Основы менеджмента. История менеджмента

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Омский государственный технический университет»

ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. ИСТОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

Учебное пособие

Т.П. Корнейчук, Е.Г. Коберник

Омск - 2007

УДК 005 (075)

ББК 65.290-2я73

К 67

Рецензенты:

Л.В. Эйхлер, к.э.н., доцент, зав. кафедрой

«Экономика и управление предприятиями» СибАДИ

В.П. Рылов, к.э.н., профессор, директор

АНО «Образовательно-инновационный центр»

К 67 Корнейчук Т.П., Коберник Е.Г. Основы менеджмента. История менеджмента: Учеб. пособие. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2007. - 67 с.

В работе раскрываются основные вопросы управления организацией в условиях рыночной экономики. Излагаются теоретические основы менеджмента, описываются основные функции управления, рассматриваются факторы эффективности управленческой деятельности. Отдельные разделы посвящены проблемам принятия управленческих решений, социальной ответственности и разрешения конфликтов.

Предназначено для студентов специальностей 080507 - «Менеджмент организации», 080505 - «Управление персоналом», а также может быть использовано при изучении курса менеджмента для студентов инженерных и экономических специальностей.

Подготовлено на кафедре «Менеджмент» ОмГТУ.

Печатается по решению редакционно-издательского совета Омского государственного технического университета.

ВВЕДЕНИЕ

Для эффективного функционирования, развития и существования любой организации в настоящее время необходимым условием является постоянное совершенствование системы управления. С другой стороны, управление организацией предопределяет отношение к ней со стороны других организаций и в известной мере влияет на их ответные управленческие решения. Это означает, что с управлением связаны интересы множества людей как в самой организации, так и за ее пределами.

Учебное пособие посвящено рассмотрению вопросов, которые в теоретических работах получили название общего управления. В этом названии подчеркивается сущность управленческой деятельности в любой организации вне зависимости от ее назначения, размеров форм собственности и т.д. Цель этой деятельности - создание и развитие потенциала, формирование и сохранение ценностей, постановка стратегических целей и организация всех видов текущих и оперативных работ и процессов, мотивация людей, контроль за ходом реализации планов, обеспечение эффективности и многое другое, что связано с нормальной работой любой организации. С принципами и процессами общего управления должны быть знакомы все менеджеры, вне зависимости от занимаемых должностей и выполняемых функций. Только в этом случае организация будет функционировать как единое, целостное образование.

В учебном пособии рассматривается сущность менеджмента и его роль в создании материальных благ, значение внутренней и внешней среды в эффективности производства, связующие процессы, мотивация, групповая динамика и руководство.

Настоящее учебное пособие полностью отвечает требованиям Государственного образовательного стандарта высшего профессионального образования по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». Отдельные разделы данного пособия могут быть полезными при изучении курса менеджмента для студентов инженерных и экономических специальностей.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Менеджмент как вид деятельности и система управления

Грандиозные промышленные предприятия и маленькие фермы, супермаркеты и кафе, учреждения здравоохранения, образования, культуры, социальной защиты населения, органы государственной и местной власти, биржи и банки -- все эти организации нуждаются в качественном управлении. Под управлением при этом понимается воздействие руководителя на свой объект, направленное на достижение цели.

Специфика управленческой деятельности заключается в воздействии. Основная задача руководителя состоит в том, чтобы воздействовать на подчиненных и обеспечивать, таким образом, достижение целей организации. Воздействие в процессе управления может быть разным: формальное и неформальное, прямое и опосредованное, явное и неявное, жесткое и мягкое, принудительное и мотивирующее, спонтанное и целесообразное, случайное и необходимое, эпизодическое и постоянное и т. д.

Итак, мы определили управление как воздействие. Из этого следует, что в процессе управления человек (или группа людей) целенаправленно воздействует на кого-то или что-то, чтобы достичь желаемого результата. То есть, существуют субъект и объект управления.

Субъект управления - это источник воздействия. Источником воздействия в каждой конкретной ситуации является определенное звено системы управления. При этом часть социально-экономической системы воздействует на систему в целом. Субъект и объект управления соотносятся как часть и целое. Субъектами управления являются люди, наделенные полномочиями, правами и ответственностью за выполнение своих должностных обязанностей. Субъекты управления составляют в совокупности аппарат управления.

Объект управления - это часть социально-экономической системы, на которую направлено воздействие. Объектами управления могут быть отдельные люди или группы людей, а также процессы, протекающие в организации.

В качестве управляемого объекта мы будем рассматривать организацию, а также ее составляющие элементы.

Организация представляет собой группу людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей.

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей, поэтому очень велико разнообразие самих организаций. Они могут различаться по сфере деятельности, по масштабам, по назначению и роли, по формам собственности, по отношению к прибыли и т. д. Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами. Они функционируют в форме предприятий, фирм, компаний и корпораций. Применительно к организации можно дать следующее определение управления:

Управление организацией - это целенаправленное воздействие, согласующее совместную деятельность людей в организациях.

На практике управление организациями осуществляется во времени и в пространстве. В связи с этим можно выделить следующие необходимые элементы осуществления управленческой деятельности: действия по управлению организацией, среда, в которой формируется воздействие и средства воздействия.

Действия, которые осуществляет руководитель для оказания воздействия на подчиненных ему работников, отражают динамику управленческой деятельности. Управленческая деятельность в динамике получила название процесса управления.

Процесс управления - это последовательность и комбинация действий, из которых формируется воздействие. Управленческие действия могут выражаться в постановке целей, разработке способов их достижения, в контроле за исполнителями, издании приказов и выдаче распоряжений и т. д.

Действия, которые осуществляет руководитель, протекают в определенной среде. Само понятие среда означает окружение, совокупность условий, в которых протекает деятельность. Для руководителя, выполняющего свою работу по управлению организацией, средой воздействия является, прежде всего, система управления.

Система управления - это целостная совокупность элементов и связей между ними, необходимых для осуществления воздействия.

Система управления отражает постоянную основу взаимосвязей элементов, по которым и благодаря которым можно осуществлять управление.

Управление организацией в условиях рыночной экономики получило название менеджмента.

Менеджмент - это тип управления, отвечающий современным требованиям рыночной экономики.

Инфраструктура менеджмента характеризует условия, в которых возможно и необходимо возникновение и формирование этого типа управления.

Все факторы инфраструктуры менеджмента можно разделить на три группы:

· менталитет, господствующий в обществе;

· уровень научного сознания (понимание проблем развития);

· общественная среда, в которой осуществляется управление.

Менталитет характеризуют ценности, традиции, культура, социально-психологическая атмосфера, правовое сознание, экономическая психология.

Научное сознание характеризуется общим уровнем функционирующих в обществе знаний в области экономики, менеджмента, социологии, психологии, информатики, а также отношением к социально-экономическим ситуациям и власти. Система знаний составляет потенциал, который использует менеджмент.

Общественная среда характеризуется условиями рынка, характером предпринимательства, образованием, системой государственного управления, структурой собственности, ресурсами [1].

1.2 Законы и закономерности менеджмента

В основе менеджмента лежит система экономических законов, закономерностей и принципов управления в условиях рыночных отношений. Законы и закономерности носят объективный характер, т. е. не зависят от воли людей, а, напротив, определяют их волю, сознание и намерения. Осознанное использование экономических законов, осуществляясь через управление, позволяет привести деятельность людей в соответствие с объективными условиями развития. Именно менеджер выбирает оптимальный вариант управленческого решения.

Все закономерности управления можно разделить на две группы. К первой относятся закономерности, присущие управлению вообще как целенаправленному воздействию, ко второй - закономерности менеджмента.

Различают общие и специфические законы управления.

К общим законам управления относятся:

закон специализации управления;

закон интеграции управления;

закон экономии времени.

Некоторые исследователи (Р.С. Седегов, Б.Д. Семенов) к законам управления относят также закон оптимального сочетания централизованного и децентрализованного управления и закон демократизации управления. Их можно отнести к принципам управления.

Рассмотрим краткую характеристику трех названных законов.

Закон специализации управления. Современное производство основано на использовании новейших технологических процессов, технических средств, высокой степени организации производства и труда, информационных систем. Для управления таким производством необходимы узкоспециализированные знания и навыки в различных областях науки и техники, что приводит к расчленению общих функций, их проявлению в конкретных условиях, на различных уровнях. Менеджмент включает экономические, социально-психологические, правовые и организационно-технические аспекты, поэтому менеджеры должны обладать высоким профессионализмом в области каждого из этих направлений.

Закон интеграции управления. Интеграция, т. е. объединение, в менеджменте вытекает из потребности самого производства и управления им. Это объединение, с одной стороны, специализированных управленческих действий на различных этапах управления в единый управленческий процесс, а с другой - подразделений, производств в единый производственный организм - предприятие. Предприятия, в свою очередь, могут объединяться в различные организационные формы рыночной экономики. В качестве интегрирующих факторов могут выступать цели, задачи, интересы, необходимость поддержания жизнедеятельности и развития системы, требования рынка.

Закон экономии времени. Закон экономии времени справедлив не только для сферы материального производства. Всякая экономия в конечном счете сводится к экономии времени. Это положение характерно для менеджмента, где этот закон выступает как закон управления временем.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления, т.е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют "линию" поведения менеджера.

Таким образом, принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Все принципы менеджмента можно сгруппировать в две группы - общие и частные. К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости -- менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры или системы в целом.

Принцип многофункциональности -- менеджмент охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить разделение на свои миры.

Принцип ориентации на ценности -- менеджмент включен в общественный окружающий мир с определенными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство, честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т.п. Все это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

К основным частным принципам менеджмента относится принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации управления. При применении этого принципа решается проблема распределения полномочий по принятию решений на каждом уровне соподчинения. Наиболее приемлемым считается вариант, при котором централизованно принимаются стратегические решения, а оперативное управление осуществляется децентрализованно, когда полномочия делегируются низовому звену управления. Это требует проявления высокой степени координации на всех уровнях хозяйствования.

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации в менеджменте основано на применении принципов единоначалия и коллегиальности. Единоначалие заключается в том, что всю полноту ответственности за работу организации несет одно лицо -- президент фирмы, директор, управляющий. В соответствии с принципом единоначалия каждый работник должен строго отвечать за доверенный ему участок работы.

Коллегиальность предполагает привлечение к выработке управленческих решений руководителей различных подразделений. Благодаря коллегиальности обеспечивается более высокая степень объективности и обоснованности решений, что способствует их успешной реализации. Решения могут приниматься и коллективами, например собранием акционеров, где они принимаются большинством голосов. Это разновидность коллегиальных решений [6].

1.3 Методы управления

Слово «метод» греческого происхождения (methodos), что в переводе означает способ достижения какой-либо цели. Через методы управления (инструменты воздействия) реализуется процесс управления.

Метод управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей организации.

Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.

Направленность методов управления ориентирована на объект управления.

Содержание - это специфика приёмов и способов воздействия. По этому признаку различают следующие методы управления:

* организационные;

* административные;

* экономические;

* социально-психологические;

* самоуправление.

Организационная форма - воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (создание стимулирующих условий воздействия).

В любой организации (фирме, на предприятии) используются все известные методы управления, в том или ином объёме с набором в каждом методе средств воздействия.

Средство воздействия - это то, с помощью чего можно оказывать влияние на работников.

В экономической литературе нет единого толкования содержания, объекта воздействия и классификации методов управления. Следует исходить из того, что в конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма. В связи с этим можно выделить следующие методы управления:

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников.

1.3.1 Организационно-административные методы управления

Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления - функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.

В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов:

обязательное предписание (приказ, запрет и т.д.);

согласительные (консультация, компромисс);

рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение и т.д.).

В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов: воздействие на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).

Организационное воздействие на структуру управления осуществляется в большинстве случаев путем организационного регламентирования, нормирования, организационно-методического инструктирования и проектирования.

В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения:

вынужденное и внешне навязанное. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим "сверху";

пассивное. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений;

осознанное, внутренне обоснованное.

В целом организационно-административные методы руководства существуют в форме организационного и распорядительного воздействия.

1.3.2 Экономические методы управления

Экономическим методам управления отводится центральное место. Это обусловлено тем, что отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей.

Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме - овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Другими словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта.

Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей, резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период.

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование.

1.3.3 Социально-психологические методы

Установлено, что результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам управления вызывает нездоровые взаимоотношения в коллективе, что снижает производительность труда.

Чтобы воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять управляющее воздействие. Для этих целей применяются социально-психологические методы, которые представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления. Успех деятельности руководителя в этом направлении зависит от того, насколько правильно применяет он различные формы социально-психологического воздействия, которые в конечном счете сформируют здоровые межличностные отношения [6].

1.4 Этика и социофакторы в процессе управления

Одним из требований к оптимальному и социально ориентированному менеджменту является соблюдение этики и учет социофакторов в процессе управления. Поэтому при поиске решения проблем в менеджменте необходимо в структуру управления встраивать ценностный элемент - этику, который преобразует неформализованные аспекты действия по управлению объектом в систему критериев.

Этика -- это учение о морали, нравственности, об обязанностях людей по отношению к родине, обществу, государству, друг к другу.

Этика включает набор принципов, позволяющих оценить поведение человека или группы людей как правильное или неправильное. Применительно к менеджменту это принципы нравственной оценки поведения менеджера по отношению к коллективу, организации, партнерам, потребителям, конкурентам, органам власти.

В отличие от нормативного поведения менеджера, регламентированного писаными законами и правилами, этические нормы не могут быть закреплены законодательно и поэтому не являются обязательными. И вместе с тем от соблюдения этих норм в большой степени зависит успешность менеджмента, а их нарушение способно нанести непоправимый ущерб организации.

В ряде случаев этические нормы соответствуют нормативным актам, что облегчает их выполнение. Так обстоит дело, например, с соблюдением законов (законопослушание этично).

Этические принципы менеджмента не являются чем-то незыблемым, окончательным. Общественное, культурное, социальное развитие, а также экономическое развитие предъявляет к менеджеру все новые моральные, нравственные требования.

Наряду с необходимостью соблюдения этических норм важнейшей нравственной задачей, решаемой менеджером, является проблема его социальной ответственности.

Социальная ответственность менеджера (менеджмента) предполагает выполнение его организацией определенных обязанностей перед обществом, необходимость добровольно участвовать в решении социальных проблем населения той страны, в которой он работает. Поскольку социальная ответственность является сугубо добровольной, она существенно отличается от нормативной, законодательно закрепленной юридической ответственности менеджера.

Социальная ответственность -- обязательства организации приносить пользу обществу через использование прибылей от частного бизнеса.

Идея о том, что производство товаров и услуг не единственная цель производителей, далеко не нова. Социологи уже в начале нынешнего столетия отмечали, что каждая фирма обязана нести определенную ответственность перед обществом. В 1919 году ученые впервые высказали мысль о том, что общественность может отвергнуть предпринимательство, если его представители не возьмут на себя часть социальных проблем.

Общественное восприятие социальной ответственности в производстве за это столетие прошло через три фазы:

1. Управление, направленное на максимизацию доходов. Хотя многие обозреватели в начале XX столетия видели необходимость социальной ответственности, большинство населения полагало, что производители ответствены только за свои собственные интересы. И эта точка зрения превалировала вплоть до 30-х годов.

2. Попечительское управление. В 30-х годах Великая депрессия в США вкупе с расширением профсоюзного движения потребовала от бизнес-организаций уделять больше внимания условиям работы, и это уже можно было назвать элементами социальной ответственности. Профсоюзы заставили фирмы уделять внимание не только вопросам прибыльности, но и уровню заработной платы, пенсионным выплатам, условиям работы и т. д.

3. Социальное управление. Начиная с 60-х годов менеджеры и организации действуют в условиях третьей фазы, которая представляет собой восприятие социальной ответственности как неотъемлемого элемента деятельности любой фирмы. Эта фаза основывается на том, что менеджеры и фирмы должны быть вовлечены в процесс вылечивания социальных болезней. Этот этап характеризуется возросшей социальной заботой со стороны предпринимательских кругов и влиянием потребительского движения.

Соответственно трем историческим фазам социальной ответственности существует три основные философские идеи, которые подчеркивают и предусматривают разумность каждой перспективы.

1. Традиционная философия

Традиционная философия соответствует первой фазе. Согласно этой философии главная цель предпринимательства -- максимизировать прибыли и учитывать долгосрочные интересы деловой организации. Социальная ответственность определяется как производство товаров и услуг по самой низкой цене для общества. Эта философия исключает интересы групп населения, которые не являются акционерами данного производства, и перед ними фирма ответственности не несет. Согласно традиционной философии правительство, а не производители, должно заниматься социальными проблемами.

2. Философия заинтересованных лиц

Философия заинтересованных лиц соответствует второй фазе. Coгласно этой философии, менеджер должен быть ответственен за определенные группы, которые связаны или могут быть связаны с целями или интересами компании. Такие группы включают в себя акционеров, потребителей, правительственные институты, конкурентов, профсоюзы, служащих, торговые ассоциации, главных поставщиков и других. В сравнении с традиционным подходом, философия заинтересованных лиц расширяет сферу социальной ответственности.

3. Утвердительная философия

Утвердительная философия соответствует третьей фазе. Эта философия наиболее широкая и сложная из всех трех. Она утверждает, что менеджер отвечает за следование фирмы общим интересам, интересам заинтересованных лиц и общества в целом. Утвердительная философия превосходит философию заинтересованных лиц в том отношении, что она обязывает менеджеров предвидеть изменения в окружающей социальной среде, в которой действует фирма, и это требует от них сочетания целей компании с общими и частными интересами общества.

Утвердительная философия стоит на позициях, утверждающих, что компания должна иметь добровольные обязательства по отношению ко всем группам общества, а не только по отношению к акционерам. Эти обязательства предполагают моральную и этическую ответственность перед обществом, которая не является официально и законодательно установленной. Те фирмы, которые придерживаются этой философии, заботятся о широком спектре проблем и нужд общества.

Взаимосвязь сфер социальной ответственности

В попытке гармонизировать философию социальной ответственности с планами действия фирмы менеджер может рассмотреть производственную социальную ответственность в пространстве от наиболее тщательного выполнения социальных обязательств до минимального. Это пространство включает в себя следующие типы социальной ответственности: экономическую, правовую, этическую и дискреционную.

Экономическая ответственность -- самая основная социальная обязанность фирмы, особенно с традиционной точки зрения. Как уже было замечено, некоторые экономисты (такие, как Милтон Фридман) видят эти обязательства только как всем привычную деятельность фирмы в рамках ее производства.

Действуя согласно экономической ответственности, менеджеры максимизируют доходы, где это только возможно. Существенная обязанность бизнеса заключается в том, чтобы предоставлять товары и услуги обществу по разумным ценам. В исполнении этой экономической обязанности компания тоже выступает как социально ответственный институт, в некоторых случаях это еще и предоставление выгодных рабочих мест для рабочей силы.

Правовая ответственность -- отражает обязательства фирмы по подчинению законам, причем, как гражданским, так и уголовным, существующим в обществе, а помимо этого еще и специальным законам, которые регулируют деятельность производителей.

Этическая ответственность -- обязательства, масштаб которых шире правовой ответственности фирмы, но они не являются обязательными. Некоторые действия, которые разрешены законом, нельзя назвать этичными. Например, производство и распространение табачных изделий.

Дискреционная ответственность часто имеет этические компоненты. «McDonalds» поддерживает данную концепцию, предлагая бесплатное жилье для семей, в которых серьезно больны дети, поскольку считают, что заниматься такого рода деятельностью просто необходимо. Рассматривая различия между типами социальной ответственности, нужно помнить, что экономическая и правовая ответственности -- обязательны этическая -- возможна, а дискреционная -- желательна [5].

1.5 История возникновения и развития менеджмента

1.5.1 Древний период развития науки управления

Наиболее длительным был первый период развития управления - начиная с 9-7 тысячелетий примерно до XVIII в. Прежде чем выделить управление в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытно-общинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Примерно в 9-7 тысячелетиях в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охоты, сбора плодов и т.п.) к принципиально новой форме получения продуктов - их производству (производящая экономика). Переход к производящей экономике стал точкой отсчета и зарождения менеджмента, вехой в накоплении людьми определенных знаний в области управления.

1.5.2 Индустриальный период (1776-1890)

Система знаний по истории менеджмента зародилась во времена промышленной революции XIX в., характеризующейся заменой ручного труда фабричной системой производства.

Фабричная система - система производства, широко внедренная после промышленной революции и характеризующаяся созданием все более крупных предприятий, позволяющая применять новые природные источники энергии, расширять разделение труда и вводить более полный контроль над процессом труда.

Разделение труда - один из главных принципов организации производственных процессов, предполагающий дифференциацию и специализацию трудовой деятельности, выделение специализированных устойчивых трудовых функций и функциональных областей, а также профессионализацию работников и их групп, специализирующихся в определенной области, обособление и организационное оформление структурных подразделений.

Массовое производство - крупносерийное поточное производство, ставшее возможным в результате замены ручного труда машинами, специализации производственных операций и разделения труда.

Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит Адаму Смиту (1723-1890) -шотландскому экономисту и философу, одному из крупнейших представителей классической политэкономии.

1.5.3 Период систематизации (1856 по настоящее время)

Наука об управлении находится в постоянном движении. Формируются новые направления, школы, течения, изменяется и совершенствуется научный аппарат, наконец, меняются сами исследователи и их взгляды. С течением времени менеджеры изменили ориентиры от потребностей своей конкретной организации на изучение сил управления, действующих в их окружении. Наука об управлении развивалась параллельно с развитием мировой экономики и, в конечном счете, можно представить это развитие в виде последовательно-параллельного доминирования различных школ.

Школа научного управления (1885-1920)

Научное управление - исторически существовавший подход в теории менеджмента, основное внимание уделяющий управлению производством и повышению эффективности труда, в первую очередь, путем усовершенство-вания операций ручного труда. Большой вклад в науку об управлении внесли Ф.У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г. Гантт.

Административная (классическая) школа (1920-1950)

Представители классической (административной) школы управления развили принципы управления, описали функции управления, системно подошли к управлению организацией в целом. Основные представители этой школы: А. Файоль, Л. Урвик, Д.Д. Муни, А.К. Райли, А.П. Слоун, Л. Гьюлик.

Школа человеческих отношений (1930-1950)

Школа человеческих отношений представляет собой подход в теории менеджмента, в центре исследований которого находится человеческий фактор. Школа человеческих отношений сформировалась в полемике с постулатами школы научного управления и классической школы, не уделявших должного внимания проблеме человеческого фактора, который, в конечном счете, является основным элементом, эффективности организации. Школу психологии и человеческих отношений, которая устранила недостатки классической школы, часто называют неоклассической школой. Представителями школы человеческих отношений являются М.П. Фоллет, Э. Мэйо, Ч.И. Барнард.

Школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время)

Школа поведенческих наук - подход в теории менеджмента, исследующий поведение людей, методы налаживания межличностных отношений, разрабатывающий проблемы социального взаимодействия и коммуникации, власти и авторитета в организационной структуре, поведенческих стереотипов и их мотивации, лидерства, изменения содержания работы и качества труда и др. Школа поведенческих наук тесно связана с именами таких ученых как К. Арджирис, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг и Д. МакГрегор.

Школа науки управления (с 1950 г. по настоящее время)

Школа науки управления дает понимание сложных управленческих проблем благодаря разработке и применению моделей, а также развивает количественные методы для принятия решений в сложных ситуациях. Основные представители школы: С. Черчмен - американский исследователь, классифицировал различные направления системных исследований в зависимости от характера проблем; Дж. Марч - американский экономист, профессор Стенфордского университета, теоретик менеджмента; Саймон Герберт - профессор Технологического института Карнеги - центра социальных систем, занимался психологическими аспектами управления; Дж.Р. Форрестер - профессор Массачусетсского технологического института, инженер-электрик, разработал формальную модель организационной системы промышленного предприятия; X. Райфа - представитель американской школы управленческой науки, теоретик в области производительности труда.

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятий «управление», «субъект, объект управления».

2. Что характеризует инфраструктура менеджмента? Перечислите факторы инфраструктуры.

3. Перечислите общие законы управления. Дайте их краткую характеристику.

4. Какие вы знаете принципы управления?

5. Охарактеризуйте методы управления.

6. Что такое этика и социальная ответственность в менеджменте?

7. Перечислите основные этапы развития науки об управлении.

2. ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ - ОРГАНИЗАЦИЯ

2.1 Организация: понятие и черты

Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения той или иной задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей.

Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами со следующими чертами:

· Цели, отражающие их предназначение и те виды продукции и услуг, которые они производят для удовлетворения потребностей общества;

· Персонал или работники, обладающие квалификацией, знаниями и умениями, необходимыми для достижения поставленных целей;

· Разделение труда, осуществляемое в соответствии с профессионально-квалификационными характеристиками каждого работника и обеспечивающее рациональную структуризацию работ и задач;

· Коммуникации, т. е. различные виды связей, необходимых в процессе выполнения совместной работы;

· Формальные правила поведения, процедуры и контроль, устанавливаемые для того, чтобы организации функционировали как целостные образования;

· Уровни полномочий и ответственности, устанавливающие масштабы власти для разных должностей в организации.

Организации функционируют в форме предприятий, фирм, компаний и корпораций.

2.2 Организация как система

В XX в. сформировался системный подход к изучению организаций, позволивший рассматривать их в единстве всех составляющих элементов подсистем и процессов. В его основе лежит общая теория систем. Базовым понятием этой теории является система.

Существует много определений системы и, как утверждал академик А. И. Берг, все они достаточно верны. По его определению, система представляет собой абстрактный (языковой) аналог (модель) реального объекта или явления, но в то же время «она не то же самое, что объект. Система - это то, что нам нужно знать о данном объекте, чтобы решить какую-то конкретную задачу исследования, планирования и управления».

Рассматривая организацию как систему, необходимо учитывать все ее подсистемы, их взаимодействие между собой и взаимоотношения с внешним окружением. В связи с этим объектом изучения являются факторы как внешней среды, так и внутренней среды.

2.2.1 Внешняя среда организационной системы

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента. Факторы, образующие внешние стороны организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.

В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов деловой среды организации:

· Сложность рынка, определяется тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию выполнения работ внутри самой организации;

· Степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;

· Определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

· Соотношений возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;

· Характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т. д.

Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их состав входят, в первую очередь, такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические, климатические. Рассмотрение содержания каждой их этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата труда, производительность и эффективность.

Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса и т. д.

Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда.

Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и определенном смысле предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия.

Такой же детальный анализ должен быть проведен по остальным группам факторов внешней среды второй группы.

Значение факторов внешней среды для развития организации повышается в связи с усложнением всей системы общественных связей и отношений. Их влияние на организацию может проявляться в виде:

· Возможностей, использование которых может оказать положительное влияние на деятельность организации;

· Угроз, характеризующих факторы, которые при их реализации представляют опасность для организации [13].

2.2.2 Внутренняя среда организационной системы

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы. Именно они предопределяют структуру предприятия, необходимые ресурсы и культуру, которые отражают состояние и главные черты внутренней среды.

Под структурой организации понимаются состав и соотношение входящих в нее подсистем, выделяемых по критериям производственных и управленческих процессов. В соответствии с этим в составе каждой организации имеются производственная (управляемая) и управленческая подсистемы. В структуре управления нередко создаются маркетинг, управление нововведениями, управление производством, управление персоналом т. п.

Ресурсы, как фактор внутренней среды также связаны с протекающими в организации процессами. Для их осуществления необходимо иметь все виды ресурсов - трудовые, материальные, денежные, информационные - в количествах, обеспечивающих решение поставленных задач. Особенностью данного фактора внутренней среды организации является его прямая связь с внешней средой, которая выступает в данном случае как «поставщик» всего необходимого.

Культура организации - это совокупность коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций и норм, оказывающих влияние на поведение отдельных индивидов и групп людей, а, следовательно, и на процессы, протекающие в организации.

Внутренняя среда организации зависит от внешней, представляя собой органическую составляющую внешней среды, получая из нее все необходимое для того, чтобы реализовывать свое предназначение, и предлагая ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги [13].

2.3 Классификация организаций

Сложность и разнообразие организаций как объектов управления вызывают необходимость их группировки, позволяющей выделить виды организаций, обладающих однородными свойствами. В теории и практике менеджмента используются следующие признаки (критерии), на основании которых производится классификация организаций: формализация, формы собственности, отношение к прибыли, организационно-правовые формы, размеры, секторы экономики.

На основании критерия формализации выделяются:

· Формальные организации, имеющие четко поставленные цели, формализованные правила, структуру и связи; в эту группу входят все организации бизнеса, государственные и международные институты и органы;

· Неформальные организации, работающие без четко определенных целей, правил и структур; сюда относят все институты семьи, дружбы, неформальных отношений между людьми.

Предметом нашего изучения являются формальные хозяйственные организации, которые в соответствии со ст. 48 (п. 1) Гражданского кодекса РФ являются юридическими лицами, имеют в собственности, хозяйственном владении или оперативном управлении обособленное имущество и отвечают по своим обязательствам этим имуществом.

По формам собственности они могут быть частными, государственными, муниципальными и иными.

По отношению к прибыли организации подразделяются на коммерческие и некоммерческие. Первые преследуют извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности, вторые не стремятся извлекать или распределять полученную прибыль между участниками, но могут осуществлять предпринимательскую деятельность, служащую достижению целей, ради которых они созданы, и соответствующую этим целям.

По размерам организации группируются на крупные, средние и малые. В качестве классификационных признаков такого деления чаще всего используют такие легко доступные для анализа критерии, как число занятых, объем продаж (оборот) и балансовая стоимость активов. Но в связи с тем, что ни один из них не дает достаточно веских оснований для отнесения организации к той или иной группе, на практике применяют комбинацию критериев.

По участию в различных секторах производства организации подразделяются на четыре типа:

· отрасли первичного цикла, занимающиеся добычей сырья, включают организации и предприятия сельского, лесного и рыбного хозяйств, угольной промышленности и т. д.;

· отрасли вторичного цикла, в состав которых входят организации и предприятия обрабатывающей промышленности, например, машиностроения, металлообработки, автомобилестроения и т. д.

· отрасли третичного цикла, предприятия и организации которых оказывают услуги, необходимые для нормальной жизнедеятельности отраслей первых двух секторов. Это банки, стразовые компании, образовательные учреждения, туристические агентства, розничная торговля и др.;

· организации и институты, занимающиеся такой прогрессивной и быстро развивающейся сферой человеческой деятельности, как информационная технология. Этот сектор сформировался сравнительно недавно, но его значение и потенциал растут с такой скоростью, с которой во всем мире увеличивается роль информации в управлении большими и сложными системами [8].

2.4 Законы организации

Процесс жизнедеятельности природы и общества предстает перед людьми в виде явлений, имеющих определенную взаимосвязь и обусловленность. Повторяющиеся, устойчивые и необходимые связи и отношения между явлениями считаются объективными законами и закономерностями. Жизнедеятельность организаций протекает так же, как и общества, подчиняясь действию законов, частных, общих и всеобщих (универсальных). Между этими группами законов есть определенная взаимосвязь и взаимообусловленность. Как общие, так и частные (не юридические) законы организации имеют определенную иерархию и взаимосвязь. Деятельность организации подчинена действию закона синергии (лат. sinergos - вместе действующее). Сущность его проявляется в том, что возможности организации как единого целого превышают сумму потенциалов ее отдельных частей. Практическое подтверждение действия этого закона видно уже в простой кооперации труда.

В общественном производстве действует закон пропорциональности, который применительно к организации проявляется как количественные и качественные соотношения между различными ее частями. Так, например, число управляющих организацией должно быть в соответствии с количеством ее членов. Не может быть организации, где десяток управляющих приходится на одного - двух исполнителей, или тысячи исполнителей не могут иметь одного прямого и непосредственного руководителя.

Закон пропорциональности в организации связан с планомерностью, т.е. конкретными действиями людей, поддерживающими необходимые для организации пропорции. Сотрудники организации рационально и научно обоснованно планируют поставки, производство и сбыт, финансовую деятельность, кадровые вопросы, занимаются стратегическим планированием и т. д. Если же их действия не соответствуют закону пропорциональности, то возникает угроза разрушения и даже гибели организации.

Стремление сотрудников организации к ее длительной и продуктивной деятельности находит свое отражение в законе самосохранения.

В каждой организации работники следуют определенным правилам, нормам и принципам деятельности. Они вступают в деловые отношения, стремятся к стабильности, прочности своего положения, к сохранению своего рабочего места, социального статуса, роли и значения в производстве и т. д. Это способствует проявлению закона самосохранения организации.

Действие закона самосохранения вытекает из общего закона природы и общества - закона онтогенеза. Онтогенез - это совокупность преобразований, претерпеваемых живым организмом от зарождения до конца жизни. Применительно к организации закон онтогенеза действует в течение всех периодов ее жизни, начиная с создания и роста, потом процветания, достижения максимума возможностей своего потенциала и до упадка и разрушения.

Успешная деятельность организации зависит также от целого ряда других закономерностей, свойственных ее специфике, условиям, обстановке и другим обстоятельствам. Так, успешная работа организации невозможна без внутрипроизводственного разделения труда, подчинения индивидуальных и групповых целей общим, соответствия стилей управления уровню общего развития, профессионального мастерства, квалификации и способностей сотрудников.

Таким образом, законы и закономерности жизни организаций проявляют себя с различной степенью интенсивности, неотвратимости и взаимосвязи. Быстрота, последствия разрушительных и созидательных явлений и событий в определенной мере зависят от видов организации и сфер их деятельности, форм собственности, методов управления и других хозяйственных и правовых условий. [8]

2.5 Организационные структуры управления

Структура управления производством -- это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Для управления производством создается аппарат, в состав которого входят различные категории сотрудников: руководители, специалисты и технические исполнители. Различают функции управления и функции структурных подразделений. Функции управления - это объективная необходимость предприятия как управляемого объекта. Функции структурных подразделений выражают конкретное содержание управленческой деятельности и сферу влияния в производстве. Они служат основой для формирования структурных подразделений предприятия.

Структурное подразделение аппарата управления - это административно обособленная его часть, которая выполняет одну, несколько или множество функций управления. В зависимости от количества их может выполнять одно или несколько структурных подразделений, которые специализируются по данному виду функций. Несовместимые по характеру деятельности функции возлагаются на отдельных работников.

Под структурой аппарата управления производством понимается количество и состав его подразделений, ступеней управления в единой взаимосвязанной системе. Ее обычно изображают в виде схемы. Если на схеме помимо структурных отражены и производственные подразделения, и их взаимосвязь, то она представляет собой организационную структуру предприятия. По горизонтали определяют количество звеньев одного уровня, а по вертикали -- количество ступеней (уровней) в их соподчиненности. К звеньям управления относятся руководители, управляющие несколькими структурными подразделениями, сами структурные подразделения и отдельные специалисты, выполняющие определенные функции или часть этих функций. Ступени аппарата управления -- это его уровни по горизонтали в их последовательном соподчинении снизу доверху. Первой (низовой) ступенью на предприятии является производственный участок. Чем сложнее структура, тем больше ступеней управления. От объема работ зависит также квалификационно-должностной состав работников управления и их численность.

На промышленных предприятиях применяются четыре основные организационные структуры систем управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная (штабная) и матричная.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет, все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так, складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали (линия), которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление (рис. 2.5.1).

Рис. 2.5.1. Линейная структура управления

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена.

Но эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо. Управление широкомасштабным производством со сложными связями имеет функциональную структуру (рис. 2.5.2).

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются в линейно-функциональной (штабной) (рис 2.5.3).

При линейном руководстве специалисты образуют штаб, который готовит для него данные для компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя.

Рис. 2.5.2. Функциональная структура управления

В настоящее время линейно-функциональная (штабная) структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов изменяется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы.

При всех своих положительных сторонах линейно-функциональная структура управления имеет и ряд недостатков, которые становятся особенно ощутимыми в связи с укрупнением производства и усложнением производственных связей.

Рис. 2.5.3. Линейно-функциональная структура управления

На предприятиях многоцелевой деятельности требуется создание специального органа по управлению целевой программой. В этих случаях помимо линейно-функциональных органов, осуществляют управление по вертикали, создаются органы горизонтального целевого управления. Такая структура управления носит название матричной (рис. 2.5.4).

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) осуществляется управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.), по горизонтали (программно-целевая структура) -- управление программами, проектами, темами.

По вертикали По горизонтали

Рис. 2.5.4. Схема матричной структуры управления

При возникновении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу, решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. При матричных структурах управления происходит перестройка производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования.

Матричная структура управления состоит из проектной и программно-целевой структур управления.

Проектная структура управления предусматривает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту и активизацию деятельности функциональных подразделений. Под проектом понимается комплекс работ, для реализации которого требуется участие десятков промышленных фирм и создание централизованной системы управления.

Программно-целевая структура имеет различное построение, так как каждая промышленная фирма разрабатывает свою программно-целевую структуру управления применительно к специфике производства.

Временные целевые группы создаются из ведущих специалистов для решения разнообразных задач:

разработка маркетинговых программ;

повышение качества продукции;

подготовка особо сложных решений по вопросам технической политики;

активизация творческой активности специалистов в целях создания новой продукции и др.

Широкое распространение получила и дивизиональная, или отделенческая, структура управления. При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организовывать труд при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных. В структуре используются элементы программно-целевого управления. Ответственность за производственное планирование и контроль возлагается на руководителя производственного отделения. Он отвечает за определение основных показателей плана своих заводов, уровня издержек производства и реализации, совершенствование системы сбыта, координацию деятельности функциональных служб [1].

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Дайте определение понятия «организация». Каковы основные черты организации?

2. Что такое внутренняя и внешняя среда организации? Охарактеризуйте эти понятия.

3. Перечислите основные виды организаций.

4. Какие вы знаете законы организации? В чем заключается их сущность?

5. Дайте краткую характеристику организационных структур управления.

3. ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

3.1 Общие и конкретные функции управления

Когда мы говорим о том, что организация (предприятие) функционирует, то имеем в виду, что в ее рамках люди осуществляют определенные действия.

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потребуются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций, т.е. управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента - это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация работы и контроль деятельности.

Как видно, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Т.е. для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и совершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга.

Дать исчерпывающий перечень функций управления весьма затруднительно. Но, несмотря на многообразие, они подразделяются на общие и конкретные.

Общими функциями являются: прогнозирование и планирование; организация; координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.

Конкретные функции -- это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса. Эти функции могут также устанавливаться по направленности на конкретные факторы производства или по содержанию задач обеспечения управления. Для перечня таких функций управления и формирования системы управления руководствуются следующим типовым составом функций управления, сгруппированным по определенным признакам объекта управления:

· по признаку воздействия на все сферы деятельности организации в целом: перспективное и текущее экономическое и социальное планирование, организация работы по стандартизации, учет и отчетность, экономический анализ;

· по признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса: управление технической подготовкой производства, организация производства (основного, обеспечивающего и обслуживающего), управление технологическими процессами, оперативное управление производством, организация метрологического обеспечения; технический контроль и испытания, маркетинг;

· по признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом, управление организацией труда и заработной платы, организация творческой деятельности трудового коллектива, материально-техническое снабжение, капитальное строительство, организация финансовой деятельности.

В литературе приводятся и другие способы классификации конкретных функций.

Конкретные функции могут подразделяться на подфункции, которые называются специальными функциями, представляющими собой комплекс мер, направленных на достижение одной или нескольких целей организации.

3.2 Стратегические и тактические планы

3.2.1 Система планов организации

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Планирование как процесс включает: установление целей и задач; разработку стратегий, программ и планов для достижения целей; определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам; доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.

Планы являются основой организационной деятельности.

Классификация всей совокупности планов организации производится по двум главным критериям: по длительности планового периода и по уровням организационного планирования, учитывающим структуру организации.

В соответствии с первым критерием планы подразделяются на три группы: стратегические, подчиненные разработке курса развития организации на длительный период времени; тактические, содержащие планы действий и методы реализации стратегии организации на среднесрочный период времени; оперативные, связанные с повседневным выполнением задач и оптимизацией использования привлекаемых организацией ресурсов. По второму критерию планы составляются для организации в целом, ее бизнес-единиц (самостоятельных производственных подразделений), функциональных подсистем.

Взаимосвязь между группами планов схематически представлена на рисунке 3.2.1.

Рис. 3.2.1. Взаимосвязь между группами планов

Менеджеры структурных подразделений и функциональных подсистем несут ответственность за тактические планы. Оперативные планы составляют все функциональные подсистемы организации. Характер взаимосвязи между планами организации показывает, что основу всей системы должны составлять стратегические планы. Поэтому стратегическое планирование является предметом активной разработки современного менеджмента [13].

3.2.2 Цели организации

Постановка целей является важнейшим исходным моментом процесса управления. Организации - это сложная многоцелевая система, тесно связанная с окружающим миром и оказывающая на него всестороннее воздействие.

Миссия и видение.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. В теории менеджмента миссию рассматривают как очень важное заявление руководства, отражающее общественно значимые намерения организации, а также дающее представление о сфере деятельности, ключевых целях и принципах работы, о рынках, находящихся в фокусе интересов организации.

Цели и их классификация.

Миссия и видение образуют фундамент для установления целей организации в целом, ее подразделений и функциональных подсистем (маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д.), каждая из которых ставит и реализует свои цели, логически вытекающие из общих целей предприятия. Отсюда следует, что цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Цели организации должны быть сформулированы с учетом следующих требований:

· четкие временные рамки, на которые устанавливаются цели (долго, средне- и кратко срочные);

· конкретность содержания и реальная достижимость целей;

· непротиворечивость и согласованность с другими целями, а также с ресурсами, потребными для их достижения;

· адресность (кто? Когда? Где?) и возможность осуществления контроля в ходе реализации целей.

Классификация целей

По периоду времени выделяют:

-стратегические, устанавливаемые на длительный период;

-тактические, являющиеся логическим развертыванием стратегических целей и устанавливаемые на более короткие периоды;

-оперативные, представляющие собой детализацию стратегических и тактических целей до уровня задач, которые должны решать конкретные исполнители в своей повседневной работе в пределах года, полугодия, квартала, месяца, рабочего дня.

Группировка целей по содержанию построена на многообразии интересов организации. Так, в коммерческих организациях превалируют экономические интересы. Наряду с этим любая организация ставит цели, отражающие социальные интересы людей, планируемые организационные изменения (в структуре самой организации и ее системы управления), преобразования в области научных исследований и технологий и т. д.

По значимости цели подразделяются на: особо приоритетные, с достижением которых связано получение главного результата развития организации; приоритетные, необходимые для успеха и требующие внимания руководства; остальные, также важные, но несрочные цели, требующие постоянного контроля.

Группировка целей по критерию повторяемости имеет значение для разработки способов их достижения. Для постоянных и периодически повторяющихся целей, как правило, в организации имеются методики, а также ресурсы и люди, способные их использовать.

В современных условиях каждая компания связана множеством коммуникаций с другими организациями, составляющими ее деловую среду и оказывающими на нее прямое или косвенное воздействие. По этому критерию все цели подразделяются на внутренние цели самой организации и на цели, связанные с ее деловым окружением - поставщиками, инвесторами, торговыми организациями, банками, страховыми агентствами и пр.

Группировка целей по критерию структуры организации позволяет наряду с целями для организации в целом выделить и сформулировать цели входящих в ее состав структурных подразделений [5].

3.2.3 Процесс стратегического планирования

Разные организации используют разные процессы для формулировки стратегии. Сложные и крупные организации разрабатывают стратегии более детально. Предприятия малого бизнеса полагаются в основном на навыки и знания своих специалистов и, исходя из ограниченности времени, обычно используют основные принципы планирования, которые резко контрастируют с планированием на крупных фирмах той же отрасли промышленности.

Отправная точка для стратегического планирования -- это пересмотр целей, ценностей и миссии организации.

Эти три фундаментальные концепции определяют «игровое поле» для стратегической деятельности менеджера. Менеджеры высшего уровня дают толчок к формулировке стратегии путем анализа их нынешней задачи (миссии), а также путем обсуждения вопроса, служит ли этой миссии та деятельность, которую они осуществляют.

Основной аспект процесса стратегии - это анализ окружающей (внешней) среды. Анализ внешней среды - это систематическая оценка информации о внешнем окружении фирмы во время процесса стратегического планирования, направленная на обнаружение как стратегических возможностей для компании, так и угроз, проблем и других возможных препятствий. Такой анализ используется менеджерами как для обоснования, так и для оценки выбора той или иной стратегии. Он также используется для утверждения и переоценки ключевых параметров успеха на рынке.

Менеджерам, вовлеченным в процесс стратегического планирования, необходимо тщательно обрисовывать для себя ресурсы компании и ее опыт и на этой основе уяснить профиль компании.

Профиль компании отражает количество и качество основных ресурсов компании, а также опыта и знаний ее руководства в трех широких областях: финансовой, технологической и еще одной области, которая включает в себя степень организованности, человеческий фактор и др. Профиль компании помогает определить, какие возможности и способности есть у фирмы на базе имеющихся в наличии и доступных ресурсов.

Когда профиль компании разработан, наступает следующая фаза принятия решений в процессе стратегического планирования: анализ альтернатив и выбор стратегии.

Эта фаза является «сердцем» процесса стратегического планирования. Для удобства усвоения мы разобьем стратегический анализ на четыре шага. В действительности же менеджеры осуществляют каждый шаг по нескольку раз, когда из множества альтернатив они пытаются выбрать оптимальную стратегию.

Первый шаг на этом пути -- SWOT-анализ.

SWOT -- это сочетание первых букв слов strengthness (сильные стороны), weahness (слабые стороны), opportunity (возможность), threat (угроза). На этом этапе процесса стратегического планирования менеджеры сопоставляют результаты анализа внешней среды с профилем компании, чтобы увидеть, какие у фирмы существуют сильные и слабые стороны, какие возникают взаимосвязанные возможности и угрозы их бизнесу. В процессе SWOT-анализа менеджеры должны осуществить две операции.

Когда SWOT-анализ завершен, менеджер начинает поиск различных стратегий, которым может следовать фирма, чтобы извлечь максимальные преимущества из имеющихся возможностей. Сначала они рассматривают нынешнюю стратегию фирмы и проводят процедуру, которая называется «выборочный анализ». На этом этапе определяют, насколько позволила нынешняя стратегия достичь целей, которые были поставлены перед фирмой. В тех случаях, когда выбранная стратегия привела к достижению поставленных целей, стоит подумать о том, чтобы воспользоваться ею и в дальнейшем, естественно, пытаясь ее усовершенствовать. Если же обнаружено значительное несоответствие между полученными и желаемыми результатами, необходимо искать другие стратегические альтернативы и, может быть, использовать другие стратегические подходы.

На следующем этапе процесса стратегического планирования менеджеры оценивают варианты стратегии.

После того, как плюсы и минусы каждой стратегии взвешены и обсуждены, менеджеры выбирают стратегию фирмы, пытаясь уравновесить риск, связанный с выбором каждой из стратегии, с их потенциалом для долгосрочных целей фирмы.

Внедрение стратегии включает прежде всего разработку краткосрочных планов, покрывающих период в один год или меньше, в которых даны рекомендации для каждого подразделения компании. Эти краткосрочные планы должны быть непосредственно связаны со стратегическим планом для того, чтобы было обеспечено соответствие между сформулированной стратегией и предпринимаемыми действиями. Краткосрочные планы необходимы как для всей организации в целом, так и конкретно для каждого подразделения. И вновь следует помнить, что они должны быть тесно связаны с долгосрочными планами [5].

3.2.4 Текущее планирование в организации

Менеджер как исполнительное лицо обязан разработать конкретные установки, которые стали бы основой воплощения планов и контроля за этим процессом. Эти установки, или текущие планы, разрабатываются с тем, чтобы все подчиненные, ответственные за внедрение долгосрочной стратегии, имели четкое представление о том, что, как и когда они должны сделать, чтобы цели, стоящие перед ними, были достигнуты. Кроме того, текущие планы обеспечивают механизм, с помощью которого главные менеджеры могут проследить затем, на сколько процесс производства соответствует пунктам стратегического плана.

Текущие планы имеют ряд отличительных черт. Например, их составление является исключительной функцией руководителей отделов и подразделений (функциональных руководителей). Разработка текущих планов является начальным этапом фазы внедрения процесса стратегического планирования. Другой важной характеристикой текущих планов является его соответствие всем балансовым показателям работы фирмы. Действительно, баланс -- единственный документ, данные которого точно отражают состояние дел в производстве.

Типы текущих планов

Функциональные планы необходимы для внедрения управленческих решений в различных функциональных сферах производства, подверженных стремительным изменениям.

Единовременные планы обычно создаются в связи с внедрением какого-либо проекта или программы, выполняющих вспомогательную роль во внедрении общей стратегии. Так, например, в корпорации может быть разработан единовременный план по организации помощи в поисках работы тем, кто был уволен в соответствии с программой сокращений.

Стабильные планы обычно содержат разработку конкретных указаний для регулярно повторяющихся операций типичных производственных процессов, которые не подвержены изменениям в долгосрочном периоде. Сводная информация по этим трем типам текущих планов дана в таблице 3.2.1

Таблица 3.2.1.

Типы текущих планов

3.3 Организация как функция управления

Термин «организация» применяется очень широко. В менеджменте этот термин используется, по крайне мере, в двух смыслах. В широком смысле организация рассматривается как предприятие - функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управления и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализаций функций и иерархизированной системы взаимодействия между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

В узком смысле организация - это процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей.

Выделяют четыре существенных момента организационной функции.

1)Разделение труда. Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд. Одни люди были охотниками, другие - собирателями, а третьи - изготовляли инструменты и оружие. Люди понимали, что их шансы выжить повышались, когда они поручали каждому члену группы специфическую обязанность в той сфере, которую он знал лучше всего. Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

2)Департментализация. Второй элемент организационной функции включает вопрос, как объединить различные виды деятельности в логичные рабочие единицы. Департментализация -- это процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения определенных организационных задач. Существует наиболее распространенный способ распределения деятельности на группы

- Функциональная департментализация -- это процесс разделения на группы видов деятельности и ресурсов внутри компании таким образом, чтобы служащие, исполняющие одинаковые или сходные виды деятельности, были объединены в один отдел. Группы видов деятельности в этом случае сосредоточиваются на основных функциях бизнеса.

- Департментализация по продукту - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от типов продукции, которые компания продает.

- Департментализация по потребителям - это процесс организации разных видов деятельности и ресурсов таким образом, чтобы каждый отдел мог внимательно реагировать на различные потребности специфических потребительских групп.

- Департментализация по географическому положению - это процесс разделения по группам видов деятельности и ресурсов в зависимости от особенностей местоположения.

3) Распределение власти. Третий элемент, главный для принятия большинства организационных решений, - это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри организации. Распределение власти между людьми исходит от менеджера к его подчиненным. Это распределение власти от менеджера к подчиненному обычно называется делегированием. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри организации. Распределение власти между организационными уровнями часто называется децентрализацией.

Власть - инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели. Власть - это узаконенная сила организации, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.

Типы власти

Линейная власть - это основополагающий тип власти в организации. Он связан с принятием решений и отдачей распоряжений, которые имеют прямое отношение к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную управленческую иерархию или цепь команд.

Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единицы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд.

Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть.

Процесс делегирования власти

Возможно, одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица. Делегирование - это процесс, посредством которого менеджер передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.

Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:

Предписать обязанности (задания) непосредственным подчиненным.

Предоставить власть подчиненным, необходимую для выполнения этих обязанностей.

Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.

Централизация и децентрализация

Так же, как власть делегируется от отдельного менеджера к подчиненному, организации распределяют власть через многочисленные единицы, отделы и уровни менеджмента. Децентрализация указывает, что власть широко распределена по всей организации, в то время как централизация означает, что власть удерживается на верхней ступени организации.

4) Координация. Заключительный элемент в организационном процессе - это координация. Целью координации является объединение всех организационных усилий менеджера и обеспечение такого процесса организации, который способствует достижению поставленных целей.

Координация -- это объединение отдельных людей и производственных единиц в одно согласованное усилие, которое содействует осуществлению общей цели.

Координация основывается на трех принципах: 1) «групповое усилие», 2) «единство действий» и 3) «общая цель». Координация помогает обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое усилие. Управленческая координация стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий «координируется» путем поддержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности [5].

3.4 Роль мотивации в управлении

Мотивация - это деятельность, имеющая целью активизировать трудовой коллектив и каждого работника в организации и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, сформулированных в планах. Опыт лидеров современного бизнеса показывает, что они добиваются успеха, если признают людей главным источником эффективного развития организации. В то же время неудачи в реализации их замыслов чаще всего связаны с отсутствием поддержки со стороны персонала.

3.4.1 Мотивация как функция процесса управления

Мотивация - это органическая часть процесса управления, посредствам которого человеческая энергия преобразуется в определенное поведение, ожидаемым результатом последнего являются эффективные совместные действия, реализующие планы организации.

Процесс мотивации включает:

· Установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

· Формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

· Определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность (физиологическая или психологическая), удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или действий. Поэтому мотивацию определяют еще и как «процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей организации». Этот процесс включает несколько этапов между осознанием человеком неудовлетворенных потребностей и их удовлетворением:

1) неудовлетворенная потребность;

2) состояние напряжения;

3) побуждение или мотивы;

4) поиск поведения;

5) удовлетворенная потребность;

6) снижение напряжения.

Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива.

3.4.2 Теоретическая база мотивации

Существуют различные теории мотивации, базирующиеся на удовлетворении потребностей и побуждении людей к действиям. Среди них выделяют три наиболее известные теории мотивации по потребностям, разработанные А. Маслоу, Д. МакКлеландом и Ф. Герцбергом. Их подробное содержание, достоинства и недостатки описаны достаточно полно в специальной литературе, поэтому для наших целей мы приводим их обобщенную характеристику.

А. Маслоу известен как автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: на первом, самом нижнем уровне - это физиологические потребности, на втором - потребности в безопасности, на третьем - потребность в социальном признании, на четвертом - потребности в уважении и, наконец, на пятом, самом высоком - потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана. Это означает, что процесс мотивации поведения через потребности является бесконечным.

Другая теория мотивации, автором которой является Д.МакКлеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу: потребности во власти и успехе, например, характерны для людей, достигших удовлетворения своих потребностей между четвертым и пятым уровнями, а потребность в причастности свойственна людям, достигшим третьего уровня по теории Маслоу. Поэтому считают, что на практике эта теория в большей мере принимает к мотивации людей, занимающих (или стремящихся знать) высокие позиции в организации.

В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы - это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувства неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу. Они выражают мотивы жизни и трудовой деятельности и ее результатов, продвижение по служебной лестнице, признание заслуг и достоинств со стороны других, самовыражение, ответственность, рост возможностей. В современных условиях большое значение приобретает также ощущение принадлежности к команде, организации и ее ценностными ориентациями.

Наряду с теориями мотивации, базирующимися на потребностях, учеными разработаны и другие подходы, которые получили название процессуальных теорий мотивации. Общим в них является то, что поведение людей в организации определяется не только их потребностями, но и восприятием и ожиданиями, связанными с конкретной ситуацией и возможными последствиями выбранного типа поведения.

Теория ожиданий, например, рассматривает мотивацию как функцию ожидания вознаграждения за произведенные усилия. Мотивы, которые побуждают работника к определенному поведению, зависят от величины ожидания того, что это поведение приведет к результату, а также от того, как этот результат оценивается самим работником. В этой теории используются три переменные: привлекательность, соотношение между результатами и вознаграждением и соотношение между усилиями и результатами.

Теория справедливости исходит из того, что работники взвешивают их усилия с вознаграждением и сравнивают полученный результат с оценкой других работников той же или других категорий. Если при этом обнаруживается несоответствие, возникает напряжение, которое является фактором мотивации.

Комплексная процессуальная теория, известная как модель Л. Портера - Э. Лоулера, рассматривает мотивацию как функцию потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в его получении.

Теоретические положения, развитые в этих теориях, нашли определенное отражение в методах мотивации работников, используемых организациями.

3.4.3 Методы мотивации

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

· принуждение - основано на страхе подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу, штрафа и т.д.;

· вознаграждение - в виде систем материального (заработная плата, премии, участие в прибылях и т.д.) и нематериального (награда, благодарность и т.п.) стимулирования хорошего труда;

· солидарность - развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и целям организации, что достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата;

· приспособление - оказание влияния на цели и задачи организации путем частичного приспособления их к целям менеджеров высшего и среднего уровней. Этот вид мотивации требует делегирования полномочий на нижнем уровне, что становится мотивом для внутреннего объединения целей менеджеров и персонала организации.

Применение каждого из видов мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация [11].

3.5 Контроль и регулирование в менеджменте

3.5.1 Понятие и содержание контроля в организации

Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два главных направления:

· контроль за выполнением работ, намеченных планами;

· принятие мер по корректировке всех значительных отклонений от плана или самого плана.

Контроль является функцией процесса управления, его важнейшей частью, которая обеспечивает обратную связь и позволяет непрерывно повторять циклический процесс управления на новой основе. Он неразрывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же, - предопределяет их содержание. Поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предрешающие эффективность проведения этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

· масштабы контроля - количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

· контрольная информация - объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

· затраты на контроль - средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением.

Эффективно поставленный контроль обязательно должен быть достаточно простым и своевременным, иметь стратегическую направленность и ориентироваться на результаты.

Рис. 3.5.1. Этапы процесса контроля

Являясь составной частью процесса управления, контроль обладает всеми процессными характеристиками и может быть представлен в виде составляющих его этапов (рис. 3.5.1).

На первом этапе устанавливаются параметры организации, по сравнению с которыми будут оцениваться ее деятельность и направления дальнейшего движения. В специальной литературе они рассматриваются как стандарты, нормы, планы или, обобщенно, как конкретные цели, динамика которых поддается измерению. Их выбору и определению придается большое значение, и это не случайно, так как их величина - это важная точка отчета для каждой организации.

На втором этапе процесса контроля осуществляется измерение достигнутых показателей работы организации. Основное условие качественного выполнения этого элемента процесса - выбор таких низких показателей, которые реально отражают движение организации по пути достижения поставленных перед ней целей. Это означает, во-первых, что измерение должно быть выборочным и, во-вторых, что оно должно соответствовать составу стандартов, норм и плановых заданий.

На третьем этапе осуществляется сравнение фактически достигнутых данных с запланированными, что дает возможность установить наличие отклонений в ту или иную сторону, выявить факторы и условия и перейти к следующему, последнему этапу контроля.

На четвертом этапе производится окончательная оценка полученных результатов и предпринимаются действия по корректировке. По параметрам, оцениваемым в процессе контроля, могут быть получены результаты трех видов:

· положительные, когда фактические параметры лучше запланированных. В этом случае корректировочные действия направляются на усиление мер, приведших к такому результату, например, увеличиваются размеры поощрения труда и инвестиции, расширяются производственные мощности и т. д.

· отрицательные, когда фактические данные хуже запланированных. Выявленные в процессе анализа факторы, позволяют определить направление мер по исправлению положения, например, по усилению руководства, повышению уровня квалификации работников, а иногда и по пересмотру самих стандартов;

· нейтральные, когда организация функционирует в соответствии с планом и никаких корректировочных действий не требуется. Последнее, однако, не означает прекращения процедуры оценки, так как баланс между стандартами и фактическими показателями может быть нарушен в любой момент времени.

3.5.2 Виды контроля в организации

1) По периодичности контроля.

Тесная связь контрольной функции с функцией планирования проявляется в том, что временные периоды осуществления обеих управленческих функций должны совпадать. Это означает, что по периодам проведения контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический и оперативный.

Стратегический контроль - ставит задачу оценки и регулирования деятельности организации с позиций выполнения ею долгосрочных целей и взаимоотношений с внешней средой.

Тактический контроль нацелен на анализ выполнения тактических планов организации, неразрывно связанных с ее стратегией. Он осуществляется как в целом по организации, так и по ее ключевым подсистемам. Все сравнения достигнутых показателей с запланированными охватывают, в первую очередь, показатели, отражающие состояние внутренней среды организации - ее ресурсов, структуры, культуры. Периодичность тактического контроля совпадает с длиной периода, на который составляются планы тактического развития.

Оперативный контроль выполняется ежедневно по периодам, характерным для оперативного планирования. Он включает контроль выполнения работ и методов, используемых для производства продукции и услуг, и выполнения всех видов процессов в организации и подразделяется на три вида:

· предварительный - осуществляется до фактического начала работ по ключевым видам ресурсов, необходимых для нормального протекания процессов: человеческим, материальным и финансовым. Это контроль на входе процесса, который направлен на достижение максимального соответствия стандартам и нормам ресурсов, вводимым в процесс;

· текущий или производственный контроль - осуществляется по ходу выполнения всех этапов и процедур самого процесса, позволяет своевременно выявлять проблемы, устанавливать причины их возникновения, разрабатывать и внедрять предложения и решения и таким образом минимизировать или полностью ликвидировать наметившееся отклонение от стандартов;

· заключительный (последующий) - контроль качества продуктов и услуг, полученных по завершении процесса, который производится путем сравнения полученных результатов с заданными. Он обеспечивает руководство необходимой информацией для планирования аналогичных процессов в будущем и разработки систем мотивации, направленных на повышение заинтересованности в улучшении ожидаемых результатов.

2) По функциональным подсистемам.

В состав работ по контролю в организации выделяют такие функциональные области, как, например, производство, финансы, персонал, маркетинг и др. (в зависимости от структуры организации). В качестве объектов контроля используются ключевые показатели деятельности по каждой из этих сфер [13].

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что такое функции менеджмента? Какие функции являются общими, а какие конкретными?

2. В чем заключается функция планирования? Какую роль играет процесс постановки целей в процессе планирования?

3. Каковы основные аспекты процесса стратегического планирования? Что такое SWOT -анализ?

4. Перечислите типы текущих планов.

5. Какова сущность организационной функции?

6. Охарактеризуйте понятие «мотивация». Какие этапы включаются в процесс мотивации?

7. Какие теории мотивации вы знаете? Назовите авторов мотивационных теорий.

8. Дайте определение понятия «контроль». Перечислите виды контроля в организации.

4. СВЯЗУЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ

4.1 Коммуникации в системе управления

Коммуникации -- это обмен информацией между двумя людьми и более. На коммуникации руководители тратят от 50 до 90 % времени. И это становится понятным, если учесть, что руководителю необходимо реализовать свою роль в межличностных отношениях, участвовать в принятии решений и выполнять управленческие функций планирования, организации, мотивации, координации, регулирования и контроля. Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией, поэтому коммуникации и называют связующими процессами.

Руководителю приходится осмысливать большие объемы информации, среди которой есть информация, не влияющая на процесс управления. Обмен информацией, которая оказывает влияние на процесс управления, носит название эффективных коммуникаций. Эффективный менеджер - это тот, кто из общего потока коммуникаций умеет быстро отобрать эффективные, т. е. полезные для процесса управления.

Коммуникации подразделяются на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями. К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой: средства массовой информации, потребители, надзор за качеством продукции, органы государственного регулирования, политические группы, комитеты, поставщики и т.д. Возникновение коммуникаций внутри предприятия в виде собраний, обсуждений, телефонных переговоров, отчетов и т. д., как правило, являются реакцией на воздействие внешней среды.

В качестве коммуникаций для организаций используются различные формы. Так, для реализации товара используются программы маркетинга и реклама. Для соблюдения норм государственного регулирования требуется письменное оформление документов. Изучение рынка ведется при помощи специальных организаций, т. е. существует множество способов коммуникаций.

Ко второй группе относятся межуровневые коммуникации, коммуникации между различными подразделениями, коммуникации «руководитель-подчиненный», коммуникации между руководителем и рабочей группой, неформальные коммуникации.

В процессе управления осуществляются коммуникации по вертикали и по горизонтали между подразделениями. По нисходящей передается информация о принятых решениях на высших уровнях (текущие задачи, конкретные задания, рекомендации). Эта информация может передаваться из одного уровня на другой вплоть до рабочих исполнителей.

Не менее важными являются коммуникации и по восходящей линии. По восходящей передается информация о загрузке оборудования, количестве работающих, поступлении сырья, выпуске продукции и т. д. Для координации задач и действий подразделений организации требуется обмен информацией между ними, поэтому устанавливаются потоки информации между подразделениями по горизонтали. Таким образом, координируется деятельность рабочих групп по контролю за издержками, распределением ресурсов, сбытом продукции.

Информационный процесс охватывает все подразделения и все стороны деятельности предприятия, поэтому естественно, что его деятельность в значительной степени зависит от эффективности коммуникационного процесса. Но в процессе коммуникаций информация может быть искажена, неправильно понята или воспринята. Эффективность обмена информацией достигается только в том случае, когда одна сторона передает информацию, а другая -- правильно ее воспринимает. Поэтому главной задачей коммуникационного процесса является обеспечение понимания и правильного восприятия передаваемой информации.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией:

отправитель -- лицо, которое собирается или отбирает информацию и передает ее;

сообщение -- сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов;

канал -- средство передачи информации;

получатель -- лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Отправитель и получатель в процессе обмена информацией взаимодействуют между собой на нескольких этапах. Их задачами являются составление сообщения, выбор канала передачи сообщения таким образом, чтобы обе стороны поняли и восприняли исходную идею. Трудность заключается в том, что на каждом этапе смысл информации может быть искажен или полностью утрачен. Этими этапами являются: формирование идеи; кодирование и выбор канала; передача; декодирование (рис. 4.1).

Формирует Кодирует Передает Декодирует

или отбирает и

информацию выбирает

канал

Рис. 4.1. Этапы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс

В практике управления процесс коммуникаций часто завершается в несколько секунд. Однако на каждом этапе могут возникать свои проблемы.

Коммуникационный процесс начинается с отбора информации (формирование идеи). Какое сообщение следует сделать предметом обмена, решает отправитель. Именно на этом этапе чаще всего возникают противоречия, так как многие руководители пытаются передать идею, не обдумав ее. Идея еще не преобразована в ту форму, в которой она может достичь своей цели, не трансформирована в слова, которые послужат обмену информацией. В начале зарождения идеи отправитель только решает, какую точку зрения следует передать получателю. Но чтобы обмен информацией прошел эффективно, необходимо учесть множество ситуационных факторов, характеризующих обстановку в целом, воспринимающую сторону и возможные последствия коммуникационного процесса.

На втором этапе идею необходимо превратить в сообщение, т. е. закодировать ее с помощью символов -- слов, интонации, жестов. Типу символов должен соответствовать канал передачи информации. Общеизвестными каналами являются передача речи, письменных материалов, электронные средства связи, электронная почта, видеоленты, видеоконференции. Независимо от канала передачи сообщения более эффективными являются официальные коммуникации (прямые разговоры, письменные приказы).

Эффективность коммуникаций зависит от важности и своевременности возникновения идеи, умения ее правильно закодировать и после выбора оптимального канала связи донести до получателя. Для этого ее передают по выбранному каналу связи. Это чисто физическая передача сообщения. Ее не следует отождествлять с процессом коммуникаций.

Получив сообщение, адресат декодирует его. В процессе декодирования происходит превращение символов отправителя в мысли получателя. Если символы отправителя и получателя совпадают, получатель осознает идею отправителя, т. е. что отправитель имел в виду, формируя свою идею. На этом процесс обмена информацией завершается, но только в том случае, когда реакции на идею не требуется.

Однако понимание идеи получателем может быть и иным, чем у отправителя. Отправитель считает процесс коммуникации эффективным, если произошло понимание идеи получателем и последний произвел действия, которые ожидал отправитель.

Для подтверждения (не подтверждения) ожидаемого результата необходима обратная связь, при которой отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Теперь получатель становится отправителем ответного сообщения, которое в обратном порядке проходит все стадии коммуникационного процесса. Обратная связь позволяет понять, в какой мере было понято и воспринято изначальное сообщение.

В результате обратной связи повышается эффективность коммуникационного процесса. Она способствует также подавлению (уменьшению) шума, под которым понимают все то, что искажает смысл сообщения. Его источником может быть язык и различия восприятия. Из-за них изменяется смысл сообщения в процессах кодирования и декодирования. В виде помех могут выступать также организационные неполадки между руководителями и подчиненными. Они затрудняют точную передачу информации.

Преодоление шумовых помех дает возможность более или менее точно передать сообщение. Но слишком высокий уровень шума может привести к полному нарушению информационного процесса, а, следовательно, к снижению управляемости [1].

4.2 Моделирование ситуаций и разработка управленческих решений

Решение - это выбор одного из возможных в данной ситуации вариантов действий (альтернатив). Решения принимаются каждым человеком в повседневной жизни. В организациях право принятия принципиальных решений, касающихся деятельности коллектива, предоставляется руководителю (менеджеру) этого коллектива. От того, насколько правильно и своевременно будет принято решение, зависит перспектива развития этого коллектива. В связи с важностью проблематики принятия решений этому вопросу посвящено значительное число научных и практических разработок.

Решения принимаются человеком в разных сферах деятельности (технической, биологической, социальной, экономической, политической) и являются основным продуктом деятельности организуемых в этих сферах систем управления.

Значимость эффективных решений в социальной сфере, которая включает в себя техническую, экономическую и политическую области деятельности человека, необходимость специальных подходов к принятию решений потребовали выделения особой категории решений, получивших название управленческих. Менеджера, принимающего такие решения, называют лицом, принимающим решения (ЛПР). Иногда управленческие решения называют организационными решениями.

Управленческим решением называется решение, разработанное, принятое и реализованное в социальной сфере, направленное на выбор оптимальной (или рациональной) альтернативы выхода объекта управления из критической, т.е. проблемной, ситуации или на поиск эффективного варианта использования имеющихся возможностей.

Принятие УР и их реализация на объекте управления являются основным содержанием труда менеджера. При этом главным критерием успешной работы менеджера считается умение находить и принимать правильные решения, т. е. такие УР, которые позволяют организации успешно функционировать и развиваться и имеют минимум негативных последствий.

В теории менеджмента выделяют следующие типы УР:

- запрограммированные, которые разрабатываются на основе математических закономерностей;

- незапрограммированные, к которым не следует применять строгие математические методы ввиду наличия факторов непредсказуемости и неопределенности;

- компромиссные УР, затрагивающие интересы нескольких сторон (ЛПР, коллективов, организаций, регионов, государств) и разрабатываемые представителями этих сторон с позиции учета взаимных интересов и нахождения консенсуса (УР, устраивающие с некоторыми потерями все стороны);

- интуитивные УР, принимаемые на основе озарения, интуиции, «шестого чувства»;

- УР, основанные на суждениях (здравом смысле, опыте, статистике, логике рассуждений);

- рациональные УР, принятие которых основано на определенном алгоритме последовательно выполняемых этапов, использовании системного подхода, анализе предварительно отобранных альтернатив возможных решений и выборе наиболее подходящей для данной конкретной ситуации альтернативы.

Классификация УР проводится по следующим основным признакам.

Функциональная направленность. Различают УР в сфере действия общих, связующих и частных (специфических) функций управления. Общие функции управления любым социальным объектом следующие: планирование, организация, мотивация, контроль. Связующие функции управления - это коммуникации и принятие решений. Частные функции управления определяются спецификой объекта управления. Для производственного предприятия (государственного и муниципального) могут рассматриваться следующие функции: 1) технико-экономическое планирование; 2) оперативное управление основным производством; 3) техническая подготовка производства; 4) управление персоналом; 5) управление трудом и заработной платой; 6) управление материально-техническим обеспечением; 7) сбыт-маркетинг; 8) логистика (управление транспортно-складскими операциями по товародвижению); 9) оперативное управление вспомогательным производством; 10) управление качеством продукции; 11) управление финансово-бухгалтерской деятельностью; 12) управление развитием предприятия (инвестиционный и инновационный менеджмент).

Организация разработки. Различают индивидуальные, коллегиальные, коллективные и корпоративные УР. Соответственно для них потребуются различные методы организации разработки и реализации решений.

Обеспечение управлении. Различают следующие обеспечивающие подсистемы управления объектом социальной сферы: а) организационно-правовое и методическое обеспечение; б) информационное обеспечение; техническое обеспечение; г) программное обеспечение; д) ресурсное обеспечение. По каждому из этих обеспечивающих функционирование системы управления направлений требуется разработка и реализация УР. Также можно провести параллель по отнесению всех этих обеспечивающих компонентов на само УР.

Время действия. По этому признаку выделяют стратегические, тактические, оперативные УР. Естественно, что для УР с разным временным лагом предъявляются различные требования по времени и трудозатратам на разработку. Оперативные УР требуют быстроты реакции и наименьшей трудоемкости для их разработки.

Причины, вызывающие необходимость УР. По этому признаку различают: а) ситуационные УР, обусловленные созданием нежелательной (конфликтной) ситуации на объекте управления по какой-либо из функций управления, что требует принятия решения по ее устранению; б) по предписанию вышестоящего руководства, которое намечает новые задачи или более жесткие сроки исполнения ранее выданных заданий. И то, и другое указание требуют пересмотра ранее принятых решений, их корректировки с учетом изменения планов руководства; в) программные причины вызывают необходимость принятия УР как для разработки самой программы действий, так и в случаях отклонений от хода ее выполнения; г) инициативные причины характеризуют настрой ЛПР на разработку УР по наилучшему использованию имеющихся возможностей на объекте управления (недоиспользованных производственных мощностей, остатков материальных, финансовых и др. видов ресурсов).

По числу критериев, оценивающих качество управления, принимаемые УР делятся на однокритериальные и многокритериальные. Критерии используются для оценки возможных альтернатив решения с целью выбора наилучшего в данных условиях. Более качественный выбор может быть произведен при многокритериальном (многостороннем) подходе. Поэтому многокритериальные УР на практике наиболее распространены, хотя в теории принятия решений глубоко разработан математический аппарат принятия однокритериальных решений.

По прогнозируемости результатов реализации УР делятся на две разновидности; с определенным результатом, рассчитанным на стадии разработки и принятия УР (это характерно для запрограммированных решений) и с вероятностным исходом, что характерно для объектов с частичной или полной неопределенностью или непредсказуемостью параметров или звеньев объекта.

Обзор типологии моделей объектов УР

Модели объектов, применяемые при разработке УР, можно классифицировать по нескольким признакам.

1. По общему виду модели:

- описательные неформализованные (в т. ч. социальные);

- графические;

- масштабные (физические);

- аналоговые;

-математические.

2. По учету фактора времени:

- статические;

-динамические.

3. По учету фактора неопределенности:

- детерминированные;

- стохастические (вероятностные).

4. По виду математических моделей:

-модели математического программирования (линейного, нелинейного, динамического, стохастического, дискретного);

-сетевые модели - отображение реальных систем и объектов в терминах теории графов (сетевые графики) - используются для планирования процессов и работ;

-игровые модели - используются для описания и исследования конкретных ситуаций, возникающих при наличии у элементов системы различных, зачастую противоположных целей. Формальным аппаратом игровых моделей является теория игр, позволяющая исследовать конфликтные ситуации, в которых ни одна из сторон не может полностью определять и контролировать ход событий. Игра - формализованная модель реальной ситуации, ведущаяся по определенным правилам, задающим возможные варианты действий сторон, последовательность их чередования и количественный результат, к которому приводит выбранная совокупность действий сторон. Цель игры - выработка рекомендаций по рациональному образу действий каждой стороны в ходе реальной конфликтной ситуации. Деловые игры - одно из действенных направлений активного обучения искусству управления производственным коллективом;

-теоретико-множественные модели, в основе которых лежит язык теории множеств;

-программные (алгоритмические) модели, представляют собой программы или комплексы программ, реализуемых на ЭВМ;

-эвристические модели, в которых связи между входами и выходами системы представлены на основе некоторых не имеющих строгого доказательства предположений о работе системы (на основе инженерного опыта, интуиции);

-имитационные модели, к которым относится широкий класс моделей, отражающих взаимодействия между элементами систем с учетом динамики и неопределенности их поведения, задаваемой вероятностями предполагаемых исходов. Для этого класса моделей разработан алгоритмический язык имитационного моделирования СРSS;

-экономико-математические модели, к категории которых можно отнести целую гамму моделей и, соответственно, теоретических исследований по их разработке и применению. Общее, что объединяет их - это область применения для описания экономических объектов и процессов. К этому классу моделей можно отнести: модели теории расписаний или очередей; модели управления запасами; балансовые модели; аналитические модели. Среди последних можно выделить функционально-стоимостной анализ (ФСА) как метод системного исследования, применяемого при проектировании объектов (изделий, процессов, структур) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта. Особенность проведения ФСА заключается в установлении целесообразности набора функций, которые должен выполнять проектируемый объект в конкретных условиях, либо в необходимости функций существующего объекта. Это также статистические модели, среди которых можно выделить модели регрессионного и корреляционного анализа - факторного анализа, целью которого является установление влияния отдельных факторов на результативный признак (полезный эффект машины, элементы совокупных затрат, производительность труда и т.д.), с последующим ранжированием факторов для разработки организационно-технических мероприятий по улучшению результата работы организации. К экономико-математическим относятся также и транспортные модели выбора оптимального маршрута перемещения груза и др. [12].

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Какова роль коммуникаций в управлении? Опишите основные этапы коммуникационного процесса.

2. От чего зависит эффективность коммуникаций?

3. Что такое управленческое решение? Какую роль играет процесс принятия решений в управленческой деятельности?

4. Какие вы знаете типы управленческих решений?

5. Перечислите типы моделей объектов управленческих решений.

5. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В ОРГАНИЗАЦИИ

5.1 Динамика групп и лидерство в менеджменте

Группа -- это совокупность людей, которые вступают в такое взаимодействие, когда каждый человек оказывает влияние на других людей и одновременно находится под их влиянием. Группа - это семья, отдел, где человек работает, группа друзей, группа студентов и др.

Организацию можно рассматривать как объединение нескольких групп. Все они создаются по воле руководства для организации производственного процесса и носят название формальных групп. Их функциями являются выполнение конкретных задач и достижение конкретных целей.

Различают два основных типа формальных групп: руководителей и производственные.

Руководитель и его непосредственные подчиненные составляют формальную группу руководителя, например, директор завода и его заместители или заместитель директора по производству и начальники производственных цехов.

Лица, работающие над одним и тем же заданием, составляют рабочую (производственную) группу. Хотя у таких групп есть руководители, они пользуются правом самостоятельно планировать и обеспечивать свой производственный процесс и решать свои проблемы.

Изо дня в день встречаясь в формально организованных группах и взаимодействуя между собой в целях выполнения производственных задач, люди объединяются в неформальные группы внутри формальных. Причиной их возникновения являются неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Основой для возникновения неформальных групп являются дружеские отношения на основе общих интересов, приятельских чувств. При этом укрепляются межличностные отношения, создаются свои способы действий, возникают традиции. Группа становится организованной, т. е. превращается в организацию. Побуждениями вступления в группу являются: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение, заинтересованность.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами, которые, в отличие от формальных, не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочий. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки формальных отношений. К факторам, позволяющим стать лидером неформальной организации относятся: должностное положение, возраст, профессиональная компетентность, расположение рабочего места, свобода передвижения по рабочей зоне, отзывчивость.

Большое влияние на управление в целом оказывает руководство. Руководитель -- это человек, который, являясь лидером, эффективно управляет своими подчиненными в целях выполнения ими поставленных задач. Под лидером понимают лицо, эффективно осуществляющее формальное и неформальное руководство.

В теории управления используются три подхода к определению эффективности лидерства: с позиции личных качеств, поведенческий и ситуационный подходы. К личным качествам лидера, определяющим эффективное влияние на подчиненных, относятся: высокий уровень интеллекта и знаний, честность, правдивость, инициативность, юридическое и экономическое образование, уверенность в себе. Однако нельзя говорить о сумме конкретных качеств, которые обязательно дадут эффективный результат в управлении. Исследования показали, что в различных ситуациях лидеру необходимо использовать свои разные качества, а, следовательно, по-разному влиять на подчиненных. Сторонники поведенческого подхода считают, что эффективность влияния определяется не личными качествами лидера, а обобщенными видами поведения руководителя в отношениях с подчиненными в процессе достижения поставленных целей, т. е. стилем руководства.

Но нельзя забывать и о других факторах. Личные качества руководителя и его поведение определяют успех с учетом потребностей и личных качеств подчиненных, характера задания, воздействия окружающей среды. Необходим ситуационный подход к определению лидерства, личные качества руководителя и стиль поведения должны соответствовать определенной ситуации [1].

5.2 Руководство: власть и партнерство

Управление осуществляется через воздействие. Если рассматривать возможности воздействия руководителя на подчиненных, то можно предположить следующие его варианты:

· воздействие через силу. То есть физическое принуждение, как, например, при использовании рабского труда;

· воздействие через положительное (отрицательное) подкрепление. То есть использование стимулов и мотивов для побуждения человека к исполнению желаемых руководителю действий;

· воздействие на основе использования власти. То есть через оказание психологического влияния.

В менеджменте большинство воздействий осуществляется через оказание влияния на основе имеющейся власти

Влияние - это психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на подчиненных с целью изменения их поведения. Влияние может оказываться через просьбу, пожелание, распоряжение, приказ, мнение, идею.

Мотивирование и стимулирование используется, однако руководителю весьма затруднительно каждый раз при обращении к подчиненному предлагать ему что-либо в ответ на его действия. Например, руководитель ожидает от подчинённого выполнения рабочей операции, входящей в его должностные обязанности, - он не обдумывает, применительно к этой операции, способов его стимулирования. Предполагается, что работник должен выполнять свою работу. Поэтому, в нормальных условиях, руководителю достаточно лишь отдать ему указания, а подчиненный должен их выполнить. Это и есть влияние через имеющуюся у руководителя власть.

Власть - это возможность и способность оказывать влияние на деятельность людей.

Различают власть формальную и реальную. Обычно власть «вручается» человеку с должностью, так как руководящая должность предполагает наличие властных полномочий. Власть, которую дает должность, является формальной властью.

Формальной властью обладают все руководители. Однако на практике можно заметить, что два руководителя одинакового уровня в управленческой иерархии имеют разный уровень реальной власти.

Это может быть связано с тем, что один из руководителей имеет более высокий авторитет у подчиненных, является признанным экспертом по вопросам работы своего подразделения, обладает достойными уважения человеческими качествами. В то же время замечено, что подчиненные с большей готовностью подчиняются руководителю, которого уважают. В результате, при одинаковом уровне властных полномочий, реальной власти больше у того, кто обладает более высоким авторитетом.

Таким образом, формальная власть в сочетании с готовностью людей подчиняться носителю этой власти составляет власть реальную.

Власть является потенциалом влияния. Мы говорим, что власть это потенциал, потому, что она существует не только тогда, когда используется. Она может существовать, но не использоваться.

Руководитель обладает властью над своими подчиненными в результате их зависимости от него в заработной плате, удовлетворении социальных потребностей, предоставлении работы и т. д. Но и подчиненные обладают определенной степенью власти над руководителем: получение информации, неформальные контакты, желание выполнять работу.

Эффективный руководитель должен пользоваться своей властью в разумных пределах, чтобы у подчиненных не возникло желания проявить свою власть, что могло бы снизить эффективность управления, т.е. необходимо поддерживать баланс власти, добиваться выполнения поставленных целей и не вызывать непокорности подчиненных.

Профессора Мичиганского университета Р. Френч и Б. Рэйвен предложили следующую классификацию власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Она базируется на убеждении подчиненного в том, что руководитель, имеющий власть, может помешать удовлетворению какой-либо потребности или произвести другие нежелательные действия.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель обладает возможностью удовлетворить его потребности.

3. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетворить его потребность.

4. Эталонная власть. Руководитель обладает свойствами, вызывающими у исполнителя желание ему подражать.

5. Законная власть. Подчиненный верит, что руководитель имеет право приказывать, так как находится на более высоком уровне управленческой иерархии. Законность власти основана на делегировании полномочий по управлению.

Власть, основанная на принуждении, ассоциируется со страхом лишиться или не получить удовлетворения потребности (защиты, любви, уважения, работы, положения в обществе). Эта форма власти дает временный эффект. При длительном ее применении появляются скованность, отчуждение, происходит текучесть кадров.

В условиях экономической нестабильности и снижения жизненного уровня трудящихся самой эффективной является власть, основанная на вознаграждении. В этом случае имеет место положительное подкрепление воздействия вознаграждением, которое активизирует исполнительскую деятельность подчиненного. Степень влияния вознаграждения определяется пониманием его ценности. Естественно, что для разных исполнителей восприятие ценности будет различным. Величина вознаграждения должна восприниматься равнозначной степени влияния руководителя. Но поскольку деньги или более престижная должность не всегда оказывают необходимое влияние, то руководитель должен уметь использовать и другие формы власти.

В формально организованных структурах преимущественно используется законная власть. Традиционно люди подчиняются начальникам, занимающим определенные должности. Традиция обладает безличностью. Подчиненный реагирует не на личность, а на должность. В этом случае имеет место подчинение системе в целом.

Особо можно выделить власть примера (эталонную власть). Эта власть основана на личных свойствах руководителя и носит название харизмы. Харизма - это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников.

Харизматическая личность наделена следующими чертами: внушительная внешность, независимый характер, умение говорить и держаться в коллективе. Создается впечатление, что окружающие находятся под энергетическим воздействием этой личности. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Разновидностью власти является власть, основанная на вере исполнителя в то, что лидер обладает знаниями и способностью удовлетворять потребности. Это экспертная власть. К ней также относится власть специалистов [1].

Партнёрство как фактор повышения управляемости

В менеджменте партнерством можно считать управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива или группы в совместной работе, в том числе в разработке и принятии решений.

В практике управления для налаживания отношений партнерства могут использоваться различные способы:

· привлечение работников к совместной постановке целей;

· привлечение сотрудников к совместной выработке управленческих решений;

· разъяснение работникам перспектив развития организации и ее подразделений;

· реализация действий, направленных на сплочение трудового коллектива, (организация праздничных мероприятий, совместного отдыха и др.);

· организация групповой работы над решением какой-либо производственной проблемы.

5.3 Стиль менеджмента

В процессе управления у руководителя вырабатывается повседневная манера поведения по отношению к подчиненным, посредством которой он оказывает на них влияние в целях достижения целей организации. Это поведение и принято называть стилем руководства.

Стили классифицируются, на автократический и демократический. Другие авторы называют их соответственно «сосредоточенный на работе» и «сосредоточенный на человеке».

Автократическому лидеру свойственна авторитарность. Посредством власти он навязывает свою волю подчиненным. Американский ученый в области менеджмента Д. МакГрегор считал, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией X:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности

избегают работать.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Демократический лидер, по мнению МакГрегора, исходит из теории У, которая основывается на следующих положениях:

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою волю подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Здесь царит атмосфера открытости и доверия, люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в редких случаях.

К. Левин выделяет либеральный стиль. При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие.

Сравнивая группы с низкой и высокой производительностью труда в различных отраслях производства, профессор Р. Лайкерт из Мичиганского университета разработал систему классификации лидерства, альтернативную системе МакГрегора: первый класс - лидер, сосредоточенный на работе (по теории МакГрегора - Х), второй - лидер, сосредоточенный на человеке, -- Y. Лидер, сосредоточенный на работе, всегда озабочен правильной постановкой задачи и способами роста производительности труда. Лидер, сосредоточенный на человеке, тоже ставит своей целью рост производительности труда, но только путем совершенствования человеческих отношений. Он заботится о нуждах подчиненных, росте их профессионализма, но без мелочной опеки.

Однако позже было установлено, что, сосредоточиваясь только на работе, руководитель не может совсем не уделять внимания людям. Он вынужден в какой-то степени стимулировать человеческие отношения, удовлетворять потребности подчиненных. Авторитарный подход и подход с позиции человеческих отношений имеют много своих приверженцев. И тот и другой в практике управления зарекомендовали себя положительно. Разумеется, что нейтральным моментом в оценке того или другого стиля должны быть удовлетворенность работой и высокая производительность труда. Однако на практике рост этих показателей связать преимущественно с каким-то одним стилем нельзя. Удовлетворенность работой и высокая производительность труда могут быть результатами управления авторитарного руководителя. И наоборот, противоположными могут быть результаты при демократическом стиле управления.

Как и управление в целом, лидерство в какой-то мере является искусством, поэтому эффективным окажется лидер, способный при необходимости изменить стиль руководства, т. е. ориентироваться на реальные условия производства и окружающей среды. Такой подход позволяет говорить об адаптивном руководстве [1].

5.4 Конфликтность в системе менеджмента

Самое общее определение конфликта (от лат. conflictus - столкновение) - столкновение противоречивых и несовместимых сил. Более полное определение - противоречие, возникающее между людьми, коллективами в процессе их совместной трудовой деятельности из-за непонимания или противоположности интересов, отсутствие согласия между двумя или более сторонами.

Конфликт, возникающий в организации, называют организационным, в частности это диспуты, конфронтации, противоречия и т.д. Организационный конфликт может принимать множество форм. Какой бы ни была природа организационного конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Модель конфликта представлена на рисунке 5.1.

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая либо противоположные позиции сторон по какому-то вопросу, либо противоположные цели или средства их достижения в данных обстоятельствах, либо несовпадение интересов, желаний, влечений оппонентов и т.д. Конфликтная ситуация, таким образом, обязательно включает объекты и субъекты конфликта. Это и есть база конфликта.

Чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой. Инцидент может возникнуть как по инициативе субъектов конфликта (оппонентов), так и независимо от их воли и желания, вследствие либо объективных обстоятельств, либо случайности.

Рис. 5.1 Модель конфликта

Конфликт может быть функциональным, полезным для членов трудового коллектива и организации в целом, и дисфункциональным, снижающим производительность труда, личную удовлетворенность и ликвидирующим сотрудничество между членами коллектива.

Результат конфликта, в основном, не зависит от того, насколько эффективно им управляет менеджер. Поэтому нужно знать не только природу, но и типы конфликтов.

Типы конфликтов

1. Внутриличностный конфликт. Он возникает тогда, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личностными требованиями или ценностями.

2. Межличностный конфликт. Это тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего, это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.д. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

3. Конфликт между личностью и группой. В связи с тем, что производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки, бывает так, что ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между личностью и группой появляется конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

4. Межгрупповой конфликт. Как известно, организации состоят из множества как формальных, так и неформальных групп.

5. Кроме того, конфликты классифицируют и по степени проявления: скрытые и открытые.

Скрытые конфликты затрагивают обычно двух человек, которые до поры до времени стараются не показывать вида, что конфликтуют. Но как только у одного из них «сдают» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Различают также случайные, стихийно возникающие и хронические, а также сознательно провоцируемые конфликты. Как разновидность конфликта выделяют и интриги. Под интригой понимаются намеренно нечестное действие, выгодное инициатору, которое вынуждает коллектив или личность к определённым поступкам и этим наносит коллективу и личности ущерб.

Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать.

1) Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников.

2) Усталость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей.

3) Ограниченность ресурсов.

4) Недостаточный уровень профессиональной подготовки.

5) Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других.

6) Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что вынужден делать по требованию руководителя.

7) Различия в манере поведения и жизненном опыте.

8) Неопределенность перспектив роста.

9) Неблагоприятные физические условия.

10) Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера.

11) Психологический феномен.

Методы разрешения конфликтов

Существуют три точки зрения на конфликт:

1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт - это всегда плохо, дело менеджера - устранить его любым способом;

2) сторонники второго подхода считают, что конфликт - нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устранить конфликт, где бы он не возник;

3) менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и необходим и потенциально полезен. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В зависимости от точки зрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедура его преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управления конфликтом:

педагогические (беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта);

административные (силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликтующих; разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда).

Особую сложность для менеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов.

Поведение менеджера в условиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:

1) напористость, настойчивость - характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;

2) кооперативность - характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц и (лица) для того чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов:

1. Избегание, уклонение (слабая напористость сочетается с низкой кооперативностью). При выборе этой стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от высказываний своей позиции, переводя разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло, на другую тему. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение (противоборство) - высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы, применения власти, принуждения. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие более жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Заставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание (уступчивость) - слабая напористость сочетается с высокой кооперативностью. Действия, которые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий, с готовностью ради этого уступить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия предполагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «не стоит ссориться, так как все мы одна счастливая команда, находящаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой кооперативностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяющего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разногласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при которых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

5. Решение проблемы. Предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант разрешения конфликтной ситуации.

Кроме названных пяти основных в их рамках встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:

1) координация - согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиции, что приемлемо для обеих сторон;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта, поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний - свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтом.

Функции конфликтов и формы их разрешения

Кратко рассмотрим функции организационных конфликтов и способы их разрешения. Для этого акцентируем внимание на позитивных функциях. Обобщенно их можно свести к трем основным:

Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны волей-неволей усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило название эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только после конфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта.

В конфликтологии рассматриваются в качестве приоритетных четыре возможных средства воздействия на участников конфликта, которые бы привели к разрешению конфликта:

Средства убеждения. Они возможны, если противник готов действовать иначе, поскольку пришел к убеждению, что это полезно для него самого, не принимая во внимание случайностей, возникающих внутри группы или навязанных изменением внешней ситуации, а также не обращая внимания на то, что его заставляют брать на себя какие-то обязательства по изменению своих действий. Преимущества подобного способа в его гибкости и доверительном характере.

Навязывание норм. Нормы навязываются соперникам извне, ссылаясь на интересы общественных взаимосвязей. Это институциональный путь, опирающийся на обычаи и традиции. Его главное преимущество в генерализуемости и возможности предсказания поведения соперников. Основной недостаток -- отсутствие достаточной гибкости.

Материальное стимулирование используется в зависимости от ситуации. Обычно применяется в том случае, когда конфликт зашел слишком далеко. Соперники согласны на частичное достижение цели и хотят хоть как-то компенсировать свои потери. Посредством стимулирования можно выработать минимум доверия, в основе которого можно выработать более или менее приемлемое решение конфликта. Преимущество этого способа в его гибкости. Недостаток в его малом практическом применении, относительная безрезультатность и слабая нормативность.

Использование власти применяется только ситуативно и только посредством негативных санкций (запугивание или фактическое применение силы). В действительности применяется в сочетании с предыдущими способами, которые все перемешиваются между собой [6].

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Что такое группа? Дайте определения формальной и неформальной группы.

2. Перечислите типы власти. Дайте краткую характеристику.

3. Какие стили руководства вы знаете?

4. Дайте определение понятию «конфликт». Опишите модель конфликта. В чем заключаются причины конфликтов?

5. Каковы методы разрешения конфликтов? Какой метод, с вашей точки зрения, является наиболее эффективным?

6. Какие функции выполняют конфликты?

6. ФАКТОРЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

«Эффект» и «эффективность» -- разные понятия. Экономический эффект -- это результат труда человека в процессе производства материальных благ (количество выпущенной продукции на участке, заводе, прирост вновь созданной стоимости в народном хозяйстве).

Однако эффект сам по себе недостаточно характеризует деятельность человека. Для более полной ее характеристики важно знать, какими затратами получен этот эффект, т. е. во что обошелся результат. Поэтому необходимо полученный результат сравнить с теми затратами, с помощью которых он получен, т. е. отнести эффект к затратам, сопоставить одну абсолютную величину -- эффект -- с другой абсолютной величиной -- затраты. Такое сопоставление дает относительную величину -- эффективность.

В общем виде эффективность управленческой деятельности (Э) выражают следующей формулой:

где Р - результат функционирования системы управления (результирующая составляющая);

3 - затраты на управленческую деятельность или объем использованных ресурсов (затратная составляющая).

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая - в будущем.

Современная наука выделяет следующие группы основных принципов, определяющих эффективность менеджмента:

· приоритеты человеческого фактора - мотивированная деятельность, профессионализм;

· принципы критических факторов - учет фактора времени, развитие информационных технологий, корпоративность, как форма эффективного сотрудничества и партнерства;

· основные принципы ориентирования - управленческая деятельность включает в себя разработку цели, миссии и стратегии менеджмента, обеспечение качества, создание условий творчества (система «думай сам») и др.

Проблематика оценки эффективности менеджмента, во-первых, связана с тем, что результат может быть как прямым (непосредственным), так и косвенным (отдаленным). Во-вторых, результат может принести социально-экономический, социально-психологический и социально-организационный эффект. В-третьих, мы можем получить исключительно экономический, производственный эффект. Социальный и экономический эффект находятся в постоянном противоречии. Рост социального эффекта может вызывать снижение экономического эффекта и наоборот.

Показатели экономической эффективности

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом.

Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Эм) характеризует материалоемкость продукции:

где МЗ - материальные затраты;

ВП - стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешевыми.

Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф) определяется обычно показателем их фондоотдачи.

,

где ОФ - стоимость основных производственных фондов;

ВП - стоимость выпущенной продукции.

К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Эп) является срок окупаемости капитальных вложений:

 ,

где К - объем капитальных вложений;

?П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год

Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет.

Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

,

где ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии.

Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени.

Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений - это показатели характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

,

где П - расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия;

С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств.

Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности.

Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими.

Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект.

В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода.

Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом:

,

где Пп,Пб - конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах;

Руп, Руб - расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах.

Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента, выраженный в процентах:

,

где Э1 и Э2 - экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах.

Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления.

Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Повышение эффективности управления

Улучшение показателей эффективности деятельности организации возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий комплексно отражающих пути роста экономической эффективности управления.

Рассмотрим классификацию мероприятий, связанных с ростом результата и снижением затрат ресурсов: технические, организационные, социально-экономические.

Технические мероприятия направлены на совершенствование технологий, оборудования, режимов переработки сырья, качества применяемых ресурсов.

Организационные мероприятия направлены на совершенствование организации учета, производства и труда, сокращения цикла производства, ремонта и экономии ресурсов.

Социально-экономические мероприятия направлены на улучшение условий труда и отдыха, применение мер стимулирования и ответственности, мотивации роста качества и производительности труда, развития корпоративного духа во имя целей организации.

Социальная оценка эффективности

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии фирмы, ее общественную значимость.

Показатели социальной эффективности управления характеризуются только результирующими составляющими, основные из них это:

· повышение научно-технического уровня управления;

· уровень интеграции процессов управления;

· повышение квалификации менеджеров;

· повышение уровня обоснованности принимаемых решений;

· формирование организационной культуры;

· управляемость системы;

· удовлетворенность трудом;

· завоевание общественного доверия;

· усиление социальной ответственности организации;

· экологические последствия [1].

Контрольные вопросы для самопроверки

1. Раскройте понятия «эффект» и «эффективность». Какой общей формулой выражается эффективность управленческой деятельности?

2. Перечислите основные принципы, определяющие эффективность менеджмента.

3. Назовите показатели экономической эффективности.

4. В чем заключается повышение эффективности управления?

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие/ Л.Е. Басовский - М.: ИНФРА-М, 2004. - 216 с. - (Высшее образование).

2. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: учеб. пособие./ Е.Е. Вершигора. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 283 с. - (Высшее образование).

3. Веснин, В.Р. Основы менеджмента /В.Р. Веснин. - М.: ООО «Т.Д. «Элит-2000»», 2003. - 560 с.

4. Виханский, О.С., Наумов, А.И. Менеджмент: учебник./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

5. Герчикова, И. Н. Менеджмент /И.Н. Герчикова. - 3-е изд. - М.: Банки и биржи, 2003. - 478 с.

6. Зайцева, О.А., Радугин, А.А., Радугин, К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие для вузов/ Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2000. - 432 с.

7. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие/ Н.И. Кабушкин. - 7-е изд., стереотип. - М.: Новое знание, 2004. - 336 с.

8. Коротков, Э.М. Концепция российского менеджмента./ Э.М.Коротков - М.: ДеКа, 2004. - 304 с.

9. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. Д.Д. Вачугова. - Ростов-на-Дону: Изд-во «Феникс», 2003. - 512 с.

10. Лафта, Дж. К. Менеджмент: учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, 2004. - 350 с.

11. Менеджмент: учебник / Под ред. В.В. Томилова. - М.: Юрайт-Издат, 2003. - 591 с.

12. Мескон, М.Х., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело, 2004, 800 с.

13. Основы теории управления: учеб. пособие. / Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 560 с.: ил.

14. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник/ З.П. Румянцева - М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с. - (Серия «Высшее образование»).

15. Рылов, В.П. Разработка управленческого решения: учеб. пособие/ В.П. Рылов - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2005. - 392 с.

16. Семенов, А.К., Набоков, В.И. Основы менеджмента: учебник/ А.К. Семенов, В.И. Набоков - 2-е изд. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2005. - 300 с.

17. Тебекин, А.В., Касаев, Б.С. Менеджмент организации: учебник/ А.В. Тебекин, Б.С. Касаев - М.: КНОРУС, 2006. - 416 с.

18. Управление организацией: учебник / Под. Ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 716 с. - (Серия «Высшее образование»).

19. Уткин, Э.А. Курс менеджмента /Э.А. Уткин. - М.: Зерцало, 1998. - 431с.