Организационная структура предприятия

46

Федеральное агентство по образованию

Кафедра экономики и менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине - “Производственный менеджмент”

Организационная структура предприятия

Выполнил: студент III курса заочного

отделения, спец. 080507 (061100) I гр.

Проверил:

Дата « » ноября 2009 г.

Красноярск-2009

Содержание

Введение

Глава I. Формирование организационных структур управления предприятиями

1. Требования к организационным структурам управления и принципы их

формирования

2. Методы управления

3. Механизм формирования рациональных организационных структур управления предприятиями

4. Типовая организационная структура аппарата управления машиностроительными предприятиями

5. Специфические особенности системы управления разрабатывающими

предприятиями

Глава II. Характеристика организации - Швейцарский Национальный Банк

1. Цели, задачи, правовое регулирование, уровень независимости

2. Органы управления

3. Функции Швейцарского Национального Банка

Глава III. Изучение организационных структур в Швейцарском Национальном Банке

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организационная структура и аппарат управления любым предприятием должны обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность их выработки, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию их выполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной работы предприятия.

Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены. Четкое распределение функций по структурным подразделениям, точное определение задач, прав и обязанностей каждой структурной единицы, каждого управленца устраняет обезличку в работе, обеспечивает рациональную и полную загрузку всех работников аппарата управления, слаженную и эффективную его работу.

Организационная структура управления любым предприятием представляет собой состав подразделений аппарата управления, отношения и связи между ними в ходе выполнения процессов управления.

В условиях становления менеджмента в современной России, рассмотрение подобных теоретических вопросов является современным и актуальным.

Цели работы:

1) Всесторонне рассмотреть основное понятие- “организационная структура”.

2) Охарактеризовать “Швейцарский Национальный Банк” как объект исследования;

3) Изучить организационную структуру в “Швейцарском Национальном Банке”.

Задачи работы:

1. Рассмотреть формирование организационных структур управления предприятиями;

2. Охарактеризовать “Швейцарский Национальный Банк” как объект исследования;

3. Рассмотреть организационную структуру в “Швейцарском Национальном Банке”.

Данная тема всесторонне рассмотрена в литературе. При написании работы использовались комментарии как отечественных, так и зарубежных авторов.

Глава I. Формирование организационных структур управления предприятиями

1. Требования к организационным структурам управления и принципы его формирования

Работа предприятий и объединений в условиях развития рыночных отношений, повышения ответственности и заинтересованности за результаты своего труда, представления широких прав в решении вопросов внутризаводского управления изменяет требования к организационным структурам как одному из важнейших элементов системы управления.

В современных условиях основные требования к системам управления сводятся к следующему:

Ш Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой производственной системы, организационная структура должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления соответствующих прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ними задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения и кооперации труда между звеньями и уровнями и их взаимодействия;

Ш Перспективность. Это требование выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа над определенной стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусматривать блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления;

Ш Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.;

Ш Согласование интересов. Это требование означает, что в силу глубокого разделения труда, пришедшего к обособлению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Следовательно, в организационной структуре управления должен иметь место механизм, позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы, что обеспечивается введением в оргструктуру юридической и социологической служб, организацией советов в трудовых коллективах;

Ш Индивидуализация. Это требование означает, что для каждого характерны свои особенности, обусловленные сложившимися составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими особенностями. Поэтому разработка и реализация мер по совершенствованию оргструктуры должна вытекать из ее особенностей. В этой связи всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные;

Ш Экономичность. Это требование означает, что организационная структура должна способствовать наиболее рациональному осуществлению процессов управления и обеспечению максимально возможной эффективности производства.

Формирование любой системы управления, в том числе и организационных структур должно основываться на вполне определенных принципах и методах управления. При определении состава таких принципов необходимо исходить из следующих к ним требований:

ь их соответствия целям управления;

ь учета законов и закономерностей развития управления;

ь учета основных свойств, связей и отношений в управлении;

ь учета временных и территориальных аспектов управления;

ь учета правового обеспечения управления.,

К основным принципам управления и формирования организационных структур управления следует отнести еще и следующие принципы:

І принцип компетентности. Этот принцип означает, что формирование систем управления должно охватывать все сферы деятельности управляемого объекта, т.е. оно должно охватывать все функции управления и все стадии жизненного цикла изготовления и эксплуатации выпускаемой управляемым объектом продукции и оказываемых услуг;

І принцип целенаправленности. Этот принцип означает, что формирование системы управления должно производиться с учетом цели деятельности управляемого объекта;

І принцип делимости. Этот принцип означает, что формируемая система управления и организационная структура управления должны обладать свойством их дифференциации на составные элементы;

І принцип иерархичности. Этот принцип означает, что организационная структура в формируемой системе управления должна быть многоуровневой с делегированием определенных полномочий принятия управленческих решений соответствующим структурным подразделением формируемой организационной структуры управления;

І принцип замкнутости цикла управления. Этот принцип означает, что в системе управления в целом и в каждом структурном подразделении ее организационной структуры должен реализоваться полный управленческий цикл. Этот цикл состоит из функции прогнозирования, планирования, организации исполнения управленческих решений, координации действий в управляемом объекте. Он включает также регулирование в нем всех действий и процессов, активизацию производственной деятельности, ее стимулирование, учет, контроль и анализ всех выполняемых действий в управляемом объекте;

І принцип непрерывности. Этот принцип означает, что все функции управления и принятие управленческих решений должны выполняться систематически и непрерывно с учетом складывающихся ситуаций в управляемом объекте;

І принцип научности. Этот принцип означает, что формирование систем управления и их организационных структур должно производиться на основе данных науки. Они должны находиться в постоянном развитии с учетом использования передового опыта и научных достижений в области управления;

І принцип ответственности. Этот принцип означает, что при формировании систем управления должны быть четко определены выполняемые функции каждым структурным подразделением ее организационной структуры и выполняемые задачи каждым ее работником;

І принцип правильного подбора и расстановки кадров. Этот принцип означает, что подбор и расстановка кадров в организационных структурах должны производиться с учетом профессионализма каждого работника с тем, чтобы каждый работник наиболее эффективно решал свои задачи;

І принцип эффективности. Этот принцип означает, что всегда необходимы эффективные решения всех производственных и управленческих задач, обеспечивающие эффективное использование всех трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

І принцип системности. Этот принцип означает, что при формировании систем управления и их организационных структур необходимо рассматривать объект и субъект управления как единое целое. При этом каждое структурное подразделение системы управления необходимо рассматривать как систему, так же имеющую свои составные элементы;

І принцип иерархичности. Этот принцип означает, что сложные и большие системы управления необходимо рассматривать как многоступенчатые структуры. При этом каждое структурное подразделение является субъектом управления по отношению к нижестоящему и объектом управления по отношению к вышестоящему органу управления;

І принцип обратной связи. Этот принцип означает, что необходима организация постоянного и своевременного поступления информации в управляющую систему о состоянии управляемого объекта.

В органической связи с принципами управления находятся и методы управления, которые реализуют принципы управления. Методы управления представляют собой совокупность приемов целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект, обеспечивающих координацию их действий в процессе выполнения функций управления.

2. Методы управления

Все множество методов организации рационального управления принято подразделять на экономические, административные и социально- психологические.

Экономические методы управления представляют собой совокупность приемов целенаправленного воздействия на объект управления на основе использования экономических рычагов.

К группе экономических методов управления относятся методы экономического стимулирования трудовых коллективов с целью достижения максимально возможной эффективности производства, материального стимулирования трудового коллектива, материальной ответственности за результаты труда.

Экономическое стимулирование представляет собой такой метод управления, который основан на определении доходов трудовых коллективов и каждого работника в зависимости от их вклада в доход предприятия, полученный от реализации продукции и оказанных услуг.

Материальное стимулирование- это такой метод, который основан на экономическом распределении материальных благ в соответствии с количеством и качеством затраченного труда каждого работника. И оно складывается из заработной платы и премий, а так же других форм поощрения высококачественного и высокопроизводительного труда.

Материальная ответственность в сою очередь означает компенсацию потерь, возникающих по вине тех или иных структурных подразделений аппарата управления, а так же должностных лиц и отдельных исполнителей.

Сюда же относится и метод финансирования, основанный на выделении и расходовании средств, направляемых на реализацию социально-экономических планов развития управляемого объекта.

Административные методы управления представляют собой совокупность приемов воздействия, основанных на использовании объективных организационных отношений между людьми. Такие воздействия могут выражаться в прямом директивном воздействии на систему в целом или отдельно ее составляющие. Эти методы находят свое конкретное выраженное в возможности руководителя принимать однозначные решения и доводить их до исполнителей, в обязательности положений, инструкций, приказов, распоряжений и указаний руководителя для подчиненных, невыполнение которых рассматривается как нарушение трудовой дисциплины и влечет за собой дисциплинарное взыскание.

Административные методы управления можно объединить в три группы организационно- распределительных методов. К таким группам относятся организационно-регламентирующие, распорядительные и дисциплинарные.

Организационно- распорядительные методы воздействия- это такие методы, которые заключаются в установлении состава элементов системы и устойчивых организационных связей между ними путем закрепления определенных обязанностей за структурными подразделениями аппарата управления, а так же за руководителями, специалистами и исполнителями. К таким методам следует отнести:

ь разработку и внедрение нормативно-технических документов;

ь разработку и ввод в действие положений о структурных подразделениях аппарата управления, должностных обязанностях руководителей, специалистов и исполнителей;

ь подбор и расстановку кадров.

Распорядительные методы- это такие методы, которые базируются на использовании организационных связей и их корректировке при изменении ситуации в управляемом объекте.

К таким методам следует отнести:

І исполнение приказов, распоряжений и указаний руководителей соответствующих структурных подразделений;

І инструктаж на предмет характера и методов исполнения соответствующих обязанностей.

Дисциплинарные методы- это такие методы воздействия на объект управления, которые основываются на дисциплинарных требованиях и ответственности, направленных на поддержание стабильности функционирующих организационных связей.

К таким методам относят:

Ш контроль за выполнением приказов, распоряжений, указаний, требований нормативно-технических документов;

Ш дисциплинарные взыскания за нарушения трудовой и исполнительской дисциплины.

Социально- психологические методы управления объединяют приемы воздействия на процессы формирования и социального развития трудового коллектива, основанные на использовании возможности воздействия на социальные интересы.

К таким методам относятся группа социальных и группа психологических методов управления.

Социальные методы- это такие методы, которые основываются на результатах социологических исследований. К ним относятся:

ь социальное нормирование, которое включает правила внутреннего распорядка, правила производственного этикета, уставы общественных организаций;

ь социально-воспитательные методы воздействия, которые включают в свой состав агитацию и пропаганду, убеждение и воспитание, контроль за деятельность администрации, привлечение трудящихся к управлению и т.д. эти методы направлены на развитие уровня активности и сознательности у членов трудового коллектива;

ь социальное регулирование. Включает в свой состав договоры, взаимные обязательства, системы отбора и распределения социальных благ, направленные на упорядочение социальных отношений в трудовых коллективах на путях выявления и регулирования интересов и целей различных групп и личностей;

ь социальная активизация. Она включает в свой состав обмен опытом, новаторство, критику направленную на формирование и поддержку в трудовом коллективе наиболее прогрессивных форм творческой инициативы в решении производственных задач;

ь моральное стимулирование. Используется для поощрения трудовых колле4ктивов, групп и отдельных отличившихся работников за высокие показатели в работе.

Психологические методы- это такие методы, которые направлены на регулирование отношений между людьми на путях создания благоприятного психологического климата к трудовом коллективе. К таким методам относятся:

ь комплектование групп и трудовых коллективов на основе социальных исследований, позволяющих определять рациональные количественные и качественные соотношения между работниками;

ь гуманизация труда, основанная на использовании психологического воздействия цвета, музыки, доведения до минимума монотонности труда, увеличение в нем творческого начала и т.д.;

ь психологическая мотивация, обеспечиваемая путем формирования рациональных мотивов к труду и создание благоприятных условий, способствующих заинтересованности у человека в активизации трудовой деятельности;

ь профессиональный отбор и обучение кадров, направленный на отбор в трудовые коллективы и их группы людей, способных профессионально выполнять производственные задания, обладающих особыми психологическими качествами и в экстремальных условиях сохраняющих устойчивое психологическое состояние.

Разумеется, все эти принципы и методы должны учитываться при формировании любой системы управления и любой организационной структуры управления.

3. Механизм формирования рациональных организационных структур управления предприятиями

За основу формирования любой организационной структуры управления любым промышленным предприятием прежде всего принимаются функции управления.

Все функции управления любым предприятием подразделяются на общие и специфические. Общие функции в свой состав включают прогнозирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Специфические функции- это такие функции, которые призваны решать те или иные конкретные задачи управления. Любая организационная структура в конечном итоге призвана реализовывать весь комплекс специфических функций управления.

Следует отметить, что процессы, связанные с отказом от командно-административной системы управления экономикой и переходом к формированию рыночной структуры народного хозяйства, требуют адекватных экономических решений по реорганизации управленческих структур промышленных предприятий. Если ранее структура управления ориентировалась на выполнение установленных плановых заданий и ее элементы должны были соответствовать достижению именно этой цели, а вопросы сбыта, изучения состояния рынка производимой продукции, ее качества стояли на втором плане, то в новых условиях именно эти проблемы приобретают первостепенное значение, и уже от их решения зависят планирование производства того или иного товара, прекращение или расширение его выпуска.

Принципиально новым обстоятельством в деятельности предприятий стало изменение формы собственности в результате приватизации государственных предприятий. Новые требования, предъявляемые к конструированию структур управления, создают новые цели и приоритеты.

Целью деятельности организационно-управленческих структур предприятия становится теперь создание условий для извлечения максимально возможной прибыли при обеспечении долговременной стабильной его работы.

Важнейшим элементом деятельности управленческой структуры приватизированного предприятия является жесткая подконтрольность ее собственникам- акционерам. Снижение прибыльности или финансовый устойчивости предприятий может при таких условиях стать основанием для быстрой реорганизации управленческой структуры как в качественном, так и в персональном отношении. Бывшие государственные предприятия, реорганизованные в процессе приватизации в акционерные общества, получили в наследство старую систему управления. Новыми управленческими органами в соответствии с новым Уставом акционерного общества, применением которого является обязательным условием утверждения плана приватизации, стало собрание акционеров и Совет директоров.

Общее собрание акционеров фактически призвано лишь утверждать наиболее важные предложения Совета директоров и отчетность акционерного общества и в силу редкого его созыва реальной управленческой функции не несет.

Учитывая же, что состав Совета директоров, регламентированный Уставом, предопределяет фактически его контрольную функцию за деятельностью генерального директора, а вовсе не решение реальных управленческих задач, приходится констатировать, что к новым условиям хозяйствования предприятия переходят со старой управленческой структурой. Это, естественно, усложняет процесс адаптации предприятия к новым условиям жизнедеятельности, так как часто имеющийся управленческий персонал не готов к изменению своих функциональных обязанностей ни профессионально, ни психологически. И, естественно, он оказывает противодействие ( активное или пассивное) новым веяниям, затрагивающим судьбы тех или иных персоналий и требующим новых усилий от управленцев.

В процессе адаптации к условиям рыночной экономики трудовым коллективам приходится осваивать новый тип экономического поведения, приспосабливать все стороны своей производственной деятельности к быстро меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, соревнуясь при этом со своими конкурентами.

4. Типовая организационная структура аппарата управления машиностроительными предприятиями

При разработке систем управления недостаточно ограничиваться лишь анализом структуры производственного процесса и производственной структуры объекта управления. Необходимы так же глубокий и всесторонний анализ и изучение сложившейся на момент разработки системы аппарата управления предприятием. Необходимость такого анализа и изучения определяется тем, что при создании любой системы необходимо четко знать управленческие функции, которые должны быть предметом автоматизации. А такие функции могут быть выявлены лишь на основе тщательного анализа организационной структуры аппарата управления, изучения функций, выполняемых каждым структурным подразделением, и определением состава задач, решаемых им.

Анализ организационной структуры аппарата управления необходим так же и потому, что на его основе разрабатывают затем новую организационную структуру управления производством в условиях ныне проектируемых и функционирующих АСУП. Необходимость формирования новых организационных структур аппарата управления определяется тем, что АСУП представляет собой человеко-машинные системы и при использовании их необходимо точно определить место и роль человека в них [3].

В состав аппарата управления входят руководители разного рода функциональных органов (управлений, отделов, секторов), ведающих планированием, учетом, контролем, различного рода нормированием и т.п. большую группу работников управленческого аппарата образуют специалисты функциональных органов. они анализируют информацию, готовят проекты решений, контролируют их выполнение.

Наконец, в состав управленческого аппарата входит технический персонал: технические секретари, телефонистки, машинистки, стенографистки и т.п.

Аппарат управления при оптимальной численности и структуре должен обеспечивать обоснованность управленческих решений, своевременность их выработки и принятия, оперативное доведение до исполнителей, четкую организацию выполнения решений.

Правильное построение аппарата управления предприятием, простая и четкая его организационная структура, исключающая лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной и рентабельной работы предприятия. Это в ровной мере относится как к неавтоматизированным, так и к автоматизированным системам управления. Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены.

Четкое распределение функций по структурным единицам, точное определение задач, прав и обязанностей структурных единиц аппарата управления и возглавляющих его лиц устраняет обезличку, обеспечивает рациональную и полную загрузку всех работников аппарата управления и слаженную и эффективную работу всего аппарата управления.

Построение традиционной системы аппарата управления на промышленных предприятиях России осуществлялось по так называемому производственно-территориальному признаку, суть которого заключается в том, что оперативное и административное руководство предприятиями осуществляется по следующей схеме: директор предприятия- начальник цеха- начальник производственного участка, образующей трехуровневую иерархическую систему управления и соответствующей трем основным звеньям производственной структуры предприятий. При такой схеме каждый из руководителей непосредственно подчиняется только вышестоящему руководителю, и получает все задания и распоряжения только от него.

Отдельные функциональные подразделения (плановый и финансовый отделы, отделы главного технолога, главного металлурга, главного механика и др.) ведут лишь подготовку и разработку различной документации, используя которую директор предприятия или начальники цехов руководят производственными подразделениями.

Структура аппарата управления любым предприятием не является чет- то застывшим, раз и навсегда данным. Она находится в постоянном развитии под воздействием развития техники, технологии производства, методов и форм организации и технических средств управления производством. Изменяется структура и под воздействием внедряемых АСУП [3].

Тем не менее, в каждый определенный момент времени о структуре аппарата управления можно говорить как о сложившейся.

Директор предприятия является руководителем всей производственной, хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. И он олицетворяет собой верхний иерархический уровень управления предприятием. Директор осуществляет руководство начальниками цехов и отделов, непосредственно ему подчиненными. Некоторая часть звеньев аппарата управления подчиняется директору через его заместителей и помощников.

Директор предприятия обычно имеет несколько заместителей. Первый заместитель- это главный инженер предприятия. Второй заместитель- это заместитель по материально- финансовым вопросам, часто называемый коммерческим директором. Третий заместитель- это заместитель по экономическим вопросам. Четвертый заместитель- это заместитель по капитальному строительству. Кроме заместителей директор предприятия, как правило, имеет еще двух помощников: помощника по кадрам и помощника по социально-бытовым вопросам.

Директору предприятия подчиняются начальник производства, главный бухгалтер и главный контролер качества продукции. Главному инженеру подчиняются следующие функциональные отделы и службы: серийно-конструкторский отдел (СКО), отдел главного технолога, отдел главного металлурга, отдел главного механика, отдел главного энергетика, бюро рационализации и изобретательства (БРИЗ), отдел научно-технической информации, бюро техники безопасности, информационно-вычислительный центр (ИВЦ), эксплуатационно-рекламационный отдел (ЭРО) [3].

СКО является своего рода связующим звеном между разрабатывающими структурами и серийными предприятиями. Вся техническая документация, необходимая для изготовления новых образцов авиационной техники, поступает на серийные заводы с разрабатывающих предприятий через СКО. Все текущие изменения в серийно изготовляемые изделия опытно-конструкторские бюро (разрабатывающие предприятия) вносят через СКО.

Отдел главного технолога решает комплекс задач, связанных с освоением серийного изготовления новых изделий авиационной техники. В этот комплекс задач входит разработка технологических процессов изготовления вновь осваиваемых изделий, проектирование и изготовление всех видов технологической оснастки, контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах и на рабочих местах.

Отдел главного металлурга выполняет те же функции, что и отдел главного технолога, с той лишь разницей, что объектом его контроля являются металлургические процессы. Поэтому он решает соответствующий комплекс задач лишь для литейных и кузнечных цехов. Отдел главного механика занимается монтажом вновь поступающего на завод и ремонтом имеющегося на заводе оборудования. При этом капитальный ремонт эта служба осуществляет силами и средствами ремонтно- механического цеха, находящегося в непосредственном подчинении главного механика завода. А текущий ремонт оборудования осуществляется силами и средствами групп механиков цехов.

Отдел главного энергетика занимается всеми видами ремонта энергетического хозяйства завода. Бюро рационализации и изобретательства руководит рационализаторской и изобретательской работой на предприятии. Это бюро разрабатывает так называемые темники, определяющие основные направления развития творческой мысли коллектива предприятия. В это бюро поступают все рационализаторские предложения и все изобретения, связанные с техническим и организационным совершенствованием производства. Оно определяет экономический эффект и размер материального вознаграждения авторам по каждому предложению.

Отдел научно-технической информации следит за всеми техническими новинками и информирует соответствующие отделы и службы о вновь вышедшей литературе по их тематике.

Отдел стандартизации руководит работами по стандартизации изделий и средств их изготовления.

Отдел техники безопасности осуществляет контроль за состоянием техники безопасности во всех звеньях производственного процесса.

ИВЦ призван механизировать и автоматизировать управленческие функции. В структуре аппарата управления завода он появился в связи с развитием работ по автоматизации функций управления, и он обеспечивает функционирование АСУП.

ЭРО является своего рода связующим звеном серийных предприятий с потребителями, эксплуатирующими выпускаемую ими технику. В этот отдел поступают рекламации на находящиеся в эксплуатации изделия. При необходимости к потребителям выезжают от этого отдела рабочие для устранения выявленных в процессе эксплуатации дефектов выпускаемой заводом авиационной техники.

Начальник производства руководит основным производством, и он несет ответственность за работу основных цехов по графику, за качественное выполнение цехами производственной программы.

Начальнику производства подчиняется планово-производственный отдел (ППО), который формирует производственную программу выпуска изделий заводом, а также программу выпуска продукции каждым производственным цехом. Он осуществляет также оперативный контроль за ее выполнением и с этой целью в своем составе имеет диспетчерскую службу. ППО осуществляет и методическое руководство цеховыми производственно-диспетчерскими бюро, замятыми решением аналогичных задач в масштабе цехов [3].

Заместитель директора завода по материально-финансовым вопросам ведает материально-техническим обеспечением производства, транспортом, сбытом и реализацией продукции. Ему подчинены:

Ш отдел материально-техническою снабжения, занимающийся заключением и реализацией договоров с поставщиками на получение материалов, полуфабрикатов, их хранением, учетом и выдачей цехам и службам предприятия;

Ш отдел смежных производств и кооперирования, занимающийся заключением и реализацией договоров с поставщиками на получение комплектующих изделий;

Ш финансово-сбытовой отдел, ведающий разработкой финансовых планов предприятия и реализацией готовой продукции, расчетами по денежным счетам;

Ш юридический отдел, занимающийся контролем законности всех выполняемых операций всеми службами и подразделениями предприятия;

Ш административно-хозяйственный отдел (АХО), ведающий хозяйственными вопросами на предприятии.

Заместитель директора завода по экономическим вопросам занимается совершенствованием экономики производства, и ему подчинены планово-экономический отдел (ПЭО), отдел труда и заработном платы (ОТиЗ), лаборатория экономических исследований.

ПЭО занимается технико-экономическим планированием производства. Этот отдел разрабатывает технико-экономические показатели работы предприятия, определяющие техническую, организационную и финансовую деятельность предприятия на каждый год, квартал, месяц. ПЭО осуществляет также контроль выполнения заданных показателей.

Кроме того, ПЭО определяет контрольные цифры для разработки технико-экономических показателей работы цехов и осуществляет методическое руководство планово-экономическими бюро.

Отдел ПОТ изучает внутренние резервы предприятия в области наиболее рационального использования рабочего времени и осуществляет разработку рекомендаций по повышению производительности труда и организует внедрение в производство передовых методов организации труда.

ОТиЗ занимается решением комплекса задач, связанных с нормированием, тарификацией л оплатой труда. В его функции входит также планирование фондов заработной платы на предприятии и контроль за их использованием. ОТиЗ осуществляет и методическое руководство цеховыми бюро труда и заработной платы, занятыми теми же вопросами, что и ОТиЗ, но в масштабе цехов [3].

Лаборатория экономических исследований занимается разработкой проблем, связанных с совершенствованием организации, планирования и управления производством.

Заместитель директора по капитальному строительству ведает строительством и капитальным ремонтом зданий, проводимым подрядными организациями или хозяйственным способом. В его подчинении находится отдел капитального строительства.

Помощник директора по кадрам осуществляет организованный набор и подготовку рабочих, оформляет увольнение работников предприятия. В его подчинении находится отдел кадров, отдел технического обучения, охрана завода и табельное бюро.

Помощник директора по социально-бытовым вопросам ведает бытовым и культурным обслуживанием работников предприятия. В его ведении находятся жилищно-коммунальный отдел (ЖКО). ясли, детские сады, пионерские лагеря, дома отдыха, санатории, спортивные базы и другие бытовые и культурные службы.

Главный бухгалтер несет ответственность за правильность расхода денежных и материальных ценностей наряду с директором предприятия. В его подчинении находятся бухгалтерия завода. В ее функции входят учет материальных и денежных ценностей, расчет заработной платы рабочим и служащим, учет результатов хозяйственной деятельности, составление бухгалтерской отчетности, контроль за законностью всех хозяйственных операций и сохранностью всего имущества предприятия.

Главный контролер качества продукции занят решением комплекса задач, связанных с обеспечением надлежащего качества изготовляемых заводом изделий. В его подчинении находится отдел технического контроля.

Основной структурной единицей промышленного предприятия является цех -- основная ячейка производственной структуры предприятия и он представляет собой второй уровень в схеме управления заводом. Каждый цех представляет собой сложную управляемую систему по отношению к заводу и поэтому имеет свой аппарат управления.

Структура аппарата управления цехом зависит от профиля цеха, его специализации, характера выпускаемой продукции и числа в нем рабочих. Структура аппарата управления цехом, так же как и структура аппарата управления заводом, находится в постоянном развитии.

Начальник цеха осуществляет административное, техническое и хозяйственное руководство цехом. Он несет единолично ответственность за состояние всей работы цеха и сохранность его материальных ценностей. Главное в работе начальника цеха -- это ориентация каждого работника цеха на выполнение плана с лучшими технико-экономическими показателями, на обеспечение высокой рентабельности и эффективности работы цеха.

Заместитель начальника цеха по подготовке производства ведает организацией технологической службы и инструментального хозяйства, поддерживает запасы инструмента и приспособлений на заданном уровне, планирует ремонт оснастки, организует ее хранение и учет, контролирует правильность эксплуатации оснастки. В его подчинении находятся технологическое бюро, механик и энергетик цеха, начальник бюро инструментального хозяйства, мастер по ремонту оснастки и хозяйственная группа.

Технологическое бюро цеха занимается разработкой технологических процессов обработки деталей и сборки изделий в момент внедрения нового изделия в производство. Это же бюро разрабатывает нормативы расхода материала на изделия, и оно осуществляет контроль за соблюдением технологических процессов на рабочих местах.

Механик и энергетик цеха вместе со своими группами занимаются средним и малым ремонтом оборудования, следят за его состоянием и организуют уход за ним.

Заместитель начальника цеха по производству руководит работами по выполнению производственной программы и ее материально-техническому обеспечению. Ему подчиняется производственно-диспетчерское бюро (ПДБ), которое занимается разработкой планов работы производственных участков, формируемых на основе производственных программ выпуска продукции цехами, получаемых от ППО. Оно же осуществляет контроль за ходом их выполнения. В ведении ПДБ находятся склад материалов и заготовок, промежуточный склад и транспортная группа.

БТиЗ занимается нормированием технологических процессов, тарификацией работ, разработкой трудовых нормативов. ПЭБ занимается разработкой технико-экономических показателей на основе контрольных цифр, получаемых от планово-экономического отдела завода и вытекающих из технико-экономических показателей работы предприятия. Экономист цеха формирует также технико-экономические показатели работы производственных участков на каждый месяц. На него возлагается также функция контроля и учета выполнения технико-экономических показателей работы цеха и отдельных его производственных участков.

БТК осуществляет контроль качества продукции, выпускаемой цехом. В оперативном порядке оно подчиняется начальнику цеха, а административно оно подчиняется отделу главного контролера. Начальник цеха не может обязать БТК принимать недоброкачественную продукцию.

Начальнику цеха, как уже отмечалось, подчиняются начальники производственных участков. Производственные участки обычно возглавляют старшие мастера. Старшим мастерам в свою очередь подчиняются мастера, осуществляющие непосредственное руководство рабочими.

Структура аппарата управления современными промышленными предприятиями, в том числе и авиационными заводами, чрезвычайно громоздка. Управленческие функции сейчас настолько сложны, что в сферу управления вовлечено очень большое число инженерно-технических работников, которое имеет тенденцию к дальнейшему росту. Развитие кибернетики и науки управления создают объективные предпосылки для устранения такой тенденции.

5. Специфические особенности системы управления разрабатывающими предприятиями

Важное место в развитии производства занимает процесс создания новой техники. Ее создание сосредоточено в специализированных подразделениях, которые либо входят в состав фирмы, либо ее созданием заняты специализированные разрабатывающие предприятия.

При разработке систем управления разрабатывающими предприятиями, как и при разработке систем управления серийными предприятиями, необходимы анализ процесса создания новой техники, изучение производственных и организационных структур управления опытно-конструкторских бюро опытных предприятий для уточнения состава функций управления такого рода объектами.

Рассмотрим содержание процесса создания новой авиационной техники на примере создания новых образцов самолетов.

Тактико-технические условия, из которых исходят при создании нового образца самолета, могут задаваться либо заказчиком, в нашем случае военно-воздушными силами или гражданским флотом, либо формироваться самим опытно-конструкторским бюро.

Создание нового образца авиационной техники осуществляется в несколько этапов: проектирование, изготовление опытных экземпляров, изготовление и доводка нового образца. Проектирование в свою очередь складывается из эскизного, технического и рабочего проектирования.

Эскизное проектирование является начальным этапом создания нового образца. Исходной основой для его начала являются тактико-технические условия. Эскизный проект, дающий общее представление о будущем изделии, является первым ответом заказчику на вопрос, каким будет новое изделие и в какой мере оно будет удовлетворять заданным тактико-техническим условиям. Если эти условия не удовлетворяются полностью, дается обоснование почему.

Эскизный проект утверждает заказчик, после чего ОКБ приступает к разработке технического проекта. На этапе технического проектирования самолетных конструкций изыскивают наиболее оптимальные размеры, строят и продувают модели. В натуральную величину строят деревянный макет изделия, дающий наглядное представление о будущем изделии и служащий потом своего рода методическим пособием для конструкторов при рабочем проектировании. Эскизный и технический проекты создают в отделах эскизного проектирования. На основе данных эскизного и технического проектирования рабочие бригады ОКБ располагают для рабочего проектирования мощными отделами и бригадами. Такие отделы и бригады при проектировании самолета специализируются на проектировании его конструктивных элементов: фюзеляжа, крыла, оперения, гидросистем и т. д. Результатом рабочего проектирования является изготовление рабочих чертежей. Рабочие чертежи по мере изготовления поступают в опытное производство. При современной организации опытного проектирования каждое ОКБ располагает производственной базой в виде опытного завода. Опытный завод изготовляет по рабочим чертежам опытные экземпляры.

Как правило, изготовляют несколько опытных экземпляров. Первый из них предназначен для заводских испытаний, проводимых по соответствующей программе.

Второй экземпляр изготовляют в упрощенном варианте. Он предназначен для статических испытаний. На основании летных и статических испытаний первый экземпляр дорабатывают. После проведения доработок первый экземпляр поступает на государственные испытания. Государственные испытания являются заключительным этапом создания нового изделия. Если государственная комиссия приняла новую конструкцию, то правительство принимает решение о передаче ее в серийное производство. В этом случае назначают завод или несколько заводов для серийного выпуска самолетов новой конструкции. Последний или последние приступают к комплексу работ, связанных с серийным освоением вновь созданного самолета. Для этого ОКБ передает на серийный завод всю техническую документацию на вновь созданное изделие. Кроме того, ОКБ передает третий из созданных им опытных экземпляров серийному заводу. Этот опытный экземпляр на серийном заводе является своего рода пособием для инженерно-технических работников и рабочих при освоении серийного выпуска нового изделия.

Поскольку современная авиационная техника чрезвычайно сложна и в то же время она быстро стареет, наша авиационная промышленность располагает мощными опытно-конструкторскими бюро.

Ответственным руководителем ОКБ является генеральный (главный) конструктор. В своей работе он опирается на научно-технический совет, состоящий из ведущих специалистов ОКБ. На научно-техническом совете рассматривают принципиальные вопросы, связанные с созданием и перспективой развития летательных аппаратов.

Генеральному (главному) конструктору непосредственно подчиняются главные конструкторы по изделиям.

Каждое ОКБ одновременно может вести работы по проектированию нескольких опытных образцов, в этом случае по каждому изделию назначается главный конструктор, который выступает от имени генерального конструктора, руководит всем комплексом работ, связанных с проектированием и постройкой опытного образца этого изделия. В непосредственном подчинении у генерального конструктора находятся отдел перспективных разработок и сетевого планирования, начальник ОКБ, заместитель по летным испытаниям, заместитель по серии.

Отдел перспективных разработок и сетевого планирования занимается изучением современного состояния летательных аппаратов. Он занимается также предэскизными разработками, расчетом параметров и экономическим обоснованием перспективных изделий. Этот отдел разрабатывает и выдает конструкторским и расчетным подразделениям технические задания для рабочего проекта, согласовывает с разработчиками основные параметры перспективных изделий, а также разрабатывает сетевые графики выполнения комплекса работ по проектированию и постройке опытных образцов.

Начальнику ОКБ, являющемуся первым заместителем генерального (главного) конструктора, подчинены следующие отделы: конструкторские, расчетные, технологичности конструкции, научно-технической информации, стандартизации, вычислительной техники, патентов.

Конструкторские и расчетные отделы являются основными подразделениями ОКБ. В состав конструкторских отделов входят отделы эскизного проектирования, фюзеляжа, крыла, оперения, двигательных установок, вооружения, аэронавигационного оборудования, шасси, гидросистем, радиооборудования, электросистем, компоновки и увязки чертежей.

Отдел эскизного проектирования разрабатывает эскизный проект вновь создаваемых летательных аппаратов, а остальные расчетные отделы на основе исходных данных отдела эскизного проектирования занимаются рабочим проектированием по объектам: крыло, фюзеляж, оперение и т. д,

Расчетные отделы в свой состав включают отделы аэродинамических расчетов, гидравлических расчетов, прочностных расчетов и центровки.

Отдел технологичности конструкций в свой состав включает бригаду технологичности, технологическую лабораторию и плазово-шаблонный цех. Основным назначением этого отдела является обеспечение высокой технологичности вновь создаваемых изделий. Под технологичностью принято понимать свойства конструкции, позволяющие обеспечивать минимум затрат при ее серийном производстве. Поскольку современные летательные аппараты очень сложны и требуют больших затрат, обеспечение высокой технологичности вновь создаваемых изделий представляет собой весьма важную задачу.

Отдел научно-технической информации занят научно-технической информацией всех подразделений ОКБ. Отдел патентов проверяет патентную чистоту узлов и систем летательных аппаратов, оказывает всем работникам помощь в оформлении заявок на изобретения, ведет картотеку изобретений нашей страны и патентов других стран, знакомит с картотекой работников ОКБ. Отдел стандартизации осуществляет стандартизированный контроль чертежей, следит за внедрением государственных и отраслевых стандартов в конструкцию новых летательных аппаратов, разрабатывает новые стандарты, занимается унификацией деталей л узлов летательных аппаратов, снабжает руководящими материалами по стандартизации конструкторские подразделения и опытное производство. Генеральному конструктору через первого его заместителя подчинены конструкторские и расчетные отделы, отдел технологичности конструкций, отдел вычислительной техники.

Отделы вычислительной техники в ОКБ появились сравнительно недавно. В их функцию входят, во-первых, механизация и автоматизация всего комплекса расчетов, выполняемых во всех звеньях ОКБ. Во-вторых, функцией отдела вычислительной техники является создание и внедрение АСУ всем комплексом разработок и опытного производства.

Современные ОКБ являются сложной системой. И поэтому обеспечение согласованной работы всех его подразделений представляет собой сложную задачу. Ее решение немеханизированными способами уже не может обеспечить должного эффекта. Максимум эффекта, заключающегося в рациональном использовании всех ресурсов ОКБ и обеспечения максимальной производительности труда всех инженерно-технических работников в современных условиях, может быть достигнут лишь путем создания АСУ проектированием и постройкой новых образцов авиационной техники. Решением этой проблемы совместно с работниками всех остальных подразделений ОКБ и занят отдел вычислительной техники.

Заместителю генерального конструктора по летным испытаниям подчинены отделы: подготовки к летным испытаниям, испытаний, измерений и летно-испытательная станция (ЛИС).

Комплекс этих отделов занят подготовкой к проведению испытаний опытных образцов новой техники, испытаниями и обработкой данных, полученных в результате проведенных испытаний.

Заместителю генерального конструктора по серии подчинены отделы эксплуатации, надежности, серийного производства и представители ОКБ на серийных заводах.

Отдел эксплуатации обеспечивает связь ОКБ с потребителями техники, созданной в ОКБ. В этот отдел поступает от потребителей, военно-воздушных сил и гражданского флота информация о дефектах, выявленных в процессе эксплуатации техники, и пожелания об ее усовершенствовании.

На основе этой информации в течение всего времени производства и эксплуатации техники происходит процесс ее усовершенствования.

Глава II. Характеристика организации- Швейцарский Национальный Банк

1. Цели, задачи, правовое регулирование, уровень независимости

Швейцарский национальный банк (ШНБ) был создан на основании Федерального закона «О Национальном банке» в 1906 г. с целью централизации регулирования денежного обращения. До этого оно осуществлялось почти 40 разрозненными кантональными и частными банковскими институтами [11].

Главные закономерности и особенности гражданско-правового регулирования центральных банков, как известно, обусловлены их особым конституционно-правовым статусом. Так, Конституция Российской Федерации (1993г.) закрепляет за Центральным банком РФ исключительное право денежной эмиссии и определяет его основную функцию - защиту и обеспечение устойчивости рубля, -- осуществляемую этим банком независимо от других органов государственной власти [11].

Новая Конституция Швейцарской конфедерации, вступившая в силу с 1 января 2000 г., установила основы функционирования национальной валюты, отменила ее золотое обеспечение, закрепила порядок формирования руководящих органов и функции Швейцарского национального банка, предоставила право их осуществления независимо от государственных органов власти.

Как и в других странах, статус ШНБ определяется и соответствующим специальным Федеральным законом «О Национальном банке» (The National Bank Law) 1953 г./ 1978 г. Необходимо отметить, что в Швейцарии центральный банк учрежден в форме акционерного общества. В законе определено, что банк является «юридическим лицом частного права», но при этом оговорено, что он «управляется с участием и под наблюдением Конфедерации». Это означает, что к нему применяются не общие нормы гражданского права, а требования, установленные в вышеназванном федеральном законе [11].

Положения данного закона сгруппированы по четырем направлениям, в том числе регулирующим:

1) деятельность банка как акционерного общества: название, юридический адрес, размер акционерного капитала, состав акционеров, представление отчетов и распределение прибыли;

денежную политику и валютное законодательство: масштаб коммерческой деятельности, инструменты центрального банка, привилегия выпуска денег;

организацию и контроль: органы управления, участие и контроль со стороны Конфедерации;

4) санкции и юридическую защиту.

В связи с изменениями в экономической и политической сферах как в пределах страны, так и в мировых масштабах были приняты измнения и дополнения к этому закону, вступившие в силу 1 мая 2004 г. и представляющие собой:

v подробную формулировку мандата банка;

v модернизацию и увеличение гибкости масштабов коммерческой деятельности;

v усиление внимание банка к платежным системам;

v модернизацию организационной структуры банка;

v установление процесса калькутирования и распределения прибыли;

v усиление независимости [11].

Взаимоотношения между ШНБ и остальными банками страны определяются Федеральным законом Швейцарии «О банках и сберегательных банках» (Federal Law on Banks and Savings Banks) 1934 г./ 1971 г. В соответствии с ним ШНБ обладает полномочиями по сбору банковской статистики. В связи с отменой золотого обеспечения швейцарского франка был принят и вступил в силу с 1 мая 2000 г. Федеральный закон «О валюте и платежных инструментах» (Federal Law on currency and payment instruments) [11]. Он отменил обязанность ШНБ выкупать банкноты за золото, закрепил национальную денежную единицу как законное платежное средство и определил порядок ее обращения. Важным вопросом правового положения центрального банка является уровень его независимости. Независимость ШНБ закреплена в Конституции Швейцарской конфедерации. Причем речь идет о его реальной независимости в вопросах формирования денежно-кредитной политики. Правительство страны влияет на деятельность ШНБ, назначая 25 из 40 членов Совета банка, в том числе президента и вице-президента. «Государственный надзор над центральным банком мотивируется общенациональным значением его главной уставной задачи -- обеспечение стабильности национальной валюты, ее покупательной способности и валютного курса»

Центральный банк РФ, согласно Конституции России, также независим. Однако важна не только декларация принципа независимости, но и реализация его на практике. Для российской банковской практики обычным является «прямое вмешательство в оперативную деятельность Банка России» со стороны органов государственной власти в связи с отменой ряда положений в новой редакции Федерального закона «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» от 10 июля 2002 г. Интересен тот факт, что, ограничив независимость Банка России, государство не снимает с него ответственности за состояние денежно-кредитной сферы и экономики в целом [1].

2. Органы управления

Высший орган управления ШНБ -- Общее собрание акционеров, что объясняется организационно-правовой формой банка. Общее собрание акционеров собирается один раз в год, как правило, в апреле. За ним закрепляется широкая сфера компетенций:

ь утверждение годовых отчетов;

ь принятие решений о распределении и чистой прибыли;

ь назначение 15 из 40 членов Совета банка;

ь назначение членов ревизионной комиссии;

ь принятие решений об увеличении уставного капитала;

ь принятие решений о ликвидации Национального банка.

Высшим же органом Банка России является Совет директоров, который, в соответствии с Законом о Банке России, обладает более широким объемом полномочий, чем Общее собрание акционеров ШНБ, и заседает не реже одного раза в месяц. Это объясняется различиями в организационно-правовых формах функционирования центральных банков. Многими полномочиями, которыми обладает Совет директоров Банка России, наделены другие органы ШНБ. Особое место в управлении ШНБ занимает его высший наблюдательный и контрольный орган -- Совет банка, который осуществляет наблюдение за состоянием рынка, общее руководство банком; определяет основные направления его деятельности; выполняет функции контроля и надзора за исполнительными органами. Совет банка состоит из 40 членов, которые занимают свои должности 4 года. При формировании Совета учитываются требования представительства различных регионов и отраслей экономики. Правительство назначает президента и вице-президента банка. Затем Общее собрание акционеров избирает 15 членов Совета. И только после этого правительство производит назначения на оставшиеся 23 должности членов Совета, в числе которых должно быть не более 5 членов федерального парламента и 5 членов правительств кантонов [12].

Заседания Совета банка проводятся один раз в квартал с целью выработки политики и ее подтверждения.

К органам общего руководства относится Комитет банка. 8 из 10 его членов назначаются Советом банка. Комитет банка наделен компетенциями:

ь проведения предварительной экспертизы и оценки вопросов, отнесенных к ведению Совета банка;

ь разработки рекомендаций по вопросу учетных ставок;

ь оценки целесообразности предоставления кредитов, сделок купли-продажи недвижимости, инвестиций и административных расходов банка.

Кроме того, Комитет банка, заседания которого проводятся, как правило, один раз в месяц, имеет остаточную компетенцию. Согласно новому закону о ШНБ в целях усиления надзорной, организационной и финансовой ответственности руководства ШНБ предполагается создать три комитета: по инспекциям (в качестве связующего звена между внутренней и внешней ревизиями); управления рисками (для контроля за вложениями активов ЦБ); по выплате компенсаций [12]. Кроме того, будет организован самостоятельный департамент контроллинга. В России коллегиальным органом ЦБ является Национальный банковский совет, состоящий из 12 человек, включая председателя Банка России [2]. Национальный банковский совет, наделенный широкими полномочиями, «призван, с одной стороны, обеспечить взаимодействие Банка России с органами государственной власти, а с другой - создать дополнительный механизм контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Банка России». Следует также особо выделить тот факт, что формально Национальный банковский совет не наделен какими-либо правами по вмешательству в осуществление функций Банка России. Органы оперативного руководства (исполнительные органы) ШНБ представлены Правлением банка и местными правлениями отделений банка. Правление банка формируется правительством по рекомендации Совета банка в составе трех человек - президента, вице-президента и члена Правления. Правительство назначает также директоров местных правлений банка по рекомендации Совета банка. Необходимо подчеркнуть, что члены Правления банка, их заместители, директора и заместители директоров территориальных отделений банка не могут быть депутатами Федеральной ассамблеи либо членами кантональных правительств. Проанализировав структуру органов управления ШНБ и сопоставив ее со структурой органов управления Банка России, можно отметить их определенное сходство, что объясняется особенностями федеративных государств, к которым относятся Швейцария и Россия. Контроль за финансовой деятельностью ШНБ осуществляет ревизионная комиссия, формируемая Общим собранием акционеров. В ее компетенцию входит проверка годовых отчетов и баланса банка. В состав ревизионной комиссии могут быть избраны лица, которые не являются акционерами банка.

Согласно ст. 93 Закона о Банке России, Национальный банковский совет до завершения отчетного года принимает решение об аудиторской проверке годовой финансовой отчетности Банка России и определяет аудиторскую организацию, имеющую лицензию на осуществление аудита на территории Российской Федерации. Таким образом, швейцарская система контроля за финансовой деятельностью банка отличается от российской практики. Это прежде всего связано с организационно-правовыми особенностями Национального банка Швейцарии [2].

3. Функции Швейцарского Национального Банка

Деятельность любого банка определяется возложенными на него функциями. Типичными функциями центрального банка являются эмиссионная, регулирующая, информационно-аналитическая. Рассмотрим их применительно к Швейцарскому национальному банку.

В соответствии с Федеральным законом «О Национальном банке» ШНБ обладает единоличным правом выпуска национальной валюты. Денежной единицей Швейцарии является швейцарский франк, равный 100 сантимам. В обращении находятся банкноты одной серии следующих номиналов: 10,20, 50,100, 200, 500,1000 франков [11]. Все банкноты имеют ярко выраженное стилевое единство оформления: нетрадиционное размещение рисунков, которые рассматриваются при вертикальном расположении листа.

Банк обеспечивает экономику банкнотами и монетой высокого качества и надежности. Швейцарские банкноты, помимо широко применяемых защитных средств, имеют пока редко встречающиеся: микроперфорацию, усложненный водяной знак, а также большое количество голограмм. Новые банкноты практически идентичны банкнотам выпуска 1995-1997 гг., за исключением того, что на малые номиналы -- 10, 20, 50 франков -- нанесена микроперфорацию, которая ранее на них отсутствовала. В связи с этим из обращения будут постепенно выводиться банкноты, выпускавшиеся с 1995 г. Однако они продолжают оставаться законным платежным средством [11].

Чеканка монеты -- прерогатива Конфедерации, от имени которой Монетный двор Швейцарии, расположенный в Берне, производит ее. ШНБ через сеть своих отделений осуществляет выпуск в обращение как банкнот, так и монеты, выступая при этом в интересах Конфедерации. Количество банкнот и монеты в обращении регулируется потребностями экономики. В зависимости от объемов наличных платежей оно подвергается сезонным колебаниям: возрастает в конце каждого месяца и достигает пика в конце года.

В 2002 г. среднее количество банкнот в обращении составило 35,1 млрд. швейцарских франков, что на 6,4% больше, чем в 2001 г. Количество монет в обращении не изменилось в 2002 г. по сравнению с 2001 г. и составило 2,3 млрд. швейцарских франков [11].

Содержание регулирующей функции центрального банка составляет выполнение практически всех видов деятельности, кроме включаемых в эмиссионную и информационно-аналитическую. Сердцевина же регулирующей функции -- проведение денежно-кредитной политики.

ШНБ сотрудничает с другими банками, выступая в роли «банка банков», а также с различными федеральными агентствами, обладая компетенцией банка Конфедерации. В качестве кредитора последней инстанции он не играет большой роли, так как коммерческие и другие банки предпочитают межбанковские кредиты и заимствования на рынке ссудных капиталов.

Как и в России, Федеральный закон «О Национальном банке» запрещает ему предоставлять кредиты правительству на покрытие дефицита федерального бюджета, однако предусматривает бесплатное оказание услуг Конфедерации в качестве финансового агента государства. Так, банк выполняет услуги по международным расчетам, по платежам Конфедерации и чеканке монет, по инкассации векселей и чеков, по займам на рынке капитала, а также по инвестированию активов и их хранению.

Конфедерация хранит свои ликвидные активы в форме бессрочных вкладов или краткосрочных депозитов в ШНБ. В случае нехватки ликвидных средств это помогает Конфедерации воспользоваться ими. По ее срочным депозитам банк начисляет проценты по рыночным ставкам.

К активам ШНБ относятся: иностранная валюта, золото, финансовые активы, выраженные в швейцарских франках (ценные бумаги и обязательства, полученные по операциям РЕПО). Данные активы представляют собой часть национального богатства Швейцарии и выполняют важные функции монетарной политики. Их соотношение зависит от направлений и требований денежно-кредитной политики, проводимой ШНБ.

Иностранные резервы включают в себя преимущественно валютные резервы и золотой запас, которые ШНБ может использовать для проведения международных расчетов. В любое время банк в целях поддержания внешней ценности национальной валюты может продать валютные резервы за швейцарские франки. Золотой запас гарантирует Швейцарии возможность удовлетворения обязательств перед иностранными государствами в случаях острой необходимости.

ШНБ отвечает за инвестирование валютных резервов, а именно: золота, иностранной валюты, международных платежных инструментов. Валютные резервы обеспечивают доверие к швейцарскому франку, служат для предотвращения и преодоления кризисных ситуаций и могут быть использованы для интервенции на валютном рынке.

Вступление в силу 1 мая 2000 г. Федерального закона «О валюте и платежных инструментах» изменило политику регулирования валютных резервов Швейцарии, предоставило больше свободы в их управлении, что играет важную роль в проведении независимой денежно-кредитной политики. Как выше сказано, были отменены связь франка с золотом и его золотой паритет. В этих условиях ШНБ поставил задачу сократить вдвое свои золотые запасы (с 2590 т в конце 1999 г. до 1290 т) путем их постепенной продажи по рыночным ценам в целях пополнения валютных резервов [11].

Весной 2000 г. ШНБ начал продажу своих золотых резервов. Согласно балансам на конец 2001 г. они составили 28100,1 млн. швейцарских франков, на конец 2002 г. -25405,2, а на конец 2003 г. - 23217,3 млн. швейцарских франков. Таким образом, за 2002 г. золотой запас Швейцарии сократился примерно на 10%, за 2003 г. - на 9% [11].

Согласно Федеральному закону «О Национальном банке», ШНБ может оперировать своими активами, применяя различные инструменты. Лимиты рисков устанавливаются ШНБ самостоятельно, он же управляет активами в целях максимизации прибыли[12]. ШНБ инвестирует большую часть своих денежных валютных резервов в надежные и ликвидные ценные бумаги, меньшую долю -- в срочные депозиты в первоклассных иностранных банках. Это позволяет в случае необходимости продать их в короткие сроки без каких-либо потерь. Указанный закон предоставляет ШНБ возможность покупки ликвидных рыночных долговых сертификатов иностранных правительств, международных организаций и иностранных банков. Одной из основных обязанностей ШНБ является поддержание эффективного функционирования платежной системы страны. Наряду с другими банками и почтовой службой, он относится к основным институциональным операторам платежной системы Швейцарии. ШНБ предоставляет услуги по проведению межбанковских расчетов посредством электронной швейцарской межбанковской клиринговой системы. Это главная платежная система Швейцарии, осуществляющая практически все межбанковские клиринговые расчеты. Управляет данной системой акционерное общество «Швейцарский межбанковский клиринг» в интересах ШНБ. Стабильность финансовой системы в первую очередь обеспечивается эффективным надзором за банковской деятельностью. Он относится к компетенции Федеральной комиссии банков Швейцарии, являющейся независимой структурой. Надзорная деятельность комиссии распространяется также на финансовые рынки, инвестиционные фонды, биржи, фондовых дилеров, а согласно другому закону, принятому в 2004 г., -- и на страховые организации. Ее решения обязательны к исполнению, хотя клиенты и кредиторы банка могут обжаловать их в федеральном суде. Важное место в деятельности швейцарских банков занимает борьба с легализацией доходов, полученных преступным путем. Согласно проведенным исследованиям каждый сотрудник банка тратит пятую часть своего рабочего времени на выполнение соответствующих инструкций по противодействию отмыванию денег. В 2002 г. расходы на эти цели составили 4% общих расходов швейцарских банков, а у небольших банков достигли 9,8%. Тем не менее поставлена задача ужесточения надзора за злоупотреблениями в финансовом секторе [12].

ШНБ накапливает и обрабатывает статистическую информацию по банковскому сектору в различных целях, включая составление платежного баланса Швейцарии. В этом проявляется информационно-исследовательская и аналитическая функция банка.

Глава III. Изучение организационных структур в Швейцарском Национальном Банке

Заключение

Организационная структура управления любым предприятием представляет собой состав подразделений аппарата управления, отношения и связи между ними в ходе выполнения процессов управления. При этом различают следующие отношения:

Ш отношения руководства, при которых вышестоящее звено отдает распоряжение нижестоящему звену;

Ш отношения соисполнительства, при которых звенья совместно участвуют в выполнении управленческих функций, обмениваясь или передавая информацию;

Ш отношения обслуживания, при которых одно звено представляет результаты своей деятельности другому звену, которое использует их в своей работе.

Характер отношения между звеньями определяется их правами и ответственностью за выполнение установленных функций или нарушение требований.

Объем прав и мера ответственности должностного лица или органа управления должны устанавливаться в зависимости от той роли, которая им предназначена в достижении целей системы. Произвольное толкование своих прав, обязанностей и ответственности имеет для организации отрицательные последствия и приводит к затруднениям в достижении поставленных целей и потерям в системе.

На структуру управления оказывают влияние две группы факторов: производственного и управленческого характера. Некоторые из них воздействуют на нее прямо, непосредственно. Это производственная структура, трудоемкость и сложность управленческих работ, требования рынка, принципы формирования структуры управления. Другие оказывают косвенное влияние. К таким факторам относятся сложность конструкции изделия, уровень специализации производства и другие.

Если характер и направление влияние факторов установить в большинстве случаев нетрудно, то механизм их взаимодействия на организационную структуру часто неясен.

Сложно бывает установить силу воздействия факторов, тем более, что она проявляется по-разному в разных условиях. Поэтому необходимы специальные исследования по выявлению наиболее существенных факторов при определении направлений совершенствования организационных структур.

Список использованной литературы

1. Беренбойм, П. Д., Лафитский, В.И. Банк России в XXI веке [Текст] / П.Д. Беренбойм, В.И. Лафитский // «Юридический Дом «Юстицинформ». -2003. С.153-156.

2. Беренбойм, П. Д., Лафитский, В.И. Банк России в XXI веке [Текст] / П.Д. Беренбойм, В.И. Лафитский // «Юридический Дом «Юстицинформ». -2003. С.201-202.

3. Вильям Дж. Стивенсон. Управление производством [Текст]: пер. с англ. / Вильям Дж. Стивенсон.- М.: ООО «Издательство Лаборатория Базовых Знаний», 1998.-923 с.

4. Глухов, В.В., Балашова Е.С. Производственный менеджмент. Анатомия резервов [Текст]: учебное пособие/ В.В. Глухов, Е.С. Балашова.- СПб.: Издательство «Лань», 2008.-352 с.

5. Гоев, А.И., Плотницкий, М.И., Пелиха, С. А. Производственный менеджмент. Управление предприятием [Текст]: учебное пособие / А.И. Гоев, М.И. Плотницкий, С.А. Пелиха.- Мн.: БГЭУ, 2003.-555 с.

6. Голикова, Ю.С., Хохленкова, М.А. Независимость Банка России как гарантия стабильности финансово-кредитной системы [Текст] / Ю.С. Голикова, М.А. Хохленкова // Банковское дело.-2004.-№4. С.13.

7. Джурабаев, К.Т. Производственный менеджмент [Текст]: учебное пособие/ К.Т. Джурабаев, А.Т. Гришин, Г.К. Джурабаева.- М.: КНОРУС, 2005.-416 с.

8. Казанцев, А.К., Серова, Л.С. Основы производственного менеджмента [Текст]: учебное пособие / А.К. Казанцев, Л.С. Серова.- М.: ИНФРА-М, 2002. -328 с.

9. Козловский, В.А. Производственный менеджмент [Текст]: учебное пособие/ В.А. Козловский.- М.: ИНФРА-М,2006.-574 с.

10. Козловский, В.А. Производственный менеджмент [Текст]: учебное пособие/ В.А. Козловский.- М.: ИНФРА-М, 2003. -574 с.

11. Красавина, Л.Н.. Швейцарский стиль банковской системы [Текст] / Л.Н. Красавина // Деньги и кредит.-2003. -№3.-С.42-49.

12. Красавина, Л.Н.. Швейцарский стиль банковской системы [Текст] / Л.Н. Красавина // Деньги и кредит.-2003. -№5.-С.74-75.

13. Парамонов, Ф.И. Теоретические основы производственного менеджмента [Текст]: учебное пособие/ Ф.И. Парамонов, Ю.М. Солдак.- М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2003.-280 с.

14. Фатхудинов, Р.А. Производственный менеджмент [Текст]: учебное пособие/ Р.А. Фатхудинов.- М.: Издательско-торговая корпорация « Дашков и К», 2002.-472 с.