Организация как функция менеджмента
21
Организация как функция менеджмента
Содержание
Введение
1. Общая характеристика ОАО «ГМЗ № 1»
2. Характеристика системы стимулирования персонала организации
3. На основе анализа системы стимулирования персонала организации, определить недостатки существующей системы и предложить пути их устранения
Заключение
Список использованных источников
Введение
В условиях развития рыночных отношений одним из важнейших элементов механизма функционирования организации является стимулирование труда. Механизм стимулирования труда охватывает материальные и моральные стимулы. Самым первым и наиболее распространенным методом мотивации был метод наказания и поощрения, так называемая политика “кнута и пряника”. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.
Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.
В настоящее время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой. Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, то есть люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов). Следовательно, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.
Таким образом, в условиях перехода к рынку требуется качественно новый подход к организации оплаты труда на предприятиях, создание эффективного мотивационного механизма трудовой активности работников. Особенно актуальной проблема становится на современном этапе развития экономики в связи с ужесточением конкуренции, глобализацией бизнеса, увеличением предпринимательских рисков.
Объектом исследования в данной работе является ОАО «ГМЗ № 1».
1. Общая характеристика ОАО «ГМЗ № 1»
Городской молочный завод № 1 сдан в эксплуатацию в 1929 году по ул. Фабрициуса, 9, а в 1996 году ГМЗ № 1 преобразован в Открытое акционерное общество «МЛИТЭПС». Принято на внеочередном собрании акционеров от 14.11.2003 г. ОАО «МЛИТЭПС» переименовать в ОАО «Городской молочный завод № 1». Юридический адрес: 220070, г. Минск, ул. Солтыса, д. 185 а. Структура управления ОАО «ГМЗ № 1» приведена на рисунке 1.
21
Рисунок 1. Структура управления ОАО «ГМЗ № 1»
Высшим органом управления является собрание акционеров, которое делегирует свои полномочия наблюдательному совету. Текущее руководство деятельностью предприятия осуществляет генеральный директор ОАО «ГМЗ № 1».
ОАО «Гормолзавод № 1» - один из лидеров молочной промышленности Республики Беларусь по производству сметаны и сырково-творожных изделий, сырков глазированных, молока, кефира, йогуртов и творожных десертов. Для производства своей продукции предприятие использует только натуральное цельное и обезжиренное молоко и сливки без добавления консервантов. Предприятие освоило выпуск молочных продуктов профилактического назначения: с лактулозой - молоко, кефир и сметана, выпускаемые под торговой маркой «Божья коровка»; с бифидобактериями - творог «Белек», обогащенный бифидофлорой, биокефир «Бодрость»; продукты с использованием молочной сыворотки - напиток «Био-Ритм» апельсиновый, грейпфрутовый, яблочный, майонез «Легкий».
Сильные стороны производственно-хозяйственной деятельности ОАО «ГМЗ № 1»:
1. Наличие хорошо подготовленного персонала, необходимого для производства молочной продукции, не зависимо от сроков и объёмов заказов.
2. Возможность дальнейшего развития и расширение ассортимента предлагаемых товаров.
Слабые стороны производственно-хозяйственной деятельности ОАО «ГМЗ № 1»:
1. Недостаточно налажена система маркетинга.
2. Существующая на предприятии проблема - износ производственных мощностей и морально устаревшая техническая база, в особенности технологическое оборудование, систем холодоснабжения и обеспечения производства сжатым воздухом. Разработанная на предприятии программа техперевооружения позволит существенно обновить технологическое оборудование.
3. Одним из главных недостатков в деятельности ОАО «ГМЗ № 1» является отсутствие собственного бренда. ОАО «ГМЗ № 1» выпускает качественную продукцию, но она не узнаваема на рынке, поскольку рекламные мероприятия предприятием не проводятся.
2. Характериска системы стимулирования персонала организации
ОАО «ГМЗ № 1» предоставляет своим работникам следующие социальные льготы:
- при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 50% оклада, при наличии на это средств;
- выдача премий работникам предприятия к юбилейным датам;
- работникам, уходящим на пенсию по возрасту, инвалидности выплата единовременного денежного вознаграждения, исходя из качества вложенного труда, участия в общественной жизни коллектива и непрерывного стажа работы;
- работникам, уволившимся из ОАО «ГМЗ № 1» в связи с уходом на пенсию по инвалидности до достижения пенсионного возраста, периодически оказываемая материальная помощь;
- расходы на погребение умерших работников предприятия по отчетным документам служб ритуальных услуг, материальная помощь на погребение близких родственников (отец, мать, муж, жена, дети, родные братья, сестры);
- предоставлять три оплачиваемых рабочих дня для бракосочетания, для организации похорон близких родственников, один оплачиваемый рабочий день в связи с юбилейной датой, отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников.
- беспроцентная ссуда работникам, достигшим высоких результатов в труде, на приобретение жилья и другие потребительские нужды.
- материальная помощь родителям, чьи дети идут в первый класс.
Однако увеличение размера премий не выгодно сегодня предприятию, так как с увеличением премий автоматически увеличивается размер фонда заработной платы, соответственно увеличиваются отчисления в фонд социальной защиты и размер чрезвычайного налога.
Основными факторами, влияющими на фонд заработной платы, являются численность работников и средняя заработная плата.
Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников помогает руководителю формировать коллектив с едиными целями и задачами. Зная особенности поведения, характера каждого отдельного человека, можно прогнозировать его поведение в нужном для коллектива направлении. Это связано с тем, что каждой группе свойствен свой психологический климат. Поэтому существенным условием образования и развития трудового коллектива является соблюдение принципа психологической совместимости.
К сожалению, на рассматриваемом нами предприятии данный принцип находится в зачаточном состоянии. Поэтому при расстановке кадров учитывается все что угодно, но не психофизиологическая совместимость.
В качестве морально-психологических стимулов к труду используются такие категории, как авторитет руководителя, личный пример. В качестве основного средства воздействия на коллектив пока применяется не убеждение (как должно быть), а административное указание в форме распоряжения, рабочего задания. При этом не предпринимаются меры по превращению таких указаний в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В качестве стимулирующего средства, воздействующего на молодых работников, обучающихся в различных учебных заведениях, применяется предоставление им учебного отпуска без сохранения заработной платы. Однако в условиях отсутствия возможностей для карьерного роста, это средство приводит лишь к закреплению данной категории работников, а не к повышению их производительности труда.
Препятствием к внедрению морально-психологических методов мотивации и стимулирования труда в ОАО «ГМЗ № 1» является низкий уровень управленческой культуры. Большинство руководящих работников являются прекрасными специалистами в области организации и управления технологическим процессом, имеют достаточно большой стаж работы в отрасли, но мало знакомы с современными технологиями управления персоналом. Молодые же работники, попав в эту достаточно консервативную среду, через несколько лет работы уже и не пытаются что-либо изменить.
Участие работников в делах предприятия, в том числе и в финансовых вопросах, способствует не только повышению мотивации, но и повышению благосостояния работников, улучшению их отношений с руководством предприятия, поскольку это одно из условий для снижения отчуждения работников и для развития демократических отношений, социальной стабильности в обществе. Вместе с тем исследования показывают, что отношения партнерства не всегда содействуют повышению производительности труда. По-видимому, гармония между социальными целями и изменением некоторых экономических показателей трудно достижима. Этот момент следует учитывать, хотя с социальной точки зрения развитие партнерских отношений весьма перспективно.
В формировании мотивации работников, повышении его самоотдачи в деятельности предприятия особое место отводится социальной политике предприятия. В ОАО «ГМЗ № 1» реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, на случай болезни, в случае безработицы и т.д.), установленные на вышестоящем уровне. Кроме того, предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы за счет выделенных на эти цели средств, заработанных коллективом предприятия.
Инициатором предоставления дополнительных льгот и услуг социального характера сверх обязательных выплат выступает либо сама администрация, демонстрируя добровольное воплощение в жизнь социальной кадровой политики, либо это может быть результат тарифных соглашений советом трудового коллектива как защитником интересов работников предприятия.
Эффективность трудовой деятельности коллектива ОАО «ГМЗ № 1» в новых условиях хозяйствования в значительной степени зависит от состояния социально-психологического климата в коллективе. “Человеческий фактор” в данном случае играет если не самую важную роль в деятельности коллектива, то, по крайней мере, одну из определяющих.
Активизация “человеческого фактора” в новых условиях хозяйствования особенно актуальна. Серьезное внимание этой проблеме уделяется в ОАО «ГМЗ № 1». В ОАО «ГМЗ № 1» считают, что достичь высоких результатов деятельности возможно при условии активизации человеческого фактора, так как система обслуживается людьми.
Одним из примеров активизации человеческого фактора в ОАО «ГМЗ № 1» являются предоставление человеку ответственной работы, привлечение к участию в реорганизации, создание обстановки доверия в коллективе и т.д. В основе повышения активизации “человеческого фактора” лежит мотивация человека к действию. Сложившаяся годами практика достижения экономических результатов только за счет наращивания капиталовложений привела к тому, что на создание социальной инфраструктуры, благоприятной психологической атмосферы в ОАО «ГМЗ № 1» практически не обращалось внимания. До настоящего времени работники ОАО «ГМЗ № 1» очень плохо обеспечивались жильем, детскими садами, профилакториями. В ОАО «ГМЗ № 1» не достаточно хорошо оборудованы условия для отдыха.
ОАО «ГМЗ № 1» можно порекомендовать следующее:
- в трудовых контрактах ограничиться упоминанием о распространении на работника предусмотренных законом социальных гарантий;
- используемые методы мотивации дифференцировать в зависимости от степени полезности конкретного работника работодателю;
- соблюдать в отношении индивидуально устанавливаемых льгот принцип конфиденциальности информации.
Изучение этих вопросов необходимо для руководителя, так как и от их правильного решения во многом зависит успех работы торгового коллектива.
Условия труда работников зависят от уровня его технической оснащенности, режима труда и отдыха, температуры воздуха, влажности, вентиляции и степени запыленности, освещения и уровня шума в помещениях и др. На условия труда влияет также психологический климат в коллективе.
В этой связи важным направлением организации труда в ОАО «ГМЗ № 1» является изучение условий труда, разработка и внедрение мероприятий по их улучшению, а именно - удобного режима труда и отдыха работников, улучшения психофизиологических, санитарно-гигиенических и эстетических факторов, воздействующих на человека в процессе труда.
В целях улучшения условий труда в ОАО «ГМЗ № 1» разрабатываются мероприятия по охране труда и технике безопасности. Важнейший участок организации труда - погрузочно-разгрузочные операции и использование средств механизации. Мероприятия по охране труда и соблюдению правил безопасности на этих участках включают проведение инструктажа работников по обслуживанию устройств и механизмов, обучению лиц, работающих на лифтах, погрузчиках, кранах, периодическое проведение проверок технического состояния средств механизации и приспособлений.
Мероприятия по охране труда и технике безопасности регламентируют действующие правила, положения, инструкции, нормы, изданные соответствующими учреждениями и утвержденные в законодательном порядке. Ответственность за состояние охраны труда, технику безопасности и санитарное состояние торговых помещений возлагается на директора ОАО «ГМЗ № 1».
Воспитательная работа с кадрами заключается в воспитании у работников ОАО «ГМЗ № 1» честного отношения к своим обязанностям, к труду; бережного отношения к товарам, к борьбе за сокращение потерь товаров, времени, материальных и денежных средств в процессе осуществления технологического процесса.
Воспитательная работа в ОАО «ГМЗ № 1» должна также направляться на укрепление дисциплины труда. Анализ причин, вызывающих нарушения дисциплины труда, позволяет определить направления этой работы. Целью воспитательной работы должны стать рост творческой активности работников ОАО «ГМЗ № 1».
3. На основе анализа системы стимулирования персонала организации, определить недостатки существующей системы и предложить пути их устранения
В целях выявления причин неудовлетворенности трудом и заработной платой в ОАО «ГМЗ № 1» необходимо использовать процедуру оценки уровня удовлетворенности трудом работников - метод удержания профессионалов в компании.
Процедура состоит из трех этапов:
1) разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации;
2) проведение анкетирования;
3) анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием).
Первый этап.
При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т. д.).
Критериями оценки показателей служили следующие качественные характеристики:
- совершенно удовлетворен;
- удовлетворен;
- затрудняюсь ответить;
- не удовлетворен;
- совершенно не удовлетворен.
Дополнительно каждому респонденту предлагалось заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 18 факторов мотивации персонала ОАО «ГМЗ № 1».
Для анализа удовлетворенности работой и действующей системой стимулирования работники ОАО «ГМЗ № 1» заполнили анкету (таблица 1), необходимо было поставить любой знак в той графе, с каким утверждением они были согласны.
Таблица 1. Анкета удовлетворенности сотрудников ОАО «ГМЗ № 1» работой и действующей системой стимулирования
|
№ п/п | Наименование фактора производственной ситуации | Совершен-но удовлет-ворен | Удовлетво-рен | Затрудняюсь ответить | Не удовлетво-рен | Совершенно не удовлетворен | |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
1 | Содержание труда | | | | x | | |
2 | Занимаемая должность | | x | | | | |
3 | Заработная плата | | | | x | | |
4 | Премия за год | | x | | | | |
5 | Премия к отпуску | | | | x | | |
6 | Премия в течение года | | x | | | | |
7 | Условия труда | x | | | | | |
8 | Организация труда | | | | | x | |
9 | Оплата проездных билетов | x | | | | | |
10 | Оплата детских путевок | | | x | | | |
11 | Содержание информации на доске объявлений | x | | | | | |
12 | Подарки к Дню рождения | x | | | | | |
13 | Подарки к Новому году | x | | | | | |
14 | Организация и содержание корпоративного праздника | x | | | | | |
15 | Организация Нового года | | x | | | | |
16 | Программа «Здоровье» | x | | | | | |
17 | Отношения с непосредственным руководителем | | | | | x | |
18 | Отношения с коллегами | | x | | | | |
|
В графе «Ваши пожелания и замечания» встречались следующие записи:
Мои знания и навыки не востребованы. Некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками. Хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя. Надеюсь, что программа «Здоровье» будет продолжена.
Второй этап.
В анкетирование были вовлечены все без исключения сотрудники ОАО «ГМЗ № 1». Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по отделам ОАО «ГМЗ № 1». Такой подход позволял оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ОАО «ГМЗ № 1», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждом отделе.
Третий этап.
Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивалось соответствующее числовое значение - коэффициент:
- совершенно удовлетворен (+1,0);
- удовлетворен (+0,5);
- затрудняюсь ответить (0,0);
- не удовлетворен (-0,5);
-совершенно не удовлетворен (-1,0).
Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:
, (1)
где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри отделов), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитывались.
Воспользовавшись таблицей 2, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри отдела или профессиональной группы.
Таблица 2. Интерпретация числовых значений (Iуд)
|
Числовое значение | Интерпретация | |
От +1,0 до +0,6 | Высокий уровень удовлетворенности | |
От +0,59 до +0,2 | Средний уровень удовлетворенности | |
Менее 0,19 | Низкий уровень удовлетворенности | |
|
Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отделам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (таблица 3).
Таблица 3. Сводные значения индексов удовлетворенности (фрагмент)
|
№ п/п | Фактор | Коммерче-ский отдел | Отдел продаж | Бухгалте-рия | Склад | Технические исполнители | Средний индекс по фактору | |
1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |
1 | Содержание труда | 0,75 | 0,79 | 0,76 | 0,83 | 0,15 | 0,66 | |
2 | Занимаемая | 0,68 | 0,56 | 0,66 | 0,74 | 0,4 | 0,61 | |
| должность | | | | | | | |
| … | … | … | … | … | … | … | |
17 | Отношения с непосредствен- ным руководителем | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 | |
18 | Отношения с коллегами | 0,56 | 0,67 | 0,6 | 0,67 | 0,38 | 0,58 | |
| Итого: | 0,74 | 0,65 | 0,76 | 0,73 | 0,43 | 0,64 | |
|
Согласно результатам, занесенным в таблице 3, можно оценить не только средний индекс удовлетворенности по конкретному фактору, но и общий индекс удовлетворенности производственной ситуацией в конкретном отделе сотрудников.
Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности.
В таблице 4 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ОАО «ГМЗ № 1» каждым из них.
Таблица 4. Ранжирование факторов по степени удовлетворенности
|
№ п/п | Наименование фактора производственной удовлетворенности | Средний индекс | |
1 | Оплата проездных билетов | 0,83 | |
2 | Организация и содержание корпоративного праздника | 0,83 | |
3 | Подарки к Дню рождения | 0,82 | |
4 | Подарки к Новому году | 0,82 | |
5 | Организация Нового года | 0,75 | |
6 | Оплата детских путевок | 0,71 | |
7 | Программа «Здоровье» | 0,68 | |
8 | Организация труда | 0,67 | |
9 | Условия труда | 0,65 | |
10 | Содержание информации на доске объявлений | 0,63 | |
11 | Содержание труда | 0,62 | |
12 | Занимаемая должность | 0,6 | |
13 | Премия в течение года | 0,56 | |
14 | Отношения с непосредственным руководителем | 0,56 | |
15 | Отношения с коллегами | 0,56 | |
16 | Премия за год | 0,54 | |
17 | Премия к отпуску | 0,53 | |
18 | Заработная плата | 0,24 | |
Общий индекс удовлетворенности по предприятию | 0,64 | |
|
Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности. В таблице 4, серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.
Таким образом, в целях выявления причин неудовлетворенности трудом и заработной платой в ОАО «ГМЗ № 1» мы применили метод удержания сотрудников и получили информацию для принятия решений. По каждому фактору производственной ситуации, независимо от величины полученного среднего уровня удовлетворенности сотрудника работой, проводится анализ. Указываются возможные причины именно такого значения индекса удовлетворенности, даются рекомендации, как поддержать или повысить удовлетворенность сотрудников своим рабочим местом. Для этого дополнительно используются данные о средней заработной плате по городу, информация, полученная в результате собеседований, наблюдений и т. д.
В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность сотрудника работой и системой стимулирования труда, можно предложить следующие мероприятия:
1) разработать стандарт внутрифирменных наград (грамоты, значки, и т. п.), программу обучения специалистов, новые должностные инструкции с указанием целей, задач, требований и критериев оценки; дополнительно разработать Положение о премировании, основанное на качестве, производительности и прибыли предприятия, а также программу «Дети» (оплата детских путевок или оплата проезда к месту отдыха, страхование детей от несчастных случаев и т. д.);
2) пересмотреть среднюю заработную плату;
3) рассмотреть возможность дополнительного приобретения оборудования;
4) скорректировать программу «Здоровье» (компенсация стоимости лекарств для сотрудников, оплата санаторной путевки, стоматологическая помощь, доплата некурящим и т. д.), пакет социальных выплат и льгот;
5) составить план проведения корпоративных праздников, поздравлений, конкурсов на год и примерные программы их проведения.
Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален, и больше подходит для небольших компаний. Он может также использоваться для контроля адаптации на предприятии новых сотрудников.
В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ОАО «ГМЗ № 1», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления, выявлению причин конфликтов, уменьшению текучести кадров, разработке мер материального стимулирования.
Заключение
Поведенные исследования позволяют сделать следующие выводы:
Материальными методами мотивирования работников гостиничного хозяйства могут выступать заработная плата и премии, ценные подарки, льготные целевые ссуды и кредиты, перевод на более высокооплачиваемую должность (не обязательно более статусную при этом) и др. Система штрафов также входит в материальные методы мотивирования, но, так сказать, со знаком «минус». Наиболее распространенные моральные способы мотивирования - различные формы благодарности, перевод на более статусную должность без повышения оклада, участие в различных рейтингах и др. При этом система различных нематериальных взысканий (выговоры и т.д.) - вторая сторона этой медали.
В целях стимулирования работников ОАО «ГМЗ № 1», им предоставляются социальные льготы: при уходе в очередной отпуск единовременная материальная помощь в оздоровительных целях в размере 50% оклада, при наличии на это средств; выдача премий работникам предприятия к юбилейным датам; работникам, уходящим на пенсию по возрасту, инвалидности выплата единовременного денежного вознаграждения, исходя из качества вложенного труда, участия в общественной жизни коллектива и непрерывного стажа работы; работникам, уволившимся из ОАО «ГМЗ № 1» в связи с уходом на пенсию по инвалидности до достижения пенсионного возраста, периодически оказываемая материальная помощь; расходы на погребение умерших работников предприятия по отчетным документам служб ритуальных услуг, материальная помощь на погребение близких родственников; предоставлять три оплачиваемых рабочих дня для бракосочетания, один оплачиваемый рабочий день в связи с юбилейной датой, отцам, в связи с рождением ребенка, в связи с вступлением в брак детей работников.
В целях повышения эффективности использования трудовых ресурсов ОАО «ГМЗ № 1» необходимо улучшать мотивацию труда, в частности использовать материальное стимулирование, улучшение квалификации работников, совершенствование организации труда, вовлечение персонала в процесс управления и неденежное (моральное и социальное) стимулирование. В целях выявления причин неудовлетворенности трудом и заработной платой в ОАО «ГМЗ № 1» необходимо использовать процедуру оценки уровня удовлетворенности трудом работников - метод удержания профессионалов в компании. Предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство ОАО «ГМЗ № 1», как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию системы управления, выявлению причин конфликтов, уменьшению текучести кадров, разработке мер материального стимулирования.
Список использованных источников
1. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - М.: Норма, 2003. - 402с.
2. Гончаров В.И. Технология и инструменты эффективного управления предприятием. - Мн.: НИУ, 2000. - 160 с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн.: Новое знание, 2002. - 336 с.
4. Лебедева С.Н., Мисникова Л.В. Экономика и организация труда. - Мн.: Мисанта, 2002. 166с.
5. Леонова И. Оплата труда по результатам. Необходимые условия и противопоказания к внедрению // Управление компанией. - 2003. - №8. - С.41-44.
6. Организация, нормирование и оплата труда / Под общ. ред. А.С. Головачева. М.: ООО «Новое знание», 2004. 496 с.
