Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

2

Министерство Образования и Науки РФ

Казанский Государственный Технологический Университет

Кафедра Менеджмента

Контрольная работа

по курсу: «Управление персоналом»

на тему:

«Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом»

Казань

2009

Содержание

Введение

Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

1.Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

1.1 Кадровое обеспечение

1.2 Делопроизводственное обеспечение

2. Правовое регулирование трудовыx отношений

3. Разработка и утверждение нормативныx и ненормативныx правовыx актов

Практическое задание

1. Тренинг на тему: «Информационная бионика в повышении работоспособности и управляемости рабочих групп»

1.1 Диагностика личности специалиста и его предрасположенность к определенным видам труда

1.2 Роль руководителя в управлении рабочей группой, комплектование работоспособной команды, моделирование уровня комфортности в коллективе

2. Критерии при подборе сотрудников

Заключение

Список литературы

Введение

Представленная работа посвящена теме "Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом". Проблема данного исследования носит актуальный характер в современных условиях. Об этом свидетельствует частое изучение поднятых вопросов. Тема "Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом" изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин.

Актуальность настоящей работы обусловлена, с одной стороны, большим интересом к теме "Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом" в современной науке, с другой стороны, ее недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

Целью контрольной работы является изучение нормативно-методического и правового обеспечение системы управления персоналом.

Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

1) изучить кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом;

2) рассмотреть правовое регулирование трудовыx отношений.

В практической части работы был разработан тренинг по теме: «Информационная бионика в повышении работоспособности и управляемости рабочих групп». Целью тренинга является повышение теоретико-практической компетентности руководителей в области комплектования групп специалистов по прогнозируемым результатам. Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи: раскрытие умений руководителя в диагностике сильных и проблемных сторон личности специалистов, их предрасположенности к определенным видам труда; показ роли управляемости профессиональными группами как характеристики управленческой полезности деятельности руководителя; тренировка в комплектовании работоспособной команды, моделировании уровня комфортности взаимоотношений в коллективе.

Нормативно-методическое и правовое обеспечение системы управления персоналом

1.Кадровое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом

1.1 Кадровое обеспечение

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, и устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

* общая численность работников организации;

* конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.), масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

* социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий -- рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

* сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом (стратегическое планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

* техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Экономико-математические методы предусматривают разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

С использованием метода сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течение года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т * К/Фп

где Т -- общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел.-час; К -- коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ? 1,15); Фп -- полезный фонд рабочего времени одного работника за год, в час. (в среднем принимается равным 1840 час, но ежегодно уточняется).

Российские кадровые службы в основном держатся около нижней планки этого показателя -- 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные. Первая -- перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на современную информационно-техническую базу. Вторая -- развитие управленческой инфраструктуры, помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой работы. В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой оценке и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

В соответствии с Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих (1998 г.) для системы управления персоналом предусмотрены следующие должности:

* руководителей: заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник лаборатории (бюро) по организации труда и управлению производством, начальник лаборатории (бюро) социологии труда, начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду, начальник отдела кадров, начальник отдела организации и оплаты труда, подготовки кадров и др.;

* специалистов: специалист по кадрам, инспектор по кадрам, инженер по подготовке кадров, инженер по организации труда, социолог, психолог и др.;

* других служащих (технических исполнителей): нарядчик, табельщик, хронометражист и др.

1.2 Делопроизводственное обеспечение

Делопроизводственное обеспечение -- организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство -- полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

В зависимости от размеров организации делопроизводство может либо осуществляться непосредственно в одном подразделении (канцелярии, общем отделе, секретариате), либо быть рассредоточено по различным звеньям. В первом случае делопроизводство по форме организации работ является централизованным,во втором -- децентрализованным. На практике преобладает смешанная форма, когда часть наиболее важных, общих для всей организации работ выполняется в одном месте, а остальная часть работ -- во всех подразделениях и службах, в том числе в кадровой службе. В этом случае ответственность за делопроизводство в системе управления персоналом возлагается либо на секретаря, референта руководителя кадровой службы, либо назначается ответственное лицо из числа ее работников.

Требования к оформлению документов базируются на государственных стандартах унифицированных систем документации.

Основными действующими государственными стандартами в области документов и делопроизводства являются:

* ГОСТ 16487-83 «Делопроизводство и архивное дело. Термины и определения»;

* ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов» и др.

В подсистеме управления персоналом, как и в системе управления всей организацией, внедрены и ведутся следующие унифицированные системы документации

* плановой (плановые задания по кадровым вопросам, заявки на молодых специалистов, наряды, плановые расчеты по численности, оплате труда и т.п.);

* первичной учетной (по учету труда и заработной платы);

* отчетно-статистической (по численности, балансу рабочего времени, заработной плате, производительности труда, высвобождению работников и т.п.);

* по социальному обеспечению (по пенсиям, пособиям, льготам, социальному страхованию и т.п.);

* организационно-распорядительной (акты, письма, докладные записки, заявления, инструкции, анкеты, объяснительные записки, положения, постановления, правила, представления, приказы, протоколы, распоряжения, решения, устав и т.п.) .

Каждое подразделение службы управления персоналом разрабатывает, оформляет, исполняет ту документацию, которая соответствует его функциональному назначению. Так, отдел кадров в обязательном порядке ведет следующие кадровые документы: личные дела работников организации, включающие личный листок, анкету, автобиографию, копии документов об образовании, рекомендации и т.п.; личные карточки; трудовые книжки, пенсионные дела, трудовые договоры (контракты) и т.д. Порядок работы с этими документами регламентирован, как правило, отраслевыми и ведомственными нормативно-методическими материалами.

В подразделениях управления персоналом составляется и исполняется ряд документов в соответствии с вышеприведенной классификацией: проекты приказов по кадровым вопросам (о приеме на работу и увольнении, переводе, перемещении, о награждении и т.д.), план (отчет) по подготовке и повышению квалификации персонала, справки о состоянии трудовой дисциплины, данные по текучести кадров, график отпусков, предложения по формированию резерва кадров на выдвижение, план по численности работников с распределением по подразделениям и категориям, штатное расписание, табели учета рабочего времени работников, заявки на требуемое количество специалистов и рабочих, трудовые договоры (контракты), графики прохождения аттестации сотрудников, направления для трудоустройства специалистов и рабочих и т.д.

Большая часть документации носит внутренний для организации характер. Порядок работы с ней регулируется внутренними правилами и положениями. Особое внимание уделяется контролю за исполнением кадровых документов, который осуществляет либо руководитель системы управления персоналом, его секретарь, либо руководители подразделений кадровой службы.

Особенностью нынешнего этапа является то, что если в кадровых службах государственных учреждений и предприятий сохраняются традиции обязательного строгого и четкого ведения кадровой документации, то в коммерческих организациях часто недооценивается роль документации по личному составу, игнорируется необходимость создания отдельных видов документов и соблюдения правил их хранения. Руководители негосударственных и общественных организаций нередко склонны считать документацию, возникающую в деятельности этих организаций, частной собственностью фирмы или объединения. В связи с этим ими не учитываются установленные государством правила ведения делопроизводства и сдачи документов на государственное хранение.

Однако в Основах законодательства РФ об Архивном фонде РФ и архивах, а также в Положении об Архивном фонде РФ, утвержденном Указом Президента РФ 17.03.94 № 552 в составе Архивного фонда РФ выделяются две части: государственная и негосударственная. Последнюю составляют архивные фонды и архивные документы, находящиеся в собственности негосударственных объединений (корпораций, ассоциаций, акционерных обществ), общественных организаций и объединений, в том числе профессиональных союзов и т.п. Собственники документов этих организаций должны представлять сведения о своих фондах и документах органам и учреждениям Государственной архивной службы по их запросам с целью государственного учета этих документов.

2 Правовое регулирование трудовыx отношений

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом -- это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на ее руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителя системы управления персоналом и ее работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

3. Разработка и утверждение нормативныx и ненормативныx правовыx актов

Одно из специфических условий работы кадровых служб заключается в том, что их повседневная деятельность связана непосредственно с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение, не допустить возникновения конфликтных ситуаций, связанных с нарушениями по приему на работу, увольнению, и др. -- все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Это достигается путем установления правовых норм централизованного или локального характера. В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования -- Трудовой кодекс РФ, постановления Правительства РФ, акты Министерства здравоохранения и социального развития РФ. Вместе с тем есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации, В условиях рыночных отношений сфера локального регулирования неуклонно расширяется. К таким актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приему, увольнению, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и визирование их;

в) организация систематизированного учета и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядка его применения.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера -- это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Основными законодательными актами, регулирующими трудовые отношения, являются: Гражданский кодекс РФ, Трудовой кодекс РФ, Закон РФ «О коллективных договорах и соглашениях», Закон РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)», Указ Президента РФ «О социальном партнерстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Под "локальными нормативными актами" принимаются разрабатываемые и принимаемые органами управления организации в соответствии с их компетенцией, определенной действующим законодательством и Уставом организации, внутренние документы, устанавливающие нормы (правила) общего характера, предназначенные для регулирования производственной, управленческой, финансовой, коммерческой, кадровой и иной функциональной деятельности внутри организации.

Проекты нормативных и ненормативныx актов разрабатываются по решению общего собрания и / или Правления организации в зависимости от их компетенции, определенной законом и Уставом организации.

Президент (единоличный исполнительный орган) вправе внести на общее собрание и / или Правление вопрос о разработке и принятии любого нормативного акта, необходимого, по его мнению, для деятельности организации.

Орган управления организацией, принявший решение о разработке проекта нормативного и ненормативного акта, вправе поручить кому-либо: подразделению организации или третьему лицу такую разработку либо разработать проект сам. В любом случае орган управления издает распорядительный документ, определяющий сроки и порядок разработки акта, порядок согласования его с другими подразделениями организации.

Подразделение, разрабатывающее нормативный или ненормативный акт, подготавливает проект данного акта, обоснование необходимости принятия данного акта и последствий его принятия.

Нормативные акты, принимаемые организацией, подлежат правовой экспертизе.

Нормативные акты принимаются Правлением организации либо Общим собранием членов организации в соответствии с Федеральными законами и Уставом организации.

Нормативные и ненормативныx акты могут быть изменены путем внесения в них дополнительных норм, признания утратившими силу отдельных норм, утверждения новой редакции существующих норм.

Предложение о внесении изменений может исходить от любого органа, который вправе поставить вопрос о разработке и принятии данного локального акта либо принял (утвердил) этот акт.

Принятые нормативные акты подлежат обязательной регистрации с присвоением им в канцелярии организации порядкового номера и указанием даты введения в действие.

Нормативные акты вводятся в действие в срок, указанный в решении об их принятии (утверждении), а если этот срок не указан, то по истечении десяти дней со дня их принятия (утверждения).

О принятых актах должны быть обязательно извещены:

- работники организации - путем вывешивания публичного объявления в 5-дневный срок с момента принятия данного акта;

- все члены организации и работники - путем указания соответствующей информации в уведомлении о проведении Общего собрания членов организации, на котором подлежат утверждению соответствующие акты, либо путем объявления на ближайшем Общем собрании членов организации.

Акты, в отношении которых не соблюдены вышеуказанные требования, признаются недействующими для тех лиц, которые не были соответствующим образом извещены.

Практическое задание

1. Тренинг на тему: «Информационная бионика в повышении работоспособности и управляемости рабочих групп»

1.1 Диагностика личности специалиста и его предрасположенность к определенным видам труда

Под личностью понимается система взаимосвязанных, устойчивых социально значимых качеств человека, позволяющих ему активно познавать и преобразовывать мир. Часть из них являются врожденными (природными), часть -- приобретенными (социальными). Основными качествами (элементами) личности считаются направленность, способности, психологический темперамент, характер.

Недостаток одних качеств может быть до некоторой степени компенсирован другими.

В целом качества личности находятся под влиянием следующих основных обстоятельств.

Во-первых, индивидуальных особенностей людей (физического состояния, эмоций, интеллекта, взглядов, интересов).

Во-вторых, положения человека в окружении (статуса, социальной роли, прав, обязанностей, ответственности, доступа к информации, перспектив продвижения и т. п.).

В-третьих, специфики отношений с руководителями, подчиненными, коллегами, партнерами, клиентами (в целом эти отношения изменить всегда легче, чем личность).

В-четвертых, пола.

В-пятых, особенности психических состояний, т. е. относительно устойчивых проявлений психики, присущих человеку в течение сравнительно длительного времени.

Такие состояния бывают: познавательными (любопытство, заинтересованность, недоверчивость и проч.); эмоциональными (радость, фусть, злость, страх, робость и т. п.); волевыми, позволяющими сознательно контролировать и управлять своей деятельностью (стойкость, целеустремленность, настойчивость, решительность, дисциплинированность и проч.).

Личность проявляется в поведении, т. е. в действиях, выражающих субъективную реакцию людей на общую ситуацию и поступки окружающих. Хорошее знание и понимание перечисленных выше обстоятельств позволяют достаточно надежно его предсказывать, что открывает дорогу успешному управлению людьми.

Личность человека внешне проявляется в его поведении, которое бывает по характеру стабильным или нестабильным (невротическим). Характер поведения в единстве с ориентацией субъекта либо на себя и свой внутренний мир (интроверсия), либо на окружающих {экстраверсия) образует четыре типа темперамента, отражающих динамику личности: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.

Темперамент (лат. temperamentum -- надлежащее соотношение частей) представляет собой совокупность психических свойств человека, определяющих форму его поведения: эмоциональность, уравновешенность или неуравновешенность, подвижность или инертность, активность или пассивность, силу чувств. В известной мере он влияет на характер, стиль работы, отношения с окружающими.

Холерики представляют собой неустойчивых, нестабильных, а сангвиники -- стабильных экстравертов; меланхолики -- нестабильных, а флегматики -- стабильных интровертов.

Экстраверты ориентированы на окружение, общительны, деятельны, любят риск, обычно хорошие организаторы и лидеры в коллективе. Им в наибольшей степени подходит роль руководителей низшего и среднего уровня, у которых значительная часть времени уходит на общение с подчиненными.

Интроверты погружены в себя, аккуратны, осторожны, педантичны, имеют более высокий уровень интеллекта. При стабильном типе поведения они представляют собой идеальных менеджеров высшего ранга, главная сила которых состоит в умении анализировать и стратегически мыслить. При нестабильном типе они вынуждены чаще всего пребывать в организации в роли рядовых исполнителей.

Эту классификацию можно представить несколько по-иному. Сначала вьщеляются сильный и слабый (меланхолический) типы темперамента. Сильный разделяется на уравновешенный и неуравновешенный (холерический). Уравновешенный, в свою очередь, разделяется на подвижный (сангвинический) и инертный (флегматический).

В то же время в «чистом» виде в реальности темперамент практически не встречается -- у одних его варианты представлены примерно в равной степени, у других какой-то один может преобладать над остальными, когда доля соответствующих черт будет составлять 40--60 процентов.

Еще одной важнейшей чертой личности является характер, т е. совокупность сравнительно постоянных, ярко выраженных психологических черт -- закрепленных установок (установка -- готовность, предрасположенность к тем или иным действиям).

Характер формируется под влиянием естественных (активность, эмоциональность, так называемые первичность и вторичность) и социальных (жизненные обстоятельства, условия трудовой деятельности и проч.) факторов. Первые придают ему постоянство, а вторые -- изменчивость, поэтому он в целом динамичен.

Характер проявляется в морально-волевых качествах человека, манере поведения, отношении к окружающим, своим обязанностям, к самому себе.

К чертам характера относят отзывчивость, молчаливость, откровенность, недоверчивость, скрытность, хвастливость, требовательность, трудолюбие, аккуратность, небрежность, осторожность, хитрость, честность.

Рассмотрим составляющие характера более подробно.

Эмоциональность отражает собой субъективную чувственную реакцию человека на внешние и внутренние раздражители, степень подверженности его душевного состояния их влиянию. Она проявляется в виде переживания ситуации, ее значимости, смысла и по интенсивности бывает высокой или низкой.

Внешне эмоциональность выражается в положительных (радость, удовольствие) или отрицательных (страх, ненависть) эмоциях.

Первые вызывают у субъекта стремление продлить действие соответствующего раздражителя, а вторые -- избежать его. Это дает возможность управлять поступками людей.

Устойчивые и продолжительные эмоции называются чувствами. Чувства, например преданность организации, можно в определенной степени формировать и направлять с их помощью поведение персонала в нужную сторону.

Другим элементом характера является активность, т. е. склонность к деятельности, способной производить те или иные преобразования. Активность, проявляющаяся в динамике поведения людей, также может быть высокой или низкой.

Один человек ждет, что за него подумают и сделают другие; второй во все вникает, все замечает, но ничего не делает; третий ни на кого не надеется и все делает сам. Такие люди наиболее мобильны, но их мало.

Высокая активность полезна для организации, поскольку способствует росту результативности. Однако она требует постоянного контроля, ибо, перейдя некий предел, становится разрушительной.

С точки зрения внутреннего отношения к результатам своих действий людей можно разделить на интерналов и экстерналов.

Интерналы считают, что все происходящее с ними - следствие их личных усилий. Они уверены в себе, последовательны, настойчивы, уравновешенны, общительны.

Экстерналы возлагают ответственность на судьбу, на окружающих, стечение обстоятельств, демонстрируют неуравновешенность, неуверенность в себе, иногда агрессивность.

Наконец, третьим элементом характера является свойство первичности или вторичности, которое показывает, насколько долго люди способны ощущать, переживать то или иное психологическое состояние. В их основе лежат такие особенности нервной деятельности человека, как сила, уравновешенность и подвижность.

Сила проявляется в возможности субъекта сохранять нормальную работоспособность в условиях значительного колебания нервных и эмоциональных нагрузок.

Уравновешенность - в неизменности поведения при этом (в случае неуравновешенности будет преобладать нервное возбуждение или, наоборот, заторможенность).

Подвижность выражается в быстроте перехода от одного вида деятельности к другому, в умении легко приспосабливаться к смене ситуации.

Лица с первинньши свойствами характера обладают значительной подвижностью, но небольшой силой и уравновешенностью. Они быстро ориентируются в новой обстановке, легко меняют виды деятельности, хорошо к ней адаптируются, но не уверены в себе, не способны к длительной или рутинной работе, склонны к авантюрам.

Люди, имеющие вторичные черты характера, наоборот, сильны и уравновешенны, но малоподвижны. Они уверены в себе, слабо подвержены чужому влиянию, работоспособны, терпеливы, постоянны в поведении, привычках, но с трудом приспосабливаются к новому.

В современных условиях управлять организацией без учета характера сотрудников невозможно. Выделяют ряд основных типов характеров, которые в чистом виде свойственны примерно половине людей. У другой половины характер является смешанным.

Людям с гиперактивным характером свойственны чувство нового, предприимчивость, инициативность, энергичность, оптимизм, общительность, словоохотливость. Но они поверхностны, легкомысленны, необязательны, страдают прожектерством, обидчивы, конфликтны, не могут заниматься однообразной, кропотливой, требующей усидчивости работой, поэтому имеют склонность к частой смене профессии. Им в наибольшей степени подходит выполнение организаторских функций.

Во многом противоположны им лица с аутистичвским характером (аутизм - крайняя форма ухода в себя). Они пассивны, медлительны, скрытны, малообщительны, с трудом входят в коллектив, вызывают непонимание окружающих.

В то же время эти люди серьезны, независимо мыслят, обладают глубокими знаниями, стремлением во всем разобраться, малоконфликтны. Им нужна работа, не требующая широкого общения, - экспертная, исследовательская, консультативная.

В потенциале они могут быть руководителями высшего ранга. Сотрудничать с ними лучше других удается обладателям гиперактивного характера, которые являются их противоположностью.

Лиц с лабильно-циклоидным характером отличают значительные перепады активности, работоспособности, настроения, вызываемые как внешними обстоятельствами, так и внутренними физиологическими процессами. В период подъема они ведут себя как гиперактивные личности, а в период спада - как аутистические. Эти люди часто конфликтуют с другими по мелочам (но при этом выступают пассивной стороной).

Им противопоказана напряженная ритмичная работа, особенно в нестабильном коллективе.

Более предпочтительны занятия, не требующие общения, не связанные с риском и ответственностью (библиотекарь, архивариус, программист).

Лица с демонстративным характером обходительны, легко устанавливают контакты, умеют увлечь других, упорно стремятся к лидерству, успеху.

В то же время они эгоистичны, склонны к интригам, авантюрам, манипулированию окружающими, некритически оценивают себя, провоцируют конфликты. Поскольку их действия могут представлять угрозу стабильности коллектива, таких людей нужно жестко контролировать и держать «на расстоянии», поручив им представительство, занятие рекламой.

Во многом сродни предыдущему застревающий характер, обладатели которого упрямы, эгоистичны, нетерпимы к критике, долго помнят несправедливость и обиды, накопление которых создает почву для конфликтов и агрессии против других. Они честолюбивы, стремятся добиваться первенства в любом деле, предъявляют высокие требования к себе и окружающим. Считается, что по отношению к такого рода лицам нужно проявлять терпимость, использовать их положительные качества, предоставлять самостоятельную работу, где им можно проявить себя, но ограждать их от власти.

Субъекты с психастеническим характером серьезны, аккуратны, пунктуальны, добросовестны, отличаются рационализмом, глубокими знаниями; добиваясь совершенства, пытаются объять необъятное, бесконечно продолжают свои изыскания, что затрудняет принятие решений. Они нерешительны, постоянно во всем сомневаются, стремятся переложить ответственность на других. Поэтому, несмотря на все способности, им противопоказано занимать руководящие должности.

Обладатели конформного характера мягки, быстро теряются в сложной обстановке, легко уступают напору других, подчиняются им и совершают необдуманные поступки.

Поэтому они могут успешно действовать, только опираясь на поддержку окружающих.

Консервативность, склонность к регламенту, исполнительность, малоконфликтность делают их незаменимыми заместителями, обеспечивающими преемственность руководства, поддержание традиций и стабильности, у тех, кому присущ неустойчивый характер, отсутствуют твердые принципы поведения и развитое чувство долга. Ради удовольствия они готовы пренебречь даже элементарными обязанностями. В то же время они мягки, легко завоевывают симпатии других. Для них целесообразна работа, связанная с общением, частой сменой видов деятельности, но под жестким контролем.

Лицам с возбудимым характером свойственна низкая контактность, эгоистичность, жестокость, деспотизм, склонность к конфликтам по незначительным поводам, где они являются активной стороной. Такие люди часто меняют место работы из-за неуживчивости.

Для них предпочтителен физический труд.

У людей с эмотивным характером контактность ниже средней и узкий круг общения - только с теми, кто понимает их с полуслова. Они исполнительны, сосредоточены на работе, обладают высоким чувством долга, малоконфликтны, чувствительны, все носят в себе. Таким людям рекомендуется работать в социальной сфере, охране труда, медицине.

Обладатели интровертированного характера неконтактны, сдержанны, осторожны, рассудительны, принципиальны, упорны в отстаивании взглядов, но в конфликт вступают редко. Для них наиболее подходит научная деятельность, не требующая широкого общения.

Нужно иметь в виду, что один и тот же характер или его отдельная черта может в одних случаях оцениваться положительно, а в других отрицательно, что во многом обусловлено особенностями тех, с кем приходится контактировать.

Рассмотрев особенности сиьныx и проблемныx сторон личности перейдем к xарактеристике ее способностей к определенным видам деятельности.

Способности рассматриваются как совокупность качеств человека, необходимых для выполнения того или иного вида деятельности, позволяющих добиться успеха, склонность к ней.

Способности, во-первых, определяют, кого и на какое рабочее место необходимо поставить, и, во-вторых, насколько эффективно данное лицо сможет трудиться.

В основе одинаковых достижений могут лежать разные способности, а один вид способностей может быть условием успехов в разных сферах деятельности.

Способности подразделяют на физические и психические. Последние могут относиться к репродуктивной (усвоение и применение информации) и творческой деятельности. Физические подразделяются на механические и двигательно-координационные. Первые характеризуются, например, силой, выносливостью; вторые -- ловкостью, быстротой перемещения и проч.

Психические способности могут быть:

* общими, присущими в той или иной мере всем людям (думать, действовать) и лежащими в основе остальных способностей;

* элементарными частными (решительность, настойчивость, критичность

и проч.). Ими обладают уже далеко не все люди;

* сложными частными. Они подразделяются на профессиональные (к отдельным видам деятельности -- технике, экономике, праву и т. д.) и специальные (к определенному характеру деятельности).

Существует три вида специальных способностей:

1) интерсоциальные ориентированы на организацию взаимодействия людей, управление ими; они необходимы руководителям среднего и низового звена, а также работникам, занятым рекламой, маркетингом, проведением переговоров, широкими внешними контактами;

2) конструктивные направлены на создание конкретных объектов в тех или иных сферах деятельности: естественной, технической, знаковой, художественной и др.; их реализация не требует активных контактов с окружающими.

В управлении такие способности нужны руководителям высшего звена для выработки политики организации, а также специалистам;

3) аналитические предполагают склонность их обладателя к поиску причин происходящих событий, осмыслению их роли, последствий, формулировке выводов и общих рекомендаций.

Первые два вида способностей могут быть теоретическими и прикладными, третий -- только теоретическим.

Развитые аналитические и конструктивные теоретические способности вкупе с определенным уровнем образования формируют способности интеллектуальные.

По диапазону специальные способности классифицируют по трем уровням: одаренность, талантливость, гениальность.

Уровень развития специальных способностей, а следовательно, возможность занятия определенных должностей зависят от полученного образования и данного от природы типа мышления.

Образному мышлению свойственны яркость, богатая фантазия, но одновременно импульсивность, непоследовательность, поверхностность. Чаще всего им обладают предприниматели и лица, склонные к занятию различными видами искусства.

Логическое мышление характеризуется, наоборот, критичностью, ясностью, последовательностью, глубиной, однако зачастую излишней отвлеченностью, теоретичностью, абстрактностью, не всегда понятными окружающим.

Смешанномутипу мышления присущи черты предыдущих, хотя и не столь ярко выраженные. Это дает его обладателям необходимую широту взглядов, самостоятельность и быстроту в деле принятия решений, позволяет успешно справляться с различными управленческими проблемами.

Сосредоточенность, направленность мышления на конкретные цели, концентрация психической энергии на их достижение называется вниманием.

Последнее бывает произвольным, находящимся под волевым контролем человека, и непроизвольным, определяемым воздействием раздражителей, особенностями внутреннего состояния человека, его чувствами, прежним опытом и т. д.

Практика показывает, что люди, обладающие одинаковыми способностями, должны занимать в организации равноценные должности. Это позволяет наиболее полно использовать их потенциал и предотвращать внутренние конфликты. Разрыв в способностях руководителей и их непосредственных подчиненных в один уровень обеспечивает при прочих равных условиях их хорошее взаимопонимание, а также естественность руководства и подчинения.

Способности автоматически выполнять конкретные элементы трудового процесса называются навыками. Чем больше у человека навыков, тем меньше он затрачивает сил, тем рациональнее и ритмичнее работает.

В то же время имеющиеся навыки могут не только облегчать процесс приобретения новых знаний (всем известно, что второй язык усваивается быстрее), но и стать для этого помехой, затрудняя в отдельных случаях переориентацию людей.

Навыки являются разновидностью привычек, т. е. стандартных, автоматических (часто даже неосознанных) форм поведения. Они формируются на основе многократных прошлых действий, которые благодаря повторению долго сохраняются в изменившихся обстоятельствах.

Навыки и привычки, с одной стороны, освобождают сознание от контроля над рутинными операциями или принятием множества мелких повторяющихся решений, позволяя сосредоточиться на выполнении важных функций. С другой стороны, привычки осложняют работу, например могут порождать сопротивление переменам, неадекватное поведение в новых необычных обстоятельствах.

Роль руководителя в управлении рабочей группой, комплектование работоспособной команды, моделирование уровня комфортности в коллективе

У всего живого есть свой цикл развития, свои стадии эволюции. Рабочая группа или команда - это тоже живой организм, который развивается по своим законам. И не важно, имеем мы дело с командой проекта, командой в рамках отдельного подразделения или воспринимаем компанию в целом, как одну команду. Для повышения эффективности команды необходимо понимать, через какие этапы эволюции должна пройти группа людей и, главное, как управлять переходом от одного этапа к другому. Это тот случай, когда знание теории значительно облегчает практику. Если руководитель в состоянии оценить, на каком этапе развития находится его команда, он лучше понимает свою роль в ее управлении. Незнание этих законов развития не освобождает его от ответственности за результаты или их отсутствие.

Эксперты выделяют четыре основных этапа развития команды (рис.1):

2

На рисунке схематично отмечены основные характеристики этапов и ключевые задачи руководителя. Давайте рассмотрим подробнее каждый этап эволюции команды.

На этом этапе на поведение сотрудников влияет неопределенность. Что я должен делать? Как сложатся мои отношения с другими? Чего можно ожидать от руководителя? Эти и многие другие вопросы заставляют сотрудников, с одной стороны, чувствовать себя неуверенно, с другой стороны, изучать ситуацию и находить свое место в группе. Если не управлять этим процессом изучения, есть риск того, что сотрудники сформируют собственные «правила игры» и привыкнут к неправильным моделям поведения. Так, например, если руководитель не управляет распределением рабочей нагрузки, то наиболее мотивированные и инициативные сотрудники возьмут на себя больший объем работ, чем следовало бы, а те, кто изначально стремился минимизировать свое участие в работе - ограничатся наиболее привлекательными задачами. И это процесс может пройти очень незаметно. В дальнейшем это приведет к снижению качества и демотивации первой категории работников. А попытка восстановить справедливость встретит жесткое сопротивление со стороны второй категории сотрудников. Потеря скорости и эффективности в этой ситуации неизбежна.

Другой пример неуправляемости формированием команды на этом этапе - проблемы в коммуникациях. Не обладая четкой и достоверной информацией о целях команды, каждый сотрудник фокусируется на целях собственной должностной роли. Бухгалтер на ведении учета и оформлении документов, продавец на обеспечении вала выручки, снабженец на оптимизации складских запасов… Не редко, эти узкие задачи начинают вступать в противоречие, что неизбежно порождает конфликты. Если и этим процессом руководитель не управляет, такие противоречия входят в привычки сотрудников, проецируются на личности, превращаются в хронические.

Задачи руководителя на этом этапе разъяснить задачи команды, включить участников в общую работу, сформировать благоприятный климат для сотрудничества. Диалог с сотрудниками лучше построить не в формате «я вам назначаю», а организовать групповое обсуждение «что нужно сделать для достижения этого результата?» и «кто это может сделать?». Таким образом, все сотрудники участвуют в структурировании процесса достижения общей цели, что повышает их уровень вовлеченности и информированности, позволяет применить свои компетенции и опыт, учесть пожелания каждого подразделения. Кроме этого, руководитель дает возможность сотруднику самому взять на себя ту или иную часть работ, что позволяет проявить самостоятельность и ответственность. Есть большая разница между «на меня повесили» и «я взял на себя». Роль руководителя в этом процессе - акцептовать те или иные идеи сотрудников и сбалансировать распределение нагрузки.

Независимо от того, насколько благоприятно прошел первый этап развития команды нужно быть готовым к тому, что на второй стадии команда должна пройти «притирку». Столкнувшись с первыми трудностями, сотрудники попытаются, образно говоря «выпрыгнуть из лодки». Для этого периода характерно выяснение отношений между членами команды, попытка перераспределить роли, в том числе перехватить власть лидера или подвергнуть сомнению его право на управление группой. Скорее всего обострятся конкурентные мотивы в попытках приписать себе успех или обвинить коллегу в неудаче. Главное, руководитель должен понимать - это нормально и естественно. Вот чего он не может себе позволить на этом этапе - так это бездействия. Нам приходилось видеть группы, которые застряли на этом этапе и не смогли пройти на следующий уровень эволюции. Проблема всегда заключается в отсутствии реального лидера, который мог бы провести группу дальше. Что для этого нужно сделать?

Во-первых, повлиять на распределение зон ответственности. На этом этапе допустимы даже достаточно авторитарные решения со стороны руководителя, когда закрепление ответственности и полномочий устанавливается без обсуждения, а нарушение этих границ пресекается без компромиссов. В противном случае порядок установить не удастся.

Во-вторых, лидер должен окончательно и бесповоротно утвердить свое право на лидерство, добиться признания за ним ведущей роли. В конечном счете, мы говорим о рабочих командах, где ответственный за работу группы должен быть один. Это не исключает передачи (а не перехвата) ведущей роли кому-то из сотрудников в локальных ситуациях или обсуждениях, но дирижер должен быть один. Потеря власти означает потерю управляемости группы.

И, еще один важный шаг руководителя на этом этапе - развернуть вектор энергии группы вовне. Для решения этой задачи хорошо помогает такой метод, как «найти внешнего врага». Давно замечено, что люди охотно объединяются «против» чего-то или кого-то. В качестве внешнего врага для организации хорошо подходит ближайший конкурент, на борьбу с которым команда сможет бросить все свои силы. Героизм и самоотдача не чужды нашим людям, важно направить эту энергию в нужное русло. В отсутствии сильного внешнего раздражителя, в условиях относительной безопасности извне, людям свойственно обращать свою энергию на внутренние распри, на бесперспективные попытки разобраться кто из них важнее, на захват внутренних территорий, ресурсов и т.п. Для того, чтобы поддерживать свою армию в боеспособном виде полководцы вынуждены регулярно обеспечивать военные кампании.

В процессе командообразующего тренинга мы имеем удовольствие наблюдать за тем, как группа, пройдя два предыдущих этапа, переходит на этот уровень. Физически это выражается в том, что если в начале тренинга группе нужен был час-полтора на выполнение задания, то на этом этапе результат достигается за 30-40 минут. Сотрудники работают быстро, слажено, четко. Один подставляет плечо, другой бесстрашно предлагает свою спину, третий тянет огромное бревно, чтобы облегчить команде путь. Наученные предыдущим опытом, сотрудники более внимательно относятся к идеям друг друга, обсуждение протекает легко и эффективно. Успех заразителен и воодушевляет группу на достижение высокого качества выполнения задания. На этом этапе роль внешнего контроля сводится к минимуму, потому что группа уже сама регулирует соблюдение правил. Даже робкие попытки схалтурить решительно пресекаются остальными участниками. Для этого этапа уже характерно проявление сотрудничества и чувство общности. Только сейчас группа осознает себя, как команду. Ее работа на этом этапе соответствует следующим принципам:

· Цели команды важны и не подменяются личными целями

· Все согласны с целями и готовы стремиться к ним Коммуникация спонтанная, свободная, все делятся своими мнениями

· Поиск решений в формате “наша общая победа”

· Высокое уважение и доверие друг другу

Вы спросите, а как же лидер? Какова роль руководителя на этом этапе? Все, что должен сделать грамотный руководитель на этом этапе эволюции команды - это не мешать. Попытка настойчиво регулировать действия сотрудников, доминировать, вмешиваться в рабочий процесс, подчеркивать свою власть - все это верный путь разрушения команды или сплочения ее против вас. Лучший инструмент - это поощрение достижений группы, проявлений сотрудничества, промежуточных результатов, идей. Необходимо и достаточно поддержать климат, при котором команда сможет перейти на более высокую ступень эволюции…

На этом этапе даже функцию поощрения команда берет на себя. Сотрудники находят возможность самостоятельно оказывать моральную поддержку друг другу, они сами заботятся о сохранении установившегося микроклимата. Если на предыдущих этапах к разрешению конфликтов обычно привлекают руководителя, то на этом - сотрудники успешно договариваются сами. Немало важным признаком этого этапа является переживание гордости за принадлежность команде, за достижение результатов. Защищая эти результаты и свое благополучие, команда предпринимает необходимые действия для развития и повышения собственной эффективности.

Из наиболее вероятных угроз на этом этапе стоит отметить самоуспокоенность - это когда требования к команде значительно ниже ее возможностей. Достаточно вспомнить эффект школьника, когда тот на каком-то этапе опережает по своим знаниям программу одноклассников. Если в тот период, пока они догоняют его уровень, к этому школьнику не предъявлять повышенных требований - он не просто сравняется с одноклассниками, но и отстанет от них. Задача руководителя на этом этапе актуализировать цели команды или ставить новые, более сложные. Потеря темпа и драйва быстро откатит команду по спирали эволюции вниз.

Вторая угроза - это самоуверенность. Иногда успех настолько кружит голову, что команда теряет связь с действительностью, недооценивает реальные события, границы своих возможностей или влияние внешних факторов. Цена этого заблуждения - жестокое разочарование в своих силах, депрессия, выгорание и т.п.

Задача руководителя на этом этапе направлять группу, поддерживать темпы работы, защищать ее целостность, осуществлять контроль. Необходимо отслеживать первые сигналы надвигающихся кризисов и своевременно реагировать на устранение причин.

В некоторых случаях, когда команда выполнила свою задачу, она прекращает свое существование. Формируются новые команды под новые цели. В других случаях - обновляется состав команды. Если традиции и ценности команды позитивные, то хорошо, если замещение новыми сотрудниками происходит постепенно. В этом случае обеспечивается преемственность и сохранение эффективности. Если существующая команда зашла в своем развитии в тупик, лучше проводить замену всех участников одновременно. Это позволит сформировать новые характеристики команды, которые отвечают стратегическим задачам компании, совершить не эволюционный, а революционный шаг. При таком подходе преемственность - это тот фактор, которого лучше избежать. Вместе с позитивными моделями поведения неизбежно передаются и ограничения, стереотипы которые наработал предыдущий состав. В первом случае - на уровне нового сотрудника, во втором - на уровне всей группы этапы эволюции повторятся. Благодаря этому циклу, у руководителя есть возможность оттачивать свое мастерство в управлении развитием команды. Важно, чтобы сотрудники вспоминали свой опыт работы в вашей команде, как значительный и успешный период своей жизни.

2. Критерии при подборе сотрудников

Критерии по отбору кандидата:

1) образование -- необходимо изучить продолжительность и тип образования, его соответствие рассматриваемой работе;

2) опыт - одним из способов определения его является установление рейтинга трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации;

3)физические (медицинские) характеристики, которые должны соответствовать типу, напряженности и сложности выполняемых работ. Например, для бухгалтера важно быть ответственным, внимательным, уметь работать с большими объемами информации, обладать хорошей памятью на цифры, высокой помехоустойчивостью и работоспособностью;

4) персональные характеристики и типы личности - социальный статус, возраст, тип личности;

5) достоверность и обоснованность методов отбора. Достоверность метода отбора характеризует его неподверженность систематическим ошибкам при изменениях, т. е. его состоятельность при различных условиях. Обоснованность показывает, с какой степенью точности данный результат, метод или критерий прогнозируют будущую результативность тестируемого человека.

Заключение

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы,и устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития, мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособ ности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

Делопроизводственное обеспечение -- организация работы с документами, обращающимися в системе управления персоналом. Его основой является делопроизводство -- полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы (или получения ими) до завершения исполнения и передачи в другие подразделения.

Основными функциями по делопроизводственному обеспечению системы управления персоналом являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым вопросам; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной организации; копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения системы управления персоналом -- это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений.

Правовое обеспечение системы управления персоналом включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

В систему нормативных актов о труде входят генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные) соглашения, коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организациях.

Правовые акты ненормативного характера -- это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех ее подразделений по вопросам объявления дисциплинарного взыскания, поощрения работников, техники безопасности, отпусков, прекращения трудового договора и т.п.

Список литературы:

1. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2006. -- 638 с.

2. Жданова Т.С. Управление персоналом. Учебное пособие -- М.: Аллель-2000, 2005. -- 164 с.

3. Богданов В. «Как создать группу для работы над проектом» // «Генеральный директор», №6 2007 г., с. 86 - 94.

4. Веснин В. Р. Менеджмент : учеб. -- 3-е изд., перераб. и доп. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

5. Коппек В. «Эволюция команды» // «Стратегия успеxа» №4 2008 г.