Центральная Научная Библиотека

Новости

Разделы

Работы

Контакты

E-mail

Главная

Меню

· Главная
· Биржевое дело
· Военное дело и   гражданская оборона
· Геодезия
· Естествознание
· Искусство и культура
· Краеведение и   этнография
· Культурология
· Международное   публичное право
· Менеджмент и трудовые   отношения
· Оккультизм и уфология
· Религия и мифология
· Теория государства и   права
· Транспорт
· Экономика и   экономическая теория
· Военная кафедра
· Авиация и космонавтика
· Административное право
· Арбитражный процесс
· Архитектура
· Астрономия
· Банковское дело
· Безопасность   жизнедеятельности
· Биржевое дело
· Ботаника и сельское   хозяйство
· Бухгалтерский учет и   аудит
· Валютные отношения
· Ветеринария

Отношение персонала к инновационным изменениям

Содержание

Введение
1. Отношение к персоналу в инновационной организации
2. Отношение персонала к инновационным изменениям и способы подготовки персонала
2.1 Сопротивление инновациям
2.2 Мотивация персонала
2.3 Обучение персонала
3.Функциональные роли в инновационной деятельности
3.1 Классификация ролей в инновационной деятельности
3.2 Личные качества участников инновационного процесса
Заключение
Список литературы
Введение

В настоящее время утвердилось общее мнение, что основу успешно действующих организаций составляет ее персонал.

«Бизнес - это организация, определяющим фактором существования или разрушения которой является квалификация ее сотрудников. Физический труд может со временем стать полностью автоматизированным. Но знания - это специфический ресурс человека. Знания нельзя найти в книгах. Там можно найти только информацию; но знание - это способность применять информацию в конкретной сфере деятельности».

Когда организация подавляет личность, она ставит под угрозу свою способность изменяться. Когда же организация стимулирует самовыражение личности, то ей трудно не обновляться. Индивиды - единственный источник обновления компании.

В настоящее время человеческий потенциал признается главной составляющей национального богатства и основой движущей силы экономического. От его качества зависят темпы научно-технического прогресса, организация и культура труда, его производительность. Высокая производительность обеспечивается не столько техникой, сколько персоналом. Изменение отношения к персоналу в конце ХХ века характерно не только для инновационных, но и для большинства фирм и компаний развитых стран. Сформировалось самостоятельное направление в менеджменте - управление персоналом, исследующее социальные стороны экономической деятельности.

Цель данной работы рассмотреть подготовку персонала к инновационному процессу. Задачи работы:

1. Отношение к персоналу в инновационной организации

2. Отношение персонала к инновационным изменениям и способы подготовки персонала

3. Функциональные роли в инновационной деятельности

1. Отношение к персоналу в инновационной организации

Трудовые ресурсы, выступая в качестве субъективного фактора производства, представляет собой совокупность физических и умственных способностей человека, его способностей к труду.

Качество трудовых ресурсов:

· проявляется в производительной силе труда и определяется временем на обучение и формирование работника;

· отражает общий образовательный уровень, уровень профессиональных знаний и навыков, длительность и условия работы по специальности;

· обусловлено общим уровнем культуры и интеллектуальных способностей работника, системой ценностей, морально-нравственными и волевыми качествами, гражданской активностью и другими социально приобретенными свойствами.

Последние из приведенных свойств личности проявляются в любом виде деятельности, в том числе и в процессе получения профессиональных знаний и навыков.

Большое значение в процессах управления персоналом придается оценке и использованию качественных характеристик специалистов и руководителей:

· потребностей и способностей к творчеству;

· предприимчивости;

· умению работать в команде;

· потенциальных возможностей развития;

· нравственной надежности и т.д.

Широко применяются различные методы мотивации работников и создание атмосферы работы, способствующей творчеству.

Подчеркивать уважение к индивидуальности и ценности каждого человека путем поощрения высокой производительности в доброжелательной и стимулирующей трудовую активность атмосфере; уважать права человека; поддерживать открытые и доверительные отношения и уважение работников друг к другу; нести ответственность за обучение и повышение квалификации персонала. Поощрять инициативу каждого, направляя и одновременно обеспечивая свободную творческую деятельность; поощрять принятие на себя ответственности в сложных ситуациях.

Предоставлять возможность каждому для реализации индивидуальных способностей; правильно осуществлять расстановку кадров; повышать ответственность руководителей за развитие трудового потенциала подчиненных.

Предоставлять всем равные возможности для справедливой оплаты за хорошо выполненную работу; оценивать результаты производственной деятельности по достижению поставленных целей.

В настоящее время создание инноваций представляет собой массовое явление - создается «индустрия изобретений» 2, с.42. Хотя при этом каждое нововведение является уникальным и представляет собой результат сугубо индивидуального творческого процесса.

Развитие «индустрии изобретений» требует серьезного ресурсного обеспечения. Для разработки и выведения на рынок нового продукта требуются научные, проектно-конструкторские, технологические, маркетинговые и другие подразделения. Требования современного рынка к качеству и представлению новой продукции очень высоки и их успех обеспечивается применением разнообразных знаний. Поэтому создание нового продукта - это коллективный результат работы разных специалистов.

В силу этого углубляется разделение труда между индивидуальными изобретателями и коллективами промышленных предприятий, создающих нововведения. Безусловно, значение изобретателей и ученых, как генераторов новых идей, остается главным и исходным импульсом появления инноваций.

Особенностью инновационных компаний является бережное отношение к творческим личностям.

Следует выделить особую категорию людей, увлеченных своим делом, энтузиастов.

2. Отношение персонала к инновационным изменениям и способы подготовки персонала

2.1 Сопротивление инновациям

Нововведение рассматривается не только как организационно-технологический поэтапный процесс создания, внедрения и распространения (диффузии) новшества, но и как социокультурный процесс, связанный с изменением функций и структуры организации, ее ценностей. Внедрение новшества - это процесс вторжения элементов новой культуры в прежнюю культуру отношений, который называется интервенцией [20,с.52]. Именно поэтому при осуществлении нововведений нередко возникает сопротивление персонала организации переменам. Оно может быть явным, в виде открытой критики проектов и предстоящих действий, и скрытым, при внешнем согласии с изменениями.

Люди при осуществлении изменений вынуждены рисковать, а это противоречит их натуре. Поведение персонала при этом обусловлено:

· страхом перед неизвестностью последствий перемен;

· обеспокоенностью возможной утратой стабильности;

· ожиданием возможного снижения доходов;

· возможной потерей своего статуса;

· боязнью оказаться лишними в организации;

· неспособностью выполнять новую роль в будущем;

· неспособностью или нежеланием обучаться новому делу.

Известен и другой перечень факторов [16, с.25], блокирующих новаторство:

· недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям;

· необходимость множества согласований по новым идеям;

· вмешательство других отделов в оценку новаторских предложений;

· незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок;

· контроль за каждым шагом новатора;

· кулуарное принятие решений по новаторскому предложению;

· передача нижестоящим руководителям указаний, сопровождающихся угрозами;

· возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов».

Кроме того, препятствовать нововведениям может также сложившаяся общая культура предприятия:

Политизированная внутренняя среда, позволяющая влиятельным менеджерам сопротивляться необходимым переменам. Многие вопросы решаются на основе шумной поддержки или сопротивления со стороны влиятельных должностных лиц, личного лоббирования ключевого руководителя или коалиции между индивидами и отделами, лично заинтересованными в определенном исходе. Интересы компании отходят на второй план после личного интереса.

Враждебное отношение в организации к переменам и людям, которые на них настаивают. Должностные лица, которые не ценят менеджеров и работников, проявляющих инициативу и выдвигающих идеи, служат тормозом на пути экспериментирования и попыток улучшить существующее положение. Уход от риска и треволнений становится более важным для успешной карьеры, нежели предприимчивость и новаторский подход. Это имеет место в компаниях с многоступенчатой иерархической структурой, которые добились значительных успехов на рынке и вдруг столкнулись с быстрыми переменами. General Motors, IBM, Sears u Eastman Kodak, постепенно попали под влияние бюрократических структур, которые противились переменам. Теперь они попытаются вернуть культурный подход, который некогда помог им добиться успеха.

Предпочтительное отношение в организациях к менеджерам, которые разбираются в структурах, системах, бюджетах и контроле лучше, чем в стратегических озарениях, вдохновенных идеях и формировании культуры. Такие менеджеры способны удачно решать внутренние организационные вопросы. Однако, когда их выдвигают на высокие посты, компания может испытать нехватку предприимчивых лидеров, необходимых для решения новых стратегических задач, что в конечном счете может отрицательно сказаться на долговременных результатах.

Аналогичное заключение делает и Б.Гейтс: «Некоторые эксперты полагают, что компании борются с необходимостью меняться просто потому, что не созданы для перемен. Помехой становится иерархическая организация. Обычная корпоративная культура рассматривает любые нововведения как что-то подозрительное и рискованное. «Оправданный риск» - эксперимент - в ней наказуем».

Для снижения уровня сопротивления персонала необходимо создать внутри организации особую адаптивную культуру, позволяющую справиться с происходящими переменами. Особенностью такой культуры является постоянная нацеленность персонала на нововведения, которая присуща организациям инновационного типа.

2.2 Мотивация персонала

С целью усиления новаторской деятельности в организациях и преодоления сопротивления собственного персонала необходимым изменениям применяются разнообразные действия мотивирующего характера:

· проявление внимания руководства организаций к предложениям новаторов;

· материальное и моральное поощрение авторов предложений, изобретений и разработок;

· предоставление необходимых условий, в том числе свободы действий, при разработке новшества;

· поддержание эффективных коммуникаций с коллегами как внутри фирмы, так и за ее пределами;

· признание вклада новаторов и разработчиков;

· продвижение по службе и т. д.

При организации и поощрении труда изобретателей разрабатывается особая политика, охватывающая большой круг правовых, финансовых, организационных и других направлений, и применяется достаточно широкий спектр стимулирующих действий, которые способствуют развитию научно-технической и потребительской деятельности в компаниях.

Система стимулирования изобретательской активности наиболее детализирована в Японии. Небольшее вознаграждение выплачивается автору при подаче заявки на патент. Большее по размеру вознаграждение выплачивается изобретателю, если фирма использовала его разработку. Компетентная комиссия, назначаемая фирмой, оценивает изобретение по шестиразрядной шкале и в зависимости от эффекта, полученного при его использовании, авторам выплачивается ежегодно от 6 до 200 тыс. йен. Вознаграждение за проданную лицензию выплачивается ежегодно, а за обмен лицензии - раз в пять лет. При этом устанавливается особое вознаграждение, если изобретение принесло фирме значительный доход.

Должности по научно-инженерному направлению поставлены в соответствии с управленческими должностями (рис. 1).

Должности по научно-инженерному направлению имеют следующие характеристики: специалист - это тот, кто положительно проявляет себя в определенной сфере знаний и признается руководством как способностей ученый или инженер; старший специалист - активный проводник специальных проектов или разработок, предлагающий новые направления НИОКР; ученый отделения или функциональной службы - авторитетный специалист в профессиональных областях, эксперт и консультант в рамках всей корпорации; корпоративный ученый - специалисты, имеющие широкое признание как внутри фирмы, так и за ее пределами.

Таким образом, корпорация признает и способности в самостоятельном проведении НИОКР, в развитии новых научно-технических направлений.

2.3 Обучение персонала

Система профессиональной подготовки кадров во многих странах состоит из нескольких основных звеньев. В России она представлена:

общеобразовательной школой;

профессионально-техническими училищами или колледжами (техникумы);

высшими учебными заведениями, где осуществляется подготовка бакалавров, специалистов, магистров, а также послевузовское обучение по новым специальностям;

аспирантура и докторантура при вузе и академических научно-исследовательских институтах;

факультеты повышения квалификации высшего учебного заведения.

Формальная система профессионального образования в США включает: начальную и среднюю школы, профтехучилища, младшие двухгодичные колледжи; профессиональные школы и колледжи университетов, аспирантуру и докторантуру. Другим важнейшим источником профессионального образования американских трудовых ресурсов является подготовка кадров на рабочих местах и в учебных центрах частных корпораций.

Кроме того, в США функционирует и система профессиональной переподготовки, которую к середине 80-х годов прошли 35% всех занятых. Основными институтами системы переподготовки при этом были школы и вузы (12% всех занятых), непосредственно производство (14%) и частные компании (11%).

В Японии после второй мировой войны рост образовательного уровня японцев обеспечила однолинейная система школьного образования с формулой 6334:

6 лет - начальная школа;

3 года - младшая школа;

3 года - старшая средняя школа;

4 года - высшая школа (университет)

Мощной движущей силой развития японской экономики явилась система подготовки кадров, особенностью которой стало внутрифирменное обучение. Успех внутрифирменного обучения обеспечили:

высокий образовательный уровень японцев, базирующийся на фундаментальных знаниях, полученных в школе;

традиционная практика «внутренней подготовки», когда предприятие само готовит кадры, которые считает необходимыми;

система управления персоналом на предприятиях, повышающая воспитательный эффект обучения во время работы;

государственная политика, направленная на развитие внутрифирменного обучения.

Для современного периода характерен длительный процесс воспроизводства трудовых ресурсов, обусловленный влиянием научно-технической революции. С другой стороны, воспроизводственный период вещественных элементов производительных сил сокращается (сокращается срок морального старения оборудования и т.д.), что связано со значительным увеличением объема знаний. Резко сократился в мировой практике и период между появлением нового знания и его практическим воплощением. Эти противоположные тенденции в продолжительности периода воспроизводства различных элементов производительных сил порождают противоречия и являются в известной степени препятствием в экономическом развитии.

«Необходимость учиться всю жизнь при освоении профессии является вызовом не только каждой отдельной личности, но и предприятию и его сотрудникам»,- считает немецкий профессор Х.-Ю.Варнеке [8, с.107].

Организационное обучение - это процесс, посредством которого организация получает и применяет новые знания, типы поведения и ценности. Оно осуществляется на всех уровнях организации:

среди отдельных сотрудников в ходе ежедневной работы, при взаимодействии их друг с другом и с внешним миром;

в группах, когда их члены сотрудничают для достижения общих целей;

организация в целом обучается, испытывая воздействие обратной связи из окружения и ожидая дальнейших изменений.

Новое знание воплощается в новые цели, процедуры, ожидания и критерии успеха.

Известны два вида обучения - «сохраняющее» и «инновационное».

«Сохраняющее обучение» - это усвоение фиксированных взглядов, методов и правил для того, чтобы действовать в известных и повторяющихся ситуациях.

Этот вид обучения остается незаменимым для поддержания функционирования и сохранения стабильности в любом обществе. Во многих действующих организациях поддерживающее обучение хорошо разработано и внедрено в структуру организации. При этом сегодняшняя работа сравнивается только с работой в прошлом. Меры по корректировке направлены на исправление возникающих неудач, а не на использование новых возможностей и преимуществ организации. Действующие структуры управления организациями ограничивают процесс обучения, объясняя это необходимостью поддержания существующей системы.

«Инновационное обучение» направлено на подготовку организации к работе в новых условиях. При этом требуется предугадать, каким будет окружение, которого еще не существует. Не существует и более или менее точного описания будущей ситуации, в которой должно действовать инновационное обучение. Более того, конкретное представление таких ситуаций и является одной из задач данного обучения. Инновационное обучение имеет дело с нарождающимися проблемами:

которые могут оказаться уникальными, и поэтому не будет возможности учиться на основе проб и ошибок;

решение которых еще не известно;

формулировка которых может вызывать споры и сомнения.

Отсутствие в организации инновационного обучения создает серьезные трудности, связанные с приспособлением к изменениям в окружении. Менеджеры, как правило, хорошо подготовлены к поддерживающему обучению. Обязанностью лидера является обеспечение инновационного обучения.

У. Беннис и Б. Нанус выделяют следующие виды инновационного обучения.

Переинтерпретация истории. Это направление связано с оценкой накопленного организацией собственного опыта работы и традиций и возможности их использования в новых условиях.

Такой подход весьма актуален для многих российских предприятий, прежде всего, бывшего оборонного комплекса, где сконцентрированы десятки тысяч передовых технологий и самый квалифицированный инженерно-технический персонал. Яркий пример использования накопленного опыта в новых условиях продемонстрировала фирма «Реликт» (см. пример 50).

Экспериментирование. Организация может проверить возникающие гипотезы направления изменений с помощью проведения управляемых экспериментов и изучения их последствий.

Этот метод наиболее часто используется компаниями при изучении рынка. Примером успешного использования данного метода инновационного обучения является корпорация «3М», которая процветает, действуя как ассоциация мелких отделений. Здесь разрабатывается множество мелких проектов по созданию и производству конкретных продуктов, а также программ по работе с имеющимися продуктами на конкретных рынках. Людям, предлагающим новые идеи, компания предоставляет возможность их реализовать. Применяя этот метод, компания добилась значительного роста производства новой и новаторской продукции.

Использование опыта аналогичных организаций - известный и широко применяемый на практике метод. В течение многих лет после второй мировой войны японские бизнесмены учились тому, как конкурировать на мировых рынках, изучая аналогичные организации за границей. Толпы японских менеджеров и инженеров наводнили американские компании, сделали миллионы фотографий производственных процессов, разговаривали с тысячами своих американских коллег и отправились домой, чтобы использовать лучшее, чему они научились, в своих собственных фирмах. Теперь, как представляется, происходит обратный процесс. Деятельность американских и западно-европейских корпораций, государственных учреждений и научных центров по изучению японского опыта приобрела массовый характер: число поездок по обмену опытом, разнообразных делегаций, исследовательских групп, направляемых в Японию, различных семинаров, конференций, публикаций по данной теме достигло на Западе беспрецедентных размеров. Известный японский экономист Харуо Симада заметил по этому поводу: «Изучение японского управления стало небольшой, но растущей отраслью экономики стран Запада».

Аналитические процессы. Многие организации учатся на основе целенаправленного анализа тенденций во внешней среде, выделяя появляющиеся проблемы и разрабатывая способы их решения.

Наиболее широко этот метод инновационного обучения представлен в книге Б.Гейтса, посвященной организации бизнеса, основанного на использовании информационных технологий [9]. В ней приведен опыт его собственной компании Microsoft, финансовой компании Merrill Cynch&Company, международного поставщика Dell Computer, крупнейшего банка Бразилии Banco Bradesco, компьютерной компании Compaq Computer, сети станций технического обслуживания автомобилей Jiffy Cube, фирмы по производству продуктов питания Nabiscko и др. Эти фирмы внедрили эффективные компьютерные технологии, которые позволили им контролировать изменения в окружающей среде и вырабатывать необходимые решения.

Обучение и образование, т.е. формальное обучение, которому во многих организациях уделяется большое внимание.

Частные корпорации США, понимая необходимость находиться на уровне требований научно-технической революции, вкладывают значительные средства на подготовку и переподготовку кадров. В 1988 г. эти расходы составили 30 млрд.долл. (по некоторым оценкам они достигают 100 млрд. долл.). Программы по подготовке и переподготовке кадров имеют 76% американских корпораций с числом занятых 500 чел. и более. Курсы непрерывного обучения рабочих и служащих, направленные на адаптацию к новым технологиям, новым формам организации труда и т.д. введены во многих американских компаниях.

Обучение в корпорациях, как правило, происходит либо в специальных учебных центрах, либо непосредственно на рабочих местах. Общие принципы руководства профессиональной подготовкой в американских компаниях провозглашают, что обучение профессиям и специальностям должно:

· способствовать реализации стратегических целей корпорации;

· быть ориентированным на использование знаний в процессе работы;

· носить достаточно широкий характер; полученная квалификация должна позволять работать на разных участках производства и на различных предприятиях компании.

Подготовка кадров рассматривается как двойные инвестиции - в человека и в производство.

Японский менеджмент проявляет особую заботу об обучении персонала, преследуя две цели:

· персонал должен быть хорошо осведомлен о практических задачах, которые ставит перед ним руководство;

· персонал должен иметь возможность модернизировать, расширять свои знания, что является драгоценным источником процветания фирмы.

Японцы готовы делать серьезные вложения в развитие необходимых знаний. Они отдают себе полный отчет в том, что знания представляют собой «скоропортящийся» товар, и поэтому верят в пользу непрерывного обучения. Система долгосрочного найма в Японии дополняется пожизненным непрерывным обучением.

Учебные программы внутрифирменной подготовки отдают предпочтение двум видам обучения:

- обучение по ходу работы: новичок получает основательное обучение в отделе, где он будет работать. От него требуется ежедневная практическая работа. При прохождении практики новичок приобретает доскональные знания операций и процессов и знакомится с новыми разработками. Так он достигает уровня, когда может с пользой получать знания из других источников.;

- обучение помимо работы: программы технического образования, которые разрабатываются по запросам конкретных фирм; направление специалистов, подающих надежды, на курсы повышения квалификации в университеты и исследовательские институты в Японии и за рубежом; участие в профессиональных исследованиях, в семинарах и т.д.

В практике менеджмента широкое распространение получили игровые методы обучения, с помощью которых можно эффективно реализовать процесс коллективного принятия решений, в том числе в области инноваций. Инновационные игры представляют собой метод социоинженерной деятельности, с помощью которого достигаются результаты трех типов:

- содержательные - идеи, связанные с решением сложных, слабо структурированных проблем и программ реализации проектов;

- социальные - консолидированные группы, команды руководителей и специалистов, ориентированные на реализацию разработанных ими в ходе игры решений и программ;

- учебные - освоение участниками новых методов работы, в первую очередь эффективных способов коллективного принятия решений.

Игровой метод позволяет глубже проработать управленческое решение, связанное с проведением изменений в организации, и четко его обосновать. Проект задает перспективу развития и является результатом усилий всех участников игры, в ходе которой несколько групп соревнуются за лучшее предложение. Игра ориентирует участников на выработку новых, нестандартных идей и подходов к их реализации.

Перечисленные выше методы инновационного обучения содержат и такой важный аспект, как избавление от старого знани, или «разучение». Часто упускается из виду необходимость освобождения от старого знания, когда действия организации приходят в столкновение с новой реальностью в изменившемся внешнем окружении.

Приведенные модели инновационного обучения показывают направления, которые могут быть использованы предприятиями для изменения направлений деятельности, своей организационной структуры, замены старых правил, развития творческих способностей персонала и т.д. Использование этих подходов в обучении способствует повышению качества принимаемых решений и изменению положения организаций в окружающем мире.

3.Функциональные роли в инновационной деятельности

3.1 Классификация ролей в инновационной деятельности

Если проанализировать деятельность, связанную с разработкой и освоением производства нового продукта, то можно выделить пять активных рабочих ролей, или ключевых функций, которые имеют решающее значение для успеха. Отсутствие исполнения одной или нескольких функций приводит к тому, что организация становится неспособной эффективно осуществлять изменения.

Таблица 1. Ключевые функции, определяющие успешность инновационного процесса

Ключевые функции	Содержание	Последствия неадекватного выполнения функций
Генерация идей	Анализ и синтез информации о рынках, технологиях, подходах или процессах обусловливают рождение идеи нового технологического подхода или процесса или подсказывают решение сложной технической проблемы. Информация может быть официальной или неофициальной	В организации не думают о новых путях и методах решения, т.е. отсутствует импульс к изменению.
Предпринимательство, или «борьба за идею»	Уяснение, предложение, продвижение и демонстрация новой технической идеи для официального утверждения	У работников не хватает активности в пропаганде новых идей, как своих, так и чужих. Неисследованные идеи лежат мертвым грузом, редко доходят до менеджера и не используются.
Руководство проектом	Планирование и координация действий работников, занятых воплощением идеи в жизнь	Сроки проекта не выполняются. У работников отсутствует понимание конечной цели. Смежные звенья, призванные обеспечить работу проектной группы, отказываются выполнять свои обязанности.
Информационный контроль	Сбор и доведение до сведения проектной группы информации о важных изменениях внутренней и внешней обстановки	Несвоевременное доведение до работников информации об изменениях на рынке, в технологиях, государственном законодательстве приводит к излишним затратам
Поддержка и инструктаж участников проекта	Общее руководство и наставление менее опытных работников, разъяснение их функций. Скрытая поддержка участников проекта. Защита проекта и «выколачивание» ресурсов	Руководители тратят много времени на оправдание своих действий. Работники не знают, как справиться с бюрократическими препонами

Перечисленные ключевые функции:

· являются уникальными и требуют особых умений;

· выполняются чаще всего крайне ограниченным числом сотрудников, что придает каждому из них исключительную значимость. Если один из них уйдет, найти замену ему будет чрезвычайно трудно;

· большинство из них не может выполняться людьми, недавно принятыми на работу.

Во всех инновационных организаций существуют и функции, далекие от новаторства. Для того чтобы продвигалась инновационная разработка, необходима и рутинная работа по решению различных технических задач. И хотя эта деятельность требует профессиональной подготовки и компетентности, тем не менее для специалиста она обыденна. Многие сотрудники в инновационных организациях, даже реализующие ключевые функции, выполняют значительный объем работ по решению рутинных технических задач. По оценкам, 70-80% всей технической работы приходится именно на решение рутинных вопросов, и именно они указываются в должностных обязанностях работника.

Однако часто ключевые функции, которые являются основополагающими в реализации инновационного процесса, на практике превращаются в неформальные функции. Они не укладываются в схему административной или научно-технической иерархии, и не включаются в перечень должностных обязанностей персонала. Прежде всего это касается таких функций, как определение проблемы, вынашивание идеи, передача информации, ее интеграция, выдвижение программы и т.д. и является серьезным противоречием в управлении инновациями.

Значение отдельных функций меняется в зависимости от стадии развития проекта: на одном этапе функция может иметь главенствующую роль, а на других - менее значимую. Например, как только проект утвержден, на первый план выходит функция руководства.

Отсутствие действий по реализации какой-либо функции в период ее наибольшей важности является серьезнейшим недостатком, независимо от того, осуществлялась ли она на предыдущих стадиях. С другой стороны, вовлечение в проект исполнителя одной из ключевых функций в момент, когда ее выполнение не требуется, вызывает у исполнителя чувство досады и охлаждение энтузиазма, что снижает эффективность работы группы в целом.

Было замечено, что в результате кадровых перестановок, связанных с программой повышения квалификации, проект зачастую лишается исполнителей ключевых функций в самый критический момент. Таким образом, кадровые замены осуществляются на основе технической и профессиональной подготовки, а не на основе оценки способности реализовать ключевые роли, что негативно сказывается на реализации инноваций.

3.2 Личные качества участников инновационного процесса

Анализ нескольких тысяч личных характеристик научно-исследовательских и инженерных работников зарубежных фирм 19 выявил типичные личные качества исполнителей, соответствующие той или иной ключевой роли.

Таблица 2. Личные качества работника, способствующие выполнению ключевых функций в инновационном процессе

Ключевая функция	Личные качества	Рабочая деятельность
Генерация идей	Специалист в одной или двух областях, склонен к концептуальному мышлению. Тяготеет к неординарным методам. Охотно и увлеченно работает в одиночку. Нуждается во внимании и поощрении.	Генерирует идеи и проверяет их обоснованность. Успешно решает проблемы. Ищет и находит новые методы. Стремится к новым достижениям
Предпринимательство или отстаивание идеи	Явные практические наклонности. Широкий и разносторонний руг интересов и видов деятельности. Решителен и энергичен; открыт в своих устремлениях, эмоционален. Поглощен стремлением достичь цели и реже задумывается над тем, как это сделать	Пропагандирует новые идеи и настойчиво их отстаивает. Добивается выделения средств. Идет на риск
Руководство проектом	Самостоятельно принимает решения. Относится с пониманием к нуждам других. Хороший плановик. Знает, как извлечь пользу из организационной структуры. Интересуется многими областями знаний и тем, как они взаимодействуют, например, маркетинг и финансы	Обеспечивает руководство группой и мотивацию. Планирует и организует работу над проектом. Следит за соблюдением административных требований. Следит за стабильным продвижением проекта. Соотносит цели проекта с нуждами организации
Информационный контроль	Обладает высокой компетенцией в технической области. Коммуникабелен: прост и доступен в общении. Охотно вступает в контакт для оказания помощи.	Постоянно следит за событиями в своей профессиональной области (изучение специализированных журналов, участие в работе конференций, развитие контактов с коллегами и представителями других компаний, в т.ч.торговых фирм. Делится информацией с коллегами. Служит источником информации для сотрудников. Обеспечивает координацию на неофициальном уровне
Поддержка и инструктаж	Имеет опыт в разработке новых идей. Солидный стаж предпринимательской или руководящей работы. Охотно выслушивает коллег и старается помочь. Достаточно объективен в оценках	Помогает раскрыть способности других. Оказывает моральную поддержку, дает советы, служит консультантом для проектной группы и ее руководителя. Обеспечивает влиятельную поддержку проекта. Ограждает проектную группу от излишних организационных проблем. Выступает гарантом законности и придает проекту вес

К каждому из этих типов личностей должен быть подобран индивидуальный подход, каждый требует применения разных стимулов, методов воздействия и контроля.

Некоторые люди обладают такими профессиональными качествами, широтой интересов и наклонностями, которые позволяют им выполнять несколько функций. Но здесь возможны следующие негативные ситуации:

нередко поборники идеи становятся руководителями проекта, что воспринимается как вознаграждение за хорошо выполненную функцию, а, в сущности, вызвано непониманием функциональных различий между этими двумя ролями. Если человек хорошо сумел преподнести идею, это еще не означает, что он также хорошо сумеет руководить ее осуществлением. Следует использовать другое непосредственное вознаграждение за заслуги по отстаиванию новшества;

если наставник-консультант, осуществляющий сопровождение и поддержку проекта, берет на себя другую, а то и все ключевые функции, это может привести к полному подчинению проекта и директивному руководству сверху, жесткой регламентации деятельности, ликвидации творческой атмосферы;

если руководитель, энергично продвигая проект, создает впечатление, что и идея его, то это может нанести ущерб организации в целом: кто предложит руководителю новую идею, зная, что предыдущую идею своего подчиненного он присвоил?

Совмещение ролей непосредственно влияет на минимальный размер проектной группы, необходимый для достижения «критической массы» в инновационной работе. В организациях, где широко используется новая технология, эту критическую массу могут составить всего один-два человека. Такие элитные группы существуют, однако более распространенной является ситуация, когда 70% ученых и инженеров являются техническими исполнителями, не способными качественно выполнять более одной функции.

Модели поведения работников в процессе профессиональной деятельности изменяются. На начальных этапах карьеры для умного, молодого, энергичного инженера, недавно закончившего вуз, выбор ролей ограничен: практически он может выступать только как генератор идей. И только после 2-3 лет работы с ростом коммуникационных связей внутри организации становится возможным и обмен информацией, хотя решение ординарных задач и генерирование идей все еще существенны.

Затем руководство проектом становится все более вероятным в зависимости от поведения инженера на работе. Однако попытки предпринимательского поведения еще рассматриваются как преждевременные.

Еще через несколько лет работы выбор ролей расширяется: обмен информацией на широкой основе (связи с рынком или производством), руководство проектом, обучение молодого сотрудника. В будущем, по мере приобретения опыта развиваются способности управления проектом, продолжаются поиски осуществления предпринимательства. Навязывание зрелому профессионалу ролей, более свойственных его начальной стадии карьеры, вызывает взаимное недовольство фирмы и специалиста.

Если организация негибкая в понимании ролей, то практически на каждой стадии карьеры у индивидуума могут быть конфликты между ожиданиями фирмы и собственными интересами. И наоборот, если и фирма, и индивидуум ищет взаимно удовлетворяющие роли, инженер вносит значительный вклад в нововведения.

Все сотрудники склонны выполнять те виды деятельности, которые будут тем или иным образом вознаграждены. Если работники поймут, что выдвижение новых идей не так выгодно, как их реализация, они не будут делиться идеями с коллегами и попытаются сами извлечь выгоду из своих идей, независимо от своих способностей. Поэтому крайне важно признать значение вклада в развитие организации всех ролей. Материальное вознаграждение здесь не рассматривается: хотя оно и является неотъемлемым стимулом, инновационный аспект деятельности не следует прямо ассоциировать с материальным вознаграждением.

Таблица 3

Оценка результативности реализации основных функций (ролей) и возможное вознаграждение

Перечень основных функций	Оценка результативности реализации функции	Вознаграждение
Генерирование идей	Количество и качество новых идей	Признание научной ценности идеи, реакция в научном мире
Предпринимательство или отстаивание идеи	Процент признанных и реализованных идей	Ясность, открытость информации о дальнейших возможностях отстаиваемых идей
Руководство проектом	Выполнение проекта в соответствующие сроки, с заданным уровнем качества в рамках выделенных ресурсов	Влияние на изменение положения организации на рынке, ее статуса
Информационный контроль	Кому помог, каким образом?	Предоставление самостоятельности, прикрепление ассистентов, предоставление широких возможностей для контактов
Поддержка проекта и инструктаж	Характер наставничества и поддержки	Самостоятельность, оказание помощи сотрудникам, публичное признание заслуг

Заключение

Основу успешно действующих компаний составит ее персонал.

Во второй половине ХХ века оформилось самостоятельное направление в менеджменте - управление персоналом, которое исследует социальные стороны экономической деятельности и использует их результаты в управлении предприятиями.

В инновационной деятельности выделяются ключевые функции - генерация идей. Предпринимательство, руководство проектом, информационный контроль и поддержка проекта. Их реализация требует поиска соответствующих специалистов.

Внедрение новшества в организации является болезненным процессом, который направлен на изменение сложившейся организации работ, привычных методов работы, положения работающих. Поэтому в организациях часты сопротивления переменам. Люди испытывают страх в возможной утрате стабильности в организации, своего положения, снижения доходов и т.д. Кроме сопротивления работающих, препятствиями к нововведениям может быть и сложившаяся в организации неэффективная или нездоровая культура. Преодоление сопротивления новшествам в организациях и усиление новаторской деятельности достигается специальными мерами мотивации персонала. Для этого используются меры материального и морального поощрения работников, проявление внимания руководства к новым идеям выдвигаемым сотрудниками, создание условий для их реализации и т. д. Особое значение имеет обучение персонала новым метолам работы. Сегодня является общепризнанным необходимость обучения работающих в продолжении всего рабочего стажа. Известны два вида обучения: «сохраняющее» - направленное на поддержание действующего производства и «инновационное» - обеспечивающее организации подготовку к работе в новых условиях.

Ключевой фигурой в инновационной организации является ее лидер.

Список литературы

1. Американская экономика: человек, технический прогресс и предпринимательство // Сунян В. Б., Данилов а. Р., Беневоленский В. Б. И др. М.: Наука, 2001.-547с.

2. Артемьев И.Е. Рынки технологии в мировом хозяйстве.- М.: Наука, 2002.-621с.

3. Беннис У., Нанус Б. Лидеры. Пер. с англ. - Спб.: Сильван, 2003.-641с.

4. Блиндер А. Главный «секрет» японцев. Бизнес Уик, 1992, № 5, с.4-5.

5. Бовин А. А., Никитина О. А. Лидер и развитие предприятий. Препринт - Новосибирск, 2003.-548с.

6. Бовин А.А., Никиина О. А. Теории лидерства (обзор современных теорий) Препринт - Новосибирск, 2002.-436с.

7. Брунер Роберт Ф., Инф Марк Р., Фримен Эдвард Р., Спекман Роберт Е., Тайсберг Элизабет О. Краткий курс МВА. Пер.с англ.- М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003.-628с.

8. Варнеке Х. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие: пер. с нем. яз. - М.: МАИК «Наука / Интерпериодика», 2001.-577с.

9. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли. - М.: Издательство ЭСМО-Пресс, 2003.-712с.

10. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации.- М.: «Дело ЛТД», 1993.-566с.

11. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения, Пер.с англ.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.-583с.

12. Коллектив авторов. Эти невероятные японцы. В. Вахрушев Принципы японского управления. Библиотека технологической школы бизнеса. Серия «Психотехнологии и эффективный менеджмент»», кн. 3 - М.: всесоюзный общественный фонд защиты от безработицы, 2002.-528с.

13. Менеджмент/ П.А.Кохно, В.А.Микрюков, С.Е.Комаров.- М.: Финансы и статистика, 1993.-745с.

14. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони».- М.: Изд.группа «Прогресс», «Универс», 1993.-315с.

15. Россия - 2015: оптимистический сценарий/ Под. ред. Л.И. Абалкина.- М.: ММВБ, 2003.-644с.

16. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2001.-554с.

17. Уолл Н., Маркузе Я., Лайнз Д., Мартин Б. Экономика и бизнес. А-Я: Словарь-справочник. Пер.с англ.- М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.-647с.

18. Управление исследованиями и инновациями - М.: Наука, 2001.-544с.

19. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь.- М.: ИНФРА-М, 2003.-587с.

20. Юданов А.Ю. Становление транснационального концерна. Вступительная статья к книге А. Морита. Сделано в Японии. В кн. Морита А. Сделано в Японии: история фирмы «Сони».- М.: Изд.группа «Прогресс», «Универс», 2001.-564с.

Информация