Основания применения матричной структуры управления организацией и условия её эффективного функционирования

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ДОНЕЦКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Кафедра общего и административного менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: Основания применения матричной структуры

управления организацией и условия её эффективного функционирования

• Введение 3
• 1. Основы организационной структуры управления предприятием 5
• 1.1 Определение сущности организационной структуры управления организацией 5
• 1.2 Процесс формирования структуры управления предприятием 8
• 1.3 Типы организационных структур 12
• 2. Особенности функционирования матричной организационной структуры 16
• 2.1 Содержание и структура матричной системы управления организацией 16
• 2.1 Виды матричной организационной структуры 18
• 2.3 Особенности влияния матричной структуры на деятельность предприятий 24
• 3. Основания применения матричной структуры управления и условиЯ ЕЕ эффективного функционирования 28
• 3.1 Внедрение матричной организационной системы в практику управления 28
• 3.2 Эффективность функционирования матричной схемы в деятельности предприятий 31
• Заключение 35
• Список использованной литературы 38
• Приложение 1 39
• Приложение 2 40
• Приложение 3 41

16

1. ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Определение сущности организационной структуры управления организацией

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру [1].

Под организационной структурой управления необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категории и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда, то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [3, 12].

Ключевыми понятиями структур управления являются:

- элементы;

- связи (отношения);

- уровни (совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией);

- полномочия.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [4, 218].

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на две группы:

- Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

- Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации [5, 30].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые раскрывают сущность взаимоотношений по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Между всеми составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга, функции которого ранее никто не выполнял, нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [4, 220].

Из этого следует, что структуры организаций выполняют три основные функции. Во-первых, они предназначены для создании того, что производят организации, другими слонами, для эффективного достижения поставленных целей. Во-вторых, структуры предназначены для того, чтобы свести к минимуму или, по крайней мере, регулировать влияние индивидуального поведения в организации. Структуры вынуждены обеспечивать согласование повеления людей, входящих в организацию, с ее требованиями, а не наоборот. В-третьих, структуры являются образованиями, с помощью которых осуществляются властные функции (структуры также устанавливают и определяют, какие позиции являются главными и определяющими с точки зрения иерархии), в которых принимаются решения и в которых выполняется деятельность организации.

1.2 Процесс формирования структуры управления предприятием

Процесс формирования организационной структуры можно представить в виде трех основных этапов:

Формирование общей структурной схемы;

Разработка состава основных подразделений и связей между ними;

Регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

- определение проектной численности подразделений;

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

- установление ответственности за их выполнение;

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, называемые органиграммами.

Органиграммама представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения её задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений [4, 229].

Таким образом, проектирование и рационализация организационных структур управления возможны лишь на научной методологической основе, которой и является система принципов формирования организационных структур управления:

1. Принцип единства цели предусматривает наличие четко сформулированной цели или целей фирмы.

2. Принцип первичности функций и вторичности структуры: построение организационной структуры должно базироваться на выявлении состава и содержания функций управления. Не нужно отождествлять функцию управления с функциями подраздела аппарата управления, поскольку в зависимости от трудоемкости функции могут выполнять несколько подразделов, или один подраздел может осуществлять деятельность в границах нескольких функций.

3. Принцип функциональной замкнутости подразделов аппарата управления: круг заданий для каждого структурного подразделения должен быть четко ориентирован на достижение цели управления из соответствующей функции.

4. Простота организационной структуры: чем проще и более четко построена структура управления, тем легче персоналу понять и приспособиться к данной форме управления и активно принимать участие в реализации цели организации. Кроме того, число звеньев и уровней управления должно быть минимальным. Чем большим их количеством характеризуется система управления, тем продолжительнее процесс передачи информации по горизонтали и вертикали и тем вероятнее возникновение значительных коммуникационных барьеров.

5. Принцип единства распорядительства: работник должен получать приказы лишь от одного начальника. По словам А. Файоля, для совокупности операций, которые преследуют одну цель, должны существовать один руководитель и одна программа. Это необходимое условие единства действий, координации усилий.

6. Определение оптимальной нормы управляемости: количество подчиненных, которые подчинены одному руководителю, должно быть ограниченным. Норма управляемости определяется характером работы руководителя и отношениями руководителей и подчиненных. Руководитель может иметь тем большее количество подчиненных, чем более однородны проблемы, которые он решает. Из этого следует, что количество подчиненных должно быть меньшим на высших уровнях менеджмента и большим на более низких уровнях.

7. Установление оптимального соотношения централизованных и децентрализованных форм управления: во всех организациях существует определенный уровень децентрализации, поскольку абсолютная централизация практически невозможна. Уровень децентрализации регулируется рядом факторов (размеры компании, масштабы проектов, однородность работ, философия руководителей стратегического уровня и философия подчиненных, функциональная сфера деятельности).

8. Принцип обратной связи: благодаря этому принципу обеспечивается возможность осуществления постоянного контроля за результатами функционирования системы и создаются условия для ее коррекции [3, 43].

Перечисленные формы и принципы построения организационных структур управления предприятием взаимосвязаны и взаимообусловлены. Следовательно, несмотря на то, что каждый из них имеет самостоятельное значение, только общее их использование обеспечивает комплексный, научный характер проектирования организационных структур управления производством.

1.3 Типы организационных структур

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями (приложение 1) [5, 38]:

- механистический (бюрократический);

- органический (адаптивный).

Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Механистический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механистической структуры. Существует достаточная степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура) [6, 363].

Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М. Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики:

- четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

- наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

- осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности [5, 37].

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, в бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

- в организации известны общие цели и задачи;

- работа в организации может делиться на отдельные операции;

- общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

- выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

- денежное вознаграждение мотивирует работника;

- власть руководителя признается как законная [2].

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механистического подхода.

Бюрократический тип структуры имеет много разновидностей: линейная, функциональная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления.

Начиная с 60-х годов некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали перевешивать их достоинства. Поэтому многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые по сравнению с бюрократией были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются органическими или адаптивными [7, 245]. Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям внешней среды, то есть являться более гибкой. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники и ее программного обеспечения. Специалисты признают, что технологии в этих областях меняются чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений [6, 365].

Необходимо отметить, что в исходном определении органического типа структуры подчеркиваются такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда (приложение 2) [8, 349]. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:

- решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;

- обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;

- главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;

- творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

- правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;

- распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;

- имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений [1].

Разновидностями органического типа структур являются проектная, матричная, сетевая, многомерная формы организации управления.

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной стадии своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

В последние десятилетия в практике зарубежных и некоторых отечественных компаний все чаще встречается матричная организационная структура управления. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности.

2. ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ МАТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ

2.1 Содержание и структура матричной системы управления организацией

Матричная структура управления (функционально-временно-целевая) - это современный эффективный тип организационной структуры управления.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях матричная департаментизация в целом впервые были применены, как считают специалисты, в электронной промышленности и в других отраслях с так называемой высокой технологией. В условиях перехода от национальной к острой международной конкуренции возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая позволяла бы проводить быстрые технологические изменения на основе максимально эффективного использования высококвалифицированной рабочей силы. Если «General Motors» и автомобильная промышленность были родоначальниками дивизиональной структуры, то «IBM» и компьютерному производству принадлежит первенство в широком использовании на практике матричной структуры и ее элементов.

Чтобы решать масштабные и сложные задачи по интеграции различных видов деятельности в организации, необходимо было создать большее число коммуникационных каналов и центров принятия решений. Для этого применялись разные координационные элементы: специальные координаторы, целевые и комплексные коллективы, автономные группы, руководители по продукту или по проекту, планирование карьеры, информационные сети, внутрифирменное предпринимательство. Матричные организационные структуры отличаются сложностью в их реализации. Однако они в гораздо большей степени, чем ранее применявшиеся схемы, отвечают происходящим в обществе изменениям [6, 371].

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (приложение 3). Вертикальное направление - управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделении компании.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.

Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного.

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей [3, 117].

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений [9].

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

2.1 Виды матричной организационной структуры

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и заводские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускорение и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи) [6, 373].

Таким образом, матричная структура управления включает: проектную и проблемно-целевую структуры управления.

Проектная структура управления предполагает:

- обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

- усиление внутрифирменной системы управления в промышленных фирмах, участвующих в выполнении правительственных заказов;

- укрепление и активизацию деятельности функциональных подразделений.

Наиболее широко проектная структура управления используется в фирмах аэрокосмической, химической, электронной, фармацевтической промышленности и тяжелого машиностроения. К середине 80-х годов матричные формы управления внедрили такие фирмы США, как «IBM», «General Electric», «Honeywell», «American Cyanamid», «Texas Instruments», «Caterpillar Tractor», «ITT», «Monsanto Chemical»,, «National Cach Register», англо-голландская фирма «Unilever».

Проектная структура управления используется также в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях, крупных госпиталях и научных центрах.

При матричной форме по проектам:

- функциональные подразделения продолжают играть свою прежнюю роль;

- для успешного выполнения каждого проекта создается координационная группа, согласовывающая деятельность специалистов нескольких функциональных подразделений, принимающих участие в работах по проекту. Во главе такой группы стоит координатор, который обеспечивает координацию работ по проекту в соответствии с планом работ, составленным с учетом установленного времени, уровня издержек производства и качества выполнения производственных операций;

- выделенные в координационную группу специалисты продолжают работать в своих функциональных подразделениях, однако они периодически встречаются для обмена информацией и поддержания деловых контактов;

- при выполнении небольших проектов в координационные группы выделяются специалисты функциональных подразделений, непосредственно участвующие в осуществлении работ по проекту. При выполнении крупных и сложных проектов в состав группы включаются заместители управляющих функциональными подразделениями, которые одновременно с участием в составе группы осуществляют координацию работ по проекту в рамках своего функционального подразделения.

В функции координатора проекта входит:

- согласование намечаемого хода работы по проекту с управляющими функциональными подразделениями;

- координация действий, связанных с выделением необходимых производственных, материальных и трудовых ресурсов;

- поиск дополнительных ресурсов;

- принятие всех необходимых мер (административных, поощрительных) для выполнения проекта;

- информация вышестоящих руководителей о ходе выполнения работ [10, 342].

Следовательно, матричные структуры могут эффективно действовать при условии постоянного участия членов организации (за исключением высшего руководства) в работе проектов. При этом конкретные группы могут создаваться под определенные задачи и прекращать свое существование после их выполнения. Такие проектные группы легко реорганизуются и переукомплектовываются путем возвращения в отдел (цех, управление) специалистов или, наоборот, привлечения новых сотрудников или ресурсов. Задача центрального координирующего органа организации - распределение и перераспределение материальных, информационных, финансовых и других ресурсов между отдельными проектами. Все это позволяет быстро реагировать на изменения во внешней среде, с максимальной эффективностью создавать новые продукты и постоянно использовать труд высококвалифицированных и, самое главное, необходимых в данный момент специалистов.

Проблемно-целевая структура управления зависит: от типа производства (массовое, серийное, единичное), масштабов производства, направлений специализации производства (предметная, подетальная), числа и характера осуществляемых программ.

Поэтому каждая промышленная фирма разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Постоянные проблемно-целевые группы создаются на уровне предприятий (заводов), производственных отделений, высшей администрации. Они формируются из специалистов функциональных подразделений, вовлекаемых в активную деятельность по выявлению возможностей повышения эффективности производства на основе роста производительности труда, снижения издержек производства и улучшения качества выпускаемой продукции.

Временные целевые группы формируются из ведущих инженеров, экономистов, ученых разных специальностей в целях разработки комплексных научных проблем, при планировании работ по сооружению крупных промышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В крупных промышленных фирмах США в составе высшей администрации создаются целевые группы, занимающиеся разработкой долгосрочных перспектив развития фирмы. Такие группы называют группами развития, они подчиняются вице-президенту фирмы; их цель - разработка и уточнение главных направлений развития фирмы [10, 213].

В некоторых фирмах целевые группы создаются для разработки конкретных организационных или технических вопросов. Например, в фирме «Texas Instruments» в Хьюстоне была создана группа для разработки рекомендаций по улучшению системы технического контроля за качеством выпускаемой продукции. В нее вошли представители функциональных подразделений, специалисты, занимающиеся проектированием и разработкой контрольно-измерительного оборудования, применяемого в системе технического контроля, а также специалисты, работающие с этим оборудованием. В результате было создано новое поколение контрольно-измерительных приборов, позволивших значительно улучшить функционирование системы технического контроля.

Целевые группы могут создаваться для решения разнообразных задач, в частности:

- определения тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и разработки маркетинговых программ;

- разработки проблем использования отходов производства, загрязняющих внешнюю среду;

- выявления возможностей улучшения функционирования управленческого аппарата;

- повышения качества выпускаемой продукции (кружки качества);

- подготовки особо сложных решений по вопросам технической политики;

- активизации творческих усилий специалистов на создание и внедрение качественно новой продукции или принципиальное повышение качества выпускаемой продукции, что может потребовать технической перестройки производства, обеспечивающей одновременно повышение производительности труда и снижение издержек производства. Такие целевые группы именуются новаторскими. В их состав входят ведущие инженеры, изобретатели и рационализаторы производства. Им предоставляется возможность быстрого внедрения в производство новых опытно-конструкторских разработок и изобретений, за что участники группы получают не только моральное, но и высокое материальное вознаграждение и поощрения. Обычно инженеры, предлагающие принципиально новые идеи, получают возможность в рамках целевых групп заниматься их ускоренной разработкой и на определенный период освобождаются от выполнения других служебных обязанностей.

Подсчитано, что принцип формирования целевых команд позволяет сократить число уровней и число работников аппарата управления на 35 %.

Члены целевой группы сами отвечают за повышение собственной квалификации и постоянное совершенствование своих производственных навыков. Постоянная сменяемость операций создает условия для работы на всех этапах производственного цикла, что способствует творческому подходу работников, стимулирует изобретательскую деятельность. Такой подход широко используется японскими фирмами и позволяет им обеспечивать высокий уровень эффективности производства при сокращении числа руководителей и контролеров [10, 345].

Проанализировав особенности функционирования проектных и проблемно-целевых структур управления организацией, можно сделать вывод, что матричная организационная структура:

- призвана способствовать решению сложных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможности крупной фирмы;

- дает возможность сконцентрировать внимание на повышении эффективности использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов в рамках крупного промышленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов;

- обеспечивает сосредоточение усилий фирмы на выполнении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычислительной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и текстовой информации.

2.3 Особенности влияния матричной структуры на деятельность предприятий

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проектных и проблемно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Из этого следует, что матричная система управления обладает рядом преимуществ:

- значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

- разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;

- вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

- сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

- обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

- ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

- усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;

- организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в системе управления;

- применять современные методы управления;

- решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии ее производства [10, 345].

Несмотря на важные для предприятия преимущества внедрения анализируемой структуры управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.

Матричная департаментизация всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно - функциональной и проектной. Основной задачей руководства в этих условиях становится поддержание баланса между двумя структурами.

Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках матричной схемы создает ряд проблем. Наиболее полно недостатки в функционировании матричной структуры и пути их разрешения были описаны С. Дэвисом и П. Лоуренсом (табл. 1) [6, 374].

Таблица 1. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины и пути их устранения

Матричная структура неидеальна: она может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на деятельность предприятия. Следовательно, в организации необходимо разрабатывать планы и меры разрешения возникнувших проблем и их предупреждения. Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации используется для установления целей, формирования планов и бюджетов проектов, а функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.

3. ОСНОВАНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МАТРИЧНОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ И УСЛОВИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ

3.1 Внедрение матричной организационной системы в практику управления

Первоначально матричные организации были разработаны в США в 1960-е гг. в аэрокосмической промышленности, активно субсидировавшейся в тот период правительством. Правительство предъявляло не только высокие требования к качеству финансируемых проектов и срокам их выполнения, но и не менее высокие требования к расходованию полученных компаниями под эти проекты средств. В такой ситуации у компаний не было другого выхода, как перейти к матричным схемам организационных структур.

В дальнейшем матричная структура управления получила наиболее широкое применение и развитие, прежде всего, в тех отраслях промышленности, где возникла объективная необходимость в координации деятельности большого числа отдельных промышленных фирм для осуществления уникальных крупномасштабных проектов и программ в пределах ограниченных временных рамок и выделенных финансовых средств [7, 248].

Сегодня анализируемый тип структуры используется:

- мультинациональными фирмами, которые не хотят выбирать между региональным и товарным группированием (менеджер по товару одновременно подотчетен вице-президенту по данной товарной группе и региональному вице-президенту);

- исследовательскими организациями и фирмами, специализирующимися на управленческом консалтинге;

- инновационными подразделениями в корпорациях, работающих в сфере высоких технологий, таких, как авиакосмическая промышленность, телекоммуникации, фармацевтика, электронная промышленность;

- фирмами, функционирующими в условиях быстрой смены товарной номенклатуры (фирмы, производящие сложное оборудование по единичным заказам; редакции газет и журналов; компании звукозаписи; компании, специализирующиеся на выпуске модной одежды; косметические фирмы; рекламные компании) [12, 69].

Все вышеперечисленные предприятия работают в условиях чрезвычайно динамичного и трудно предсказуемого рынка, каждый выпускаемый ими продукт является уникальным и может рассматриваться как отдельный проект. Во всех этих случаях происходит наложение проектной структуры на функциональную.

Из этого следует, что применение матричной структуры целесообразно при следующих условиях:

- При распределении редких (ограниченных) ресурсов между линиями продукции возникает давление на организацию в целом - она обычно средних размеров и имеет умеренное количество линий продукции. Она испытывает на себе это давление, когда дело касается гибкого использования кадров и оборудования на уровне между различными линиями производства. Например, у организации нет такого числа инженеров, чтобы они обслуживали все продуктовые линии, находясь в постоянном штате каждой линии, и тогда принимается решение, что инженеры обслуживают все линии производства или проекты компании.

- Внешняя среда оказывает свое давление на два или более важнейших результата орг. деятельности - такие, как техническое качество (функциональная структура) и частое обновление продукции (продуктовая структура). Это двойное давление обусловливает необходимость сбалансировать функциональную и продуктовую сторону деятельности организации, а для этого необходима структура дуальной власти (как в матрице).

- Окружающая среда организации является и сложной, и неопределенной. Частые изменения внешней среды и высокая взаимозависимость орг. подразделений требуют четкой координации действий и большой обработки информационных потоков, причем как вертикально, так и горизонтально [2].

Переход к матричной структуре оправдан лишь в тех случаях, когда в рамках других форм нельзя решать поставленные задачи в приемлемые сроки и при заданных затратах. В том случае, если переход организации на матричную структуру управления оправдан, необходимо выделить основные правила такого перехода:

- На первом этапе необходимо просчитать и прорисовать все на бумаге, ничего не предпринимая. Уже на этом этапе можно увидеть сложности, с которыми может столкнуться предприятие, и учесть их заранее. Особое внимание стоит уделить кандидатам на менеджеров проектов - наличие компетентного персонала в организации.

- На втором этапе необходимо провести полное информирование всех сотрудников о предстоящих изменениях. Не стоит ничего предпринимать, пока не проведена необходимая разъяснительная работа. Это также способствует лучшему восприятию изменений. Ведь известно, что около 30 % людей настороженно относятся к любым изменениям, и всячески им сопротивляются (активно или скрыто). Такое сопротивление может привести к краху матричной системы (из чего некоторые руководители делают вывод о ее неэффективности).

- Третий этап предполагает собственно введение матричной структуры.

Для того чтобы такая структура действовала, необходимо соблюдать следующие правила:

§ при запуске нового проекта должно быть выпущено распоряжение, в котором будут обозначены название, цели и задачи проекта, сроки его реализации, определены руководитель проекта, участники рабочей группы и их функции, формы и сроки отчетности;

§ должен быть составлен план выполнения проекта с обязательным указанием сроков и ответственных, а также, при необходимости, с разбивкой проекта на этапы с формами отчетности по ним;

§ осуществление регулярного контроля за ходом проекта (в том числе регулярное проведение совещания). Руководитель проекта контролирует и корректирует ход выполнения проекта, руководитель организации (подразделения) контролирует работу руководителя проекта;

§ должно быть учтено рабочее время, затраченное на проект. Сотрудники (особенно, если они участвуют в нескольких проектах одновременно) могут ссылаться на занятость в проекте при отчетах по другим делам;

§ необходимо вести календарный план всех существующих в организации (подразделении) проектов, отслеживать их начало и завершение, стремиться к равномерности загрузки;

§ должна быть учтена матричная форма организации в системе стимулирования [9].

Итак, ключевое преимущество матричной структуры управления в том, что она очень эффективна в сложных, быстро изменяющихся условиях. А поскольку бизнес все еще находится в условиях постоянного экстрима, гибкость и адаптивность матричной структуры может оказаться весьма полезным свойством.

3.2 Эффективность функционирования матричной схемы в деятельности предприятий

При использовании матричной схемы основная проблема управления состоит в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Особенностью анализируемой структуры является одновременное подчинение одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, следовательно, происходит нарушение принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что незначительное нарушение этого принципа приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Несмотря на это, нарушение единоначалия не разрушает матричную схему управления. Этот феномен связан с тем, что матричное управление опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Проблема согласованности интересов в данной системе решается на основе гибкой диспетчеризации доступа, которая осуществляется либо старшим менеджером, либо на основе установленных регламентов, а чаще всего - комбинированно.

Независимо от того, каким образом разные начальники разделяют во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемая таким менеджером, постоянно включена в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно менеджеру верхнего звена. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема не исключает возможность одновременного получения таких приказов. В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени [13, 126].

Таким образом, ключевым фактором, влияющим на эффективность работы матричной схемы, является персонал. Менеджеру для работы здесь требуются более глубокие и профессиональные навыки. Чтобы матричная структура успешно функционировала, ее менеджеры на ключевых ролях (руководители - лидеры высшего звена; матричные боссы и сотрудники, подчиняющиеся сразу двум начальникам) должны нести специфическую ответственность.

Можно выделить ряд требований, которым должны удовлетворять ключевые звенья матричной структуры. Для лучшего понимания данной проблемы необходимо рассмотреть ее на примере матричной структуры Школы бизнеса, функциональными подразделениями которой являются - факультеты (менеджмента, маркетинга, финансов, бухгалтерского учета), а проектными - руководители программ бакалаврата, магистратуры, аспирантуры и докторантуры:

- Руководитель высшего звена / топ-лидер - декан, который возглавляет обе командные структуры. Его главная функция - поддержание баланса сил функциональных менеджеров (главы отделений) и менеджеров по продукции (директора программ). Он должен быть способен делегировать принятие решений и стимулировать прямые контакты и групповое принятие решений по возникающим проблемам между главами отделений и директорами программ, что дает возможность обмена информацией и координации.

- Матричный босс не имеет полного контроля над своими подчиненными. Боссы должны сотрудничать между собой, чтобы очертить круг своей ответственности - таковой для главы отделения Школы бизнеса является функциональная экспертиза, правила, учебные стандарты. Руководитель программы несет ответственность за координацию своей программы; он обладает властью над подчиненными, по составлению учебного расписания, расписания экзаменов, старается не допустить взаимного повторения материала в различных курсах. Матричные боссы должны обладать отличными коммуникативными навыками для урегулирования споров и конфликтов. Они должны также уметь сотрудничать по вопросам анализа успеваемости, продвижения по службе, роста зарплаты. Работа матричного босса требует много времени и терпения, навыка работы с людьми.

- Сотрудник, подчиненный двум начальникам, чаще всего испытывает стресс, поскольку матричные боссы могут давать взаимоисключающие распоряжения на один и тот же период времени. В таком случае требуется незамедлительно встретиться с обоими боссами и обсудить конфликтный вопрос. Сотруднику при двух начальниках надо уметь эффективно взаимодействовать с ними обоими [9].

Многие компании остерегаются использовать матричные структуры именно из-за проблем с руководством. Эта структура довольно сложна в управлении: людям бывает трудно понять перед кем и за что они должны отчитываться. Поэтому необходимым условием эффективной работы структуры является поддержание баланса власти: функциональные и проектные структуры должны иметь четко очерченные властные полномочия и при этом должно осуществляться тесное взаимодействие между тремя ключевыми звеньями матричной системы, что позволит им обмениваться опытом и учиться друг у друга.

Предприятия постоянно функционируют в условиях неопределенности, поэтому гибкость и адаптивность организационной структуры имеет важное значение для эффективности его работы. Последние десятилетия получили развитие так называемые органические или адаптивные системы управления.

Одной из наиболее распространенных разновидностей адаптивных организационных структур является матричная структура. В рамках данной организации члены проектных команд подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают, то есть предприятие развивается в двух направлениях [5, 46].

Переход на матричную структуру управления - дело непростое, требующее значительных затрат, как и любая перестройка. Какие же непосредственные выгоды получит организация от введения матричной структуры? Эти преимущества выглядят следующим образом:

- Во-первых, снижается нагрузка на руководителей высшего звена, поскольку часть полномочий они передают в руки руководителей проектов. При этом личная ответственность руководителей проектов усиливается.

- Во-вторых, матрица позволяет оперативно перераспределять ресурсы при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы.

В результате сокращаются сроки создания новых технологий, улучшается качество работ и снижается их стоимость [9].

Недостатки матричной структуры - продолжение ее достоинств. Двойная командная цепочка часто приводит к путанице, противоречиям в отношениях матричных менеджеров и задержке в работе сотрудника, получившего разнонаправленные указания от двух руководителей одновременно.

Несмотря на сложности в управлении, матричная структура - представитель «нового образа жизни». В последнее время многие руководители, разрабатывая стратегии дальнейшего развития компании, ставят задачи, для решения которых необходимы проектные группы. Может оказаться так, что разработка новой технологии и выпуск какого-либо товара окажутся одинаково приоритетными. И тогда матричная структура становится единственным эффективным способом решения обеих задач [1].

Наиболее эффективны матричные структуры для творческих коллективов, работающих по договорам (заказам). Уже сегодня по такому принципу построено большинство консалтинговых, аудиторских, дизайнерских фирм; а также компании, разрабатывающие программное обеспечение, издательства, театры, киностудии, общественные организации. Постепенно переходят на матричные структуры управления строительные организации, некоторые образовательные учреждения.

С другой стороны, нет смысла переходить на матричную структуру управления при крупносерийном и массовом производстве. Матрица оправдывает себя, когда организация работает по проектам, имеющим временные ограничения. Например, даже управление коммерческим запуском ракеты можно с успехом реализовать по матричному принципу. Однако перевести сталелитейный завод на матричную структуры практически невозможно.

Переход к матричной структуре оправдан лишь в тех случаях, когда в рамках других форм нельзя решать поставленные задачи в приемлемые сроки и при заданных затратах. Необходимо выделить ряд условий, способствующих внедрению структуры и ее эффективному функционированию:

- разрабатываемый проект - уникальный;

- работа над проектом носит рутинный характер;

- имеет место частая смена ассортимента или технологии.

- работа группы над проектом ведется ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию осуществляется в обычных функциональных отделах;

- проблема решается общими усилиями членов группы [12, 70].

Ключевое преимущество матричной схемы в том, что она очень эффективна в сложных, быстро изменяющихся условиях. При матричной структуре достигается определенная гибкость в расходовании ресурсов и открываются большие возможности для рациональной координации работ. Структура позволяет более эффективно использовать человеческие ресурсы: перемещая специалистов из одного проекта в другой, руководство осуществляет обучение и повышение квалификации своих сотрудников , во время работы, не тратя, таким образом, средства на внешнее обучение. Работая бок о обок с разными специалистами, сотрудники имеют возможность обмениваться опытом и учиться друг у друга. Матрица содействует командной работе и ориентации на цели подразделения, что в конечном итоге сплачивает коллектив.

Большинство преимуществ матричной структуры, как утверждают американские исследователи, реализуются лишь при четком функционировании ее механизма. Многие проблемы построения и функционирования матричной структуры еще не решены. Американские специалисты в области управления пока проводят многочисленные обследования, изучают опыт практиков и делают первые попытки систематизации и обобщений.

1. В.А. Федоров Проектирование и формирование организационной структуры в национальных условиях - вопросы оптимизации, [Електронний ресурс] // Режим доступа: http://www.humanities.edu.ru/db/msg/42675.

2. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления предприятиями. Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/ section_31/article_1237/.

3. В.А. Баринов Организационное проектирование. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 390 с.

4. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 504 с.

5. Казновская Л.Н. Экономическая организация как объект менеджмента: сущность, структура, методы проектирования. - М.: МГУЛ, 2002. - 72 с.

6. Виханский О.С, Наумов, А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

7. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

8. Дафт Р. Менеджмент. 6-е изд. / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2007. - 864 с.

9. Голованова Е., Скриптунова Е. Правила спевки в «матричной опере» //Босс. - 2002. - № 5 // Режим доступа: http://www.axima-consult.ru/stati-1-17.html.

10. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

11. Коноков Д.Г., Рожков М.А. Организационная структура предприятий. - М.: ИСАРП, 2003 - 416 с.

12. Быкова А. Организационные структуры управления. - М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003. - 160 с.

13. Джеймс Х. Доннелли-мл. «Организации: поведение, структура, процессы». - М.: Инфра - М, 2000. - 368 с.

Рис. 1. Типы организационных структур

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

16

Рис. 2. Характерные черты механистической и органической организаций

16

Рис. 3. Схема матричной организационной структуры