Організаційні якості і особливості менеджера

4

ЄВРОПЕЙСЬКИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ЧЕРНІГІВСЬКА ФІЛІЯ

Чернігів-2005

• 1) Організаційні якості і особливості менеджера.
  Перед тим, як ми поглибимося у вивчення
• процесу організації роботи менеджера давайте з'ясуємо перше відразу ж виникле питання - хто ж такий менеджер..
  Управління з'явилося разом із людьми. Там де хоча б дві людини
  об'єднувалися в прагненні досягти якоїсь спільної мети , виникало
  завдання координації їхніх спільних дій , розв'язання якого хтось із них повинний був брати на себе . У цих умовах він ставав керівником, що управляє, а інший - його підлеглим , виконавцем.
  На всіх етапах становлення суспільства проблема управління стояла досить гостро і багато людей намагалися вирішити її, але їхні труди носили розрізнений характер і не укладали узагальненої теорії. І тільки в другій половині минулого століття після перемоги
  промислової революції на Заході ситуація різко змінилася. Ринкові
  відносини володіли всіма сферами життя суспільства. Як гриби після дощу зростали крупні фірми, що потребували великого числа керівників вищого і середнього рівнів, спроможних приймати грамотні раціональні рішення, що вміли працювати з великими масами людей , що були б вільні у своїх учинках. Тому від керуючих був потрібний високий професіоналізм , компетентність, уміння співставляти свою діяльність з існуючими законами . У результаті з'являється група людей, що спеціально займаються управлінською діяльністю. Цим керівникам уже не потрібно тримати своїх підлеглих у покірності владною рукою. Головним
  завданням стає кропітка організація і щоденне управління виробництвом із метою забезпечення найбільшого прибутку власникам фірми. Ці люди стали називатися менеджерами.
  В теорії менеджменту менеджерами називають спеціалістів, що,
  використовуючи різноманітні методи і тактику управління, сприяють
  досягненню організацією або підприємством певних цілей.
  Отож, менеджером є тип науково-практичного управління, тобто керівництва людьми і виробництвом, що дозволяє виконувати поставлені завдання найбільш гуманним і економічним шляхом. Оскільки завданням менеджменту є досягнення мети, важливо правильно її визначити. Якщо ми ставимо перед собою завдання удосконалювання організації, не уточнивши її цілей, то ризикуємо запропонувати кращі засоби виконання непотрібних функцій або кращі шляхи досягнення незадовільних кінцевих результатів. Без перебільшення можна сказати,
  що заподіяний при цьому збиток вимірюється мільярдами.
  Мистецтво вибору і формулювання правильної мети, управління
  процесом її реалізації, включаючи оцінку досягнутого ступеня реалізації, відрізняють дійсно вмілого менеджера-керівника.
  Неможливо прагнути управляти людьми, якщо і керівникам, і
  підлеглим цілі цілком не ясні. Управляти - значить спонукати інших до досягнення ясної мети, а не змушувати інших робити те, що вважаєш правильним. Варто зауважити, що відповідно до простого американського визначення процесу управління «менеджер робить будь-що руками інших». Одне з основних завдань менеджера - створити спонукальні стимули для людини, при яких у неї виникає бажання працювати так, щоб сприяти
  досягненню цілей організації. Звідси випливає ще один принцип
  менеджера: управляти - значить вести до успіхів інших.
  Відомий український економіст Валерій Терещенко підкреслював, що завдання керівника - диригувати, підібрати гарний персонал, розробити організаційну структуру підприємства, вибрати загальний напрям його діяльності, координувати всю роботу, боротися з непродуктивними витратами часу. Слід виділити ще одне з найважливіших завдань - вчитись інтенсивно працювати, поліпшувати якість роботи.
  Отже, центральною фігурою в системі менеджменту будь-якої
  організації є менеджер-керівник, який керує власне організацією
  (підприємством), якимсь конкретним видом діяльності, функцією,
  підрозділом, службою, групою людей тощо. Американські дослідники Роберт Блейк та Джейн Моутон підкреслюють, що сильне та ефективне керівництво сприяє створенню атмосфери участі та колективної підтримки цілей діяльності організації, у якій її члени отримують стимул в усуненні перепон і досягненні максимальних результатів.

У своїй роботі я хочу розглянути організацію роботи менеджера як комплексне поняття, що включає в себе такі компоненти як:
- особисті і ділові якості кваліфікованого менеджера;
Висококваліфікований менеджер, що володіє відповідними особистими і діловими якостями може ефективно
управляти організацією, оперувати вміло такими категоріями
менеджменту, як лідерство, вплив і влада для досягнення поставлених цілей. Це сприяє правильній, збалансованій організації роботи менеджера, тим самим відкриваючи йому шлях до успіху в його діловій кар'єрі. Таким чином, давайте перейдемо до ретельного вивчення процесу організації роботи менеджера.

Менеджер і вимоги, запропоновані до нього.
Насамперед необхідно відзначити, що для правильної, раціональної й ефективної організації праці, менеджер незалежно від організації, у якій він працює, повинен мати відповідні навики, відповідати визначеним кваліфікаційним вимогам.

Розглянемо їх.
У роботі керівника багато привабливих сторін: вона надає великі
можливості для розвитку особистості, надає людині гідність, є
захоплюючої та цікавою. Менеджеру доводиться часто вирішувати
найскладніші завдання в умовах критичних ситуацій і невизначених
перспектив. У минулому на посаду менеджерів намагалися підібрати людей із яскраво вираженими диктаторськими замашками, оскільки робітники були здебільшого покірною, малоосвіченою, безликою масою і найкращим засобом поводження з ними вважався примус. У цих умовах формула дій керуючого була: "бізнес - є бізнес, працюй, не міркуючи".
З розумінням того, що робітників потрібно не примушувати до праці,
а заохочувати, змінилися і вимоги до керуючих. . Головною їхньою
гідністю стала здібність відігравати роль глави сім'ї, який по-батьківськи ставиться до підлеглого, діючи по формулі: "твердість, але справедливість". Все це, безумовно, допомогло зняти численні проблеми і насамперед антагонізм між робітниками і менеджерами.
Кризові ситуації усе більше і більше стрясали західну економіку,
вимагаючи від керуючих нових якостей. Просто зійтись з людьми було не достатньо - взаємодію потрібно було забезпечити надійною матеріальною базою, яку створював надійний безперебійний збут товарів.[1.3] Це вимагало
від менеджера ще і маклерських здібностей.
І нарешті , сьогодні фірми виросли настільки, що одноособове
управління ними стало практично неможливим. Крім того, у керівників додалося і багато зовнішніх функцій, у тому числі взаємодія з партнерами, профспілкою, державними і політичними діячами. Кожним напрямком займався самостійний керуючий, тому глава корпорації ставав менеджером-організатором, основний обов'язок якого - координувати діяльність групи менеджерів.
Виконуючи цей обов'язок, сучасний менеджер виступає в декількох
іпостасях.
По-перше, це -- керуючий, наділений владою, що керує великим колективом людей.
По-друге, це -- лідер, спроможний вести за собою підлеглих,
використовуючи свій авторитет, високий професіоналізм, позитивні емоції.
По-третє, це -- дипломат, що встановлює контакти з партнерами і
владою, що успішно переборює внутрішні і зовнішні конфлікти.
По-четверте, це -- вихователь, що володіє високими моральними
якостями, спроможний створити колектив і направляючий його розвиток у потрібне річище.
По-п'яте, це -- новатор, що розуміє роль науки в сучасних умовах, що вміє оцінити і без зволікання впровадити у виробництво той або інший винахід або раціоналізаторську пропозицію.
По-шосте, це -- просто людина, що володіє високими знаннями і
здібностями, рівнем культури, чесністю, рішучістю характеру й у той же час розважливістю, спроможна бути у усіх відношеннях зразком для навколишніх.
Менеджери повинні мати спеціальні знання і володіти здібністю використовувати їх у повсякденній роботі управління організацією. Здібності до керівництва обумовлені наявністю таких розумних особистих цінностей і чітких особистих цілей, як: здатність управляти самим собою, уміння навчати і розвивати підлеглих, формувати ефективні робітничі
групи. Різноманітні вимоги до фахової компетенції менеджерів умовно можна об'єднати в дві групи.
Перша група:
1. Розуміння природи управлінської праці і процесів управління.
2. Здатність мислити масштабно, перспективно. Менеджери можуть
демонструвати прекрасні результати і водночас погубити всю
компанію, якщо їхня робота не орієнтована на майбутнє.
Зрозуміло, компанія повинна отримувати прибуток, але вона
повинна отримувати прибуток як можна довше. Якщо ви станете
думати тільки про прибуток, ви не побачите можливостей, що
відкриваються попереду. Мислення менеджера постійно повинно
тренуватися на масштабність.
3. Вміння вирішувати нестандартні управлінські проблеми.
4. Знання посадових і функціональних обов'язків менеджерів, засобів досягнення цілей і підвищення ефективності діяльності організації.
5. Вміння використовувати сучасну інформаційну технологію і
засоби комунікацій, що необхідні для здійснення управлінського
процесу, тобто для організації праці менеджера.
Перша група вимог охоплює знання і вміння менеджерів, необхідні
для виконання фахової роботи менеджера, або мистецтва управління. Вони включають:[1.2]
- вміння обґрунтовувати і приймати рішення в ситуаціях, для яких
характерні висока динамічність і невизначеність;
- висока інформованість з питань розвитку галузі, у якій працює
підприємство, стани досліджень, техніки, технології, конкурентності, динаміки попиту на продукцію і послуги і т.п.;
- вміння ефективно управляти ресурсами, планувати і прогнозувати
роботу підприємства, оволодіння засобами підвищення ефективності управління;
- уміння використовувати сучасні інформаційні технології, засоби
комунікацій і зв'язку.
Менеджер, що працює професійно, обов'язково використовує всі досягнення науки з метою удосконалювання процесів, методів, форм управлінської діяльності, що підвищують ефективність підприємництва.
Друга група:
1. Вміння працювати з людьми. Оволодіння мистецтвом управління
людськими ресурсами.
2. Володіння мистецтвом налагодження зовнішніх зв'язків.
3. Здатність до самооцінки, уміння робити правильні вибори і
безупинно підвищувати кваліфікацію, знання і вміння.
Друга група вимог до фахової компетенції менеджерів пов'язана зі
здатністю працювати з людьми й управляти самим собою.
У процесі виконання своїх функцій менеджери і взаємодіють із
широким колом особистостей: колегами, підлеглими, керівниками,
вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами, постачальниками й іншими людьми в організації, прямо або опосередковано пов'язаними з діяльністю даної організації. Ці люди істотно відрізняються за статусом та інтересами, менеджери повинні мати специфічні якості, що сприяють підвищенню довіри і поваги з боку тих, із ким вони вступають у відносини.
Це насамперед:
- високе почуття обов'язку і відданості справі;
- чесність у відносинах із людьми і довіра до партнерів;
- уміння чітко виражати свої думки і переконання;
- повага і турбота про людей незалежно від їхнього положення в
ієрархії організації;
- здатність швидко поповнювати свої фізичні і духовні сили і
критично оцінювати власну діяльність.
І у закінченні цієї глави моєї роботи я б хотів розглянути ідеальну
модель менеджера, розроблену "Чейз Манхеттен Бенк". Вона має в собі
раціональний розподіл особистих і ділових якостей менеджера, що
слугують для ефективної організації його праці.
ІДЕАЛЬНА МОДЕЛЬ МЕНЕДЖЕРА
1. Гуманне відношення до робітників - 100%
2. Дружні стосунки зі співробітниками - 75%
3. Саморепрезентація (прагнення до того, щоб подобатися людям) - 30%
4. Використання робітників у своїх інтересах - 40%
5. Залежність від чого-небудь - 20%
6. Уникати прийняття рішень - 40%
7. Не сприймати альтернативних рішень - 20%
8. Застосовувати адміністративний тиск - 25%
9. Прагнення до мети, не дивлячись ні на що - 30%
10. Незадоволеність одержуваними результатами - 60%
11.Цілеспрямованість - 100%
12. Одержувати задоволення від своєї роботи - 100%
Примітки до моделі:
До 2. - приятельські відносини не означають панібратства;
До 3. - без саморепрезентації менеджеру не обійтися, але головне для кожного спеціаліста фірми - самоствердження завдяки досягненню конкретних результатів. До речі, у нашому суспільстві тривалий час правилом руху по ієрархічній градації була саморепрезентації (здатність добре піднести себе), а не самоствердження (досягнення конкретних
результатів). Недивно, що з часом, не маючи міцної основи
самоствердження, багато керівників стрімко зривалися зі своїх командних висот або потрапляли в залежність від "лапи" заради зберігання кар'єри.

СПІВВІДНОШЕННЯ САМОСТВЕРДЖЕННЯ І САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ
У ДІЯЛЬНОСТІ КЕРІВНИКА
Повна орієнтація на досягнення результатів при відсутності здатності пояснити досягнення навколишнім :
САМОСТВЕРДЖЕННЯ ~100% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ ~0%
Повна орієнтація на себе з метою просування по службових сходах :
САМОСТВЕРДЖЕННЯ ~0% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ ~100%
Оптимальне співвідношення для ефективного управління персоналом:
САМОСТВЕРДЖЕННЯ ~70% САМОРЕПРЕЗЕНТАЦіЯ ~30%
До 4. необхідно пам'ятати про те, що ніхто і на одну десяту не буде
вирішувати проблему шефа, поки буде стурбований своїми проблемами; показником майстерності менеджера є здатність надати допомогу підлеглим у рішенні їхніх проблем і, таким чином, прагнути до досягнення цілей;
До 6. ця якість є негативною для американського менеджера, але
позитивною для японського, що використовує групову форму ухвалення рішення;
До 7. сама по собі ця якість негативна, але тому що для американських менеджерів самим цінним є час, то для них припустимо на 20% не сприймати те, що явно недоречно;
До 10. менеджер може бути внутрішньо не задоволений, але не
повинен цього показувати: винагороджуючи результати, він тим самим мотивує підлеглих на досягнення більш значимих цілей.

Висновок.
Сумуючи все написане, можна сказати, що, звичайно, від помилок у роботі ніхто не застрахований, у тому числі і висококваліфікований менеджер. Але справжні професіонали здатні зберігати рівновагу при будь-яких обставинах, ясність і продуманість думок, плідно працювати над виправленням положення, а не шукати винних. Ефективна реалізація
системи знань, навиків в управлінській діяльності менеджера припускає, у залежності від конкретної ситуації, уміння виступати в ролі керуючого, дипломата, лідера, вихователя, новатора і т.д.

2) Зміст та еволюція поняття мотивації. Теорія потреб Девіда Маккелланда.

З самого початку треба відповісти на питання: що ж таке мотивація?

Мотивація - це процес спонукування кожного співробітника і всіх членів його колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації.

Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці;

навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутрифірменного спілкування;

формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом із використанням сучасних методів мотивації.

Однак, для рішення цих задач необхідний аналіз слідуючих явищ:

процесу мотивації в організаціях

індивідуальної і групової мотивації, якщо така є в залежності між ними

змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

Для рішення зазначених задач застосовуються різні методи мотивації, сутність яких розглянемо нижче.

Найпершим і найбільше поширеним методом був метод покарання і заохочення, так називана політика «батога і пряника». Цей метод використовувався для досягнення бажаних результатів і проіснував досить довго в умовах адміністративно-командної системи. Поступово він трансформувався в систему адміністративних і економічних санкцій і стимулів.

Такий метод був ефективний при повторюваних рутинних операціях. незначної змістовної частини роботи, неможливості поміняти місце роботи ( по різних причинах), а також в умовах бригадних і колективних підрядів, де діяли регламентовані надвишки й утримання.

З підвищенням ролі людського чинника з'явилися психологічні методи мотивації. У основі цих методів лежить твердження, що основним чинником, що модифікує, є не тільки матеріальні стимули, але і нематеріальні мотиви, такі, як самоповага, визнання з боку навколишніх членів колективу, моральне задоволення роботою і гордість своєю фірмою. Такі методи мотивації базуються на вивченні потреб людини, тобто усвідомленого відчуття нестачі в чим-небудь. Відчуття нестачі в чим-небудь має цілком визначену ціль, що і служить засобом задоволення потреб.

Вивчення потреб людини привело до появи двох глобальних теорій мотивації: змістовної теорії і процессуальної, що описані ниже.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути подана у виді шести наступних одна за іншої стадії.

Природно, такий розгляд процесу носить досить умовний характер, тому що в реальному житті немає настільки чіткого розмежування стадій і немає відособлених процесів мотивації. Однак для з'ясування того, як розвертається процес мотивації, яка його логіка і складові частини, може бути приємлема і корисна нижче приведена модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у виді того, що людина починає відчувати, що йому чогось не вистачає. Виявляється вона в конкретний час і починає “вимагати” від людини, щоб він знайшов можливість і почав якісь кроки для її усунення. Потреби можуть бути самими різними. Умовно можна розбити на три групи:

Фізіологічні

Психологічні

Соціальні

Друга стадія - пошук шляхів усунення потреби.

Разом потреба виникнула і створює проблеми для людини, то він починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зауважувати. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія - визначення цілей (напрямки) дії. Людина фіксує, що і якими засобами він повинний робити, чого домогтися що одержати для того, щоб усунути потребу. На даній стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

що я повинний одержати, щоб усунути потребу;

що я повинний зробити, щоб одержати те, що бажаю;

якою мірою я можу домогтися того, чого бажаю;

наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина затрачає зусилля для того, щоб здійснити дії, що у кінцевому рахунку повинні дати йому можливість одержання чогось, щоб усунути потребу. Тому що процес роботи робить зворотний вплив на мотивацію, то на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за здійснення дії. Проробивши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що він може використовувати для усунення потреби, або те, що він може обміняти на бажаний для нього об'єкт. На даній стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. У залежності від цього відбувається або ослаблення, або зберігання, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. В залежності від ступеня зняття напруги, що викликається потребою, а також від того, називає усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості і здійснювати дії по усуненню потреби.[1.6]

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна зазначити на декілька чинників, що ускладнюють і роблять неясним процес практичного розгортання мотивації:

Важливі чинники є не очевидність мотивів. Можна припускати, догадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному виді їх “вичленувати” неможливо.

Наступним важливим чинником є мінливість мотиваціїнного процесу. Характер мотиваціїнного процесу залежить від того, які потреби ініціюють його. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи одне-одному або ж, навпаки, посилюючи дії окремих потреб - при цьому складової цієї взаємодії можуть змінюватися в часу, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів тому навіть при найглибшому знанні мотиваціїнной структури людини, мотивів його дії можуть виникати непередбачені зміни в поводженні людини і непередбаченої реакції з його сторони на мотивуючі впливи.

Ще одним чинником який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не на сто відсотків передбаченим, є розходження інноваційних структур окремих людей, різна ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різна ступінь залежності дії одних мотивів від інших. У одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же воно може бути відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поводження людей. Можлива й інша ситуація: два чоловік мають однаково сильний мотив на досягнення результату. Але в один цей мотив домінує над всіма іншими, і він буде домагатися результату будь-якими способами. У іншого ж цей мотив співвідноситься по силі дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку дана людина буде поводитися по-другому.

Теорія мотивації Дэвида Мак Клелланда.

З розвитком економічних відношень і удосконалюванням керування значна роль у теорії мотивації приділяється потребам більш високих рівнів. Представником цієї теорії є Дэвид Мак Клелланд. Відповідно до його твердження структура потреб вищого рівня зводиться до трьох чинників: прагненню до успіху, прагненню до влади, до визнання. При такому твердженні успіх розцінюється не як похвала або визнання з боку колег, а як особисті досягнення в результаті активної діяльності, як готовність брати участь у прийнятті складних рішень і нести за них персональну відповідальність. Прагнення до влади повинно не тільки говорити про честолюбство, але і показувати уміння людини успішно працювати на різних рівнях керування в організаціях, а прагнення до визнання - його спроможність бути неформальним лідером, мати свою власну думку і вміти переконувати навколишніх у його слушності.

Відповідно до теорії Мак Клелланда люди які стримляться до влади, повинні задовольнити цю свою потребу і можуть це зробити при занятті визначених посад в організації.

Управляти такими потребами можна, підготовлюючи працівників до переходу по ієрархії на нові посади за допомогою їхньої атестації, напрямки на курси підвищення кваліфікації і т.д. Такі люди мають широке коло спілкування і прагнуть його розширити. Їхні керівники повинні сприяти цьому.[1.2.6]

Висновок.

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Щоб недозволити втрату потенційного прибутку, менеджер повинен добитися максимальної віддачі від своїх підлеглих. Для еффективного управління таким ресурсом як люди менеджеру необхідно виділити визначені параметри роботи, що доручається підпорядкованим, змінюючи ті, які можуть впливати на психологічні стани виконавців, тим самим мотивируя або демотивируя їх. Грамотно спроектована робота повинна створювати внутрішню мотивацію, відчуття особистого внеску в що випускається продукцію. Людина - істота соціальна, а значить, почуття співпричетності здатне викликати в ньому глибоке психологічне задоволення, воно так само дозволяє усвідомити себе як особистість.

3) Загальна характеристика стратегічного менеджменту.

Поняття "стратегія" вже міцно увійшло до лексикону управлінської діяльності. Слово "стратегія" (у перекладі з грецької означає "мистецтво розгортання військ у бою") протягом останніх двадцяти років широко використовується в теорії і практиці менеджменту. З погляду сучасних уявлень про управління, стратегія - це не абстрактна річ, це серйозна ділова концепція в сукупності з реальними діями, що може привести цю ділову концепцію (бізнес-концепцію) до створення реальної конкурентної переваги, спроможної зберігатися тривалий час.

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хочуть рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

Стратегічне управління здійснюється в контексті місії організації, і його фундаментальна задача полягає в тому, щоб забезпечити взаємозв'язок місії з основними цілями організації в умовах змінного економічного середовища. Стратегічне управління стосується й цілей, і засобів. В площині цілей воно вимальовує загальні контури майбутнього організації; в якості засобів - показує, як ця ціль повинна досягатися. Отже, стратегічне управління - це прогнозне управління, пов'язане з розробкою і концептуалізацією уявлень про те, куди прямує організація. Стратегічне управління повинне суміщатися з практикою поточного управління. Завжди необхідно пам'ятати, що стратегія це засіб для створення додаткової вартості.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна функція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загальнокорпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

довгострокове екстраполятивне планування;

стратегічне планування;

стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загальнокорпоративного планування.

Головний недолік довгострокового екстраполятивного планування полягав у тому, що підприємство розглядалось як `'закрита система'', яка майже не взаємодіє з зовнішнім середовищем. Цілі та завдання підприємства вбачались заданими і залишались стабільними на протязі довгого періоду часу. Тому планували `'планування від досягнутого'', контрольні цифри, стандартизація завдань, адміністративні методи.

Однак, починаючи з 70-х років, почався докорінний злом традиційних концепцій управління, що було викликано різкими змінами зовнішнього середовища діяльності фірм: загостренням конкуренції, високими темпами технологічних і структурних зрушень, насиченням ринків товарами, зростанням ролі держави і т.д. Зовнішнє середовище підприємств набуло високого динамізму, нестабільності, невизначеності і виявило непридатність довгострокового екстраполятивного планування. Необхідно було змінити початковий принцип при опрацюванні загальнокорпоративних планів - ідти не від минулого до майбутнього, а від майбутнього до теперішнього. Дуже часто події, які здавалися керівництву випадковими, малоймовірними, мали вирішальний характер.

Спочатку це знайшло відображення в тому, що довгострокове екстраполятивне планування було замінено стратегічним плануванням. В його рамках головні передумови успішної діяльності фірми знаходяться не всередині, а назовні її, тобто успіх фірми пов'язується з тим, наскільки вона вдало пристосовується до свого навколишнього середовища: економічного, науково-технічного, соціально-політичного, міжнародного і т.д.

Однак діяльність планово-штабних підрозділів корпорацій, працюючих в цьому напрямку, не завжди призводила до підвищення прибутку і, з цієї точки зору, вони себе не окуповували, потребуючи значних витрат на утримання. Це стало поштовхом до пошуку нового підходу в загальнокорпоративному плануванні, який би в більшій мірі забезпечував довгострокову успішну діяльність фірми. Такий підхід було знайдено, пов'язувався він із стратегічним управлінням і вже на початку 80-х років його використовували 45% корпорацій із 500 найбільших.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване `'формальне'' стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління корпорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

стратегічне планування

тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня.

. Сутність стратегічного планування і його місце в системі стратегічного управління.

Стратегічне планування являється однією з основних функцій стратегічного управління. Воно представляє собою процес прийняття управлінських рішень відносно стратегічного передбачення (формування стратегій), розподілу ресурсів, адаптації компанії до зовнішнього середовища, внутрішньої організації.

Стратегічне планування забезпечує основу для всіх управлінських рішень, функції організації, мотивації і контролю, орієнтовані на розробку стратегічних планів. Процес стратегічного планування забезпечує основу для управління членами організації.

Стратегічне планування - це процес визначення головних цілей організації, ресурсів, необхідних для їх досягнення, та політики, направленої на придбання та використання цих ресурсів.[4.5]

Стратегічне планування має на меті довгострокове забезпечення результативності підприємства і освоєння його нових можливостей. Для цього необхідно, перш за все, найбільш повно враховувати зміни в навколишньому середовищі, які являють собою потенційні загрози і майбутні можливості для підприємства. Потрібно передбачити непідконтрольні сили, критичні тенденції з боку оточення та обмежити їх можливий вплив на підприємство.

Тому стратегічне планування має такі характерні ознаки: По-перше, на відміну від довгострокового екстраполятивного планування, коли прогноз розроблявся кожною функціональною службою, яка мала на меті свої власні інтереси, стратегічне планування базується на принципово новому підході до прогнозування стану навколишнього середовища: були виділені стратегічні зони господарювання (СЗГ) та стратегічні господарські центри (СГЦ).

СЗГ - це окремі сегменти зовнішнього середовища або ринково-продуктові сегменти, на які фірма має чи хоче отримати вихід. У відповідності з СЗГ в середині фірми виділялись виробничі підрозділи, відповідальні за стратегію розвитку СЗГ - стратегічні господарські центри. Згодом СЗГ здобули назву `'стратегічні поля бізнесу''. Поле бізнесу - це продукт, котрий знаходиться у тісному зв'язку з ринком збуту.

По-друге, важливою ознакою стратегічного планування являється аналіз як зовнішнього середовища, так і внутрішніх можливостей підприємства.

По-третє, методика стратегічного планування передбачає розробку багатоваріантної стратегії. Кожен варіант орієнтований на розвиток підприємства в залежності від стану зовнішнього середовища. Тобто розробляється декілька стратегічних альтернатив з урахуванням можливих ситуацій в майбутньому.

За визначенням Х.Кунца - це генеральна програма дій, яка окреслює головні цілі організації і розподіл ресурсів для їх досягнення.

За своїм змістом стратегія являється специфічним довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегії мають ряд особливостей:

процес розробки стратегії не завершується якоюсь негайною дією. Він закінчується встановленням загальних напрямків, рухаючись по яких фірма досягне успіху.

сформульована стратегія використовується для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в такому пошуку заключається в тому, щоб допомогти зосередитись на визначених ділянках і можливостях та відкинути все інше яке несумісне зі стратегією.

під час формування стратегії не можна передбачити всі можливості, які виникнуть в майбутньому. Тому доводиться користуватись неповною і неточною інформацією.

поява більш точної інформації спроможна піддати сумнівну обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

Однією з умов формулювання фірмою своєї стратегії являється виникнення раптових змін в навколишньому середовищі. Їх причиною може бути насичення ринку, технологічні зрушення, непередбачений успіх нового товару, поява численних нових конкурентів і т.д.

Маючи перед собою такі труднощі, фірма повинна вирішити дві надзвичайно критичні проблеми:

вибрати новий напрямок росту із багатьох альтернатив, які важко підлягають оцінці.

направити зусилля численного колективу в потрібне русло.

Відповідь на ці питання і розкриває сутність розробки та реалізації стратегії. В такі моменти стратегія становиться життєво необхідним управлінським інструментом, за допомогою якого фірма може протистояти зміні умов навколишнього середовища.

Основні етапи формального стратегічного планування можна подати у вигляді схеми:

Їз неї видно, що головним плановим рішенням являється вибір цілей для підприємства - місії та конкретних цілей, що забезпечують їх реалізацію. Місія підприємства - це його головна загальна ціль, суть існування підприємства. Значення місії полягає в тому, що вона виступає для керівництва як основа, орієнтир для прийняття всіх наступних рішень. Оскільки любе підприємство - це відкрита система і існує завдяки тому, що задовольняє якусь потребу своїх споживачів, клієнтів, то й місія його повинна відшукуватись в навколишньому середовищі, а не всередині підприємства. Отже, прибуток не може бути місією підприємства, бо він цілком внутрішня проблема, хоч і дуже суттєва.

Після формулювання місії на її основі встановлюються конкретні цілі, через які здійснюється місія підприємства. Цілі доводяться до виконавців, керівництво стимулює їх досягнення і тільки в цьому випадку вони становляться значимою частиною стратегічного планування.

Наступний етап стратегічного планування - діагностичний, який включає аналіз навколишнього середовища та внутрішніх можливостей підприємства.

Аналіз навколишнього середовища має на меті виявити потенційні загрози та можливості, з якими підприємство може зустрітись в майбутньому. Звичайно їх виділяють у сім областей: 1) економічні фактори; 2) політичні фактори; 3) ринкові фактори; 4) фактори технології; 5) фактори конкуренції; 6) міжнародні фактори; 7) соціокультурні фактори. Результатом такого аналізу може стати перелік майбутніх загроз та можливостей з урахуванням їх значення і ступеня впливу на підприємство.

Після цього керівництво повинно проаналізувати внутрішній потенціал підприємства для того, щоб виявити його сильні і слабкі сторони. Рекомендується обслідування таких функціональних зон підприємства: маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, культура та імідж корпорації. Таким чином, результатом діагностичного етапу є перелік майбутніх загроз і можливостей в зовнішньому оточенні, а також сильних і слабких сторін підприємства. Тепер перед керівництвом закономірно виникає питання, чи зможе здійснитись місія підприємства та його конкретні цілі при існуючій стратегії в умовах оточення і розвитку підприємства, які прогнозуються в майбутньому. Усвідомлення того, що застосування існуючої стратегії в майбутньому не дозволить більше досягати поставлених цілей, дає картину `'стратегічних прогалин''.

Наступним етапом стратегічного планування являється аналіз життєвого циклу продукту та аналіз експериментальних кривих. Концепція життєвого цикли продукції виходить з тієї гіпотези, що всі продукти слідують одному і тому ж типовому життєвому циклу.

Після аналізу життєвого циклу продукції керівництво повинно проаналізувати експериментальні криві. Концепція використання експериментальних кривих(кривих досвіду) виходить з того, що витрати на одиницю продукції сильно знижуються зі збільшенням кількості продукції (обсягу виробництва та поставки). Причина цього полягає в економії на масштабах виробництва, а також в тому, що зі збільшенням кількості продукції росте і набутий досвід по усуненню помилок та раціоналізації виробничих процесів.

Із концепцій життєвого циклу продукту і експериментальних кривих витікають такі стратегічні вимоги:

Зрівноваженого поєднання продуктів, які знаходяться в різних фазах життєвого циклу.

Розширення своєї ринкової долі, оскільки це дозволить збільшити обсяг виробництва і рухатись вниз по експериментальній кривій.

Обидві ці вимоги враховуються на наступному етапі стратегічного планування при визначенні `'стратегічних полів бізнесу'' та формулюванні ''портфеля''. Портфель - це сукупність напрямків бізнесу або група господарських підрозділів. Люба фірма являє собою `'портфель'' напрямків бізнесу. Концепція `'портфеля '' виходить з того, що підприємство на протязі довгого часу є життєздатним і являється прибутковим в тому випадку, якщо його поля бізнесу в фінансовому відношенні залишаються збалансованими, маючи на увазі майбутні можливості і загрози. `'Стратегічні поля бізнесу'' виділяються за такими критеріями:

Очікуваний темп росту ринку(попиту).

Ринкова доля.

На наступному етапі стратегічного планування для кожного із полів бізнесу, в відповідності з концепцією `'портфеля'', вибираються стратегії, тобто визначається стратегія кожного поля бізнесу.[5]

Заключним етапом стратегічного планування являється стратегічне планування структури підприємства. На основі планування полів бізнесу, виробничої програми і потенціалу фірми встановлюються наступні довгострокові, відносно стабільні елементи:

система управління

організаційна структура

розміщення підприємства

зв'язки підприємства

правові форми

стиль управління

Висновок

Таким чином, змістовним результатом стратегічного планування є зміни в організації, а саме: створення нових ринків, диверсифікація виробництва, проектування і створення нових потужностей, ліквідація нерентабельних виробництв, злиття і придбання фірм, розробка нових продуктів, реорганізація і перерозподіл повноважень та відповідальності і таке інше.

Для того, щоб організація була ефективною в довгостроковому аспекті, зазначені зміни повинні бути запланованою реакцією на очікувану в майбутньому динаміку навколишнього середовища, а не вимушеною реакцією на минулі та теперішні події.

Використана література.

1. Андрушків Б.М. Кузьмін О.Є. Основи менеджменту. -Л."Світ", 1995.
2. Мескон М.Х. Основы менеджменту. - М.: 1995

3. Кредисов А.И., Березовченко С.Н., Волошин В.В. и др. Управление внешнеэкономической деятельностью: Учеб. пособие / Под общ. ред. А.И. Креди-сова. - К., 1996.
4. ЛюкшиновА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М., 2000.

5. Немцов В.Д. Стратегічний менеджмент: Підруч. для ВИЗ. - К., 2001
6. . Bowman С. The Essence of Strategic Management. - N.-Y., 1990.