рост оплаты, запланированный на следующий финансовый год, начинающийся с 1 апреля, как минимум не отстал от роста цен. Однако под тройным прессом дефляции, обостряющейся безработицы и общей экономической депрессии профсоюзы смогли вырвать в 2001 г. надбавку, исчисляющуюся не тысячами, а сотнями иен. В 2002 г. требования об очередном повышении окладов были встречены предпринимателями с определенной степенью недоумения. А в нынешнем году впервые за всю послевоенную историю акцент переговорах сместился на другую тему - сохранение рабочих мест. Причины, по которым профсоюзы отказались от требований повышения оплаты, понятны. Сегодня уровень оплаты труда в Японии едва ли не самый высокий в мире. Средняя заработная плата 20-летнего работника крупной компании Японии сейчас равна 246 тыс. и (примерно 2050 долларов). В соответствии с принципом роста оплаты в зависимости от стажа 50-летний сотрудник получает ежемесячно около 482 тыс. иен (немногим более 4 тыс. долларов). Если взять среднюю заработную плату японца за 100%, то в Германии при том же качестве работы ее уровень составляет 81 %, в США - 78, в Италии - 60, в Южной Корее и Тайване - 33%. А в Китае рабочий получает заработную плату в 30 раз меньше, чем его японский коллега. Нанять китайского инженера для работы в японской фирме обойдется раза в три дешевле, чем собственной. Чтобы сохранить конкурентоспособность, японские компании закрывают штаб - квартиры в Японии и открывают их в Китае и Юго-Восточной Азии. За 2001 г. японские инвестиции в китайскую экономику выросли на 45%, а иностранные инвестиции в Японии понизились на 38%.
Система пожизненного найма с оплатой по старшинству полностью исчерпала себя. Сторонники старой системы настаивают на ее сохранении в связи с социальной направленностью, так как наибольшие выплаты работники делают впервые 45-55-летия (образование детей, свадьба детей, рождение внуков). Молодые категорически против и призывают платить по результатам труда.
Открытия в технологической сфере сменяют друг друга довольно быстро. Человек, великолепно проявивший себя в молодые годы, через 20-30 лет растер свой авангардизм, и будет жить багажом старых заслуг. А находиться в подчинении у консерватора, пусть даже прекрасно проявившего себя ранее, никто не хочет. Японские предприятия все настойчивее либо сокращают штаты своих постоянных кадровых сотрудников, либо командируют их в зарубежные филиалы, отдавая предпочтение менее квалифицированному, но более дешевому временному персоналу. С 1996 по 2002 г. число почасовиков увеличилось с 10,43 млн. человек до 14,83 млн.человек. Между тем ставка почасовика в три раза меньше, чем у постоянного работника. Кроме того, временным сотрудникам не надо выплачивать разные пособия по болезни, на содержание семьи, отпускные. В этой связи местный персонал рассматривается в условиях транснациональной экспансии как приоритетный, а уровень требований в процессе его подбора и отбора снижается.[8,C.6-7]
5. Оплата труда в международной фирме
Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобальном масштабе. Оплата труда зависит от следующих факторов:
1. Средства, вложенные в бизнес.
2. Спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе.
3. Стоимость жизни.
4. Законодательство страны.
5. Особенности отношений «наниматель-работник-профсоюзы».[7,C.14]
Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, чтобы привлечь высококвалифицированную рабочую силу с действующих предприятий.
Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ 18. Эти блага могут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулированию.
Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнительный стимул для местных работников. Международная фирма или отдельные ее должностные лица могут нести ответственность за производственный травматизм и нанесение ущерба работнику. Размер и распределение расходов на страхование и технику безопасности в разных странах могут быть разными. Однако при осуществлении заграничных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсации.
Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому международные фирмы должны учитывать следующие факторы:
1. Изменения в уровне производительности.
2. Изменения в тарифах оплаты труда.
3. Перевод тарифов в иностранную валюту.
В большинстве случаев международные фирмы используют один из следующих компенсационных подходов: [10,C.356]
· «Домашняя» шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета оплаты труда менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.
· Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система используется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих.
· Глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от гражданства.
Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты
Местным работникам в стране пребывания международные фирмы устанавливают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровне. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. Например, большинство международных фирм, имеющих филиалы в России, устанавливают размер вознаграждения менеджерам из стран Европы и Северной Америки примерно на 30-40% выше, чем принято в этих странах для руководителей данного уровня. В то же время оплата рядовых работников - граждан России, как правило, ниже на 40-60% уровня вознаграждения аналогичных должностей развитых странах, но соответствует уровню оплаты работников в российских компаниях.
При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:
1. Какой оклад предложить ему? В какой валюте?
2. Трудовое законодательство, какой страны будет действовать в таких случаях?
3. Какие дополнительные льготы будут распространяться на него?
Фирма решает эти вопросы исходя из конкретной страны, характеристики должности и личности командируемого.
Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из·за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимости от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться. Международные фирмы вычисляют размер индексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:
· увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;
· не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;
· устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.
В качестве компенсации могут использоваться: премии, бонусы, участие в прибылях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале, дополнительный отпуск, оплата кратковременной/долговременной нетрудоспособности, изменение пенсионного возраста, оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров/продукции компании, компенсация расходов на образование, предоставление беспроцентных кредитов, загородные поездки и пикники, оплаченные компанией, различные формы страхования работников и членов их семей, оплата медицинского стоматологического обслуживания, предоставление транспортных средств.
Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу представляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повышение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей оплатой труда других руководителей в своей стране и за границей.
Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и частично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависит от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.
Для работы в отдаленных районах международные фирмы предусматривают сnециалъные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематериальные и смешанные стимулы. Как уже говорилось ранее, для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: «как дома» или «как в гостях». При политике «как дома» размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствует аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разницу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок. При системе оплаты «как в гостях» вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомогательную роль при определении общего размера вознаграждения.
Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы вознаграждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует.
Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:
1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознаграждения работника международной фирмы. Второй уровень - надбавки, доплаты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) - составляет в сумме до 60% общих выплат. И, наконец, участие в прибылях, и опционы представляют собой особый инструмент стимулирования, который используют далеко не все международные фирмы, и в основном для руководящих работников.
2. Компенсации - специфический набор инструментов стимулирования работников в международной фирме (особенно при заграничных назначениях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предполагаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обучению детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).
3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.
4. Смешанные стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы побуждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые программы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и увеличение продолжительности их активной работы в будущем.
Как в целом на процесс управления человеческими ресурсами, так и на формирование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента влияет значительное количество факторов:
1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.
2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом определяют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.
3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание национальных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны
4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности структуры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником противоречий.
5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам приходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стимулирования работников.
6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателями) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику управления человеческими ресурсами.
7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений международной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на национальные интересы.
8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом международной фирмы
Список литературы
1. Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс-культурные взаимодействия в международном предпринимательстве. М.: Юнити, 2003.
2. Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент. М.: Вильямс, 2002.
3. Дафт Р.А. Менеджмент. СПб.: Питер, 2003.
4. Дэниелс Дж. Д., Радеба Ли Х. Международный бизнес. М.: Дело, 2001.
5. Хентце Й., Камель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями // Проблемы теории и практики управления 2003. №1.
6. Тихая революция в мире менеджмента // Япония сегодня. 2003. №7.
7. Значимость работы // Мировая экономика и международные отношения. 2005. №3.
8. Эксперт, №26. 2005.
9. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: Инфра - М, 2000.
10. С.Э. Пивоваров, Л.С. Тарасевич, А.И. Майзель Международный менеджмент. СПб.: Питер,2005.

Информация