Особенности управления различными группами сотрудников: женским коллективом, молодыми работниками, сотрудниками преклонного возраста

Государственное высшее учебное заведение

«Украинская академия банковского дела

Национального банка Украины»

Кафедра международной экономики

Реферат

по дисциплине «Менеджмент персонала»

на тему: “ Особенности управления различными группами сотрудников: женским коллективом, молодыми работниками, сотрудниками преклонного возраста ”

Выполнила: студентка V курса

группы ММЕ-01 Скидан Д.Д.

Проверила: доц., к.э.н. Мазыло Т.В.

Сумы - 2010

Оглавление

• Вступление
• 1. Особенности управления женским коллективом
• 2. Особенности управления коллективом молодых сотрудников
• 3. Особенности управления сотрудниками пенсионного и предпенсионного возраста
• Выводы
• Список использованных источников:

Бытует мнение, что женщины, в отличие от мужчин, не готовы выкладываться на работе на 100%. Руководители говорят полушутя: «У женщины всегда одно полушарие мозга занято семьей, а нам - что осталось». Но те же руководители уточняют, что при желании женщины способны творить чудеса. Например, своим терпением, гибкостью и деликатностью могут уговорить строптивого клиента на выгодные для компании условия. Перед руководителем стоит задача добиться от женщин производительности не в отдельные дни и не в безвыходных ситуациях, а в повседневной работе.

Большинство руководителей-мужчин (80%), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако, в ходе интервью становятся очевидными некоторые особенности женского коллектива, а именно:

· медлительность в принятии решений;

· бурная реакция на тон голоса и интонацию;

· сильное влияние проблем в личной жизни на трудовую деятельность;

· непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам;

· интриги, истерики, шантаж;

· неспособность говорить прямо: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему и искажая факты;

· обиды, слезы, переход на личные взаимоотношения;

· «обустройство быта» без согласия руководства: цветочки, картины, статуэтки и пр.

Рис.1 - Трудно ли управлять женским коллективом (респонденты - руководители (мужчины и женщины) средних и малых организаций г. Москвы и Московской области (400 человек)).

Трудности обычно возникают с поиском аргументов для женщин при передаче задания (что, как и почему следует делать), с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» проявляются далеко не всегда и не везде. Они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70%, и характерны для традиционно женских должностей: бухгалтеров, кадровиков, секретарей, продавцов, операторов мобильной связи и др.

Есть еще одна особенность. Различия в поведении мужчин и женщин в основном встречаются в украинских и российских компаниях. В западных компаниях женщины стараются придерживаться мужского подхода к работе, а их коллеги-мужчины, как ни странно, овладевают традиционно женскими навыками: плетением интриг, обидчивостью, капризами.

Распространена ситуация, когда в ответ на постановку задачи перед сотрудницами и уточнение, все ли понятно, руководитель получает стандартный ответ «да, все понятно», но затем результаты далеки от ожиданий. В некоторых случаях сама формулировка задачи не является четкой и прозрачной, но подчиненные не переспрашивают. Данная ситуация иллюстрирует «эффект паззла» (домысливания) и страх «плохо выглядеть». Смысл эффекта паззла заключается в том, что женщины при столкновении с «белыми пятнами» склонны самостоятельно достраивать образ до полноты. Поэтому их ответ «все понятно» совершенно искренен. Им действительно все ясно, а если что и непонятно, они в процессе додумают. Мужчины в аналогичном случае чаще всего просто сдадут недоделанную работу и скажут: «А здесь я не понял».

Причина страха «плохо выглядеть» заключается в том, что для подавляющего большинства женщин отношение к ним руководителя имеет огромное значение. Разумеется, этот момент важен и для мужчин. Но мужчина обычно стремится, чтобы оценили его квалификацию, профессиональные качества, результаты его работы, а для дамы слова руководителя - это оценка ее как человека, как женщины. И если она добилась отличных результатов, а начальник не сказал, что она молодец, значит, вся работа насмарку и руководитель ее недолюбливает. Женщина опасается, что, задавая дополнительные вопросы, она произведет на него неблагоприятное впечатление, поэтому предпочитает разбираться сама. Обычно таким страхам в большей степени подвержены новые сотрудницы.

Чтобы избежать таких ситуаций, необходимо максимально четко формулировать задачу. Желательно письменно и, к примеру, по электронной почте, чтобы не потерялась. Неэффективно передавать задание через других сотрудников, если речь не идет о стандартной операции. Здесь есть риск не только получить иной результат, но и поссорить коллег между собой.

По мнению Веры Блашенковой, кандидата политических наук, в общении с сотрудницами полезно проводить аналогии из обычной жизни, домашнего хозяйства. Женщина мгновенно улавливает логику и суть, если рассматривается знакомый для нее контекст. «Попросите пересказать задание своими словами, “как поняла”. Поначалу это может вызывать недоумение у сотрудниц, но потом это становится привычкой, и они сами начинают уточнять: “То есть мне нужно сделать...” Спросите о понимании, стимулируя задавание вопросов: “Неужели, правда, все понятно? А мне кажется, непростая задача”, “Обычно всегда задают 2-3 вопроса, а Вы почему-то не задаете...”».

Помимо правильного понимания задачи существует другая проблема, связанная с передачей поручения сотрудницам. Нередко работники-женщины отказываются браться за выполнение новой или сложной задачи. На это могут быть три причины:

· Сопротивление новому. 

Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине. Бывают исключения - прирожденные женщины-новаторы, но их немного. Женщину пугает не столько сложность предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного.

Руководителю в данной ситуации целесообразно представить новую задачу не как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся системы, наведение в ней порядка, некий переходный этап от старого к новому. Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды как для компании, так и для сотрудницы. Для женщины задачу надо обязательно раскрасить, создать драматизм, чтобы она почувствовала себя героиней важных событий.

· Неуверенность в себе. 

Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». Неприятно, лучше не рисковать. В таких случаях некоторые руководители заводят картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели свои реальные успехи и способности. Очень важна моральная поддержка: «Вы сможете, вы справитесь, вы и не такое делали». Особенно необходимо женщинам наставничество на начальном этапе: возможность оперативно получать советы у более опытных коллег, например, «звонок (письмо) другу»; право на ошибку и готовность руководителя прийти на помощь.

· «Эффект серой мышки». 

Это маскировка собственных способностей. Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу. Обычные отговорки: «я ничего в этом не понимаю / я недавно с этим работаю / лучше поручите кому-нибудь еще» и т. п. Если поручать задания кому-нибудь другому, сотрудник профессионально деградирует, поэтому в качестве решения проблемы можно проводить аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения. Быть в числе двоечников никто не хочет. Материально стимулирование расширения зоны ответственности и компетенций показывают сотрудницам, что застой финансово не выгоден. Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.

Кроме того, для женщин важны следующие способы мотивации:

- создание оптимальной рабочей атмосферы: меньше контроля, больше демократии, не перегруженность правилами и запретами;

- оплата питания и проездных документов;

- поздравления с днем рождения и праздниками, подарки за счет фирмы;

- участие в корпоративных праздниках и мероприятиях;

- полная или частичная оплата обучения сотрудников;

- оплата пользования спортивным комплексом или фитнес-клубом;

- дополнительное медицинское страхование;

- полная или частичная оплата путевок, в том числе для членов семьи;

- выплата материальной помощи к отпуску;

- предоставление беспроцентной ссуды на целевые нужды.

Существует очень много форм мотиваций женщин. И самая важная -- одобрение. Ведь женщины внимательны к деталям, требования, ожиданиям. Они более целеустремленны, ответственны, трудолюбивы, чем мужчины. Существует практика ежемесячных вечеринок с тортами, пирогами - чтобы можно было поговорить, рассказать о проблемах, дискуссии. Женщинам это нужно. И, разумеется, дверь начальника всегда открыта для работников. Любая может зайти и пообщаться на волнующие ее темы.

Сотрудницы не любят, когда ими только командуют. Им необходимо соучастие и деликатность. Следует заметить, что корпоративный дух может сработать в женском коллективе и вызвать отторжение в мужском. Сухой и деловитый тон может показаться им резкостью, который доведет и до, казалось бы, беспричинного плача. Рекомендуется чаще спрашивать мнение сотрудниц по организации работы на их участках. Не обязательно потом учитывать их рекомендации в своем деле. Однако они обязательно оценят то уважение, которое демонстрируют их руководителя. К тому же и в их словах встречается немало ценного. Модель организации тогда сводится к внешнему равноправию с внутренней авторитарностью.

У молодых специалистов заранее формируются определенные ожидания и представления об их будущей работе. В том случае, если они окажутся ошибочными или необоснованными, сотрудник будет чувствовать разочарование, неудовлетворенность и, в конце концов, уволится. При этом причиной разочарований могут стать не только условия труда, но и отношение в организации к новичку. Поэтому для решения этой проблемы необходимо использовать и развивать такой инструмент, как управление адаптацией персонала. Адаптация сотрудника - длительный процесс и зависит как от личностных качеств работника, так и от проводимых адаптационных мероприятий в организации.

Программы адаптации на разных предприятиях разрабатываются и внедряются с учетом особенностей данных компаний, основная их цель -- внимательный подход к новому сотруднику, желание сделать вхождение в должность максимально эффективным и комфортным. В разных компаниях встречаются как упрощенные программы (если численность компании не более 35-40 человек), так и более сложные и структурированные адаптационные программы.

Основными участниками программы адаптации являются: непосредственный руководитель, куратор, специалист службы персонала.

Вся процедура адаптации делится на несколько этапов, каждый из которых предполагает выполнение определенных заданий, которые, в свою очередь, закреплены за тем или иным участником процедуры. 

· Социальная адаптация молодого специалиста (1-3 месяца):

 - Для выпускников вузов -- приказ о стажировке, встреча с руководителем стажировки, составление и утверждение индивидуального плана адаптации.

- Для выпускников техникумов -- приказ о наставничестве, встреча с наставниками и подготовка плана адаптации на рабочем месте.

· Профессиональная адаптация на рабочем месте (до 3-х лет):

- Стажировка в течение года, наставничество.

- Составление отчета по стажировке. 

- Рассмотрение и принятие решения комиссии после завершения стажировки. 

- Выполнение заданий руководителя на рабочем месте. 

- Участие в научно-технических советах и конференциях.

- Участие в рационализаторской и изобретательской работе.

· Повышение деловой квалификации (курсы повышения квалификации, тренинги, семинары).

· Анализ профессиональной адаптации и включение в резерв:

- Оценка потенциала специалиста.

- Оценка индивидуального вклада.

- Вхождение в трудовой коллектив.

- Возможность профессионального выдвижения. 

Важным фактором для молодого сотрудника является своевременная обратная связь с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. Естественным завершением периода адаптации должна стать оценка результативности работы сотрудника.

Исследователи трудовых отношений отмечают, что заинтересованным в молодежи предприятиям необходимо проводить системные мероприятия по удержанию молодых работников путем планирования их карьеры на предприятии. Планирование карьеры - это четкие контуры возможных карьерных перспектив через программы подготовки заместителей, политику формирования кадрового резерва, профориентацию выпускников; контроль возрастной структуры персонала; меры, направленные на интеграцию молодежи не просто в трудовые коллективы, но и в управление предприятием; привитие корпоративного духа.

Что касается неудачного опыта приема сотрудников на работу, чаще всего приходится увольнять молодых сотрудников, принятых на испытательный срок и не справившихся с обязанностями. Ошибочно предположение, что неопытных и юных сотрудников можно выгонять с работы любым способом и не опасаться за последствия. «Слухами земля полнится», такого рода увольнения чреваты для компании неприятными сплетнями. Кроме того, существует вероятность, что на новом месте этот сотрудник в последствии станет вашим конкурентом.

Отдельно необходимо упомянуть о молодых сотрудниках с потенциалом - это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации, так называемые "хай-по" сотрудники. Основные характеристики «хай-по» сотрудников:

1) возраст до 35 лет;

2) наличие, по меньшей мере, высшего образования;

3) знание английского и еще одного иностранного языка;

4) наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10 - 20 лет ключевых должностей в организации.

Подготовка таких сотрудников не носит целевого характера. Особое внимание уделяется пониманию специфики деятельности организации и её культуры, впитыванию корпоративного духа и развитию чувства преданности организации. Так же важным аспектом является предоставление возможности постоянного обновления управленческих знаний за счёт посещения семинаров, курсов повышения квалификации.

Ключевую роль в определении сотрудников с потенциалом играют работники отдела HR, так называемые хедхантеры, обладающие профессиональными навыками раннего определения потенциала. Для этого они выезжают в ведущие университеты и бизнес-школы и проводят собеседования с будущими выпускниками.

Периодическую оценку развития молодых сотрудников с потенциалом проводит высшее руководство совместно с отделом HR. Основное внимание уделяется тому, как сотрудник демонстрирует и развивает свой потенциал, а не на конкретные результаты работы в сегодняшней должности. По результатам оценки прогресса могут быть внесены изменения в план развития сотрудника или принято решение о бесперспективности дальнейших усилий по его подготовке к руководящей должности

Система работы с молодыми «хай-по» сотрудниками, может стать важным фактором повышения эффективности управления любой организацией. Однако для этого данный процесс должен быть хорошо продуман. Опыт многих компаний говорит о следующем: возможность попасть в резерв должна сохраняться для всех сотрудников, удовлетворяющих формальным критериям, но включение в резерв не должно повлечь за собой никаких привилегий или гарантий профессионального роста.

5. Журочкина Е. «Новый сотрудник: программа адаптации». Журнал «Кадровик» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.kadry.ru/articles/detail.php?ID=19368

6. Рогов Е.И. Психология группы. - М.: Гуманитар. изд. центр ВЛАДОС, 2009. - 430 с.

7. С. Шекшни "Управление персоналом современной организации", "Библиотека журнала: Управление персоналом - 2000 г.

8. Шеденова Н.У. «Образовательные и профессиональные стратегии молодых работников в компаниях» [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.isras.ru/abstract_bank/1208445079.pdf