Планирование и контроль производственной деятельности предприятия (на примере ОАО "Молочный комбинат "Саранский")

ГОУВПО «МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Н.П. ОГАРЕВА»

факультет

Кафедра

КУРСОВАЯ РАБОТА

Планирование и контроль производственной деятельности предприятия (на примере ОАО «Молочный комбинат «Саранский»)

Саранск 2009

ГУВПО МОРДОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИМЕНИ Н.П.ОГАРЕВА

факультет

Кафедра

ЗАДАНИЕ НА КУРСОВУЮ РАБОТУ

1 Тема: Планирование и контроль производственной деятельности предприятия (на примере ОАО «Молочный комбинат «Саранский»).

2 Срок представления работы к защите ________________

3 Исходные данные для научного исследования: учебно-методическая литература, статистическая и финансовая отчетность предприятия

4 Содержание курсовой работы:

4.1 Теоретические основы планирования и контроля производственной деятельности предприятия

4.1.1 Содержание и роль планирования и контроля производственной деятельности в управлении предприятием

4.1.2 Система планирования хозяйственной деятельности предприятия

4.1.3 Виды и этапы контроля производственной деятельности предприятия

4. 2 Исследование системы планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

4. 2.1 Анализ системы планирования и механизма контроля на предприятии

4.2.2 Оценка реализации планов и эффективности контроля в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

4.3 Совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»).

4.3.1 Совершенствование организационного механизма планирования и контроля на предприятии

4.3.2 Мероприятия по повышению эффективности системы планирования и контроля производственной деятельности на предприятии

5 Расчетно-графическая часть: таблицы, схемы

6 Приложения: А, Б и В

Руководитель работы ___________________________________

Задание принял к исполнению__________________________________

Реферат

Курсовая работа содержит 73 страницы, 7 рисунков, 3 таблицы, 8 формул, 58 используемых источников, 3 приложения.

ПЛАНИРОВАНИЕ, СТРАТЕГИЧЕСКИЙ, ТАКТИЧЕСКИЙ И ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН, КОНТРОЛЬ, ВИДЫ КОНТРОЛЯ, ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ.

Объект исследования - планирование и контроль производственной деятельности.

Цель работы - разработка мер по совершенствованию планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский» на основе изучения теоретических и практических аспектов планирования и контроля производственной деятельности.

В процессе работы использовались методы сравнительного, статистического, логического, факторного и экономического анализов, моделирования.

В результате исследования были разработаны меры по совершенствованию планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский» на основе изученных теоретических и практических аспектов планирования и контроля производственной деятельности.

Область применения - при формировании и реализации планирования и контроля на предприятии, в учебном процессе.

Содержание

Введение

1 Теоретические основы планирования и контроля производственной деятельности предприятия

1.1 Содержание и роль планирования и контроля производственной деятельности в управлении предприятием

1.2 Система планирования хозяйственной деятельности предприятия

1.3 Виды и этапы контроля производственной деятельности предприятия

2 Исследование системы планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

2.1 Анализ системы планирования и механизма контроля на предприятии

2.2 Оценка реализации планов и эффективности контроля в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

3 Совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»)

3.1 Совершенствование организационного механизма планирования и контроля на предприятии

3.2 Мероприятия по повышению эффективности системы планирования и контроля производственной деятельности на предприятии

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Введение

В условиях рынка, ориентирующего каждого производителя и предпринимателя на получение высоких конечных результатов, планирование и контроль приобретает на российских предприятиях новые функции. Планирование призвано сейчас не только обеспечивать процесс производства конкурентоспособной продукции, но и способствовать при этом достижению полной занятости ресурсов, справедливому распределению доходов и росту качества жизни.

Множество компаний во всем мире страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов - людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности в производстве, прямого мошенничества со стороны персонала и управляющих. Подобных проблем можно избежать путем создания эффективной системы производственного контроля.

Любая деятельность в организации происходит в рамках двух систем. Одна - это операционная (организационная) система, построенная для достижения заданных целей. Другая система - это система контроля, пронизывающая операционную систему. Она состоит, в общем виде, из политики, процедур, правил, инструкций, бюджетов, системы учета и отчетности. Эта система направлена, в конечном итоге, на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что компания в целом и менеджеры в частности достигнут поставленных целей.

Предприятие в свободной рыночной экономике может преследовать различные цели. Выбор их зависит от ситуации, сложившейся к этому времени на рынке и от состояния дел на самом предприятии. Очевидно, что любая из стратегий достижения целей подразумевает ведение производственной деятельности.

Современная внешняя среда характеризуется высокой скоростью изменений. Подвижность среды объясняется в первую очередь высокой насыщенностью потребительского спроса. Постоянно меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги и других факторов внешней среды: технологий, средств связи, социальных отношений и т.д.

Производство -- комплексная задача. Некоторые предприятия изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.

Сущность планирования производственной деятельности в рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход.

Менеджеры компании должны, во-первых, поставить цели и определить задачи компании и отдельных подразделений и построить соответствующую этому структуру организации. И, во-вторых, обеспечить функционирование эффективной системы документирования и отчетности, разделения полномочий, авторизации, мониторинга для достижения поставленных целей и решения стоящих задач.

Однако, в системе управления отечественных предприятий, не смотря на многолетний опыт работы в условиях плановой экономики, именно функции планирования и контроля остается зачастую наименее адаптированным к современным условиям хозяйствования, к задачам выживания и развития предприятия в конкурентной рыночной среде.

Поэтому, цель курсовой работы состоит в разработке мер по совершенствованию планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский» на основе изучения теоретических основ и практических аспектов планирования и контроля производственной деятельности.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- исследование содержания функций планирования и контроля производственной деятельности и их роль в управлении предприятием;

- изучение системы планирования производственной деятельности;

- рассмотрение видов и этапов контроля производственной деятельности;

- анализ существующей системы планирования производственной деятельности и механизма контроля на предприятии;

- исследование механизма контроля производства на анализируемом предприятии;

- оценка реализации планов и эффективности контроля производственной деятельности предприятия;

- совершенствование организационного механизма планирования и контроля;

- составление мероприятий по повышению эффективности системы планирования и контроля производственной деятельности предприятия.

Объектом исследования является планирование и контроль производственной деятельности.

В качестве теоретической и методологической базы была использована учебная и учебно-методическая литература, научно-публицистические издания.

В процессе работы использовались методы сравнительного, статистического, логического, факторного и экономического анализов, моделирования.

1. Теоретические основы планирования и контроля производственной деятельности предприятия

1.1 Содержание и роль планирования и контроля производственной деятельности в управлении предприятием

План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений предприятия, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством.

План производства продукции - один из центральных планов развития предприятия. На основе плана производства определяется потребность в оборудовании, материально-технических ресурсах, численность работающих и фонд их заработной платы в целом и по категориям, сметы затрат на производство и т. д.[6, с. 143]

В плане производственной деятельности каждого предприятия содержится:

- основная цель производственной деятельности предприятия и ее отдельных подразделений на плановый период;

- объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;

- расчет производственной мощности предприятия, цехов, и участков, подтверждающих ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесие спроса и предложения;

- определение потребности ресурсов выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;

- распределение планируемых работ по основным цехам -- исполнителям рыночных заказов, а также сроком изготовления и поставки продукции на рынок;

- выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;

- обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров, работ и услуг и контроля выполнения планов производства и реализации продукции.

Каждое предприятие разрабатывает и взаимоувязывает отдельные планы в единую комплексную систему и обеспечивает сбалансированность плановых показателей, как по видам применяемых ресурсов, так и по срокам выполнения планов. В ходе внутрифирменного планирования каждое структурное подразделение, цех или отдел разрабатывают свои планы производственной деятельности, которые затем увязывают с общим планом предприятия. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля хода их реализации достигается, как правило, только на завершающем этапе производственной деятельности.

Планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности предприятия. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность плана зависит от точности фактических показателей прошлых периодов.

Тем не менее планирование на любом предприятии базируется на неполных данных, даже если имеется хорошо налаженная система бухгалтерского и статистического учета. Проблема состоит в том, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т.п. Показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана предприятия. Данные обстоятельства придают планированию вероятностный характер.

Поскольку предприятие не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников. Отсюда следует, что систему планирования на предприятии необходимо структурировать таким образом, чтобы использовались все имеющиеся факторы: экономико-управленческий инструментарий, опыт и знания сотрудников.

Создание системы планирования на предприятии требует затрат, но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты. Поэтому трактовка внутрифирменного планирования как сферы непроизводительных затрат глубоко ошибочна и противоречива. При такой трактовке получается, что планирование повышает производительность труда, а само оно основано на непроизводительном труде. Отсюда крайние выводы о необходимости любой ценой сократить затраты на планирование, что сплошь приходится наблюдать на предприятиях в настоящее время. [12, с.7]

Использование принципов планирования является определяющим содержание и результаты планирования производственной деятельности. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы предприятия и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. К числу основных принципов планирования относятся системность, участие, непрерывность, гибкость, эффективность (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - Принципы планирования производственной деятельности

Контроль, с точки зрения менеджмента, охватывает всю производственную систему с целью выполнения фирмой своих обязательств перед потребителями и достижения собственных целей: поставлять товары в соответствии с договорами, получая при этом планируемую прибыль.

Контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии с утвержденным планом, существующими директивными документами и действующими принципами. Иными словами, контроль -это процесс проверки и сопоставления фактических результатов с заданными. Подлежит контролю выполнение всех плановых показателей. [6, с. 103]

Конкретный объем, и содержание задач контроля определяются планами работ, а также поручениями вышестоящего руководства. Инструментом контроля является также управленческий учет, представляющий собой основную систему коммуникаций внутри предприятия. Поэтому в процессе планирования управляющий должен подумать о том, как он будет проверять (контролировать) выполнение плана и как следует организовать учет, т. е. сбор информации о фактическом состоянии производства.

Главное, над, чем следует подумать, это:

- что контролировать (например, затраты, сроки, качество, количество и т. д.);

- кто будет осуществлять контроль, и отвечать за него;

- как часто и где должны проводиться контрольные операции;

- какие методы контроля будут использоваться.

Ответив на данные вопросы, можно приступить к созданию системы контроля. Она состоит из людей, методов, организационной и вычислительной техники, объединенных вместе таким образом, чтобы эффективно была выполнена функция контроля. Для этого система контроля должна быть простой и экономичной; оперативно давать полную и точную информацию; способствовать своевременному выявлению отклонений, узких мест и прорывов и сообщать о необходимости корректирующих воздействий; быть гибкой, т. е. такой, чтобы в нее можно было быстро вносить поправки в связи, с изменением условий производства.

Контроль - одна из функций управления, представляющая собой систему наблюдения и проверки функционирования управляемого объекта с целью оценки обоснованности и эффективности принимаемых управленческих решений, выявления степени их реализации, обнаружения и предупреждения отклонений и неблагоприятных ситуаций. Схематично любой управленческий процесс можно представить на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 - «Укрупненная» схема управленческого процесса.

В данном случае контроль - это заключительный и обязательный этап любого процесса принятия решения. Это упрощенное понимание контроля. [20, с. 42].

Для создания эффективной системы управленческого контроля недостаточно простой обратной связи. Поэтому создаются системы опережающего контроля, которые контролируют входы процесса для определения того, насколько они отвечают запланированным. Если в процессе контроля обнаруживается расхождение, то сам процесс или входы изменяются для обеспечения желаемых результатов.

Показатели, полученные в ходе контроля и анализа производственной деятельности служат базой для составления перспективных планов развития предприятия. Таким образом, планирование и контроль производственной деятельности занимают важное место в системе управления предприятием. Планирование позволяет наметить развитие производства, и самого предприятия на длительный срок, с учетом внесения в планы поправок в зависимости от окружающей среды предприятия для достижения своей цели. Контроль охватывает всю производственную систему. Одна из важнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любая организация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

1.2 Система планирования хозяйственной деятельности предприятия

Система планирования находит свое отражение в производственном плане. Основные направления производственного плана включают планирование производственной программы, планирование производственного процесса, планирование производственных ресурсов (рисунок 1.3). Исходным и ведущим разделом плана производства является производственная программа.

Планирование производственной программы отвечает на вопросы, какие изделия и в каком количестве должны быть произведены. В рамках планирования производственной программы определяются дизайн продукции, ее ассортимент и объем выпуска. Производственная программа представляет собой систему плановых заданий по выпуску продукции, установленной номенклатуры, ассортимента и качества.

Производственная программа состоит из двух разделов: план производства продукции в натуральном выражении; план производства в стоимостном выражении.

План производства продукции в натуральном выражении содержит показатели выпуска продукции определенной номенклатуры, ассортимента и качества изделий в физических единицах.

План производства в стоимостном выражении содержит следующие показатели: реализованная продукция (валовой доход); товарная продукция; валовая продукция.

Основным стоимостным показателем этого раздела плана является реализованная продукция (валовой доход). Реализованной считается продукция, оплаченная покупателем или сбытовой организацией.

Рисунок 1.3 - Производственный плана [32, с. 196]

Плановый объем реализованной продукции (Nтов) в стоимостном выражении рассчитывается по формуле (1.4):

Пр = ПТ+ (Огк- Огн)+( Отог.к- Оотг.н) (1.4)

ПТ - объем реализованной продукции,

Огк - Огн - остатки готовой продукции на складе предприятия на начало и на конец планируемого периода,

Отог.к - Оотг.н - остатки готовой продукции, отгруженной, но не оплаченной потребителем на начало и на конец планируемого периода.

Товарная продукция включает стоимость: запланированных к выпуску готовых изделий (принятых ОТК, укомплектованных и сданных на склад готовой продукции предприятия), полуфабрикатов, комплектующих деталей и сборочных единиц, предназначенных для реализации на сторону; капитального ремонта, выполненного собственными силами, а также изделий и запасных частей, изготовленных для капитального ремонта, капитального строительства и собственных непромышленных хозяйств предприятия; инструментов и приспособлений для собственного производства. Товарная продукция рассчитывается по формуле (1.5)

ПТ=(АП*Ц)+У (1.5)

где АП - план выпуска продукции в натуральном выражении;

Ц - действующая оптовая цена продукции;

У - объем услуг и работ промышленного характера.

Валовая продукция включает стоимость все произведенной продукции и выполненных работ, в том числе незавершенное производство и рассчитывается по формуле (1.6):

ПВ=ПТ+(НК-НН)+(ИК-ИН) (1.6)

где НК,НН - остатки незавершенного производства в стоимостном выражении на конец и на начало планового периода;

ИК-ИН - остатки инструментов и приспособлений собственного производства на конец и на начало планового периода.

Показатели товарной и валовой продукции, хотя и получили широкое распространение в планировании хозяйственной деятельности предприятий, имеют один общий недостаток. Они дают искаженное представление о собственном вкладе предприятия в конечный результат деятельности. Это объясняется тем, что в их состав включается стоимость материальных затрат, достигающая на некоторых предприятиях 80-90 % от величины издержек. Более объективную картину о масштабах производства дают показатели чистой и условно-чистой продукции.

Чистая продукция характеризует вновь созданную на предприятии стоимость. В нее не входят издержки предприятия на приобретение сырья, материалов, топлива, энергии и т.п., а также амортизационные отчисления, включаемые в себестоимость продукции.

В состав чистой продукции включаются расходы на оплату труда с начислениями на заработную плату и прибыль предприятия.

Плановый объем чистой продукции (Пч) рассчитывается по формулам (1.7 1.8):

Пч = Пр-МЗ-Оа (1.7)

Пч = ЗП + Пб (1.8)

где МЗ- материальные затраты, включаемые в себестоимость продукции; Оа-- амортизационные отчисления на полное восстановление основных фондов; ЗП - заработная плата с начислениями на нее; Пб -- прибыль от реализации продукции.

Условно-чистая продукция (Пу) в отличие от чистой содержит амортизацию и рассчитывается по формулам (1.9, 1.10):

ПУ = ПР + МЗ (1.9)

Пу = ЗП + Пб + Оа (1.10)

Показатели чистой и условно-чистой продукции служат для анализа структуры производственной программы, планирования фонда оплаты труда. [12, с. 335]

Планирование производственного процесса - это определение временной и пространственной последовательности выполнения действий по переработке или обработке материалов, а также связанных с ними процессов транспортировки и складирования для выполнения производственных заказов и тем самым для реализации производственной программы. [37, с. 45]

Планирование процесса производства включает в себя одновременное ориентированное на потенциал планирование мощностей и ориентированной на заказ планирование сроков (начала и окончания процессов труда по элементам потенциала и заказам), а также связанное с этим планирование потребности в материальных ресурсах.

Для повышения эффективности процесса производства при его планировании ставятся две подцели: максимизация загрузки мощностей в рамках имеющегося потенциала и минимизация среднего времени выполнения заказов. Таким образом, задача планирования производственной деятельности в данном случае состоит в определении оптимального размера партии.

К планированию производственного процесса относится также решение о производстве за счет собственных ресурсов или за счет поставок со стороны, которое, разумеется, принимается только тогда, когда уже имеются необходимые для производства за счет внутренних ресурсов мощности. Если эти возможности производства отсутствуют, то остается только возможность поставок со стороны. Для производства деталей или сопутствующих изделий, выпускаемых в автоматическом массовом производстве специальными поставщиками (например, болтов), поставки со стороны, как правило, выгоднее. Но решение о выборе между собственным производством и поставщиками может приниматься только с помощью расчета экономической эффективности.

Планирование потребности в используемых материальных ресурсах означает установление вида и качества используемых материалов (сырья, полуфабрикатов, основных и вспомогательных материалов), необходимых для реализации производственной программы. Исходный пункт изучения потребности в сырье и полуфабрикатах -- продуктовая программа в разрезе видов и объемов конечных продуктов. Базой для определения потребности в основных и вспомогательных материалах является потребление в прошлые периоды.

Единое направление планирования производственной деятельности, общность целей всех элементов системы становятся возможными в рамках вертикального единства планов (т.е. единства в рамках иерархии задач планирования, т.е. производственная стратегия => текущее планирование => оперативные планы) и их интеграции.

Интеграция планово-производственной деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии организации, а каждый отдельный план является частью плана подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные в организации, представляют собой не просто совокупность, набор документов, но их взаимосвязанную систему.

В целом процесс планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план -- это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей организации.

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

а) Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом организации.

б) Тактические планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации.

в) Оперативные планы организации.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения. В стратегический план входят глобальные программы организации.

Стратегический план является ориентиром для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей деятельности, называемые задачами. Кроме того, стратегический план является ограничителем для планов более низких уровней, поскольку ограничивает число ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования.

В его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов. Разработка стратегического плана входит в обязанности руководства предприятия. Уровень детализации стратегического плана невысок, он обычно пересматривается раз в полгода или раз в год.

Стратегические цели учитываются в тактических и оперативных планах предприятия, а с течением времени конкретизируются в текущие задания по проектированию новой продукции, разработке технологии производства, закупке ресурсов, освоению производственных процессов, продаже товаров и т.п. После освоения производства новой продукции выдвигаются, разрабатываются или обосновываются новые стратегические цели, и процесс планирования производственной деятельности на предприятии непрерывно повторяется или бесконечно продолжается. [52, с. 45]

Любая стратегия реализуется посредством тактических действий. Поэтому стратегическое планирование, направленное на решение кардинальных проблем, должно подкрепляться текущим планированием, обеспечивающим достижение стратегических целей. Естественно при этом должна быть обеспечена преемственность планов, их взаимосвязь.

Особенностями данного элемента системы планов являются:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений - продуктовых, региональных, функциональных.

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом плане, тактический производственный план касается принятия решений по следующим вопросам:

- количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;

- желательный уровень материально-производственных запасов;

- оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;

- наличие необходимых ресурсов.

Оперативно-производственное планирование имеет дело с решением конкретных внутренних проблем, определяет предстоящие действия непосредственно в сфере производства и выделение производственных ресурсов.

Его задача - обеспечение равномерного выполнения плана производства в соответствии с принятой номенклатурой в соответствующих количестве, качестве, в установленные сроки; с наименьшей длительностью производственного цикла.

Содержание оперативно-производственного планирования следующее:

- разработка прогрессивных календарно-плановых нормативов;

- разработка производственных программ для цехов и участков, планов-графиков движения предметов труда в пространстве и во времени;

- доведение разработанных производственных программ и планов-графиков до цехов, участков и рабочих мест;

- контроль выполнения доведенных до цехов и участков заданий;

- текущая координация работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.

С позиций системного подхода возможно рассмотрение двух подсистем оперативно-производственного планирования: подсистемы оперативно-календарного планирования и подсистемы оперативного регулирования хода производства (диспетчирования). При календарном планировании производится разработка и доведение плановых заданий до конкретных исполнителей. В процессе диспетчерского регулирования осуществляется непрерывный контроль - выполнения плановых заданий и координация работы сопряженных цехов, участков и рабочих мест.

Подсистема оперативно-календарного планирования состоит из таких основных элементов, как субъекты планирования, процессы планирования и результаты процессов -- оперативно-календарные планы. Составление оперативно-календарного плана (ОКП) -- сложная, трудоемкая работа, требующая предварительного глубокого анализа реальных условий производства в каждом цехе, выявления характерных особенностей и рациональных элементов в сложившейся системе планирования. [48, с. 21]

ОКП разрабатывается до начала очередного планового периода с учетом имеющегося задела в производстве на основе подетальной производственной программы и, в сущности, представляет собой расписание работ по дням недели, в котором каждая партия деталей имеет конкретные сроки ее запуска и выпуска из обработки. При этом следует учитывать, насколько план обеспечен всем необходимым для непосредственной его реализации. Вот почему оперативно-календарное планирование включает в себя маршрутизацию производственного процесса, подбор необходимых инструментов и оборудования и разработку системы их контроля, определение загрузки производственных мощностей и составление производственных графиков.

Результатом процесса оперативно-календарного планирования является календарный план-график. Он представляет собой своеобразную модель прогнозирования конкретного производственного процесса, которая дает представление о возможностях использования людей и оборудования, указывает, где может возникнуть «узкое место», позволяет предвидеть возможные сбои в производстве и своевременно принять меры по их ликвидации.

Цель второй подсистемы оперативно - производственного планирования - оперативный контроль хода производства в процессе выполнения плана и обеспечение четкой, ритмичной работы всех производственных подразделений. Задача подсистемы оперативного регулирования хода производства -- анализ отклонений от календарных планов-графиков производства и принятие оперативных мер по их ликвидации. Решением вышеназванных задач занимается производственно-диспетчерский отдел, который является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно начальнику производства (главному инженеру).

Итак, одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования производственной деятельности является взаимосогласованное сочетание стратегических, тактических и оперативных планов, наилучшим образом определяющих в совокупности разносрочные производственные задачи организации, подчиненные выполнению главных целей. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию. Применение современной информационной технологии открыло путь к построению более обоснованных планов, наиболее тесному увязыванию разносторонних планов и действенному контролю за их выполнением.

Во всех видах производственного планирования обеспечивается различная точность результатов. Чем шире интервал, или горизонт планирования, тем выше неопределенность основных показателей плана, тем ниже точность, и поэтому следует сокращать число планируемых параметров. Задачи и цели стратегического плана всегда более неопределенны и подвижны, чем оперативного, а потому и сроки получения конечного результата и суммы расходов бывают всегда менее точными. На этапе стратегического планирования можно устанавливать лишь общие цели, а также назначать общих исполнителей работ, так как еще неизвестны точные объекты и объемы работ, а также технология и нормы продолжительности их выполнения.

Взаимоувязка и корректировка стратегических, тактических и оперативных планов осуществляется высшим руководством предприятия на всех этапах их разработки и выполнения. Полное совмещение планов, а также методов учета и контроля хода их реализации достигается, как правило, только на завершающем этапе производственной деятельности.

Таким образом, стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему разработки планов производства и продажи продукции, которая необходима на каждом предприятии.

1.3 Виды, этапы и методы контроля деятельности предприятия

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. [36, с. 316]

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, для того чтобы организация функционировала успешно. Функция контроля - это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды.

Контроль не только позволяет выявить проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. В процессе контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддаётся изменению. Эти цели явным образом выступают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуется наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Конкретный критерий и определённый период времени называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? " и "Что осталось не сделанным?"

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом менеджер принимает еще очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. [38, с. 210]

Масштаб допустимых отклонений и принцип исключения. Показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации. За исключением ряда специальных случаев, организациям редко бывает необходимо ни на йоту не отклоняться от поставленной цели. На самом деле, одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос кардинально важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб слишком маленький, то организация будет реагировать на очень большие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится не эффективным. Для того чтобы контроль был эффективным он должен быть экономным. Преимущества системы должны перевешивать затраты на ее функционирование. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов.

Измерение результатов. Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.

Передача и распространение информации. Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводится до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимое решение и действия. Желательно также быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, что должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Оценка информации о результатах. Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она. Важная информация - это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и существенно необходима для принятия правильного решения.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбирать одну из трёх линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

А) Ничего не предпринимать. Основная цель контроля состоит в том, чтобы добиться такого положения, при котором процесс управления организацией действительно заставлял бы её функционировать в соответствии с планом. Если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленные цели достигаются, лучше всего ничего не предпринимать. В управлении нельзя, однако, рассчитывать на то, что случившееся один раз, повторится снова. Даже наиболее совершенные методы должны подвергаться изменениям.

Б) Устранить отклонения. Система контроля, которая не позволяет устранить серьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна. Проводимая корректировка должна концентрироваться на устранении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерений должна показать масштаб отклонения от стандартов и точно указывать его причину.

Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклонения и добиться возвращения организации к правильному образу действий.

Осуществление корректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутренних перемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления или технологических процессов.

В) Пересмотр стандартов. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться не реальными, потому что они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. При пересмотре планов должны пересматриваться и стандарты. [35, с. 295]

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

- предварительный - в ходе обсуждения, подготовке принятия управленческих решений, например при определении направления социально-экономического развития, установлении стандартов, лимитов, нормативов, заданий, приказов;

- текущий - в ходе реализации управленческих решений, путем проверки выполнения намеченных действий и сроков;

- заключительный - по окончании срока действия управленческого решения путем анализа и проверки достижения намеченных целей, эффективности использования для этого материальных, трудовых и финансовых ресурсов, выявления размеров и причин отклонений от заданных параметров, допущенных потерь и убытков, установления возможных негативных последствий.

Предварительный контроль позволяет на стадии подготовки и принятия управленческих решений путем анализа и проверки достижения намеченных целей и обоснованность намеченных показателей и сроков, предупредить возможное нарушение действующего законодательства и нормативных актов, выявить дополнительные резервы и источники ресурсов и предотвратить нерациональное их использование.

Важнейшим средством контроля как предварительного так и всех остальных видов является бюджет, который осуществляет также функцию планирования. Бюджет дает уверенность в том, что когда организации потребуются средства, то эти средства у нее будут. Бюджеты также устанавливают предельные уровни затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом являются подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного начальника. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложения по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на изменении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для того, чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления требуется обратная связь.

Обратная связь, в том смысле, в котором этот термин используется здесь, это данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Это необходимо в молодой компании с низкой компетентностью у персонала, но даже если неопытен и руководитель, то все равно это большой плюс, так как все будут совершать только одну ошибку -ошибку руководителя, а значит не будет множества не отслеженных ошибок и не будут достигаться своеобразный синергетический эффект. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам.

В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и плановые результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составлены им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключается в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность можно измерять точно и объективно. [54, с. 450]

Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок, но и на поиск виновных. Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим. Если же преобладает вторая ориентация, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха наказания.

2. Анализ планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

2.1 Анализ системы планирования и контроля производственной деятельности предприятия

ОАО «Молочный комбинат «Саранский» - крупный поставщик молочной продукции в Поволжье, являющийся филиалом известного в странах дальнего и ближнего зарубежья компании Юнимилк.

Сегодня комбинат является самым крупным перерабатывающим предприятием молочной продукции в Мордовии. Ассортимент выпускаемой продукции насчитывает 60 наименований. Качество продукции ОАО «Молочный комбинат «Саранский» было не раз подтверждено на различных межрегиональных выставках. Это напрямую связано с тем, что все молочные продукты вырабатываются из натурального молока, поставляемого из лучших хозяйств республики.

Комбинат ведет активное продвижение своих продуктов на более крупные и емкие столичные и региональные рынки России. Доля продаж молочных продуктов за пределы республики составляет около 70 процентов.

Среднесписочная численность составляла в 2007г. 524 чел., в 2008г. 506чел., в 2009 г. 500 чел.

Сырьевой базой для комбината являются сельхозпредприятия Октябрьского, Кочкуровского, Лямбирского, Старошайговского, Большеигнатовского районов, отдельные поставщики Атяшевского, Дубенского, Рузаевского, Ромодановского, Инсарского и Чамзинского районов Республики Мордовия. Комбинат имеет 5 молокопунктов с комплектом холодильного оборудования в селах Старое Шайгово, Мельцаны, Болотниково, Кочкурово, Дюрки. Сырье закупается у более, чем 110 сельскохозяйственных предприятий и населения Республики Мордовия, Пензенской и Нижегородской области.

В настоящее время ОАО "Молочный комбинат "Саранский" представляет собой лидирующее предприятие по производству и реализации молочной продукции в Республике Мордовия.

Постоянно ведется работа по увеличению сроков хранения продукции, улучшению внешнего вида упаковки. В качестве большого достижения можно отметить создание и открытие на комбинате нового цеха "Tetra Pak", это произошло в 1999 году. Технология производства молока и свойства тетропаковской упаковки позволяют производить продукцию, которая может спокойно переносить длительную перевозку в соседние регионы за счет увеличения срока хранения до шести месяцев. Что, естественно, позволяет комбинату успешно конкурировать на внешних рынках и завоёвывать всё больше новых потребителей как в ближайших регионах, так и в отдалённых областях России. Из ближайших регионов, постоянно покупающих продукцию можно назвать следующие: Москва, Тула, Рязань, Пенза, Ульяновск, Екатеринбург, Санкт - Петербург, Нижний - Новгород.

Организационная структура предприятия ОАО «Молочный комбинат «Саранский» является, по принципу построения, линейно-функциональной и сильно централизованной.

Предприятие - сложный организм, объединяющий в себе внутренне связанные, взаимодействующие части. Оно состоит из управляемой и управляющей систем. Каждая из них выполняет интегральную функцию. Управляющая система предполагает управление производственной и хозяйственной деятельностью предприятия, управляемая осуществляется в процессе производства во всём его многообразии. Функционирование управляющей системы предполагает определение функций управления. Количество, содержание и взаимосвязь функций управления образуют основу формирования структуры управления на предприятии. [56, с. 58]

Анализируя структуру ОАО «Молочный комбинат «Саранский» (Приложение А) можно выделить горизонтальные и вертикальные связи. Так горизонтальные связи служат для объединения и координации деятельности структурных подразделений одного уровня. Например, отдел качества процессов, взаимодействуя с отделом закупок молока, следит за качеством закупаемого продукта, а при взаимодействии с главным технологом и заведующим производством - контролирует качество производимой продукции.

Особенно очевидны горизонтальные связи на высшем уровне управления при взаимодействии директоров департаментов и начальников отделов для разработки стратегических направлений деятельности, составлении бизнес планов и согласования текущих вопросов.

Кроме горизонтальных связей в структуре ОАО «Молочный комбинат «Саранский» выделяют и вертикальные связи. Примером может служить структура финансовой деятельности комбината. Во главе начальника финансов и экономики, который подчиняется непосредственно Генеральному директору и дирекции. В его подчинении находятся отдел финансового контроля и главный бухгалтер, которому подчиняется бухгалтерия.

Преимущества линейно-функциональной структуры, действующей на ОАО «Молочный комбинат «Саранский», заключаются в том, что эта структура позволяет точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процесса, обязанности и полномочия здесь четко распределены, и поэтому создаются условия для оперативного процесса принятия решений, для поддержания необходимой дисциплины в коллективе. Данная структура, сохраняя целенаправленность линейной структуры, дает возможность специализировать выполнение отдельных функций и тем самым повысить компетентность управления в целом, что крайне необходимо для такого предприятия, как ОАО «Молочный комбинат «Саранский».

Однако существующая на предприятии структура имеет и ряд недостатков, возникших при изменившихся экономических условиях. И, прежде всего это то, что большинство структурный подразделений ОАО «Молочный комбинат «Саранский» не ориентированно на современный рынок и не учитывает его потребностей. Руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу и не несут ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, что негативно влияет на деятельность всего предприятия.

Система планирования производственной деятельности ОАО «Молочный комбинат «Саранский» состоит из пяти основных уровней:

- Стратегический план;

- Дистрибуционный план;

- Производственный план;

- План потребности в ресурсах;

- Закупки и контроль над производственной деятельностью.

Между системой планирования производственной деятельности и организационной структурой существует прямая взаимосвязь. Представляется целесообразным управлять филиалами посредством стратегического планирования, в особенности бизнес-планирования, и делегировать им право принимать только оперативные решения по поводу целей и мероприятий.

При утверждении стратегического плана высшее руководство устанавливает долгосрочную продуктовую программу и связанные с ней баланс мощностей и план территориального размещения производств по отделениям. Оно принимает решения о включении новых видов молочной продукции в программу и о том, какому отделению будет поручено производство новой продукции; с учетом кривой жизненного цикла и калькуляций себестоимости оно решает, какие продукты должны быть изъяты из программы, а какие должны быть поддержаны. [31, с. 12]

Стратегическая цель, поставленная перед компанией в 2007 году. Объемы продаж компании Юнимиок на российском рынке к концу 2008 года должны достигнуть 16%, это играет значительную роль в формировании производственных планов предприятия.

Стратегия состоит из следующих ключевых компонентов.

А) Концентрация маркетинговых усилий на местных молочных продуктах.

Компания Юнимилк направляет свои ресурсы на развитие ведущих брэндов. Увеличивается производство наиболее прибыльных молочных продуктов с целью добиться эффективного роста компании.

Б) Применение самых передовых технологий.

Выявление и внедрение наиболее эффективных технологий в области производства, маркетинга и продаж, которые позволяют сократить затраты, улучшить качество молочных продуктов, а также увеличить объемы продаж. Начиная с 1999 года, все технологии компании Юнимилк модернизированы. Модернизация производства играет значительную роль, а порой и определяющую, в выполнении производственных планов.

В) Инвестиции в новые технологии.

Компания Юнимилк инвестирует в новые технологии производства и маркетинга, которые позволяют улучшить качество продукта, одновременно сокращая издержки. Сокращение издержек выпускаемой Юнимилк продукции позволяет увеличивать инвестиции в развитие производства, что напрямую оказывает влияние на выполнение планов производственной деятельности. Среднесрочные цели включают:

- Лидерство в области оптимизации структуры доходов

- Наивысшая эффективность в производственной деятельности

Данные цели могут быть реализованы при условии непрерывного, четкого планирования производства, что наиболее эффективно при тесном взаимодействии всех планов предприятия.

Основные положения, применяемые при планировании всех областей деятельности, в том числе и производственной, включают:

а. Развитие новой и ориентированной на клиента организации. Данное положение находит отражение при планировании производства в том, что планы составляются исходя из потребностей клиента, спроса на те или иные марки молочных продуктов.

б. Разработка полного набора брэндов с сильнейшим рыночным предложением по продукции в каждом сегменте

в. Превращение в предпочтительного коммерческого партнера

г. Построение эффективной системы управления поставками. Смысл данного положения состоит в эффективном выполнении плана отгрузок и плана потребности в материальных ресурсах.

Рассмотрим, каким образом происходит построение системы планов в ОАО «Молочный комбинат «Саранский».

Процесс планирования производственной деятельности начинается с построения дистрибуционного плана. В частности маркетинговый отдел совместно с отделом продаж, предоставляет центральному отделу планирования информацию о прогнозах продаж по количеству и ассортименту, то есть о потребности по всему региону. Эта информация консолидируется в общий дистрибуционный план. Причем дистрибуционный план составляется на разные сроки. Долгосрочный план дистрибуции, составляемый на основе долгосрочных целей компании, далее конкретизируется в среднесрочных и краткосрочных планах.

Далее, на основе оценки производственных мощностей (максимально возможного выпуска продукции по объему и ассортименту при полном использовании технологий, оборудования, трудовых ресурсов и площадей) заводов, согласно потребности в регионе, строится дистрибуционный план локальный (по производственным площадкам). Таким образом, на производственную площадку подается задание, в котором указывается, сколько должно быть произведено продукции в ассортименте для обеспечения потребности клиентов.

При поступлении дистрибуционного плана в производственный отдел, происходит формирование производственного плана на основе готовой продукции.

Производственная программа составляется при планировании производства какого-либо изделия. Планирование производства продукции включает в себя планирование производства готовой продукции и ее составляющих, поставляемых заказчику, планирование обеспечения производства продукции сырьем, ингредиентами и др. материалами, энергоносителями, оборудованием, инструментом, оснасткой, производственным персоналом. Таким образом, производственная программа составляется для продукции, производимой, для сбыта и продукции.

Планирование производства продукции осуществляется на основе заключенных договоров (контрактов) на поставку продукции, принятых заявок заказчиков, прогнозов заказов по результатам маркетинговых исследований, имеющихся запасов готовой продукции на складах предприятия.

После составления плана производства, с учетом имеющихся норм и объема производства, производственным отделом планируются необходимые сырье и материалы.

План потребности в ресурсах -- это план необходимого сырья и материалов и их закупки, которые используются при производстве всех сортов на определенный период. В нем указаны остаток на начало периода, расход, планируемый остаток на конец периода. Отдел закупок молока использует этот план для принятия решений об инициировании закупок по срокам и объемам. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы для производства. Недостатком плана потребности в ресурсах является не учет сроков поставки материалов.

В качестве исходной информации для планирования потребностей в материальных ресурсах, кроме плана производства, используются: технологическая информация; информация о наличии и состоянии материальных ресурсов и готовой продукции; информация о незавершенном производстве; информация об открытых заказах на производство и поставку материалов. Кроме того, используется нормативная информация.

С одной стороны для обеспечения гибкости производственного плана необходимы значительные материальные запасы. С другой, перед финансовой службой стоит задача снижения запасов для повышения ликвидности.

Если задачей планирования является максимальная загрузка мощностей для увеличения объемов производства, то задачей технического отдела оптимальная, в целях снижения рисков поломки оборудования. Таким образом, возникает конфликт целей системы планов. В данном случае необходимо найти компромисс планов, так как убытки от долговременной остановки производства при сбое в работе оборудования скорее всего окажутся большими, чем от недозагрузки мощностей.

Для координации деятельности и оптимизации взаимодействия между подразделениями, выявления проблем, нахождения путей решения еженедельно проводится планерка, членами которого являются: начальник отдела снабжения и логистике, директор департамента продаж, начальник отдела качества процессов, главный инженер, зав. производством. На планерке анализируется деятельность всех подразделений за прошедший период, формируется план на предстоящую, вносятся предложения по повышению эффективности планирования производственной деятельности.

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов) должно осуществляться на всех уровнях системы планирования и контроля производства. Для устранения недостатков системы планирования, заключающихся в ошибках коммуникаций необходимо создание новой компьютеризированной интегрированной системы.

Любая производственная деятельность предполагает осуществление хозяйственных операций и ведение контроля этих операций. Контроль включает в себя процедуру сбора данных, их регистрации и обработки. Такие процедуры могут выполняться как вручную, так и с помощью компьютеров. Соответствующие процедуры, выполняемые на компьютере, называются программируемыми процедурами контроля. Система на базе компьютера обычно, включает в себя набор как ручных, так и компьютеризованных процедур, обеспечивающих регистрацию данных по производственным операциям с самого начала и до завершения производства. [42, с. 24]

Механизм системы производственного контроля должен обеспечивать:

- наблюдение за всеми без исключения факторами производственной деятельности;

- однозначную идентификацию производственных операций и фактов хозяйственной деятельности в документах таким образом, чтобы не было расхождений;

- правильность оценки перебоя в производстве;

- отнесение фактов производственной деятельности к тем периодам, в которых они имели место, и определение точного времени совершения производственных операций;

- своевременное, правильное и оперативное формирование внешней и внутренней подачи информации.

В механизме контроля на данном предприятии используется два основных типа данных информации:

- нормативно-справочная информация (НСИ);

- данные по производственным операциям.

НСИ имеет постоянный или почти постоянный характер и периодически используется при обработке прочей информации.

Данные по производственным операциям носят в каждом конкретном случае индивидуальный характер. Ошибки в НСИ имеют более серьезные последствия по сравнению с ошибками в данных по производственным операциям, поскольку повлияют на эти данные прежде, чем будут исправлены. Особенно часто это проявляется в компьютеризированных системах, в которых НСИ формируется обычно в самом начале создания системы. Концептуально система производственного контроля обособлена от бухгалтерских процедур, образующих третий элемент структуры контроля. Однако на практике такого разделения между системой бухгалтерского учета, использующейся для достижения целей контроля, и процедурами производственного контроля хозяйственных операций не существует.

Именно поэтому состав и содержание контрольных процедур зависит от элементов системы бухгалтерского учета, например средств обработки, объема хозяйственных операций, уровня совершенства и т.п. [19, с. 125]

Контроль за качеством и безопасностью на ОАО «Молочный комбинат «Саранский» осуществляется лабораторией.

В пробе от каждой партии молока в лаборатории предприятия определяют вкус, запах, консистенцию, цвет, внешний вид молока, содержание жира, кислотность, группу чистоты, бактериальную обсемененность. При подозрении на фальсификацию молоко должно быть проверено на натуральность.

Органолептические показатели, температуру, плотность, чистоту, кислотность, массовую долю жира так же определяют в каждой партии молока.

На ОАО «Молочный комбинат «Саранский» существуют следующие направления оценки качества:

а. Определение внешнего вида и консистенции. При оценки обращают внимание на однородность молока, наличие осадка, плавающих комков и отслоившихся сливок.

б. Определение цвета. Молоко наливают в прозрачный стакан и рассматривают при рассеянном свете, обращая внимание на наличие посторонних оттенков.

в. Определение запаха и вкуса. Для этого используют органолептический метод и пяти бальную систему оценки. Анализируемые пробы сравнивают с пробой молока без запаха и вкуса.

г. Определение плотности. Плотность молока - один из показателей, характеризующих его натуральность. Плотность определяют ареометрическим методом.

д. Определение сухого остатка молока по плотности и содержанию жира.

е. Определение жира. Содержание жира в молоке определяют кислотным методом.

ж. Определение кислотности. Кислотность определяют титриметрическим методом. Этот метод основан на нейтрализации кислот, содержащихся в продукте, раствором гидроокиси натрия в присутствии индикатора фенолфталеина.

з. Определение группы чистоты. Этот метод основан на отделении механической примеси из дозированной пробы молока путем процеживания через фильтр и визуального сравнения наличия механической примеси на фильтре с образцом сравнения.

и. Определение бактериальной обсемененности. Метод основан на восстановлении резазурина окислительно-восстановительными ферментами, выделяемыми в молоко микроорганизмами. По продолжительности изменения окраски резазурина оценивают бактериальную обсемененность сырого молока.

к. Отбор проб готовых продуктов. Для контроля качества готовой продукции делают выборку от каждой партии. Раньше объем выборки устанавливался в соответствии с ГОСТами. Однако с декабря 2001 года на предприятии началось внедрение Международных стандартов ИСО серии 9000.

"Диспетчирование" подразумевает учет процесса выполнения работ по закрытию Наряд Заданий. В рамках производится детальное журналирование по видам работ в разрезе каждого конкретного исполнителя и рабочего центра, тем самым накапливаются статистические данные для формирования метрик (количественных характеристик действующих процессов предприятия). Процесс журналирования подразумевает автоматическое накопление данных для их дальнейшего анализа и преобразования в нормативы.

При наличии третьего уровня планирования контроль за ходом проекта производиться в рамках спланированных заданий, обеспечивая реальное журналирование работ, диспетчирование исполнение плановых заданий и контроль за возникновением узких мест в реальном режиме времени.

Базовые данные, используемые при диспетчировании (нормативы на организационный и элементные аспекты), подлежат формализации, учету в информационных системах и непрерывному уточнению. Результаты и характеристики выполняемых работ постоянно сравниваются с нормативами. Корректирующие действия выполняются тогда, когда действительные результаты значительно отклонились от плановых. [23, с. 215]

2.2 Оценка реализации планов и эффективности контроля в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

Планирование производственной деятельности невозможно проанализировать и оценить его качество без проведения постоянного мониторинга и контроля над исполнением планов.

Основным показателем, характеризующим степень выполнения плана, является критерий качества разработки и выполнения планов, отражающий степень адекватности теоретической модели планового показателя фактическим данным, на основе которых она была разработана. Рассчитывается он по формуле (2.1):

Ккн=(Пф-Пр)/Пр*100%, (2.1)

где Ккн - критерий качества разработки и выполнения планового показателя, %;

Пф - фактическое значение планового показателя в отчетном периоде;

Пр - расчетное (нормативное, прогнозное) значение планового показателя.

Коэффициент напряженности можно установить, сравнивая соответствующие плановые или фактические показатели с нормативными. Степень риска можно оценить как нормальную при отклонении фактических данных от запланированных показателей до 10%, высокую - 20, чрезмерную - 40 и недопустимую - свыше 50%. Если фактические показатели коэффициентов напряженности или риска находятся в пределах так называемого нормального коридора, то это служит признаком соответствующего уровня качества планов. [14, с. 65]

Выполнение плановых показателей оценивается путем их периодического сравнения с фактическими значениями по заранее установленным контрольным точкам. Выполнение плана производства необходимо оценить за декаду, месяц, квартал и год.

В ходе анализа и контроля выполнения плановых показателей в условиях изменяющейся конъюнктуры рынка может возникнуть необходимость корректировки системы планов. При изменении как внешних, так и внутренних факторов корректировка отдельных показателей плана даёт возможность без изменения общей цели находить оптимальные пути их достижения, способствует улучшению использования материальных ресурсов и повышению на этой основе эффективности производства.

Рассмотрим план и фактическое производство в период с 2007 года по 2009 год и рассчитаем процент выполнения плана (таблица 2.2.).

Таблица 2.1 - Выполнение плана производства за 2007-2009 гг.

Для наглядности, данные таблицы 2.2 изобразим графически.

Рисунок 2.3. - Выполнение плана с 2007 по 2009 год

Как видно из таблицы 2.2, план производства с каждым годом растет, вместе с ним растут и объемы производства.

Из таблицы 2.2 видно что в период 2007-2009 гг. наблюдается тенденция к увеличению, как плановых, так и фактических показателей выполнения плана. В выполнении планов в период 2007-2009 гг. и в настоящее время наблюдается тенденция к снижению степени риска и напряженности, что свидетельствует о повышении уровня качества производственных планов. Тем не менее, вплоть до 2009 года, план производства не выполняется.

Рассмотрим, какие причины повлияли на простои оборудования в процентном выражении за период 2002-2004 гг. (таблица 2.4)

Таблица 2.4 - Причины простоя оборудования за 2007-2009 гг.

Из таблицы 2.4 мы видим, что наибольший удельный вес в причинах простоя занимает отбракованная продукция. На предприятии с 2007 по 2009 года происходила замена и модернизация имеющегося оборудования, улучшение организации труда, повышение квалификации работников. Руководство предприятия должно уделять большое внимание этому показателю, т.к. за счет него предприятие теряет свои ресурсы, его необходимо снизить до минимума.

К следующей группе показателей можно отнести ошибки в планировании. Руководству необходимо правильно рассчитывать план потребности в ресурсах. Данный показатель имеет тенденцию к уменьшению, но ошибки еще существуют. На основании этого мы можем сделать вывод, что предприятию необходима планово-экономическая служба.

Проанализировав данные по выполнению плана по наименованию продукции, мы заметили, что больше всего невыполнений плана происходит при изготовлении творога, сметаны и масла. На невыполнение плана данной продукции в большей степени повлияло, то что было много брака. После того, как произошло усовершенствование оборудования и повышение квалификации работников, произошло увеличение выполнения плана. В 2009 году на невыполнение плана по сметане в большей степени повлияли ошибки в планировании и в меньшей - отбраковка продукции.

2009 год был успешным для ОАО «Молочный комбинат «Саранский» и ознаменовался значительными достижениями, представленными на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 - Основные достижения ОАО «Молочный комбинат «Саранский» в сезон 2009 года

Выручка от продаж (за минусом НДС, акцизов) увеличилась на 24,8% по сравнению с 2008 г.

Рост прибыли до налогообложения и финансовых расходов составил 121,6%. Консолидированная прибыль до налогообложения, амортизации и финансовых расходов за год возросла на 34,7% по сравнению с предыдущим годом.

Эти результаты были достигнуты благодаря активным усилиям, предпринимавшимся в ряде ключевых областей деятельности:

а. Повышение эффективности схемы дистрибуции за счет создания партнерств с компаниями-дистрибуторами и расширения охвата и насыщения рынка продукцией наших марок.

б. Укрепление существующих и вывод на рынок новых сортов с большей нормой прибыльности.

в. Инновации, в особенности в упаковке.

г. Совершенствование операционной деятельности.

Благодаря вышеупомянутым усилиям доля рынка ОАО «Молочный комбинат «Саранский», составившая в 2008 г. 11,8%, выросла на 2,7%. В IV квартале 2009 г. принадлежащая ОАО «Молочный комбинат «Саранский» доля мордовского рынка достигла 15,5%, что на 3,4% выше, чем в IV квартале 2008 г. Доля объемов производства ОАО «Молочный комбинат «Саранский» возросла в 2009 году до 4,5 % по сравнению с 2008 - 3,7%. Рост объемов в 2009 году вызван предпринимавшимися одновременно шагами по обеспечению активного роста сбыта, беспрецедентными усилиями в области инноваций и последовательной ценовой политикой, строившейся с учетом рыночных тенденций. Кроме того, удалось повысить эффективность производства благодаря четким действиям по контролю над уровнем затрат.

В 2009 году ОАО «Молочный комбинат «Саранский» успешно двигалось в направлении расширения диверсификации портфеля марок и упаковок своей молочной продукции, что позволило компании занять прочные позиции во всех сегментах рынка. Все инновации осуществлялись с максимальным учетом потребительских запросов, становящихся все более разносторонними. Этому подходу сопутствовали продуманная стратегия в области маркетинговой и коммерческой деятельности, а также активно проводившиеся изменения существующей системы дистрибуции. Обеспечить реализацию стратегии позволил четкий производственный план, план отгрузок, план складских запасов.

В ОАО «Молочный комбинат «Саранский» действует политика корректировки стратегического плана.

Данные политики преследуют цели:

а. определить правильность выбора корпоративных целей, направленность политик и стратегий;

б. определить правильность принципов действий (оперативное управление) по достижению целей;

в. своевременно создавать новые цели, политики, стратегии и принципы действия.

Корректировка происходит в соответствии со следующими принципами:

а) Принципы оценки стратегического плана:

- учитывать фактор времени (своевременность оценки и корректировки);

- учет затрат ресурсов и измеримость результатов исполнения плана;

- оценка должна быть рациональной, а не эмоциональной;

- оценка должна быть комплексной и детальной;

- оценка должна проводиться на основе результатов ситуационного и анализа.

б) Основные принципы корректировки стратегического плана:

(Так как корректировка - это частичное изменение плана и фактически написание, разработка нового, то принципами корректировки будут принципы составления планов)

- планы должны происходить из корпоративных целей;

- планы должны быть реальными, достижимыми;

- планы должны выражаться в цифрах;

- максимальное внимание в планах должно уделяться реализации возможностей.

Для корректировки предпринимаются следующие действия:

- сбор информации, анализ ситуации, анализ рынка, конкурентов, ресурсов, финансовые показатели;

- сравнение всех показателей с плановыми;

- мероприятия по корректировке планов;

- разработка нового скорректированного плана организации.

Анализом ситуации и оценкой занимаются отдел маркетинга, финансовый отдел. На основе данного анализа высшее руководство организации проводит корректировку настоящего плана, утверждает новый стратегический план и доводит до сотрудников организации.

Итогом корректировки являются следующие откорректированные документы:

а) стратегический план.

б) годовой дистрибуционный план.

в) план производства.

г) план закупок.

Таким образом, используя политику корректировки стратегических, тактических, оперативных производственных планов, анализируя внешнее окружение, оценивая взаимосвязи всех уровней планов, используя эффективный инструментарий для достижения целей, возможно добиться стопроцентной реализации существующих планов.

3 Совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

3.1 Совершенствование организационного механизма планирования и контроля на предприятии

Совершенствование организационного механизма планирования и в тоже время контроля производственной деятельности должно сочетаться с интерактивным планированием.

Целесообразно также и поистине желательно возложить больше ответственности за проектирование и функционирование системы управления предприятием на ее планово-экономическую службу. При этом планирование обычно становится чем-то большим, чем просто обработкой производственных данных или системой, заменяющей клерка. Системы планирования и контроля могут выиграть благодаря тесной связи.

Обязательная функция плановиков состоит в том, чтобы помогать другим планировать для самих себя, а не планировать за них.

- ПЭС должны подготавливать документы быстро, качественно по содержанию и в том объеме, который необходим руководству предприятия для принятия эффективных управленческих решений.

- ПЭС должны стать структурой, которая будет способна координировать деятельность всех подразделений и позволит перейти от вертикального управления к управлению вертикально-горизонтальному.

- ПЭС должны стать структурой, которая будет нести ответственность за подготовку документов, необходимых для формирования основного бюджета.

Все усилия работников ПЭС в сегодняшних условиях должны быть направлены на то, чтобы доказать руководству компаний необходимость планирования, а следовательно, ПЭС должны стать той службой, без которой невозможно нормальное функционирование предприятия в рыночных условиях хозяйствования. [16, с 57]

Сегодня на предприятии ПЭС либо растворено внутри других служб, либо вообще отсутствуют (как на исследуемом предприятии ОАО «Молочный комбинат «Саранский»). Во главе должен находиться финансовый директор или вице-президент по финансам. Ему подчинены две службы: т.н. "казначейская" (объединенные финансовые и бухгалтерские функции) и служба планирования и контроля затрат (функции ПЭС). Такая организационная структура позволяет сосредоточить всю полноту прав и ответственности за финансовое благополучие предприятия в одних руках - финансового директора.

Это требует, чтобы специалисты по планированию обладали способностью обеспечивать многосторонний подход, необходимый в интерактивном планировании. Помимо экспертов по планированию, отдел должен иметь в своем составе людей с широким кругозором и исследовательскими способностями, в особенности таких, которые обладают опытом разработки экспериментов, а также применения математических моделей и методов прикладной статистики, а также специалистов по контролю. Весьма существенно также глубокое знание финансовых вопросов. На предприятии организация планово-экономической работы предприятия зависит от его размера и типа. На данном предприятии стратегические, тактические и календарные планы должны разрабатываться децентрализовано с учетом принятой организационной структуры, распределения обязанностей коллективами различных служб, соподчинения управляющих, контроля и кооперации всех функций организации как единого целого. Именно в подразделениях сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства. Поэтому подразделения обычно выдвигают реальные предложения в календарные, тактические и даже стратегические планы предприятия. [49, с. 105]

Поэтому ОАО «Молочный комбинат «Саранский» можно применить одну из трех схем организации работ по составлению планов:

- сверху вниз;

- снизу вверх по иерархической структуре предприятия;

- круговым способом (встречное планирование).

Централизованное планирование на большинстве крупных и средних предприятий осуществляется сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываются на высшем уровне управления -- определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития предприятия, механизм их реализации, проводится взаимоувязка всех плановых предложений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия в более детализированной и конкретной форме включаются в планы подразделений. На этом этапе технологического планирования устанавливаются пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласования плановых заданий с конкретными исполнителями они окончательно утверждаются высшим руководством предприятия.

Такая организация планирования допускает определенную самостоятельность филиалов цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых для всего предприятия.

При схеме организационных работ по составлению планов снизу вверх планирование осуществляется от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок. Низшие организационные единицы -- участки, цехи --составляют подобные планы, которые объединяются на верхней ступени, образуя в итоге общий единый план предприятия.

Встречное планирование объединяет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне управления предприятием. На более низких уровнях происходит конкретизация этих планов. Затем начинается обратный ход планирования снизу вверх. При этом в план встраиваются более эффективные решения и устраняются разногласия между частями единого объекта планирования. В соответствии с обстоятельствами может быть осуществлен многократный интернативный процесс согласования плана. [25, с. 13]

Также можно применить функциональную службу по планированию на предприятии выделенную в самостоятельное подразделение, подчиненное вице-президенту по экономике и финансам (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1. Примерная организационная структура планово-экономической службы предприятия. [46, c. 118]

Центральное звено аппарата планирования -- отдел планирования, в функции которого входит разработка перспективных и текущих планов, согласование их с производственными подразделениями, корректировка и уточнение плановых показателей, контроль за их выполнением и систематический анализ работы предприятия и его подразделений. Менеджер по планированию должен намечать цели организации и определять наилучшие способы их достижения, анализируя бюджеты, информацию о состоянии отрасли, имеющиеся и необходимые ресурсы. Важнейшим аспектом планирования является тщательная оценка исходных данных.

В производственных подразделениях функции планирования выполняют службы оперативного и текущего планирования и контроля. Их задача - составление планов на каждую смену, сутки, неделю, месяц, квартал и год с учетом ограничений и общехозяйственных целей (рисунок 3.2). Годовой план предприятия подробно разрабатывают при непосредственном участии работников производственных подразделений. В годовом плане детализируются планы -- производства и сбыта помесячно, устанавливаются задания для низовых уровней управления в нормо-часах трудовых затрат и расхода сырья на единицу товара.

Рисунок 3.2 Структура планирования [47, c. 185]

ПЭС - хорошая база для подготовки перспективных молодых специалистов в области общего руководства. Здесь в большей степени, чем в любом другом подразделении, они могут вступать в контакт с каждой частью организации. Это дает возможность развивать понимание важных взаимодействий и взаимозависимостей внутри компании. Планирование также учит молодых специалистов выделять главное и развивать способность реагировать на изменения внутренних и внешних потребностей.

Необходимость совершенствования организационной структуры управления постоянно вызывается как внешними, так и внутренними экономическими факторами. К внешним можно отнести три основных признака, или критерия

- продукция или услуги, тип результата;

- функции или типы ресурсов, требуемые для получения результатов (снабжение, маркетинг, планирование, производство, финансы, кадры);

- рынки, группы клиентов или потребителей продукции, определяемые географически или по типу покупателей.

Основным внутренним фактором, вызывающим необходимость совершенствования организационных структур, является выбранный принцип централизации или децентрализации управления, связанный с объемом полномочий, которыми наделяется каждый руководитель или менеджер.

Непреложным выводом является непрерывность процесса планирования, необходимость которого вызывается ускорившимися темпами изменений во всех областях. Предусматривается регулярная переоценка перспективных планов, практически реализуемая чаще всего с помощью переходных планов. В современных условиях качественная оперативная работа ПЭС (в том числе её представителей в цехах) по планированию и контролю производства не может осуществляться без информационного обеспечения.

Организация управления производством на уровне предприятия должна будет осуществляется планово-экономическим или производственно-диспетчерским отделами, связанными с ВЦ. Специалисты этих подразделений на соответствующих АРМ в диалоге с ЭВМ ВЦ АО будут организовывать разработку производственной программы предприятия, ее экономическое обоснование, распределение по цехам и при необходимости соответствующей корректировки. На уровне цехов будет осуществлять разработку серии производственных программ и заданий для цеха, производственных участков, бригад, т.е. реализовывать функцию управления производственной программой цеха. Эту работу должны выполнять специалисты ПДБ цеха. Организационная структура управления АО может быть представлена как сеть взаимосвязанных АРМ различных специалистов по управлению производством (приложение В). В результате децентрализованной обработки планово-учетной информации на АРМ функциональные подразделения претерпят количественные и качественные изменения в составе и содержании работ. В первую очередь это относится к ПДО организации и ПДБ цехов. Здесь возникает необходимость активного участия менеджеров в управлении производством, которые концентрируют в своих руках решение всех вопросов по планированию и регулированию хода производства в каждом производственном подразделении и в организации в целом. На каждом из уровней управления организацией менеджер выступает как руководитель коллектива. Это может быть линейный руководитель, руководитель функционального подразделения или ведущий специалист в отделе, определяющий цели деятельности коллектива и принимающий решения, которые требуются для их достижения. Каждый менеджер должен обладать профессиональным качеством в умении работать с людьми, владеть инструментарием принятия оптимальных управленческих решений, глубоко разбираться в вопросах организации и управления производством и путях их совершенствования. [31, с. 89]

На уровне межцехового управления менеджер ПДО, должен будет выполнять организационно-управленческую и планово-экономическую деятельность:

- участвовать в разработке стратегии развития производства на основе знания им существующих на предприятии производственных проблем;

- участвовать в разработке перспективных планов выпуска новых изделий;

осуществлять технико-экономическое обоснование нововведений в производство, действующую систему управления;

- участвовать в разработке производственных программ, проводить анализ производственно-хозяйственной деятельности организации и ее подразделений;

- осуществлять координацию работы производственных подразделений по выпуску продукции;

- участвовать в разработке планов совершенствования управления производством на основе использования современных средств вычислительной техники и новых информационных технологий;

- обосновывать и разрабатывает мероприятия по повышению эффективности системы функционального управления;

- организовывать учет издержек производства и управление затратами;

- разрабатывать новые формы и методы управления;

- разрабатывать компьютерные информационные системы управления;

- формировать информационные потоки в организации и т.д.

3.2 Мероприятия по повышению эффективности системы планирования и контроля производственной деятельности на предприятии

Так как ОАО «Молочный комбинат «Саранский» является одним из территориальных подразделений ЮНИМИЛК, работа по составлению текущих и долгосрочных планов проводится централизовано. Для повышения эффективности системы планирования производственной деятельности необходимо на уровне подразделений разрабатывать бизнес-предложения, которые в дальнейшем будут составлять основу будущего плана компании. Больше самостоятельности на местах. Особенность взаимосвязи различных планов состоит в том, что увязка планов происходит на уровне центрального офиса. В связи с этим возникает проблема увязки планов на местах, в данном случае в «Молочный комбинат «Саранский».

Построение эффективной системы прогнозирования на недельном уровне.

Данный приоритет означает построение эффективных взаимосвязей и взаимодействия всех подразделений внутри логистики и дистрибуции всей компании с отделом продаж, маркетинга, и всех уровней управления.(рисунок 3.3.)

Суть стратегии заключается в том, что спрос на продукцию значительно выше предварительных прогнозов и уровень доступности продукции будет ниже из-за ограниченных производственных возможностей. Данный приоритет реализовывается при условии применения следующих принципов построения прогнозов:

а. Ориентация поставок на клиента. Здесь очень важное значение имеет получение максимально точной информации о прогнозах.

б. Оптимальные затраты. Данный принцип касается в основном, планирования на уровне центрального офиса, так как схемы и маршруты доставки диктуются центром.

в. Высокое качество планирования и контроля означает эффективные коммуникации внутри ОАО «Молочный комбинат «Саранский», а также с партнерами по бизнесу и достижения гибкости.

Рисунок 3.3. - Процесс построения недельных прогнозов [51, c. 350]

Качество продукции. В настоящее время качество является определяющим фактором развития предприятия. Это означает поставку высококачественного сырья, качество технологического процесса, качество персонала. Существует две отдельные категории качества: качество продукции (Product Quality) и качество процесса (Process Quality). Уровень качества каждого отдельного вида продукции изменяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка она предназначается.

Создание интегрированной системы планирования и контроля. Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен разрабатывать планы реалистичные и выполнимые, и они становятся более контролируемыми. Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как уже сказано, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов, или MRP II . Понятие «MRP II» используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов» (MRP II) от «плана потребности в ресурсах» (MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства.

Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. MRP II служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия. [8, с. 138]

Способность реагировать на изменение спроса.

На многих рынках важнейшим фактором, определяющим уровень конкурентоспособности фирмы, является ее способность реагировать на изменение спроса. Данный приоритет вытекает из построения эффективной системы прогнозирования на недельном уровне.

Общеизвестно, что у компании, спрос на продукцию которой неизменно растет, вряд ли будут какие-либо проблемы. Если спрос на какой-либо товар велик и постоянно повышается, издержки на его выпуск неуклонно снижаются благодаря экономии на масштабах производства, а капиталовложения в новые технологии легко окупаются. Если же спрос начинает падать, фирме приходится сворачивать производство, и, как следствие, она сталкивается со сложными проблемами -- необходимостью сокращения штата и активов. По этим причинам способность компании в течение длительного периода быстро и адекватно реагировать на динамику рыночного спроса становится существенным элементом ее операционной стратегии. [42, с 53]

Издержки производства.

Чтобы успешно конкурировать в такой рыночной нише, ОАО «Молочный комбинат «Саранский» должен быть производителем с низкими издержками производства, однако это необходимое, но не достаточное условие и необязательно означает, что компания добьется высокого уровня рентабельности и успеха.

Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство (или ее себестоимости), являются товары повседневного спроса. Иначе говоря, потребители просто не в состоянии различать одинаковые товары, выпущенные разными компаниями, что и приводит к тому, что в качестве основного критерия при выборе покупки используется ее цена.

Однако чаще такой сегмент рынка очень велик, и, кроме того, многие компании прельщает потенциальная возможность получить значительную прибыль, которая нередко ассоциируется с большими объемами производства данной продукции. В результате конкуренция на сегментах данного типа обычно очень жесткая, а процент банкротств, как правило, велик. В таких условиях способен существовать только один производитель с самыми низкими издержками производства, который обычно и определяет рыночные цены.

Процесс определения, какая работа должна выполняться первой на том или ином оборудовании или рабочем центре называется планированием очередности работ, или выстраиванием приоритетов. Правила приоритетов (Priority Rules) -- это правила, используемые для установления очередности работ. Эти правила бывают очень простыми и сводятся к требованию, чтобы последовательность работ соответствовала определенной совокупности данных, например времени обработки, установленным срокам или порядку поступления заказов. Другие правила, тоже простые, могут требовать несколько большей информации для того, чтобы определить какой-либо числовой показатель, как, например, правила критического отношения (ниже приведены определения основных правил приоритетов). Правильность установления приоритетов оценивается эффективностью календарного плана, которая проявляется в следующее [10, с. 280]

а. Соблюдение сроков, установленных заказчиками или определенных последующими операциями.

б. Минимизация продолжительности потока, т.е. времени, которое затрачивается на выполнение работы в данном процессе.

в. Минимизация объемов незавершенного производства.

г. Минимизация простоев станков и рабочих.

Для эффективного планирования необходимы:

- поступление сведений об основных общеэкономических и рыночных условиях, влиянии на рынок самой организации и ее конкурентов, о прошлых продажах и прибылях;

- определение оптимальной структуры производства и оказание услуг в каждый данный момент времени с учетом научно-технического прогресса;

- оперативный учет наличных ресурсов и гибкое маневрирование ими;

- установление контроля за выполнением планов и своевременной корректировки в случае необходимости.

Наилучшая увязка всей совокупности планов, обеспечение единого процесса формирования системы планов, где специфика - долгосрочных, среднесрочных, краткосрочных - достигается благодаря подчинению требованиям обеспечения общей целенаправленности работы управляемого объекта. При этом большое значение имеет система количественных и качественных показателей, применяемых в планировании.

Уровень организации процесса планирования производственной деятельности значительно влияет как на ход разработки плановых показателей, так и на конечные результаты производства и продажа товаров. Поэтому на всех этапах производственного планирования необходимо применять наиболее совершенные методы, технологию и средства научного обоснования планов предприятия. Всякий совершенный процесс планирования представляет собой по существу метод оптимизации предстоящей производственной деятельности персонала также текущей плановой работы руководителей и экономистов.

Совершенствование работы по организации производственного планирования и контроля на предприятии осуществляется высшим руководством и специалистами плановой службы.

Качество во всем - одна из важнейших ценностей компании, означает применение данного принципа и к планированию, и к контролю производственной деятельности.

К важнейшим направлениям повышения качества производственного планирования и контроля в современных условиях необходимо, на мой взгляд, отнести такие, как совершенствование методологии, развитие нормативной базы, рост профессионализма персонала, применение компьютерной техники, стимулирование разработчиков и исполнителей планов и др. [46, с. 118]

Производственное планирование и контроль в рыночных условиях хозяйствования является свободной научной и практической деятельностью большой группы менеджеров различных уровней управления. Производители получили значительную свободу как в плановой, так и в хозяйственной деятельности. В этих условиях - главная задача всех плановиков заключается в выборе оптимальных плановых показателей предстоящей производственно-финансовой деятельности при существующих ограничениях имеющихся ресурсов и контроля за ними. Отсюда вытекает и основное направление совершенствования методологии планирования и контроля, заключающееся в повышении точности соизмерения затрат и результатов предстоящей производственной деятельности при наиболее полном учете взаимодействия системы рыночных факторов. Для качественного планирования и контроля нужны такие измерители, которые помогают определять не только высокие конечные результаты, но и те предельные нижние и верхние показатели, которые в действующих условиях не следует переступать. В качестве таких измерителей, способствующих максимизации прибыли могут быть взяты используемые в зарубежной экономической теории показатели предельного дохода, валовой выручки и др. Применяемая на наших предприятиях методика планирования должна непременно способствовать выбору оптимальных планируемых показателей из ряда альтернативных вариантов предлагаемых бизнес-проектов.

Совершенствование методологии и нормативной базы производственного планирования и контроля предусматривает повышение профессионального уровня экономистов-менеджеров. Специалисты должны владеть теорией внутрифирменного рыночного планирования и обладать необходимыми практическими навыками, что может стать в дальнейшем своего рода научной и методической основой формирования у каждого работника устойчивых профессиональных умений и творческих способностей к выполнению плановой деятельности, и способность быстро и четко контролировать её. Это также должно предусматривать улучшение не только теоретической, но и практической подготовки молодых экономистов-менеджеров.

Совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в современных условиях основывается на тесном взаимодействии научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс совершенствования производственных планов и контроля над ними, и роста результатов должен быть непрерывным для всех его участников. Он вызван появлением и действием новых рыночных требований к специалистам во всех сферах человеческой деятельности. Новые потребности рынка служат основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования и контроля должно стать на всех предприятиях основой повышения эффективности производства и уровня доходов персонала и служить важным средством достижения главных экономических и социальных целей развития каждого человека и всех больших и малых корпораций и фирм.

Заключение

В условиях рынка, жесткой конкуренции, неопределенности и подвижности внешней среды планирование производства продукции, товаров и услуг должно удовлетворять конкретные потребности покупателей, заказчиков или потребителей и быть тесно связанным с разработкой общей стратегии развития предприятия, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений предприятия, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством.

План производства должен быть взаимосвязан с другими планами внутрифирменного планирования. Для эффективного планирования производства необходима взаимосвязь всего комплекса планов предприятия и использования принципов планирования.

В тактических и оперативных планах предприятия учитываются стратегические цели, а с течением времени конкретизируются в текущие задания. После освоения производства новой продукции выдвигаются, разрабатываются или обосновываются новые стратегические цели, и процесс планирования производственной деятельности на предприятии непрерывно повторяется или бесконечно продолжается.

Для того чтобы система планирования была эффективной, нужно взаимосогласованное сочетание стратегических, тактических и оперативных планов. Для этого необходимо не только понимание менеджерами предмета планирования, но и наличие у них аналитического инструментария, облегчающего построение планов, их последующую модернизацию и реализацию.

Стратегическое, тактическое и оперативное планирование должно представлять собой единую систему планов производства и продажи продукции.

На предприятии ОАО «Молочный комбинат «Саранский» система планирования и контроля состоит из пяти основных уровней. На каждом уровне необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей.

Основным показателем, характеризующим степень выполнения плана, является критерий качества разработки и выполнения планов. На исследуемом предприятии эффективная разработка планов, и большой % выполнения плана.

В ОАО «Молочный комбинат «Саранский» существует политика корректировки стратегических, тактических, оперативных производственных планов, что способствует достижению стопроцентной реализации существующих планов.

Одним из необходимых условий создания эффективной системы планирования и контроля является взаимосогласованное сочетание долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов.

Для совершенствование планирования и контроля производственной деятельности в современных условиях необходимо взаимодействие научных, методических, производственных и человеческих факторов. Этот процесс быть непрерывным для всех его участников, в соответствии с появлением новых требований к специалистам. Спрос на рынке служит основным регулятором совершенствования трудовой деятельности всех категорий персонала, включая и сферу внутрифирменного планирования. Поэтому совершенствование планирования и контроля должно стать неотъемлемой частью управления предприятием.

Список использованных источников

1 Алейников, А.Н. Предпринимательская деятельность: Учеб.- практ. пособие, - М.: Новое знание, 2003.- 304 с.

2 Анискин, Ю.П. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие. -М.:МГИЭТ, 2004.-94 с.

3 Афитов, Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М.: Высш.шк., 2001.-285 с.

4 Белый, Н. Д. Экономика, организация и планирование промышленного производства: Учеб. - метод. пособие. Ташкент: Укитувчи, 1989. -526 с.

5 Бухалков, М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник.-2-е изд., испр. и доп. -М: ИНФРА-М, 2001.- 400 с.

6 Бухалков, М.И. Планирование на предприятиях машиностроения. Учебное пособие. - Самара: СамГТУ, 1995. - 56с.

7 Внутрифирменное планирование: Учебник для вузов. / В. Царев - СПб: Питер, 2002. - 496 с.

8 Гаврилов, Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP П.- СПб. : Питер., 2002.- 320 с.

9 Герасимов, Н.И. Планирование производственной программы машиностроительного предприятия.- М. : Экономика, 1972.-151 с.

10 Гэлловэй, Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. - СПб: Питер, 2002. - 320 с.

11 Ефремов, B.C. Организации, бизнес - системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - №2. - С.65-73

12 Ильин, А.И. Планирование на предприятии. - М.: Новое знание. 2003.-640 с.

13 Кац, И. Система внутрифирменного планирования. // Проблемы теории и практики управления. - 1999.- №4. - С.53-58

14 Кобец, Е. А. Планирование на предприятии Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006, 365с.

15 Когаловский, В. М. Производственное планирование: особенности внедрения западных методов // Директор ИС- 2000.- №10. - С.33-42

16 Когаловский, В.М. Системы планирования производства: отечественные компромиссы развития // Computerworld Россия -- Директору информационной службы. Сентябрь 2000. - С.55-59

17 Когаловский, В.М., Мищенко А.В., Когаловский, В.М. Особенности оперативного планирования сборочного производства. Влияние декомпозиции задач планирования на характеристики производственной системы // СТИН (Станки и инструмент) -Автоматизация производства.-1994.-№ 8.-С. 25-29

18 Кокарев, В.П. Организационная структура и маркетинг на предприятии. - Барнаул, 1994. - 235 с.

19 Контроль и ревизия в организациях: учебное пособие / Аспин, Л.Н. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 281с.

20 Контроль и ревизия: Учеб.-метод. Пособие/ Маренков, Н.Л. - М.: Ростов н/Д: Феникс, 2004. - 410с.

21 Контроль и ревизия: Учебн. Пособие./ Под ред. М.Ф. Овсийчук. - Изд. 2-е, испр.- М.: КНОРУС, 2005. - 224с.

22 Котел К. Организация производства на предприятии. Сокр. пер. с венг. / Науч. ред. и автор. предисловие Д. М. Крук. - М.: Экономика, 1984. - 168 с.

23 Кузин, Б.И. Организация и оперативно-календарное планирование машиностроительного производства в АСУП / Б.И.Кузин, В.А. Дуболазов. - Л.:ЛГУ, 1978.-238 с.

24 Кузнецов, С.Г., Рожков И.П. Долгосрочное планирование рынков в системе управления компанией. 2000.-№2

25 Мельник, А. Трансформация системы планирования на предприятиях России. // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - №5. С.12-15

26 Морозов, Ю.П. Планирование на предприятии. - СПб: Питер, 2003. - 384 с.

27 Новицкий, Н.И. Организация производства на предприятиях: Учеб.- метод.пособие. - М.: Финансы и статистика, 2001.-392с.

28 Организация и планирование производства. Управление предприятием / Сост. В.П. Березовский. - СПб.- 1993.- 486с.

29 Организация и планирование производства: учеб. пособие/ А.И. Ильиченко. - М.: Издательственный центр «Академия», 2006, 480с.

30 Организация производства: Учебник для вузов / О.Г. Туровец, В.Н. Попов, В.Б. Родинов и др.; Под ред. О.Г. Туровца - М.: Экономика и финансы, 2008.-544с.

31 Планирование деятельности акционерного общества/ Лященко, В.П., 2001, - 112с

32 Планирование деятельности предприятия/ Платонова, Н.А.: учебное пособие.- М.: Экспо, 2003, 415с.

33 Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие/Алексеева, М.М. - М.: Финансы и статистика, 2001.- 248 с.

34 Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./Под ред. и с пред. А.А.Турчака. - М.: Финансы и статистика, 1997.- 800 с.

35 Планирование на предприятии / Бабич, Т.К.: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2005. - 336с.

36 Планирование на предприятии/ Бухалков, М.И. : учебник. - 3-е изд., испр. - М.: ИНФРА - М, 2008. - 416с.

37 Планирование на предприятии: курс лекций/ Маховикова, Г.А. - М.: Экспо, 2009, - 272с.

38 Планирование на предприятии: практ. Пособие/ Ю. Лапыгина.- Москва.: изд-во «Омега-Л», 2009. - 304с.

39 Планирование на предприятии: учебное пособие. Ч.1./Сергеева, И.А.- М.: МГИУ, 2009, -75с.

40 Планирование на предприятии: Учебное пособие/ Пивоваров, К.В., изд-е Ростов нД: Феникс, 2006. - 256с.

41 Планирование предпринимательской деятельности предприятия: Метод. пособие/ Горемыкин, В.А. - М.: ИНФРА - М, 1997, 333с.

42 Планирование производства, поставки и реализации продукции/ Асабин, А.Ф.-М.: Машиностроение, 1979, 93с.

43 Производственный менеджмент. : Учебник / Под ред. B.C. Лапшина. -Саранск: Изд-во Морд.ун-та.-2001.-421 с.

44 Производственный менеджмент. Учебник для вузов. / Под ред. проф. С.Д. Ильенковой.- М: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 346 с.

45 Роземблат, Г.И. Служба оперативного управления основным производством. -Л., 1989.-119 с.

46 Романова О. Оптимизация поведения предприятия в современных условиях // Проблемы теории и практики управления.- М., 2002.- №3.- с. 116- 120.

47 Самочкин, В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование.- М.: Дело, 1999.- 336 с.

48 Смоляр, Л.И. Оперативно-календарное планирование: модели и методы. -М.: Экономика, 1979. - 135 с.

49 Современные методы оперативного планирования/Уваров, З.Г. - Горький: Волго-Вят. кн. Изд-во, 1990, 248с.

50 Степаненко, Е.В. Формирование стратегии развития предприятий с использованием системы контроллинга: Автореф. дис. канд. экон. наук. - М., 1996.

51 Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: логистико - ориентированное проектирование бизнеса/ Под ред. А.А.Колобова, И.Н. Омельченко.-М.: Изд-во МГТУ им.Н.Э. Баумана, 2001.-600 с.

52 Стратегия и планирование. / Д. Хасси - СПб: Питер, 2001. - 384 с.

53 Управление производством./ Стивенсон, В.Дж. Пер. с англ. - М.: БИНОМ, 1999. -928 с.

54 Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. - 672 с.

55 Черныш, Е.А. Прогнозирование и планирование. Учеб. Пособие / Е.А. Черныш. - М.: ПРИОР, 1999.- 450с.

56 Экономика организаций (предприятий): Учебник для вузов/Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Швандара В.А. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 608

57 Экономика предприятия / Под ред.В .Я. Хрипача, Мн.: Экономпресс, 2001.-464с.

Экономика предприятия. Учебник / Под ред. О.И.Волкова. - М.: Инфра-М, 2001.-416с.

58 Экономика предприятия. Учебник/Под ред. Семенова В.И..- М.: Центр эк-ки и маркетинга, 2001.- 360с.

Приложение А

Организационная структура ОАО «Молочный комбинат «Саранский»

Приложение Б

План производства по ассортименту продукции.

Приложение В

Принципиальная схема автоматизированного управления производством в организации