Оценка неопределенности и риска при выработке стратегии и тактики антикризисного управления предприятием (организацией)

44

Оценка неопределенности и риска при выработке стратегии и тактики антикризисного управления предприятием (организацией)

• ОГЛАВЛЕНИЕ
• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. Стратегия и тактика в антикризисном управлении
• 1.1 Роль стратегии в антикризисном управлении
• 1.2 Разработка стратегии антикризисного управления организацией
• 1.3 Тактика реализации стратегии антикризисного управления
• Глава 2. Анализ и оценка риска при разработке стратегии антикризисного управления предприятием
• 2.1 Антикризисное управление риском
• 2.2 Методы оценки неопределенности риска при разработке стратегии и тактики антикризисного управления
• Глава 3. Оценка риска при выборе антикризисной стратегии для предприятия ооо «курьер»
• 3.1 Исследование внешней среды предприятия
• 3.2 Исследование внутренней среды предприятия
• 3.3 Обоснование выбора антикризисной стратегии и анализ рисков
• 3.4 Организация внедрения антикризисной стратегии
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• Библиографический список
• ВВЕДЕНИЕ
• Риск присущ любой сфере человеческой деятельности, что связано с множеством условий и факторов, влияющих на положительный исход принимаемых решений.
• Фактор риска может возникнуть и оказывать свое воздействие на любое предприятие, независимо от степени его устойчивости на рынке. Это воздействие, как правило, носит негативный характер и может довести предприятие до кризиса.
• В условиях свободного рынка опасность разорения является основным фактором, стимулирующим постоянное развитие любой компании, а значит и рост экономики страны в целом. Поскольку предпринимательская деятельность всегда ведется в условиях некоторой неопределенности и риска, вероятность наступления кризисной ситуации в любой, даже самой крупной организации существует, и эта вероятность достаточно высока. Кризис всегда можно трактовать двояко: с одной стороны можно считать его наказанием за ошибки, допущенные руководством, а с другой - стимулом к совершенствованию, сигналом о необходимости корректировочных действий. Являясь наказанием, кризис стимулирует к снижению рисков и принятию более осторожных решений в дальнейшем, а в качестве стимула, он вынуждает компанию к изменению своей стратегии, адаптирует ее к изменившимся условиям. Зорин С.Ф. Антикризисное управление. - М. 2006. - С. 4.
• В настоящее время в исследованиях по антикризисному управлению в основном обсуждаются либо вопросы управления в условиях уже наступившего острого кризиса с целью ликвидации предприятия, либо вопросы управления, направленного на вывод предприятия из этого состояния.
• Зарубежные и российские ученые внесли существенный вклад в разработку механизмов оздоровления находящихся в глубоком кризисе предприятий и разработали концепцию активного антикризисного управления.
• Для создания необходимого конкурентного потенциала значительному числу российских предприятий необходимо внедрение технических новшеств и программ реконструкции производства, как с целью компенсации технического износа, так и с целью повышения конкурентоспособности, увеличения объемов продаж посредством выхода на новые рынки сбыта и расширения номенклатуры выпуска продукции. Разработка и реализация таких программ осуществляется в условиях неполноты информации и сопряжена как с риском недостижения намеченных целей предприятия так и с угрозами перехода в фазу глубокого кризиса. Поэтому одной из основных задач активного антикризисного управления является идентификация причин и отбор информации о потенциально возможных или начинающихся, или намечающихся негативных процессах во внешней и внутренней средах предприятия, ее обработка, оценка и принятие решений по предотвращению их влияния на развитие потенциального или латентного кризиса. Проблема применения методов риск-менеджмента в активном антикризисном управлении практически не рассматривалась. Поэтому тема данной работы является актуальной. Предметом исследования являются процессы подготовки и принятия решений при разработке стратегии и тактики антикризисного управления предприятием. В качестве объекта исследования выбрано общество с ограниченной ответственностью «Курьер».
• Основной целью, является оценить риски при выработке антикризисной стратегии конкретного предприятия.
• Для достижения поставленной цели в курсовой работе решаются следующие основные задачи:
• 1. Проанализировать понятия стратегии и тактики в антикризисном управлении, а так же разобрать их роль в антикризисном управлении.
• 2. Охарактеризовать риски при разработке стратегии антикризисного управления предприятием.
• 3. Раскрыть методы оценки неопределенности риска при разработке стратегии и тактики антикризисного управления.
• 4. Оценить риски при выборе антикризисной стратегии для предприятия ООО «Курьер».
• Методической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных ученых, посвященных проблемам антикризисного управления предприятиями, моделированию их развития, теории принятия решений в условиях риска, управлению рисками предприятий, функционирующих в нестабильной экономической среде.

Юридический адрес: г. Мурманск, ул. Самойловой , 5.

Общество ограниченной ответственности «Курьер» создано на основании учредительного договора 01 сентября 2005 года решением собрания учредителей. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Курьер» утвержден Решением Учредителя № 1 от 12.09.2005 года.

44

Рис. 1. Организационная структура ООО «Курьер»

Предметом деятельности Общества является оказание гражданам и организациям услуг. Основной вид деятельности ООО «Курьер» - почтовая и курьерская деятельность: доставка простых писем, писем с уведомлением, доставка пакета документов, рекламной и информационной продукции и прочие курьерские услуги.

Организационная структура управления ООО «Курьер» имеет три уровня (рис.1.):

- общее собрание учредителей;

- аппарат управления;

- агентства по доставке - обособленные подразделения Общества, образованные в каждом округе г. Мурманска и на всей территории Мурманской области.

Основной задачей ООО «Курьер» является представление всех видов перечисленных выше услуг населению и организациям Мурманской области во взаимодействии с местными и федеральными органами власти, применяя современные технологии, используя труд квалифицированных сотрудников, нацеливание на лидирующие позиции среди организаций курьерской доставки.

Конкурентная борьба для ООО «Курьер» становится более жесткой по следующим причинам:

1. Увеличение числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала.

2. В отрасли складывается ситуация, при которой конкурирующие фирмы вынуждены резко снижать цены или использовать иные приемы маркетинговой политики с тем, чтобы увеличить объем продаж.

3. Производимые услуги являются очень похожими.

Кроме того, существует опасность появления новых конкурентов. Входные барьеры невысоки, и проникновение на рынок услуг доставки и рекламы не представляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок. При этом рост потребительского спроса не растет пропорционально росту предложения в целом, следовательно, цены и прибыль падают. Таким образом, приход в отрасль новых фирм обусловливает верхнюю границу прибыльности данной вида деятельности.

ООО «Курьер» использует следующие приемы:

1. Экономия от масштабов предоставляемых услуг, т.е. уменьшение себестоимости каждой новой услуги в условиях широкомасштабного производства.

2. Значительное сокращение себестоимости в результате использования накопленного опыта.

Рынок рабочей силы

Анализ этой составляющей направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специализации и квалификации, необходимого уровня образования и возраста и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, т.к. иногда они могут сильно ограничить доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Первичный отбор кадров в ООО «Курьер» начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций. Например: Руководство ООО «Курьер» предъявляет такие требования для вновь прибывших сотрудников наличие высшего и среднего образования, опыта работы на данной должности, в сфере услуг.

В ООО «Курьер» персонал подбирается методом анализа анкетных данных, резюме, тестирование, характеристики с предыдущих мест работы.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата в ООО «Курьер» существует практика обращения за информацией к людям и организациям, знающим кандидата на должность по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т.д.

В ООО «Курьер» после сбора данных от претендентов проходит анализ, затем собеседование, и после собеседования руководство предоставляет претенденту и себе некоторый период времени для обдумывания принятия решения.

Основным источником замещения должностей по иерархии управления в управленческих структурах предприятий, организаций и учреждений является должностной рост от младших должностей к старшим с учетом развития структурных подразделений, стажа работы и результатов ежегодных аттестаций руководителей и специалистов. Предприятие ООО «Курьер» завоевало свои позиции на рынке курьерских услуг, работая на прямую без посредников со многими организациями, заставляя постоянно повышать свой уровень профессионализма, в этом очень помогают присылаемые в адрес компании приглашения на семинары, мастер - классы, конференции.

2. Организация управления - включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

Организационная структура управления ООО «Курьер» представляют собой определенную систему элементов управления и связей между ними основанную на оптимальном разделении труда. Оптимальность характеризуется числом ступеней управления, которое в данной организации сведено к минимуму. Так же структура управления Общества характеризуется оперативностью - быстро и оперативно принимаются управленческие решения и передаются по системе управления, но, к сожалению не экономичностью, которая зависит от организационной работы, учитывая нормы численности, содержание труда, формы труда. В организации применяется линейно - функциональная структура.

Рис. 2. Линейно-функциональная структура ООО «Курьер»

Линейная структура управления ООО «Курьер» характеризуется тем, что во главе стоит руководитель единоначальник, который может сосредоточить все функции управления в своих руках (Рис. 2).

Работники, составляющие аппарат управления, подразделяются на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители. Все эти категории работников выполняют различные управленческие операции и процедуры и имеют разную профессиональную подготовку.

Руководители - осуществляют руководство предприятия и его структурных подразделений. Руководители направляют работу предприятия (организации, подразделения) принимают управленческие решения и несут полностью ответственность за выполнение принятых решений и результаты работы предприятия.

Специалисты - сотрудники аппарата управления, обладающие специальными знаниями, имеющие, как правило, законченное высшее или среднее образование. Они привлекаются обычно к разработке вариантов управленческих решений и ответственны за качество выполняемой работы. К специалистам можно отнести следующие категории сотрудников: бухгалтера, специалист по кадрам.

Технические исполнители - обслуживающий персонал предприятия. Технические исполнители выполняют вспомогательные функции в организации. Однако без их труда процесс управления вряд ли был бы возможен.

Таким образом, анализируя должностные инструкции всех категорий работников видно, что стратегическим менеджментом в ООО «Курьер» занимается менеджер. Данное положение дел легко объяснить. Распределение ответственности за стратегическое управление в компании зависит в первую очередь от типа стратегического процесса и его общей организации в компании. В крупных компаниях при формировании стратегии развития существует отдел планирования или отдел развития. ООО «Курьер» небольшое общество, которое не в состоянии содержать дополнительный отдел. Роль учредителей в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а так же при необходимости в разработке или улучшения деталей стратегии. В ходе данной процедуры учредители становятся ответственными за принятую стратегию. В ООО «Курьер» учредители редко напрямую занимаются формулированием стратегии общества и установлением новых направлений развития, непосредственная задача учредителей - убедиться, что все предложения достаточно компетентно проанализированы и рассмотрены и что предложенные стратегические меры являются наилучшим из возможных вариантов.

3. Производство - включает в себя: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Производства как такового в ООО «Курьер» не существует. Все услуги предоставляемы Обществом это рассылка и доставка готовой рекламной информации и другой полиграфии. Доставка писем и телеграмм.

4. Маркетинг - охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения.

Маркетинг - это та сфера деятельности, которую руководство ООО «Курьер» пока старается обходить стороной. Все дело в том, что в организации нет специалиста знающего маркетинговые стратегии роста.

5. Финансы фирмы - включают процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; создание инвестиционных возможностей и т.п.

6. Организационная культура - очень важное направление, которое нужно серьезно изучать, т.к. оно влияет на то, какой (сильной или слабой) структурой будет выступать организация в конкурентной борьбе. Организационная культура определяет не только отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимоотношение с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы конкурентной борьбы она выбирает.

Организационная культура оказывает самое непосредственное влияние на конечные результаты деятельности организации, и тем самым в значительной мере определяет ее эффективность. Квалифицированный руководитель должен знать, что чем белее эффективно используется организационная культура, тем более результативно осуществляется производственный процесс при соответствующем ресурсном обеспечении.

Из всего вышесказанного, можно сделать следующий вывод, что анализ среды является начальным и очень важным этапом в структуре антикризисного управления, так как именно он дает базу для дальнейшего определения стратегии поведения организации и внедрения ее в жизнь. Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. При недостаточно полном или неправильном анализе внешней или внутренней среды, ожидаемый результат стратегического управления может быть не достигнут, а организация в будущем может потерпеть поражение в конкурентной борьбе, потеряв свое место на рынке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни фирмы, но высокая степень риска может ее разрушить.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче фирмы. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу фирмы.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным. Вместе с тем, одним из главных элементов антикризисного менеджмента являются, маркетинговые исследования, позволяющие фирме четко оценить свое место на рынке и определить направления дальнейшей деятельности.

Итак, перед ООО «Курьер» стоят четыре основные антикризисные альтернативы:

- ограниченный рост;

- рост, сокращение;

- сочетание этих стратегий.

Таблица 1.

SWOT - анализ

Благодаря анализу проведенного выше и для выбора нужной антикризисной стратегии необходимо провести SWOT - анализ, который представлен в таблице 1.

В таблице приведен перечень основных сильных и слабых сторон ООО «Курьер», а также рассмотрены возможности и угрозы, которые ожидают Общество в будущем.

Таким образом, анализ показал, что предприятие ООО «Курьер» имеет потенциал для роста и развития. Однако перед компанией стоит ряд проблем, требующих решения:

- неэффективная система управления персоналом;

- недостаточно широкий ассортимента предоставляемых услуг;

- низкая производительность;

- отсутствие специалиста по маркетингу.

Полученные результаты анализа в дальнейшем будут использованы для разработки антикризисной стратегии ООО «Курьер».

Следующим этапом выбора стратегии развития для ООО «Курьер» является определение миссии организации.

Миссия ООО «Курье» - это наиболее полное удовлетворение заказчиков услуг почтовой и курьерской деятельности: доставки писем, писем с уведомлением, доставки пакета документов, рекламной и информационной продукции и прочих курьерских услуг, за счет максимального качественного обслуживания и наличия большого ассортимента услуг.

Потенциал ООО «Курьер» складывается из ресурсов и источников которыми располагает Общество, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал ООО «Курьер» сам по себе представляет источник формирования ее конкурентного преимущества и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал является стратегическим ресурсом, который обеспечивает устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Учитывая вышесказанное, следует отметить, что ООО «Курьер» достаточно перспективная организации с большим будущим. Благодаря развитию предоставляемых услуг Общество сможет занять новые сегменты ранка.

Для развития организации ООО «Курьер» необходимо вводить новое производство: разработка и печать полиграфической продукции, исследование рынка и составление адресной базы. На данный момент такие услуги очень популярны. А экономическая выгода будет заключаться в следующим: заказчик услуг доставки пользуется непосредственно самой услугой, а для ее осуществления заказывает в ООО «Курьер» разработку своего рекламного макета, осуществляет покупку адресной базы с именами и фамилиями нужного ему потенциального покупателя. Тем самым ООО «Курьер» осуществляет адресную доставку непосредственно нужному заказчику сегменту рынка.

В соответствии с изложенным выше можно предложить следующую антикризисную стратегию ООО «Курьер». Во-первых, углубление ассортимента за счет увеличения ассортимента по существующим позициям, а также введение новых позиций, спрос на которые подтвержден заявками потребителей. Во-вторых, необходимо расширить сбытовую сеть за счет использования различных инструментов. Реализация таких стратегических задач, позволит наиболее полно реализовать миссию ООО «Курьер».

В сложившейся рыночной ситуации данная позиция наиболее целесообразна для ООО «Курьер». В пользу такого утверждения свидетельствуют следующие факты:

1. Как показал анализ рынка, у ООО «Курьер» есть один крупный конкурент и около 15 метких фирм доставки и рекламных агентств, то есть конкурентная среда насыщена достаточно сильно.

2. Сбытовая система ООО «Курьер» нуждается в реформировании, потому что затраты на доставку продукции в течение последнего года возросли практически в 1,5 раза.

Итак, перейдем непосредственно к выбору антикризисной стратегии. Из проведенного анализа и определения миссии и потенциала ООО «Курьер», наиболее целесообразным на данном этапе развития Общества - стратегия роста, точнее, стратегия внутреннего роста. Такая стратегия предполагает реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок, развитие рынка, разработка новых услуг, обновление.

Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации.

В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Для многих руководителей рост означает власть, а власть - это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы, представленные в Таблице 1. могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой. Если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Содержанием антикризисной стратегии (стратегии внутреннего роста) для ООО «Курьер» являются:

- анализ сфер деятельности;

- создание необходимой информационной системы;

- организация маркетингового исследования, разработка стратегии маркетинга и сбыта;

- разработка возможных вариантов дальнейшего развития;

- бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;

- формирование детальных отраслевых концепций развития.

Подводя итог проделанной работе, можно отметить, что проведенный анализ среды рассматриваемой организации курьерской доставки с использованием метода SWОТ, позволил выявить угрозы и возможности, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильные и слабые стороны этой организации. С помощью этого метода была установлена взаимосвязь между параметрами внешней и внутренней среды и сделаны соответствующие выводы, на основании которых в дальнейшем будут представлены этапы формирования стратегии развития ООО «Курьер», в данном случае стратегии внутреннего роста.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала. Антикризисная стратегия предприятия: инновационный подход. - Режим доступа: [http://www.crisis-strategy.ru].

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты, так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны -- внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений -- в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П. - СПб.: Специальная литература, 2006.- С. 429.

Антикризисное управление можно рассматривать как элемент любого управления, выраженный в той или иной степени в зависимости от того, на какой стадии циклического развития находится организация (фирма, корпорация, предприятие и пр.). Антикризисное управление имеет свои специфические черты. Они охватывают все области управленческой деятельности, характеризуются своими значениями различных параметров. Так, например, риск присущ любому управлению, он проявляется в разработке всех управленческих решений, но в антикризисном управлении играет особую роль и проявляется в показателях неопределенности и риска.

То же самое можно сказать и о технологии управления и об инновациях, без которых невозможно даже представить себе антикризисное управление.

Антикризисное управление не будет антикризисным, если оно лишено стратегии. Взгляд в будущее, его предвидение позволяет оценивать не только саму возможность наступления кризиса, но и его последствия и тенденции послекризисного развития. Антикризисное управление также предполагает и построение эффективной системы контроля, особенностью которой является обнаружение и своевременное распознавание слабых сигналов кризисных явлений. Это позволяет предпринимать профилактические меры и, по возможности, смягчать кризис.

Контроллинг необходимо разрабатывать и проектировать с учетом конкретных условия работы и развития.

Овладение механизмами антикризисного управления, глубокое понимание его концепции и значения имеет большое значение в достижении эффективности управления, в обеспечении устойчивого развития экономики в рамках ее общих циклических изменений, в условиях конкуренции, динамики потребностей и спроса, в научно-техническом прогрессе.

В результате проведенного анализа делается вывод, что антикризисное управление, использующее специфические процедуры, направленные на предотвращение или преодоление кризиса, и регулярное планирование взаимно дополняют друг друга. При этом характер и вклад каждой из этих функций в общую систему управления предприятием зависит от наличия той или иной фазы развития кризисных процессов на предприятии. Так, активная форма антикризисного управления, направленная на предотвращение потенциального кризиса предприятия, может осуществляться как дополнительная функция в рамках регулярного планирования, то есть представлять составную часть системы планирования на предприятии. Реактивная форма антикризисного управления в ситуации острого кризиса с необходимостью либо полностью замещает регулярное планирование, либо существенно изменяет его результаты.

1. Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление конспект лекций (fb2). - Режим доступа: [http://lib.rus.ec/polka].

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник для ВУЗов- издание 2-е.- М.: «Гардарика», 2005. - 256 с.

3. Зорин С.Ф. Антикризисное управление. - М. 2006. - 291 с.

4. Корнилова Т. Понятие «риска», «неопределенности» и принятие решений // Управление риском. 2007. №1. - C.24

5. Коротков Э.М. Антикризисное управление. Стратегия и тактика в антикризисном управлении. ИД «ИНФРА-М», 2007. - 309 с.

6. Крутько В.Н. Введение в менеджмент кризисных ситуаций. - К.:МЗУУП, 2004. - 51с.

7. Лапуста М.Г. Риски в предпринимательской деятельности. - М.: ИНФРА - М, 2006. - 224с.

8. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. Градова А.П. - СПб.: Специальная литература, 2006.- 510 с.

9. Устав Общества с ограниченной ответственностью «Курьер» утвержден Решением Учредителя № 1 от 12.09.2005 года.

10. Цыбульская Э.И. Опорный конспект лекций по курсу «Антикризисное управление предприятием» для студентов, обучающихся по специальности 6.050107 «Экономика предприятия»/Э.И. Цыбульская; Нар. укр. акад. Каф. производ. и фин. менеджмента. - Х.: Изд-во НУА, 2004. - 76 с.

11. Чернявский А.Д. Антикризисное управление: учебное пособие. - К.:МАУП, 2005. - 208 с.

12. Шипилова О.А. Как преодолеть сопротивление персонала нововведениям? // Кадры предприятия. - 2004 № 9. - С. 38.