Организационная структура управления

Введение

В настоящее сложное, кризисное время существует необходимость изменения организационной структуры большинства российских предприятий, а также оздоровление и развитие системы управления, перехода на новые стандарты управления. Ощущается недостаток квалифицированных менеджеров, которые сами определяют важность и актуальность для российских предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Каждый предприниматель мечтает иметь предприятие, приносящее постоянную и качественную прибыль - а также желание финансовой независимости и хорошего будущего для своей семьи. Однако не многие решаются занять нишу предпринимателей, в силу того, что большинство людей боится не только "старта" в море большого и малого бизнеса, который начинается с определения организационно-правовой формы деятельности, но и выбора структуры управления. При обращении к статистическим данным можно наглядно увидеть, что в начале становления новых рыночных отношений в России, практические каждое второе частное предприятие и кооператив прекращали свою деятельность по причине неправильно выбранной стратегии управления. Тогда, в 80-90-х годах ХХ века, мало кто знал о науке управления - "менеджменте", и уж тем более, о принципах и подходах к построению и выбору структуры управления организацией.

В настоящее время организацию управления принято рассматривать как важнейшую характеристику любой системы, отличающейся внутренним распорядком ее составных частей. Разрозненная деятельность людей ограничивается личностными способностями, тогда как их взаимодействие благоприятствует установлению организации как единого целого, многократно умножающего ее творческий потенциал путем наилучшего использования имеющихся ресурсов. Создание и деятельность каждой организации должно происходить с учетом места, времени и ситуации, определяющих, не только вид организации, но и порядок ее функционирования. Без решения организационных вопросов процесс управления невозможен.

Суть организации как специфической функции управления состоит в том, чтобы создать сеть организационных отношений, обеспечивающих целостность управляемой системы, эффективное взаимодействие ее компонентов, целесообразные отношения координации субординации между ними. Согласно методической литературе, вопросам управления, в том числе и их структурам, посвящены научные труды Абчук В.А., Аникина Б.А., Веснина В.Р., Виханского О.С. и Наумова А.И., Жолобова Ю.В, Кнорринг В.Н., Гапоненко А.В. и Панкрутина А.П., Румянцевой З.П., Уколова В.Ф. и др.

При разработке курсового проекта ставились следующие цели и задачи:

· Уточнение содержания понятия и принципов построения "организационной структуры управления";

· Обоснование системы развития организационной структуры управления предприятием

· Определение принципов формирования структур управления;

· Изучение основных подходов к формированию организационных структур управления

Объектом исследования в данном случае выступает - изучение теории управления организацией, а также указанное в задании ОАО "Проект", предметом исследования - структура управления, и в данном случае - совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления.

Глава 1. ПОНЯТИЕ И ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Понятие организационной структуры

Термин "организация" с французского переводится как строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, обязанностей и на основе определенной структуры. Понятие "структура" в переводе с латинского обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации

Структура - один из важнейших компонентов системы, отличающейся от структуры наличием целевой ориентации и придающей системе определенную направленность. Организационная структура включает в себя две составные части - структуру и организацию. Под структурой понимается форма упорядоченности элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически и независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов 1 Структура при этом отражает внутреннюю форму организации, систему, ее статистику. Организация не имеет самостоятельного воплощения, проявляясь через структуру. [1] Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, т.к. последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию. Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, т.е. является хребтом организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, ее философию и стратегию. Веснин В.Р. в своем учебнике "Менеджмент" дает определение управленческой структуре как совокупности органов управления (должностей, подразделений и служб), находящихся в определенной взаимной связи, соподчинении и объединенных коммуникационными каналами. При этом управленческие структуры он классифицирует по следующим основаниям

· по степени сложности, которую характеризуют:

- число подразделений и мест расположения;

- среднее количество подчиненных у одного руководителя;

- количество уровней управления;

- важность принимаемых решений и др.

· по принципам разбиения (функциональный, объектный и др.);

· по степени централизации (централизованные или децентрализованные);

· по целевому назначению (стратегические, оперативные, информационные и др.).

В учебном пособии "Основы менеджмента" под редакцией С.Г. Лопатиной указано, что организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали и ее можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. [2] Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому организационную структуру можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования, как процесса реализации структурных связей системы управления.

1.2 Принципы структуры управления

С системной точки зрения структура - важнейшая характеристика организации. Это удобная модель, которая позволяет понять взаимосвязи и взаимодействия частей системы.

В любой организации можно выделить составные части, которые взаимодействуют между собой в определенном порядке. Это и есть структура. Меняя способ разделения, можно изменять порядок взаимодействия частей и, в итоге, результаты всего целого. Каждая подсистема любой организации (техническая, технологическая, информационная социальная, финансовая и др.) состоит из взаимодействующих частей, имеет структуру и сама является структурной частью организации. Взаимодействие все частей организации должно обеспечить ее работу. [2] Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления. Структура управления - один из способов разделения организации на части. Существенным отличительным признаком является то, что в каждом обособленном звене можно указать на человека или группу людей, которые обладают возможностью принимать решения. Данная возможность обеспечивается ресурсами, распорядители которых вовлекаются в процесс управления организацией, ставя и решая задачи управления. Таким образом, любое звено структуры управления представляет собой единство задач управления, ресурсов, предназначенных для их решения, и исполнителей этих задач.

Организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Следовательно, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. [4] Практически это означает, что попытки копировать структуры управления, действующие в других организациях, не приведут к успешному результату, если условия работы различны. Наилучшая структура - структура, позволяющая взаимодействовать с внешней средой, реагировать на ее изменения, распределять и направлять внутренние ресурсы и усилия своих сотрудников на достижение целей.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. В разных литературных источниках даются различные перечни данных принципов. Наиболее полный их перечень составлен на основе работ А.Г. Поршнева, 3. П.Румянцевой, М.П. Переверзева, Н.А. Шайденко:

· Принцип единства распорядительства и персональной ответственности исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний.

· Принцип установления точных границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство -- управление производством, функциональное -- помощь линейному руководству.

· Принцип четкого разделения труда внутри аппарата управления и его специализация, каждое звено должно иметь четко очерченные функции, не затрагивающие функций других подразделений.

· Принцип распространенности контроля, т.е. правильное определение нормы управляемости.

· Принцип минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься меры на случай любых осложнений, а следовательно, эффективнее будет работа предприятия в целом.

· Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица.

· Принцип рационального сочетания централизации и децентрализации выполнения функций. При децентрализации руководства повышается активность низовых звеньев управления, которые ближе находятся к производству. При централизации создаются условия для эффективного применения современных средств управленческой техники, специализации подразделений и исполнителей.

· Принцип гибкости и экономичности.

· Принцип соответствия структуры задачам производственно-хозяйственной деятельности организации и ее производственных звеньев.

· Оснащение аппарата управления оргтехникой, вычислительной техникой и средствами автоматизации, сбора, хранения и передачи информации.

· Создание условий для принятия оптимальных управленческих решений.

Среди основных компонентов формирования любой организационной структуры управления важное место занимает принцип выделения в функциях организации однородных видов управленческой деятельности. Подразделения организационной структуры управления могут быть образованы в соответствии с видом выполняемых функций; с характером производимой продукции и услуг; с видом производственного процесса; с территориальным признаком; с характером потребителей; с типом реализуемых проектов.

ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что организационная структура крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.[ 4]

На формирование организационной структуры оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и организационная структура фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.

В настоящее время при анализе и синтезе сложных (больших) систем получил развитие системный подход, который отличается от классического (или индуктивного) подхода. Последний рассматривает систему путем перехода от частного к общему и синтезирует (конструирует) систему путем слияния ее компонентов, разрабатываемых раздельно. В отличие от этого системный подход предполагает последовательный переход от общего к частному, когда в основе рассмотрения лежит цель, причем исследуемый объект выделяется из окружающей среды.[2]

Современные подходы к организации проектирования структуры управления:

- синтез формирования структуры из некоторых ее первичных элементов на основе анализа функций;

- матрично-органический подход - структура организации проектируется на основе потребностей и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений - этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор характеристик организационной структуры управления. Рассмотрим их более подробно:

Структурный, функциональный, процессный и проектный подходы к построению организационной структуры

1. Структурный подход.

Структурный подход основан на использовании различных типов организационной структуры предприятия, как правило, иерархической. В этом случае организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а их взаимодействие - через должностных лиц (начальников отделов, департаментов и цехов) и структурные подразделения более высокого уровня. Недостатками такого подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются следующие:

· При разбиении технологий выполнения отдельной работы на отдельные фрагменты они могут быть отнесены к различным элементам организационной структуры;

· Затруднено цельное описание технологий выполнения работы, в основном существует только их фрагментарное (на уровне структурных элементов) описание;

· Отсутствие ответственного за конечный результат, заинтересованности в конечном результате, а также ориентации на конечного потребителя;

· Отсутствие явно внутренних (промежуточных) результатов деятельности, ответственных за эти результаты, внутренних потребителей этих результатов;

· Большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу).

· Высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет;

· Автоматизация управления носит, как правило "лоскутный" характер (по подразделениям), попытки внедрения корпоративных информационных систем в основном оканчиваются неудачей.

2. Функциональный подход

Результат функционального подхода -оптимальное проектирование организационной структуры -определение границ между подразделениями по принципу функциональных областей. Изначально постулируется изначальный набор типовых функций, который в дальнейшем детализируется и привязывается к конкретному предприятию, к его службам и подразделениям. Функциональный подход отвечает на вопрос "Что делать?". Функционально-структурная (бюрократическая) модель основана на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций).

Главным недостатком такой структуры является то, что функции закрепляются за подразделениями зачастую самыми разными методами бюрократическими методами, в процессе деятельности компании могут наращиваться по принципу "лоскутного одеяла". Если проследить непрерывную цепочку технологических процессов в такой организации, то она может напоминать "спагетти". Попытки упорядочивания функций, как правили, наталкиваются на сопротивление бюрократической машины. Кроме того, в такой структуре велики расходы на поддержку бюрократического аппарата. В тоже время при грамотном применении структурного подхода подсознательно применяется и процессный подход. Границы между подразделениями проводятся так, чтобы в процессе работы было как можно меньше переходов этих границ. И, если, например, посмотреть на детальную структуру предприятий ВПК, то там явно прослеживается и эта тенденция. Главные недостатки функционального те же, что и структурного, но они менее явно выражены, и тем меньше, чем больше внимания уделялось минимизации пересечения границ структурных подразделений в процессе работы.

3. Процессный подход

Процессный подход на является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Результат и функционального, и процессного подходов - одновременное проектирование организационной структуры (функциональных областей) и порядка взаимодействий в рамках этой структуры (процессов). Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, не на функции подразделений, а на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления компанией ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов. Процессный подход отвечает на вопрос "Как делать?".

Процессный подход по своей сути подводит к переходу на так называемое "тощее производство" или "тощую" ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production). Основными чертами такой организационной структуры являются:

· широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

· сокращение количества уровней принятия решения;

· сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

· повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

· автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

3. Проектный подход

Проектный подход применяется для проектно-ориентированных компаний, например, научно-исследовательских, консалтинговых, строительных и т.д. Он может применяться и для любой компании при создании инновационных проектов в рамках этих проектов. Основным принципом построения проектной структуры является концепция не функций или процессов, а проекта -создание нового, как правило, единичного не повторяющегося продукта, например, разработка нового изделия, создание и внедрение новой технологии, строительство объекта и т. д. Деятельность предприятия в этом случае рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) создается под конкретный проект и существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

· высокая гибкость;

· сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Проектная кросс-функциональная структура была характерна для научно-исследовательских предприятий ВПК.

Глава 2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Под организационной структурой предприятия понимаются состав, соподчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения по поводу реализации властных полномочий, потоков команд и информации. Различают несколько типов организационных структур: линейные, функциональные, линейно-функциональные, дивизиональные, адаптивные. Рассмотрим основные характеристики этих структур.

Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями. (рисунок 1)

Рисунок 1

Функциональная структура предполагает специализацию выполнения отдельных функций управления. Для их осуществления выделяются отдельные подразделения (либо функциональные исполнители). Функциональная организация управления базируется на горизонтальном разделении управленческого труда. Указания функционального органа в пределах его компетенции обязательны для производственных подразделений. Функциональная структура управления обычно применяется на крупных предприятиях. (рисунок 2)

Рисунок 2

Линейно-функциональная структура позволяет в значительной степени устранить недостатки как линейного, так и функционального управления. При этой структуре назначение функциональных служб - подготовка данных для линейных руководителей в целях принятия компетентных решений или возникающих производственных и управленческих задач. Роль функциональных органов (служб) зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления предприятием в целом. Чем крупнее фирма и сложнее ее управляющая система, тем более разветвленным аппаратом она располагает. В этой связи остро стоит вопрос координации деятельности функциональных служб. Линейно-функциональные структуры управления используются в большинстве предприятий (рисунок 3)

Рис. 3 - Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная (или отделенческая) структура управления -наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления). Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение, состоящее из отделений и заводов. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления. (рисунок 4)

Рисунок 4

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как:

· Во-первых; в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

· Во-вторых, в сферу хозяйственности управления техническими системами.

· Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.

· В-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;

· В-четвёртых, проектирование сложнейшего механизма - механизма управления- должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем и бюрократических и относительно стабильны во времени.

Согласно моему варианту задания № 30, необходимо спроектировать структуру управления ОАО "Проект" машиностроительного предприятия, видом деятельности которого является производство машиностроительной продукции, и целью деятельности - повышение качества продукции. Более того, согласно задания я могу добавить недостающие звенья управления, которые необходимы ОАО. Срок деятельности Общества не ограничен. Деятельность Общества прекращается по решению Общего собрания акционеров, либо по основаниям, предусмотренным Федеральным законом "Об акционерных обществах". В соответствии с законом РФ №208-ФЗ от 26 декабря 1995г. акционерным обществом признается коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательства и права участников общества (акционеров) по отношению к обществу. Общество считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в установленном федеральными законами порядке. Общество создается без ограничения срока, если иное не установлено его уставом. Общества могут осуществлять любые виды деятельности, за исключением запрещенных законодательством РФ, также деятельность общества в таких отраслях как: добыча драгоценных металлов, деятельность в военно-промышленном комплексе, добыча минералов, сырья, леса, пушнины, осуществляется только с разрешения Правительства РФ. Общество имеет свое фирменное наименование, которое должно содержать указание на его организационно-правовую форму и тип (закрытое или открытое). Общество вправе иметь полное и сокращенное наименование на русском языке, иностранных языках и языках народов Российской Федерации Общество, фирменное наименование которого зарегестрированно в установленном правовыми актами Российской Федерации порядке, имеет исключительное право его использования.

Главным управляющим органом в АО является общее собрание акционеров, которое обычно собирается раз в год. ). Годовое общее собрание акционеров проводится в сроки, устанавливаемые уставом общества, но не ранее чем через два месяца и не позднее чем через шесть месяцев после окончания финансового года общества. На годовом общем собрании акционеров решается вопрос об избрании совета директоров (наблюдательного совета) общества, ревизионной комиссии (ревизора) общества, утверждении аудитора общества, рассматриваются представляемый советом директоров (наблюдательным советом) общества годовой отчет общества. Проводимые помимо годового общие собрания акционеров являются внеочередными.

Высшим органом Общества является Общее собрание его акционеров. К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы:

· Внесение изменений в Устав Общества или утверждение Устава Общества в новой редакции(за исключением случаев, предусмотренных п/п настоящего Устава);

· Реорганизация Общества;

· Ликвидация Общества, назначение ликвидационной комиссии и утверждение промежуточного и окончательного ликвидационных балансов;

· Определение количественного и персонального состава Совета директоров, избрание его членов и досрочное прекращение их полномочий

Таким образом, делаем промежуточный вывод - высшим органом управления является собрание акционеров. Далее, я добавлю в структуру органов управления - Совет директоров.

Совет директоров является наблюдательным советом общества и осуществляет общее руководство деятельностью общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров. В обществе с числом акционеров - владельцев голосующих акций менее пятидесяти устав общества может предусматривать, что функции совета директоров общества (наблюдательного совета) осуществляет общее собрание акционеров. К исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества относятся следующие вопросы:

* определение приоритетных направлений деятельности общества;

* созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров общества;

* утверждение повестки дня общего собрания акционеров;

* увеличение уставного капитала общества путем увеличения номинальной стоимости акций или путем размещения обществом акций в пределах количества и категории (типа) объявленных акций, если в соответствии с уставом общества или решением общего собрания акционеров такое право ему предоставлено;

* размещение обществом облигаций и иных ценных бумаг;

* приобретение размещенных обществом акций, облигаций;

* образование исполнительного органа общества и досрочное прекращение его полномочий, установление размеров выплачиваемых ему вознаграждений и компенсаций, если уставом общества это отнесено к его компетенции;

* рекомендации по размеру выплачиваемых членам ревизионной комиссии (ревизору) общества вознаграждений и компенсаций и определение размера оплаты услуг аудитора;

* рекомендации по размеру дивиденда по акциям и порядку его выплаты;

* использование резервного и иных фондов общества;

* утверждение внутренних документов общества, определяющих порядок деятельности органов управления общества;

* создание филиалов и открытие представительств общества;

* принятие решения об участии общества в других организациях;

Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции совета директоров (наблюдательного совета) общества, не могут быть переданы на решение исполнительному органу общества. Члены совета директоров (наблюдательного совета) общества избираются годовым общим собранием акционеров сроком на один год. Лица, избранные в состав совета директоров (наблюдательного совета) общества, могут переизбираться неограниченное число раз. По решению общего собрания акционеров полномочия любого члена (всех членов) совета директоров (наблюдательного совета) общества могут быть прекращены досрочно. Председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества избирается, как правило, членами совета директоров (наблюдательного совета) общества из их числа большинством голосов от общего числа членов совета директоров (наблюдательного совета). Совет директоров (наблюдательный совет) общества вправе в любое время переизбрать своего председателя большинством голосов от общего числа членов совета директоров (наблюдательного совета). Председатель совета директоров (наблюдательного совета) общества организует его работу, созывает заседания совета директоров (наблюдательного совета) общества и председательствует на них, организует на заседаниях ведение протокола, председательствует на общем собрании акционеров.

Исполнительный орган акционерного общества

Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества (генеральным директором) или коллегиальным исполнительным органом общества (правлением, дирекцией). В нашем случае это Генеральный директор. К компетенции исполнительного органа общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров (наблюдательного совета) общества. Исполнительный орган общества организует выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров (наблюдательного совета) общества. Единоличный исполнительный орган общества (генеральный директор) действует от имени Общества без доверенности, в том числе:

1) осуществляет оперативное руководство работой Общества в соответствии с планами Общества;

2) представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами;

3) имеет право первой подписи под финансовыми документами Общества;

4) дает указание на открытие счетов Общества в банках и иных кредитных организациях. Совершает сделки, стоимость которых не превышает 10% балансовой стоимости активов Общества.

5) заключает без согласования с Советом директоров Общества сделки, связанные с приобретением или отчуждением имущества, стоимость которого составляет до 10% балансовой стоимости активов Общества на дату принятия решения о совершении такой сделки;

6) принимает решения о получении ссуд, займов, кредитов в пределах своей компетенции;

7) выдает доверенности от имени Общества;

8) организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;

9) издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;

10) утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, а в случае поручения Совета директоров и с членами исполнительной дирекции, применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания;

11) утверждает условия оплаты труда работников Общества ;

12) назначает руководителей филиалов (представительств), заключает договоры с руководителями филиалов (представительств);

13) утверждает внутренние документы Общества, за исключением внутренних документов, утверждение которых отнесено к компетенции общего собрания акционеров, а также иных внутренних документов Общества, утверждение которых отнесено к компетенции Совета директоров Общества.

14) принимает на работу, определяет права и обязанности сотрудников Общества, принимает к ним меры поощрения и взыскания,

15) распределяет обязанности между своими заместителями, определяет их полномочия;

16) руководит работой исполнительной дирекции, председательствует на ее заседаниях, созывает их и определят повестку дня;

17) обеспечивает ведение учета аффилированных лиц Общества;

18) определяет перечень сведений, содержащих коммерческую тайну Общества;

19) организуют выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров;

20) организует работу по раскрытию информацию в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации;

21) принимает решения о предъявлении от имени Общества претензий и исков к юридическим и физическим лицам;

22) представляет на общих собраниях и заседаниях Совета директоров точку зрения исполнительной дирекции;

23) исполняет другие функции для обеспечения нормальной деятельности Общества.Исполнительные органы Общества организуют выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров.

24) исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и настоящим Уставом.

Второй промежуточный вывод - Высший орган правления АО- общее собрание акционеров, созываемое, как правило, раз в год. К Компетенции общего собрания относятся практически все вопросы касающиеся данного АО. Совет директоров избирается общим собрание акционеров, как правило, на 1 год. Совет директоров является наблюдательным советом общества и осуществляет общее руководство деятельностью общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества- генеральный директор. К его компетенции относятся все вопросы текущей деятельности общества. Общество может быть ликвидировано добровольно так и по решению суда. Общее собрание акционеров принимает решение о создании ликвидационной комиссии, которая в дальнейшем выступает от имени этого общества (рис 1)

Рисунок 1 Схема высших органов управления ОАО "Проект".

Существует в ОАО и такой орган, как ликвидационная комиссия. Ликвидационная комиссия при добровольной ликвидации общества избирается общим собранием в порядке, предусмотренном настоящим Уставом и ФЗ "Об акционерных обществах". При принудительной ликвидации ликвидационная комиссия назначается арбитражным судом.

Существующая организационно-управленческая структура ОАО "Проект" является линейно - штабной по принципу своего построения. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

· компаний малого и среднего размера;

· для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена для выполнения однотипных повторяющихся операций. ОАО "Проект" может благополучно работать по такой схеме при стабильном рынке, в соответствии с разнарядками. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

· внутренние организационные связи ясно очерчены;

· система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

· система управления и контроля относительно проста;

· может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

· относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Исполнительную власть в акционерном обществе "Проект" осуществляли генеральный директор, его заместители им назначенные.

1 уровень - Генеральный директор, Совет директоров.

2 уровень - Заместитель директора по кадрам

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Заместитель директора по экономическим вопросам

Заместитель директора по производству

Помощник директора по быту

3 уровень - Главный механик

Главный технолог

Главный конструктор

Главный металлург

Главный бухгалтер

Главный инженер

4 уровень - начальник отдела механизации и автоматизации производства

Начальник отдела технической информации

Начальник отдела стандартизации

Начальник производственно - диспетчерского отдела

Начальник планово - экономического отдела

Начальник юридического отдела

Начальник финансового отдела

Начальник отдела сбыта

Начальник отдела металлоснабжения

Начальник отдела технического снабжения

5 уровень - Начальник отдела труда и заработной платы

Начальник юридического отдела

Начальник отдела инженерно - технических кадров

Начальник отдела кадров

Начальник отдела технического обучения и техники безопасности

6 уровень - Начальник цеха основного производства

7 уровень - Начальник цеха вспомогательного производства

Начальник транспортного цеха

Внутренним выражением организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.

В структуре управления организацией выделяются следующие элементы:

Д Звенья (отделы);

Д Уровни (ступени) управления;

Д Связи - горизонтальные и вертикальные.

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а так же отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений. В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, горизонтальным и вертикальным. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми (например, между отделами). Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются так же линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между, так называемыми, линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейные и штабные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а так же отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать и помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.

Блок "Общее руководство" - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием (ОАО "Проект"), призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.

В состав руководства входят:

генеральный директор

заместители генерального директора по существующим направлениям и объектам деятельности, состав которых зависит от задач и объёмов управленческих работ на предприятии;

Генеральный директор - исполнительный орган ОАО. Он осуществляет текущее руководство деятельностью АО и подотчётен совету директоров и общему собранию акционеров. К компетенции исполнительного органа общества относится решение всех вопросов, не составляющих исключительную компетенцию других органов управления обществом, определяемых уставом ОАО.

Генеральный директор осуществляет общее руководство при непосредственном участии Совета директоров, который является наблюдательным советом. В соответствии с законом об ОАО должна быть определена его исключительная компетенция.

На крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:

главный инженер

заместитель директора по производству

заместитель директора по экономическим вопросам

заместитель директора по коммерческим вопросам

заместитель директора по кадрам

Предварительная схема общего руководства будет выглядеть следующим образом:

Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:

заместитель директора по капитальному строительству;

Заместитель директора по управлению персоналом,

Заместитель директора по транспорту

Заместитель директор по капитальному строительству вводится при годовом объёме строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом свыше 1,5 млн. руб., а подрядным способом свыше 3,0 млн. руб.

В нашем случае на ОАО "Проект "

Ксх = 3,8 млн. руб. > 1,5 млн. руб.;

Ксп= 2,4 млн. руб. < 3,0 млн. руб.

Так как, , превышает, а близко к нормативному значению, то введем должность помощника заместителя директора по капитальному строительству.

Для обоснования введения должности заместителя директора по персоналу и быту используется показатель М, определяемый по формуле:

М = М1 + М2 + М3 (1.1)

где

М1 = 1 баллу за каждые 1000 чел., работающих на предприятии

(Рпп = 14790 чел)

М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящегося на балансе предприятия (Sж/ф = 301000 м2)

М3 = 1 баллу за каждые 2 объекта социально-бытового назначения (детский сад, дом культуры, профилакторий и др.), находящиеся на балансе предприятия (Бс = 17 шт)

М = 14790 / 1000 + 301 000/20000 + 17/2 = 38,34

Так как М = 38,34 [5], то для эффективной структуры управления необходимо ввести должность заместителя генерального директора по персоналу и быту.

Должность заместителя генерального директора по транспорту вводится при суммарном грузообороте по железнодорожному и автомобильному транспорту (Гс) не менее 2,5 млн. т., протяжённость железнодорожных путей (Lж.п.) не менее 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия (Чтс), не менее 200 единиц [5].

В нашем случае:

Гс = 5,05 млн. тонн > 2,5

Lж.п. = 11 км < 30

Чт.с. = 234 шт. > 200 ед.

Таким образом, мы вводим зам. ген. директора по транспорту.

В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций, общее делопроизводство. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию подчиним заместителю директора по экономическим вопросам и ему же ИВКЦ; ОТК и юридический отдел - заместителю генерального директора по коммерческим вопросам; общим делопроизводством будет заниматься канцелярия как составная часть секретариата. Тогда окончательная схема блока "Общая руководство" будет выглядеть следующим образом:

Рис. 1.2. Организационная структура блока "Общее руководство"

Блок "Линейное управление" - это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры (если более 50% рабочего времени ими выполняются управленческие функции).

Заместитель генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства. Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении заместителя генерального директора по производству находятся блоки "Оперативного управления основным производством", в подразделениях которого осуществляется: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.

Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство. Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам. Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием производств в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы. Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного руководителя - начальника производства - зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов и численности работающих не менее 2000 чел. Предположим, что на предприятии ОАО "Проект" 5 технологически связанных цехов, предположительно с вредными условиями труда (гальванический цех, термический цех, и др.) подчиним начальнику производства, другие 4 цеха подчиняются непосредственно директору по производству. В обязанности начальника производства входит обеспечение согласованной деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и, вообще, нормальной и слаженной работы подотчётного ему производства. Начальнику производства подчиняется начальник цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха. Мастера выполняют те же функции в пределах подотчётных им участков, бригадиры - в пределах бригад. Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства, целесообразно организовать производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) не на уровне производств, а на уровне цехов. Поэтому ПДБ вводим в каждом из основных цехов. ПДБ осуществляет оперативное и производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, а также:

получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонения от нормального хода производства, принимает меры по их устранению;

руководит работой распределителей и контролирует их работу;

обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции [1]

ПДБ, в свою очередь, состоит из группы оперативного планирования и группы диспетчирования. Группа диспетчирования выполняет те же функции, что и диспетчерское бюро, только по отношению к конкретным цехам и на меньший период времени. В своей деятельности она опирается на оперативный план-график. Группа оперативного планирования занимается конкретизацией заданий из ПДО на более короткий период времени, доведением производственного задания до исполнителей и обеспечением его выполнения. [1] Организационная структура блоков "Линейного и оперативного управления основным производством представлена на рис. 1.3

ЦЗЛ призвана содействовать внедрению в производство передовой технологии; нового технологического оборудования, обеспечивающих повышение качества и надёжности выпускаемой продукции. ЦЗЛ также должна обеспечивать контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах. [2]

ОНТИ занимается организацией научно-технической информации, пропаганды, обмена передовым опытом в цехах и на производственных участках предприятия в целях выполнения плана внедрения новой техники, эффективного использования производственных мощностей, обеспечивает руководящих работников и ведущих специалистов предприятия специально-подготовленной информацией, необходимой для принятия решений при формировании технической политики, определения перспектив развития предприятия и управления производством, а также содействия решению производственных проблем, стоящих перед предприятием. [2] В ведении ОНТИ находится техническая библиотека предприятия.

Задачи отдела рационализации, изобретательства и патентоведения:

организация работы по развитию рационализации и изобретательства на предприятии, направленной на разрешение наиболее важных технических задач и повышения экономичности производства

совершенствование работы по внедрению рационализаторских предложений и изобретений

организация и проведение патентной работы на предприятии [2]

Отдел главного метролога занимается проверкой, аттестацией, контролем за состоянием измерительных приборов, имеющихся на предприятии, по эталонным приборам, а также их опломбированием на определённый срок эксплуатации; обеспечивает предприятие контрольно-измерительными приборами и техникой. [2] Этот отдел призван обеспечить высокое качество выпускаемой продукции за счёт применения современных средств и методов контроля. В него входят лаборатории: измерительная, контрольно-измерительных приборов и автоматики.

Отдел стандартизации занимается:

обеспечением всемерного развития стандартизации и унификации на предприятии, направленной на выпуск высококачественной и экономичной продукции;

организацией работ по внедрению стандартов, технических условий и инструкций [2]

К функциям отдела относится выявление технико-экономической эффективности от внедрения стандартов в проектировании и производстве, а также организация обмена опытом и технической информацией по вопросам стандартизации.

В подчинении у главного инженера находятся два заместителя: по подготовке производства и по техническому обеспечению.

Заместитель главного инженера по подготовке производства руководит следующими отделами:

отделом главного конструктора (ОГК)

отделом главного технолога (ОГТ)

инструментальным отделом

отделом главного металлурга (ОГМет)

отделом главного сварщика

отделом механизации и автоматизации

В задачи ОГК входит обеспечение конструкторской подготовки основного производства предприятия; обеспечение высокого технического уровня разрабатываемых конструкций изделий на основе последних достижений науки и техники. [2]

ОГТ занимается обеспечением внедрения новых прогрессивных технологий, совершенствованием технологической подготовке производства. [2]

Отдел главного металлурга на машиностроительных предприятиях организуется при общей численности рабочих литейных, кузнечно-прессовых, термических и гальванических цехов от 500 чел. [5], несмотря на то, что точные данные на этот счёт отсутствуют, я считаю необходимым при общей численности 14790 чел. ввести отдел главного металлурга, который бы занимался совершенствованием существующих технологий, разработкой и внедрением и внедрением прогрессивных технологических процессов металлургического производства, предусматривающих получение заготовок и деталей с наименьшими затратами труда, материалов и обеспечение качества, надёжности и долговечности изделий; обеспечение тех. оснасткой новой и действующих технологий. [2]

Отдел главного сварщика вводится при годовом потреблении электроэнергии от 15 млн. кВт ч в год.

В нашем случае ГЭ = 61 млн. Квт ч/год > 15. Т.о. вводим на ОАО "Проект" отдел главного сварщика. Этот отдел занимается разработкой прогрессивных сварных конструкций и технологических процессов по сварке.

Очень важным на предприятии является наличие инструментального отдела, в обязанности которого входит:

планирование потребности производства в технологической оснастке и инструменте;

бесперебойное обеспечение производственных подразделений предприятия инструментом и оснасткой высокого качества;

совершенствование работы инструментальной службы, повышение качества и экономичности инструмента и оснастки [2]

В подчинении у инструментального отдела находится инструментальный цех. В нём осуществляется изготовление необходимых для основного производства инструментов и приспособлений. Его работа планируется в соответствии с потребностью в его продукции. Продукция инструментального цеха поступает на центральный инструментальный склад, откуда осуществляется её движение в цехи основного производства.

Особо значимое место на машиностроительном предприятии имеет отдел автоматизации и механизации производства. Задачами этого отдела являются следующее:

выявление совместно с соответствующими отделами и цехами трудоёмких, тяжёлых и ручных работ, а также работ с особо тяжёлыми и особо вредными условиями труда, требующих механизации и автоматизации;

разработка и внедрение в производство средств автоматизации и механизации производственных процессов, а также инженерного и управленческого труда. [2]

В подчинении у этого отдела находится цех автоматизации и механизации.

Заместитель главного инженера по техническому обслуживанию руководит отделом главного механика и отделом главного энергетика. От организации ремонтного хозяйства в большей мере зависит ритмичность работы предприятия.

Задачи отдела главного механика (ОГМ):

поддержание действующего парка оборудования предприятия в исправном рабочем состоянии путём своевременного качественного ремонтного и технического обслуживания;

повышение экономичности ремонтного обслуживания оборудования [2];

Задачи отдела главного энергетика (ОГЭ):

обеспечение сохранности, надлежащего технического состояния и рациональной эксплуатации энергетического оборудования и энергетических установок;

разработка и осуществление мероприятий по экономии газообразного топлива, тепловой и электрической энергии, повышению коэффициента мощности электроустановок и КПД энергоустановок;

развитие энергетического хозяйства соответственно росту производственных мощностей предприятия [2].

Наиболее важными функциями ремонтного хозяйства являются:

планово-предупредительный ремонт оборудования;

техническая и оперативная подготовка ремонтных работ;

модернизация оборудования.

Система планово-предупредительного ремонта подразумевает совокупность организационных и технических мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования, проводимых по плану для обеспечения наиболее эффективной эксплуатации оборудования.

Техническая и оперативная подготовка ремонта осуществляется для всех видов работ. Она включает в себя конструкторские и технологические работы. Конструкторские заключаются в создании объёма чертежей по каждому типоразмеру оборудования, которое используется для изготовления сменных деталей. Технологические - в проектировании технологических процессов изготовления сменных деталей, восстановление изношенных деталей и выполнение ремонтных работ. Качество выполняемых ремонтных работ влияет на объём бракованной продукции.

Модернизация оборудования направлена на улучшение технико-эксплуатационных параметров оборудования.

В ведении ОГМ находится ремонтно-механический цех.

В последнее время распространена такая сфера деятельности, как обслуживание потребителей продукции, т.е. оказание услуг по его монтажу, наладке и ремонту выпускаемых изделий (фирменное обслуживание). Т. к. производится на предприятии особо сложная продукция, для выполнения указанных работ организуются соответствующие подразделения (отдел пуско-наладочных работ, отдел технического обслуживания, эксплуатации и гарантированного надзора), которые подчиняются заместителю главного инженера по техническому обслуживанию. Отделы по обслуживанию потребителей работают в тесной связи с отделом маркетинга.

Организационная структура блока "Техническое руководство" представлена на рис. 1.4

· отдел кадров, отдел технического обучения и техники безопасности, и отдел инженерно - технических кадров объединить в кадровую службу и подчинить непосредственно заместителю директора по кадрам;

· объединить отдел сбыта, отдел снабжения, упразднить отделы технического и металлоснабжения, создать отдел маркетинга и подчинить заместителю директора по коммерческим вопросам;

·

· отдел производственно - диспетчерский, механизации и автоматизации производства, а также цехи основного и вспомогательного производства, отдел стандартизации, технической информации, инструментально - штамповый отдел, создание транспортного цеха - поручить заместителю директора по производству;

· заместителю директора по экономическим вопросам подчинить объединенные отделы финансовый и планово - экономический, отдел организации труда и заработной платы, бухгалтерию;

· отделы главного механика, технолога, конструктора, металлурга, энергетика, юридический считать штабными органами управления, как и должность помощника директора по быту.

В связи с изменением структуры управления необходимо сокращение штата работников, не секрет, что обилие канцелярских работников неизбежно порождает обилие канцелярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу. Точно так же, как слишком большие запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность производственных операций, чрезмерно большое число управленческих и канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая система не может найти и исправить собственные ошибки. Многие проблемы можно решить, делегировав право принятия oпeративных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников. Однако простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае освободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, то есть сокращение числа промежуточных звеньев. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.

Методика расчета нормативной численности при определении должностей подразделений бюрократических организационных структур:

у1 = 0,60 +0,206 х

у2 = 0,06 + 0,0925 х

у3 = - 0,26 + 0,2567 х

у4 = -1,66 + 0,6272 х,

где у1 - число заместителей начальника отдела; у2 - количество бюро в отделе (начальников бюро); у3 - количество групп (старших исполнителей); у4 - численность исполнителей; х - численность служащих отдела.

Расчет нормативной численности работников по функциям управления

где

1) численность производственного персонала, Рпп = 423 чел;

2) численность основных и вспомогательных рабочих, Ров= 496 чел;

3) общая численность работающих, Р = 628 чел;

4) стоимость активной части основных фондов, Фа = 4288 тыс. р.;

5) количество наименований продукции; Нп = 17 наим.

6) Ч - численность работников нормативная, чел.

В результате произведенных расчетов можно сделать вывод, что предприятию необходимо изменить свою организационную структуру системы управления.

Функции управления и их связь со структурой.

Функции управления - совокупность действий однородных по некоторому признаку, обеспечивающих достижение частной цели и направленных на достижение общей цели управления.

Выделяют 3 группы функций:

Производственные.

Управление производством.

Управление управлением.

Производственные функции осуществляет производственный персонал (специалисты): рабочие, техники, инженеры, конструкторы, технологи, инспекторы, секретари, бухгалтеры, и тд.. Функции осуществляющиеся по созданию и продаже товаров и услуг.

Управление производством осуществляют мастера участков, бригадиры, руководители групп и проектов, т. е. те, у которых в подчинении специалисты (менеджеры).

Управление управлением осуществляют руководители, у которых в подчинении находятся менеджеры, руководители, занимающиеся стратегическим управлением, внешним представительством и консультационной деятельностью. Они направляют деятельность менеджеров в соответствии с целью и миссией организации.

Распределение функций управления.

Каждая функция управления отличается 3-мя параметрами:

Трудоемкостью, которая измеряется в часах.

Сложностью:

низкая сложность - технические операции;

средняя сложность - логические операции;

высокая сложность - творческие операции.

Самостоятельностью - определяется через калькуляцию всех видов операций и составляющих конкретную функцию управления.

Подразделения и работники предприятия, выполняющие определённую функцию управления, образуют функциональную подсистему управления. Различают техническую, экономическую, производственную, внешних хозяйственных связей и социальную подсистемы управления.

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

Выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Главные понятия бюрократического типа организационных структур - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих.[2] Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству. В данном случае мы имеем бюрократический тип организационной структуры.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Заключение

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделений. Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Выполнив данную работу я пришла к выводу, что действия по разрешению проблем связанных со структурой необходимо предпринимать как можно раньше. Хотя обычно никто не считает, что дело крайне срочное - организация, в конце концов, довольно успешно работала в течение последнего года или двух, и поэтому вполне могут перебиться и на протяжении нескольких следующих месяцев, до того момента, когда новая услуга будет предоставлена, или когда будет решен вопрос ее распределения по рынкам сбыта в Европе, или пока... и т.д. Даже те, кто думает, что проблемы важны и требуют времени и усилий по серьезному пересмотру структуры и взаимоотношений в организации, не стали бы утверждать, что это нужно делать немедленно. Это - общая характеристика проблем структуры: они являются хроническими, но не острыми. Вы всегда можете мириться с ними еще некоторое время, если нужно, в тайне надеясь, что за этот срок они ослабнут или исчезнут совсем. На самом деле хуже всего то, что момент никогда не будет казаться подходящим для того, чтобы взяться за решение этих проблем. В соответствующее время порождаемые проблемы и напряженность станут неизбежными факторами жизни, в отношении которых было бы наивно предполагать, что с ними можно что-то сделать. Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Глоссарий

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993 - 210с.

2. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 136 с.;

3. Виханский А.С., Наумов А.Г. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник. - М.: Гардарики, 2001 - 416с.

4. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: "Либерия - Бибиформ", 2005. - 168 с.;

5. Ефремов О.Ю. Теория организации. - СПб.: Университетский учебник, 2000 - 399с.

6. Иванова Т.Ю. Теория организации. Учебное пособие по специальности "Менеджмент организации". - М.: Питер. 2004 - 269с.

7. Кротов В.Ф., Лагома Б.А., Лобанов С.М. основы теории оптимального управления. Учебное пособие для экономических вузов. - М.: Высшая школа, 1990 - 212с.

8. Мыльник В.В. Теория управления. Учебное пособие. - М.: Академический проспект, 2003 - 372с.

9. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Соломатина Н.А. Управление организацией. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003 - 425с.

10. Румянцева З.П. Общее управление организацией: теория и практика. Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организации". - М.: Инфра-М, 2001 - 304с.

11. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. Учебник для студентов вузов обучающихся по экономическим специальностям и направлениям. - М.: ИНФРА-М, 2000 - 248с.

12. Уколов В.Ф. Теория управления. Учебник. - М.: Экономика, 2003 - 576с.

13. Теория управления: Учебник/ Под общ. ред. А.В. Гапоненко, А.П. Панкрутина. - М.: Изд-во РАГС, 2004. - 558 с.;

14. Экономика организации (предприятия): Учебник/ Под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.;