Центральная Научная Библиотека

Новости

Разделы

Работы

Контакты

E-mail

Главная

Меню

· Главная
· Биржевое дело
· Военное дело и   гражданская оборона
· Геодезия
· Естествознание
· Искусство и культура
· Краеведение и   этнография
· Культурология
· Международное   публичное право
· Менеджмент и трудовые   отношения
· Оккультизм и уфология
· Религия и мифология
· Теория государства и   права
· Транспорт
· Экономика и   экономическая теория
· Военная кафедра
· Авиация и космонавтика
· Административное право
· Арбитражный процесс
· Архитектура
· Астрономия
· Банковское дело
· Безопасность   жизнедеятельности
· Биржевое дело
· Ботаника и сельское   хозяйство
· Бухгалтерский учет и   аудит
· Валютные отношения
· Ветеринария

Основные понятия и общие методы выработки, принятия и реализации решений в области структуры управления организацией

Содержание

Введение
1. Общая концепция совершенствования структуры управления организации
1.1 Определение понятия и принципы построения структуры управления
1.2 Развитие организаций
1.3 Элементарная частица структуры
1.4 Способы изменения структуры организации компании (фирмы)
2.Анализ и совершенствование структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек
2.1 Характеристика исследуемого предприятия
2.2 Процедура управления проектом «Анализ и совершенствование структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек»
Заключение
Список литературы
Приложение

Введение
Деятельность менеджера состоит в выработке и принятии последовательности управленческих решений, и методология разработки управленческих решений является основным рабочим инструментом менеджера; без знания этой методологии, и ее основных элементов принятие эффективных решений становится проблематичным.

Разработка управленческих решений является инструментом решения задач во всех сферах менеджмента, основным связующим процессом всех сфер и функций менеджмента.

Целью данной курсовой работы является раскрытие основных понятий и общих методов выработки, принятия и реализации решений в области структуры управления организацией. Аширов В.К.Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. - Самара: Самарский институт управления,2006, с. 6.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.

В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Структуру организации можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно.

Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. с. 112-113.

Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:

- анализу (диагностике) существующих структур управления;

- синтезу (проектированию) структур управления.

Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.

Задача синтеза состоит в определении числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления).

Применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов: целью фирмы, стилями ее организационного поведения, основными задачами и методами деятельности, исторически сложившейся традицией в фирме, национальными особенностями общества, персональными аспектами, характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

В теоретической части курсовой работы рассмотрены основные понятия и принципы построения структур управления, этапы развития структур управления как процесса достижения наибольшей эффективности функционирования организаций. В работе уделено внимание различным способам изменения структуры организации и основным методам организационного проектирования.

В практической части курсовой работы проводится анализ эффективности организационной структуры ООО «Дядя Федор» на основании теории организации, обоснование пути реорганизации организационной структуры управления, разрабатываю процедуру управления и принятия решения по ее совершенствованию.

1. Общая концепция совершенствования структуры управления организации
1.1 Определение понятия и принципы построения структуры управления
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми

Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на: горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать, прежде всего, с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов (покупателей продукции или услуг), более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т. д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. Идеальным вариантом является такая структура, которая позволяет менеджерам работать как единой команде.

1.2 Развитие организаций

Развитие организаций тоже может быть описано «на языке» сопоставления результата и затрат (только в динамике, одновременно и за определенный период, и на определенную дату). Проще всего подтверждается данное предположение на примере внутрифирменной иерархии. Менеджер вправе делать определенные выводы, связанные с организацией, только проводя сопоставления потоков доходов (результатов) и затрат (издержек), которые подлежат обязательному дисконтированию. Только так получают корректные и сопоставимые данные.

Второй аспект связан с правильным определением временного интервала (периода) для такого сопоставления. Лучше всего оперировать данными за экономический цикл, финансовый цикл, период, связанный с реализацией инвестиционного проекта, краткосрочный период в деятельности фирмы.

Месяц, квартал и даже год могут быть непредставительными временными интервалами для анализа таких категорий организации, как размер (границы), структура (способ упорядочивания элементов организации), определения единицы построения организации или способа адаптации к изменениям.

Далее необходимо выявить источники возрастания результата и снижения затрат. Это верный путь к достижению наибольшей эффективности функционирования организаций. И, наконец, полученные таким образом результаты дают основания утверждать, что организация (фирма) в состоянии поступательно развиваться, т. е. подвержена организационному прогрессу. В свою очередь, достижение наибольшей эффективности функционирования фирмы становится материальной основой поступательного развития организации.

В этой связи особо следует сказать о роли менеджмента. Грамотное его использование может повысить эффективность функционирования экономической организации и обеспечить организационный прогресс фирме в целом. Однако не следует забывать, что менеджмент сам по себе является таким же ресурсом, как и другие, использование которых происходит в рамках (границах) соотнесения результата и затрат. Поэтому данная проблема в практической плоскости предстает в следующем виде: необходимо определиться с результатом от использования менеджмента и затратами, которые с ним связаны, и произвести их сопоставление.

Следовательно, менеджмент выступает, с одной стороны, как источник получения дополнительного результата в деятельности организации, а с другой - с ним связаны и дополнительные затраты.

Отсюда вытекают принципиальные выводы:

1) менеджмент сам по себе не гарантирует повышения эффективности функционирования организации,

2) далеко не всегда и не везде необходимо использовать менеджмент в качестве способа упорядочивания работы организации.

Если затраты на менеджмент превышают позитивный результат от его использования, то, вероятно, стоит подумать об ином способе упорядочивания работы организации, отказавшись либо от каких-то менеджерских технологий (ресурсов), либо от менеджмента в целом. Последнее особенно важно для мелких предприятий, которые не обладают полным суверенитетом и пытаются поэтому «встроиться» в технологический процесс крупной или сверхкрупной компании. По мнению авторов Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1999. № 3. С. 88-90., такой подход гарантирует от эйфории использования менеджмента, который в случае получения отрицательного результата становится первопричиной всех неудач и просто отбрасывается.

Строго говоря, история менеджмента насчитывает чуть больше одного века. Выше было отмечено, что в период промышленной революции стали происходить процессы отделения управления от собственности и формирования слоя наемных управляющих, однако он принял необратимую форму только к концу XIX века, когда появилась научная школа менеджмента (работы Ф. Тейлора, прежде всего). Кочеврин Ю. Эволюция менеджеризма. - М., 2005.

Для упорядочивания работы организаций был мобилизован новый ресурс - нормирование деятельности, которое позволило рационировать все трудовые операции, свести к минимуму потери рабочего времени как в процессе непосредственного производства, так и на «стыках» между операциями и процессами. В результате всего этого был достигнут зримый рост производительной силы труда, что не могло не сказаться на общем уровне эффективности функционирования фирмы. Достигнув рационального способа упорядочивания трудовых движений работника и рационального распределения операций и обязанностей между сотрудниками, фирма фактически столкнулась с резким замедлением темпов прироста производительной силы труда, что не могло было не сказаться на общей эффективности функционирования фирмы.

Выход был найден в рамках административной школы в менеджменте (работы А. Файоля), позволившей вовлечь в «менеджерский оборот» новый ресурс - бюрократическую организацию, дающую возможность рационировать работу не производительных работников, а самих управленцев разных уровней иерархии, за которыми закреплялись различные функции.

Расходы на создание бюрократических структур (многоуровневых административных иерархий) достаточно быстро окупались за счет улучшения уровня слаженности действий всех подразделений компании, и сокращения потерь «на стыках» всего процесса движения капитала, что приводило к ускорению оборота капитала и росту эффективности функционирования фирмы в целом. Более подробно «плюсы» бюрократической структуры выглядят следующим образом:

1) иерархическая цепочка команд, которая привносит простой и масштабный порядок в организацию,

2) специализация и организация на основе должностных обязанностей, дающие возможность добиться эффективности за счет разделения труда и сосредоточения интеллекта в центре организации,

3) единые правила для всех, создающие ощущение справедливости,

4) стандартные процедуры, обеспечивающие жесткую организационную связь, позволяющие преодолеть устаревшие методы работы,

5) карьера в результате продвижения по служебной лестнице, обеспечивающая преемственность управленцев и профессионалов,

6) безличностные отношения, снижающие роль семейственности в организации и позволяющие ввести твердую дисциплину,

7) координация сверху, дающая возможность регулирования неквалифицированной рабочей силы, снижающая текучесть кадров Акулов В. Б. Кейнсианская модель макроэкономического регулирования: возможность использования в современной экономике. - СПб: Питер, 2004..

Реализация достоинств бюрократической организации дает возможность увеличить производительную силу труда в фирме. Однако данный ресурс тоже исчерпаем, и не является безграничным. В координатах доход - затраты бюрократическая организация утрачивает свой позитивный потенциал, повышающий общую эффективность функционирования организации. Это проявляется, например, в формулировании известных законов Паркинсона Акулов В. Б. Макроэкономика: Учебное пособие. - Петрозаводск, 1994., не оставляющих сомнения в том, что достоинства бюрократической организации ограничены и даже при определенных условиях сомнительны.

Следующий ресурс, позволяющий дать новый толчок росту эффективности функционирования организаций - мотивация работников.

Система «человеческих отношений» и развитие поведенческих наук (работы М. Фоллет, Э. Мэйо, Д. МакГрегора, Ф. Герцберга и др.) дали возможность научным способом мобилизовать потенциал работников для повышения производительной силы труда. Хорошо мотивированный работник является более производительным, а немотивированный или мотивированный отрицательно создает проблемы для менеджеров. Положительная мотивация в 20-е, 30-е годы нашего века фактически позволила добиться прорыва в росте производительности труда. Такое положение способствовало созданию психологически комфортной ситуации в фирме и мобилизации творческого потенциала личности для достижения общих целей компании (предприятия). Использование данного специфического менеджерского ресурса позволило повысить эффективность функционирования организаций.

Далее объективно возникает потребность в мобилизации какого-то другого ресурса, который позволил бы добиваться роста эффективности функционирования организации. Таким специфическим менеджерским ресурсом становится стратегия фирмы. Не секрет, что выработка стратегии - чрезвычайно дорогостоящее дело, требующее колоссальных дополнительных затрат, связанных с изучением рынка, внешней среды, перспектив технологического прогресса, потребностей и т. д. Однако и «плюсы» использования стратегии более чем очевидны.

Правильно поставленная стратегическая цель и выбранные средства ее достижения позволяют:

1) в целом в длительном периоде времени снижать издержки,

2) рационировать производство,

3) добиваться высокой производительности труда,

4) делать понятной и осознанной деятельность персонала, мотивируя ее в долгосрочном периоде времени,

5) мобилизовать достоинства бюрократической структуры организации,

6) эффективно использовать основной капитал,

7) грамотно применять новейшие достижения научно-технического прогресса, «плюсы» от использования которых возрастают в более протяженном периоде времени и др.

Общеизвестно, что стратегия «под силу» только крупным капиталам. Она требует значительных затрат на выработку и реализацию. «Плюсы» же стратегии в полной мере могут проявиться только при значительном объеме производства компании, которая может сама оказывать определенное влияние на рынок своего товара.

Нетрудно заметить, что такой менеджерский ресурс, как стратегия, является ограниченным в своем использовании. Дав фирме, первоначальный толчок в развитии (росте эффективности функционирования организации), он в дальнейшем уже не может постоянно (регулярно) давать возможность получения дополнительных доходов компании. Следовательно, менеджеры должны искать иные специфические ресурсы, которые бы позволили фирме повышать эффективность функционирования организации. Такими ресурсами становятся маркетинг и финансовый менеджмент. Достаточно активно они стали использоваться на Западе с 60-х годов нашего века. Но маркетинг - очень недешевое удовольствие для фирмы (исследование рынка, изучение товара, поставщиков, конкурентов, поведения потребителя, его вкусов и предпочтений. связан с реальными дополнительными затратами как явными (дополнительные бухгалтерские издержки), так и неявными (вмененные, трансакционные и прочие издержки). Источником дополнительных затрат становится и такая специфическая форма маркетинга, как стратегический маркетинг.

Маркетинг как менеджерский ресурс, повышающий эффективность функционирования организации, не исчерпал себя. Справедливости ради стоит сказать о том, что в настоящий момент одновременно используются несколько таких специфических ресурсов.

Вряд ли стоит специально описывать важность финансов для любой фирмы. Активное использование данного ресурса также приходится на 60-е годы нашего века. Именно в этот период отношение к финансовому менеджменту изменилось, и он выдвинулся на одно из первых мест в технологическом арсенале менеджеров. Сам по себе финансовый менеджмент является источником дополнительных затрат (явных и неявных). Однако его правильное использование позволяет сократить величину оборотных средств, которые необходимы компании для успешного функционирования. Умелое управление финансами может приносить и чистый, явный дополнительный доход за счет минимизации рисков, грамотного распределения инвестиционного портфеля, получения большей прибыли от умелого оперирования на рынках различных финансовых активов и т. д.

Список специфических менеджерских ресурсов завершает сама структура фирмы, которая в последнее время становится объектом постоянного управления. Причину этого следует искать в переходе от жестких структур организации к гибким. Однако в этом случае необходимо выявить: где в этом случае появляются дополнительные доходы (результат), а где источники дополнительных издержек.

Рационализация структуры позволяет снижать общие затраты, связанные с деятельностью фирмы, т. е. получать дополнительные доходы. Это и экономия на трансакционных издержках (как внешних, так и внутренних) и сокращение численности персонала, и уменьшение количества уровней управления и прочее. Кроме того, рациональная структура позволяет быстрее осваивать производство новых товаров, приводит к росту производительности труда в сфере непосредственного производства, к повышению мотивированности персонала, мобилизации творческого потенциала работников и т. д.

На стороне затрат от использования собственно структуры как объекта управления следует отметить дополнительные издержки, связанные с гибкостью структуры и ее постоянной «поднастройкой» к изменяющимся внутренним и внешним условиям хозяйствования.

Такие затраты фирма может нести только с уверенностью покрытия их доходами от управления структурой и только в том случае, если имеется достоверная информация о внутренней среде и адекватная - о внешней среде организации. В свою очередь, получение информации - также элемент дополнительных, причем значительных, издержек.

Следовательно, управление структурой организации может быть эффективным, если в результате будут покрыты все перечисленные дополнительные затраты. Их величина значительна, поэтому и эффект от применения гибких структур организации, и переход к иной единице их построения должны быть соответствующими.

Такая вероятность, конечно, будет меньше единицы, но она и не будет близкой к нулю. Следовательно, данный менеджерский ресурс становится реальностью современного менеджмента и может привести к росту общей эффективности функционирования организаций.

Для данной курсовой работы наиболее интересным являются два из описанных специфических ресурса - потенциал бюрократической организации и управление собственно структурой компании (фирмы). Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1998. № 4. С. 113-115.

1.3 Элементарная частица структуры

Организация отличается от некой простой совокупности наличием внутренней структуры, соподчиненностью и связью элементов в единое целое. При этом структурные элементы организации становятся просто частями целого. Именно это и делает возможным рассмотрение соотношения части и целого как некой аналогии соотношения элементов (частей) и всей организации в целом.

Само определение организации, данное во введении, предполагает в качестве обязательного условия ее существования наличие внутренней структуры.

Мера дробления функций (она же - мера разделения труда для непроизводственных видов деятельности фирмы) определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций.

После таких манипуляций мы получаем некую организационную единицу (например, отдел, группу, сектор и т. д.), тождественную части какой-то функции предприятия. Опять у нас, с одной стороны, есть возможность дальнейшего дробления функции на еще более элементарные составляющие, а с другой стороны, мы этого не делаем, так как дополнительные затраты на координацию становятся столь значительными, что превышают дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Принцип, который действует в ходе такого определения элементарной единицы организации, сводится к тому, чтобы за структурной единицей была закреплена одна функция (или какая-то ее дробная часть). Если такого закрепления не будет, то невозможно будет говорить об ответственности за выполнение определенной работы. Это обязательно скажется на качестве работы и на уровне общей эффективности функционирования организации (фирмы).

Вот почему, придается такое повышенное внимание определению компетенции отдела, группы, сектора и т. д. Это находит свое выражение в таком важном менеджерском документе, как «Положение о структурном подразделении», в котором все определяется до уровня конкретного работника подразделения, что и находит свое отражение в «Положении о должностных обязанностях». Переоценить значение указанных документов нельзя. Их грамотное составление - это не только отсутствие дублирования, сбоев на «стыках» и т. д., но и сведение к минимуму источников конфликтов между людьми в организации Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления // Вопросы экономики. 1999. № 1, с. 77..

Итак, бизнес-процесс - это набор операций, которые, вместе взятые, образуют результат, имеющий ценность для потребителя. Кстати, самый простой пример бизнес-процесса, который приводят М. Хаммер и Дж. Чампи в своей работе Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб, 1997., это разработка нового продукта. Здесь нет внешних по отношению к фирме потребителей данной деятельности. Потребитель разработки нового продукта - это производственное подразделение компании, которое будет его создавать, маркетинговое подразделение фирмы, которое будет доводить до конечного потребителя этот новый продукт, сам менеджмент компании, который, разрабатывая стратегию, не может не принимать в расчет создание новых продуктов и т. д.

Таким образом, все конечные потребители этой деятельности являются частями внутрифирменной иерархии (фирмы). На данной методологической базе может быть построена и другая (принципиально иная) структура фирмы.

В этом случае компания предстанет не в виде бюрократической организации, построенной на основах технологических единиц, как в производительной, так и в функциональной сферах деятельности фирмы, а в виде совокупности бизнес-процессов, соотношение между которыми внутри компании не подчиняется принципам бюрократической внутрифирменной иерархии.

Бизнес-процесс - совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используется один вид ресурса или более, а «на выходе» в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. То есть бизнес-процесс сам по себе уже предполагает необходимость соотнесения результата и затрат, становясь в силу этого именно экономической единицей организации.

Структура фирмы, построенной на принципах выделения бизнес-процессов, не является вертикальной иерархией. Это, скорее всего, либо более горизонтальная структура, либо сетевая структура. Поэтому процесс увязывания различных бизнес-процессов в единую организацию - это процесс координации, согласования взаимных интересов, а не административного подчинения.

Функциональная структура компании позволяет ответить на чрезвычайно важный для менеджеров вопрос - что необходимо делать:

- Приобретать средства производства (какие, в каком количестве, по какой цене);

- Нанимать рабочую силу (кого, в каком количестве, с какой заработной платой);

- Заниматься производством (что, сколько, с какими издержками);

- Налаживать сбыт (что, в каком количестве, по какой цене).

Отвечать на эти вопросы необходимо, причем для всех производимых фирмой групп товаров. Чем их больше, тем сделать это труднее.

Структурная модель фирмы позволяет ответить на другой чрезвычайно важный для фирмы вопрос: кто это будет делать? Ответив на него, мы получаем структуру (фактически бюрократическую организацию, внутрифирменную, вертикальную иерархию).

В результате у нас получается либо линейно-функциональная, либо дивизиональная, либо матричная структура фирмы. Теперь мы вправе совместить обе модели. В результате получается именно функционально-структурная модель компании, которая одновременно отвечает на вопросы: что необходимо делать и кто это будет делать? Фактически эта модель основывается на трех уже упоминавшихся документах: «Положение об организационной структуре компании», «Положение о подразделении» и «Положение о должностных обязанностях».

1.4 Способы изменения структуры организации компании (фирмы)

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Точнее, даже необходимо говорить о постоянных изменениях, с которыми она сталкивается регулярно. Эти изменения, прежде всего, имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок.

Другое дело, что сами возможные изменения во внутренней среде, возникающие в силу изменений во внешней среде, могут носить предсказуемый характер, т. е. сознательно направляться менеджерами. Это, прежде всего, может быть отнесено к изменениям структуры компании.

Известно, что существуют два возможных типа изменений:

- революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений.

- эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно, и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений.

Любая коренная перестройка организационной структуры и на базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

Следовательно, фирма только тогда решается на такое действие, когда уверена, что затраты будут компенсированы приростом результата и приведут к общему возрастанию эффективности функционирования фирмы.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

Общепринятым ныне революционным способом организационной перестройки считается реинжениринг бизнес-процессов или реинжениринг корпорации на основе бизнес-процессов Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. М., 1997..

Утверждается, что переход от функционально-структурной к процессно-ролевой модели наиболее эффективен именно в виде реинжениринга. Фирма или процессы, прошедшие реинжениринг, имеют иную логику упорядочивания элементов в организации, а именно: функциональные, бюрократические структуры в виде отделов, служб и т. д. заменяются бизнес-процессами и их скоординированными совокупностями.

М. Хаммер и Дж. Чампи Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. СПб, 1997. сформулировали не только то, что из себя, представляют субъекты реинжениринга, но и определили формы взаимоотношений между ними, конечно, в идеальной ситуации.

Защищенная со всех сторон реинжениринговая команда - одно из важнейших условий успешного протекания реинжениринга как отдельного процесса, так и фирмы в целом. Правда, кроме собственно работоспособной процессной команды имеются еще немало обстоятельств, которые должны учитываться и способствовать успеху реинжениринга, невыполнение же их обрекает данные мероприятия на провал.

Безусловно, привлекательной представляется изложенная выше концепция реинжениринга корпораций на основе бизнес-процессов, но она все-таки не отвечает на вопрос: какую конкретно структуру принимают фирмы, прошедшие реинжениринг? Совокупность бизнес-процессов и их координация - этого все-таки недостаточно для точных формулировок в описании новых организационных структур.

Организационное проектирование (построение) структур компаний (фирм, корпораций) происходит при помощи:

1) использования инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого уровня,

2) использования метода выделения финансовых подразделений.

Трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. На самом деле они «не пересекаются» со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.

Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

- затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.,

- затраты, связанные с заключением контрактов,

- издержки по контролю за реализацией контрактной сделки,

- затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и прочие).

Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный, или ожидаемый, характер. Тем не менее, они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами. По крайней мере, вряд ли можно принять адекватное менеджерское решение без их учета.

Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе, - это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним, которые определялись нами выше).

К ним следует отнести издержки, возникающие в связи с созданием, совершенствованием и развитием внутрифирменной структуры (можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений компании в рамках общефирменной стратегии).

Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической организации, фирма решает оба принципиальных вопроса, позволяющих получить, в конце концов, не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала предпринимателя.

Фирма делает конкретный выбор формы защиты трансакции, соотнося затраты и результаты. Альтернатива, которой она отдает предпочтение обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами. Можно считать это правилом 1 выбора формы защиты трансакции.

Когда доходы, после соотнесения результата и затрат, в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен (вариантом), который дает большие гарантии по защите трансакций. Это - правило 2 выбора формы защиты трансакции.

Правило 3 выбора формы защиты трансакции - трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте - максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

Рассмотрим, каким образом осуществляется организационное проектирование на основе трансакционных издержек.

Прежде всего, решается проблема рациональных границ фирмы Румянцева З. Современный менеджмент (Курс лекций) // Российский экономический журнал. 1995. № 9. С. 51-60.. В связи с этим сформулируем ряд правил:

1. Нет необходимости в сравнительных оценках для стержневых стадий производства (для данных трансакций характерны специфичность местоположения и, следовательно, огромные затраты на замену фактически основного производства фирмы).

2. Существует второй набор трансакций, для которых организация собственного производства явно экономически не оправдана, следовательно, возникает необходимость во внешних закупках (это утверждение справедливо относительно многих видов сырья, слишком дорого обойдется фирме налаживание такого производства).

3. Существует третий вид деятельности, для которого альтернативные решения о производстве или закупках могут быть сделаны только после оценки производственных и трансакционных издержек, связанных с использованием альтернативных способов организации.

4. Рациональные границы фирмы охватывают только те стержневые и дополнительные производственные стадии, для которых можно доказать эффективность внутрифирменной организации соответствующих операций.

5. Дальше на основании соотношения издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией.

Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами:

1. Необходимо осуществить деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии (соотносятся издержки на координацию большего количества единиц структуры управления и издержки, связанные с распределением деятельности (обязанностей) в меньшем количестве более крупных структурных подразделений). В результате этого принимаются решения о закреплении определенных функций за линейными или штабными подразделениями.

2. Устанавливается соотношение полномочий различных должностей (соотносятся издержки на специализацию большего количества мелких подразделений и издержки на их координацию в рамках фирмы).

3. Определяются должностные обязанности (соотношение на уровне определенного рабочего места издержек на специализацию и издержек на координацию). Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 3.- С. 88-90..

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли.

Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

Для теории организации и организационного проектирования непосредственный интерес представляют два вида финансовых структурных подразделений - ЦФУ и ЦФО.

Финансовая структура компании предстает перед нами в виде совокупности ЦФУ и ЦФО. Другие же финансовые структурные подразделения в основном связаны с решением проблем управления финансами в фирме, постановки бюджетирования и т. д., хотя информация, которая получается менеджерами при их выделении, может быть принципиальной при принятии и структурных решений.

Сама перегруппировка, осуществляемая при помощи ЦФУ, позволяет, например, укрупнить некоторые подразделения за счет ликвидации более мелких (это должно дать экономию на управленческих расходах и на координации в рамках всей фирмы, хотя, с другой стороны, должны несколько возрасти затраты, связанные с координацией в рамках данного укрупненного подразделения) Акулов В. Б. Экономикс: Методические рекомендации. - Петрозаводск, 1994..

Таким образом, структура, учитывающая финансовые подразделения, действительно позволяет рационализировать упорядочивание элементов внутри фирмы:

- за счет ликвидации одних подразделений и укрупнения других,

- за счет преодоления монополистических тенденций на стадиях закупки сырья и средств труда и сбыта готовой продукции.

Однако у финансовой структуры компании есть еще одна возможность, позволяющая сделать более эффективной саму структуру фирмы. Она связана с рационированием финансовых потоков внутри компании.

Можно представить структуру фирмы как систему сообщающихся сосудов, где в качестве таковых выступают либо структурные подразделения фирмы, либо ЦФУ и ЦФО (в зависимости от этапа организационного проектирования).

При приведении в порядок существующей структуры компании стоит рассматривать с точки зрения финансовых потоков именно существующие функциональные и технологические подразделения (цехи, отделы, службы, участки и проч.).

При решении задачи улучшения существующей структуры фирмы следует анализировать финансовые потоки между ЦФУ и ЦФО. Это позволит выработать адекватное решение о совершенствовании организационной структуры компании. Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов:

Первый этап - анализ организационных структур. Анализ действующей структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, то есть насколько эта структура рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся следующие факторы:

принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это могут быть: большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде.

Второй этап - проектирование организационных структур. Все модели проектирования организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- метод аналогий предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный метод базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) структуры, разработанные другими проектировщиками;

- структуризация целей предусматривает выработку системы целей, преследуемых организацией, и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний данной структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- организационное моделирование позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть его состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования структуры управления организацией решаются, как правило, следующие задачи:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно-управленческого персонала;

- характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге для каждого структурного подразделения устанавливаются управленческие функции, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников. Вместе с тем, проектируя новые организационные структуры управления, нельзя забыть о требованиях, предъявляемых к таким структурам, и о принципах их построения.

Организационные структуры должны удовлетворять следующим требованиям:

- оптимальности. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления;

- оперативности. Суть данного требования состоит в том, чтобы за период от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, при которых реализация принятых решений уже не нужна;

- надежности. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

- экономичности. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом;

- гибкости, то есть способности изменяться в соответствии с изменениями внешней среды;

- устойчивости структуры управления, то есть неизменности ее основных свойств при различных внешних воздействиях и целостности функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее разработке соблюдались принципы проектирования. Основные из них можно сформулировать следующим образом:

- целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

- четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

- обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

- предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

На различных предприятиях (с учетом специфики их работы) используются и другие принципы построения организационных структур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования организационных структур различают три стадии:

- аналитическую (изучение существующих требований к их построению);

- проектную (проектирование (моделирование) этих структур);

- организационную (организация внедрения уже спроектированных структур).

Третий этап - оценка эффективности организационных структур. Степень совершенства организационных структур проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности организационной структуры можно определить, используя ряд коэффициентов.

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений по их совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

2.Анализ и совершенствование структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек
2.1 Характеристика исследуемого предприятия
ООО «Дядя Федор» является дочерним предприятием «Корпорации «Федоров», реорганизовано в конце 2005 года из ЗАО «Дядя Федор».

«Дядя Федор» - сеть из 36 магазинов и фотолабораторий (22 - в Самаре и 19 - по Самарской, Ульяновской и Оренбургской области)

На сегодняшний день - это ведущая в Самаре сеть фотосалонов (делит первое место с «Захар-фото»).

1)Первый этап - анализ организационных структур.

Оценочные критерии: (принципы управления, аппарат управления, функции управления, хозяйственная деятельность);

Выявление узких мест: (большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от изменений, происходящих во внешней среде).

2)Второй этап - проектирование организационных структур: метод аналогий; экспертный метод; структуризация целей; организационное моделирование

Задачи на втором этапе:

- определение типа структуры управления;

- уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

- численность административно-управленческого персонала;

характер соподчиненности между звеньями организации;

- расчет затрат на содержание аппарата управления.

3)Третий этап - оценка эффективности организационных структур.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 1 Приложения.

1) На предприятии был проведен анализ структуры управления, который показал, что изучаемому предприятию присуща линейно-функциональная структура управления.

Такое управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения в системе линейного управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. Вместо универсальных менеджеров линейной структуры появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определённое направление.

Преимущества линейно-функциональной структуры: полной информацией о деятельности предприятия обладает только руководитель.

Недостатки линейно-функциональной структуры. В сущности, все недостатки линейно-функциональных структур, не позволяющие им быстро приспособиться к новым быстро меняющимся условиям рынка, сводятся к одному: затруднено движение информации.

- медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения.

- качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Поскольку у руководителей среднего звена появляются возможности влиять на решения, принимаемые на высшем уровне, в собственных интересах или в интересах своей функциональной службы, линейно-функциональная структура порождает «ведомственность» внутри компании - со всеми отрицательными последствиями этого явления.

2) Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Дядя Федор» показал, что на предприятии:

- высока доля управленческих затрат (особенно командировочные расходы);

- высока доля трансакционных издержек, связанных с налаживанием связей с поставщиками продукции, судебными издержками (оплата приглашенного юриста, отвлечение директора предприятия на судебные заседания На протяжении нескольких лет писатель Э.Успенский предъявлял иски во все судебные инстанции по поводу выплат компенсации за использование торгового знака «Дядя Федор». );

- отсутствует системное накопление информации о потенциальных клиентах и партнерах, что отрицательно влияет на предотвращение потенциально неэффективных затрат на совершение сделок;

- наблюдается тенденция роста хищений в фотосалонах сети;

- отсутствие службы безопасности приводит к увеличению трансакционных издержек, так как происходит утечка информации, являющейся служебной и коммерческой тайной.

2.2 Процедура управления проектом «Анализ и совершенствование структуры управления ООО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек»
Процедура управления проектом по совершенствованию структуры управления ООО «Дядя Федор» представлена на рис. 2 Приложения.

Переход 1. Прием заявки на разработку проекта:

1.1. Эксперт консалтинговой компании «МИР» принимает от представителя ООО «Дядя Федор» (далее клиент) заявку на оказание фирмой услуг на разработку бизнес-проекта (далее проект), заполненную в договорной форме и в присутствии клиента.

- проверяет полноту заполнения договора;

- регистрирует договор в журнале регистраций;

- выдает клиенту список документов, необходимых для анализа ФХД и принятия решения о начале работы по проекту; (первичные бухгалтерские документы, балансы за последние 4 квартала, штатное расписание);

- согласовывает с клиентом срок предоставления необходимой информации и документов;

Переход 2. Заключение договора и выписка документов на оплату работы:

2.1. Бухгалтер в течение одного рабочего дня:

- выписывает на основании договора счет на оплату клиентом услуг фирмы;

- передает счет эксперту;

- помещает оригинал договора на хранение в папку «Договора».

2.2. Эксперт в течение одного рабочего дня передает клиенту счет для оплаты.

2.3. Эксперт при получении от клиента требуемой информации и необходимых документов в течении одного рабочего дня.

Переход 3. «Оценка финансово-хозяйственной деятельности клиента»:

3.1. Экономист в течение одного рабочего дня знакомиться с представленными документами;

3.2. Экономист в течение недели:

- проводит на основании документов, полученных от эксперта, комплексный анализ хозяйственной деятельности клиента, оценивает его финансовое состояние, ликвидность, кредитоспособность, используя действующие методики оценок;

- готовит за своей подписью заключение о состоянии финансово-хозяйственной деятельности.

Переход 4. «Экспертный метод»:

4.1. Эксперт в течение недели (параллельно с работой по переходу 3):

- определяет методом опроса достоинства и недостатки организационной структуры управления клиента;

- определяет тип структуры управления;

- уточняет состав и количество подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала;

- определяет характер соподчиненности между звеньями организации;

- определяет расчет затрат на содержание аппарата управления;

- разрабатывает рекомендации по уменьшению трансакционных издержек в результате изменения структуры управления предприятия клиента;

- разрабатывает с учетом заключения экономиста методику расчета экономической эффективности от реорганизационных преобразований в структуре управления клиента.

Переход 5. «Планирование работы по проекту».

Переход 6. «Организация работы по договору».

Переход 7. «Исследование внешней и внутренней среды фирмы клиента»

- подбор организационных структур управления;

- разработка оптимальных финансовых схем осуществления проекта;

- готовит по итогам анализа маркетинговое заключение по проекту;

- помещает все подготовленные материалы по проекту в «Папку клиента»

Переход 8. «Подготовка первого варианта бизнес-проекта»

Переход 9. «Анализ и корректировка предложенных структур управления»

- выявление «узких мест»;

- выработка мероприятий по их устранению;

- корректировка организационных структур управления с учетом исправлений и пожеланий;

- оценка влияния различных трансакционных издержек на эффективность новой структуры управления.

Переход 10. «Оценка готовности проекта»:

10.1. Эксперт согласовывает с клиентом дату сдачи выполненного проекта.

Переход 11. «Сдача выполненного проекта».

Для снижения внутренних трансакционных издержек рекомендуется объединить отдел сбыта и отдел рекламы в единый отдел маркетинга.

В результате анализа организационной структуры управления ЗАО «Дядя Федор» наиболее эффективной с позиции уменьшения трансакционных издержек будет структура управления организации, представленная на рис. 3 Приложения.

Заключение
Организация отличается от некой простой совокупности наличием внутренней структуры, соподчиненностью и связью элементов в единое целое. При этом структурные элементы организации становятся просто частями целого.

Мера дробления функций определяется соотношением результата, получаемого фирмой от разделения функций, и затрат, которые необходимо дополнительно понести на координацию разделенных функций. В итоге получают некую организационную единицу, тождественную части какой-то функции предприятия.

Дальнейшее дробление функции на еще более элементарные составляющие приводит к дополнительным затратам на координацию, а это превышает дополнительный доход от дальнейшего разделения функции.

Задача проектирования эффективных производственных и организационных структур состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

В результате анализа организационной структуры управления ЗАО «Дядя Федор» была предложена более эффективной с позиции уменьшения трансакционных издержек структура управления организации.

Одним из важнейших направлений стратегии снижения внешних трансакционных издержек является системное накопление информации о потенциальных клиентах, конкурентах, группах стратегического влияния. Для этого в анализируемой организации необходимо образовать отдел безопасности с двумя подразделениями: собственно экономическая безопасность информационная и юридическая безопасность.

Список литературы
1. Акулов В. Б. Макроэкономика: Учебное пособие. - Петрозаводск, 1994.

2. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента//Проблемы теории и практики управления. - № 3. - 1999.

3. Акулов В. Б., Рудаков М. Н. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. - № 4. - 1998.

4. Акулов В. Б. Экономикс: Методические рекомендации. - Петрозаводск, 1994.

5. Акулов В. Б. Кейнсианская модель макроэкономического регулирования: возможность использования в современной экономике. - СПб: Питер, 2004.

6. Аширов В.К.Управленческие решения: Учебно-методическое пособие. - Самара: Самарский институт управления,2006.

7. Кочеврин Ю. Эволюция менеджеризма. - М., 2005.

8. Мильнер Б. Теория организаций (Курс лекций). - М., 2006.

9. Мильнер Б. Уроки бюрократической системы управления//Вопросы экономики. - № 1.- 1999.

10. Ойхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М., 1997.

11. Патюрель Р. Создание сетевых организационных структур // Проблемы теории и практики управления. - № 3. - 1997.

12. Румянцева З. Современный менеджмент (Курс лекций) // Российский экономический журнал. № 9. - 1995.

13. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжениринг корпораций: Манифест революции в бизнесе: Пер. с англ. - СПб, 1997.

14. Шрайэгг Г., Носс К. Изжила ли себя организационная структура?
// Проблемы теории и практики управления.- № 4. - 1994.

Приложение

№ п/п	Наименование перехода	ЗАО «Дядя Федор» (клиент)	Эксперт проекта	Бухгалтер	Экономист	Юрист	Маркетолог	Начальник отдела Управления проектами	Директор консалтинговой фирмы
1.	Прием заявки на разработку бизнес-проекта
2.	Заключение договора и выписка документов на оплату работы
3.	Оценка финансово-хозяйственной деятельности
4.	Экспертиза проекта (экспертный метод)
5.	Планирование работы по проекту
6.	Организация работы по договору
7.	Исследования внешней и внутренней среды фирмы
8.	Подготовка первичного варианта бизнес-проекта
9	Анализ и корректировка предло- предложенных структур управл.
10	Оценка готовности проекта
11.	Сдача выполненного проекта

Рис. 2. Процедура управления проектом «Анализ и совершенствование структуры управления ЗАО «Дядя Федор» на основе учета и снижения трансакционных издержек»

Рис 3. Реорганизационная структура управления

Информация