Планування та організація роботи менеджера

28

Вступ

Успішна діяльність і динамічний розвиток кожної організації, незалежно від її форми власності та галузевої приналежності залежить від ефективної системи менеджменту. Не являються винятком і підприємства збутової галузі, яка є пріоритетною складовою економіки Київщини.

Немає потреби доводити, що для ефективної роботи всієї організації надзвичайно важливим є визначення та врахування усіх факторів зовнішнього і внутрішнього середовища її діяльності.

Дослідження цих двох факторів у їхньому взаємозв'язку дозволяє прийняти такі управлінські рішення, які б сприяли підвищенню ефективності діяльності підприємства. Саме цю мету і переслідує виробнича практика, що дозволяє використати вже набуті теоретичні знання для прийняття виважених рішень менеджеру у всіх сферах діяльності організації.

По суті, ці завдання є взаємопов'язаними, і здійснення аналізу середовища сприяє кращому розумінню організаційної культури, яка існує на підприємстві і того національного компоненту, який в подальшому може стати конкурентною перевагою фірми. Тому моє проходження практики, і, відповідно, мій звіт про виробничу практику, складається з умовних підрозділів:

· загальна характеристика підприємства;

· маркетинговий менеджмент

· організаційна робота на підприємстві;

· індивідуальне завдання.

Така побудова звіту дозволить виявити конкурентні переваги оптово-збутової фірми (на які потрібно звернути особливу увагу і розвинути) та її слабкі сторони (які потребують виправлення та доопрацювання), проаналізувати наявний стан організаційної культури на підприємстві та дати певні рекомендації щодо його покращення, виявити характерні для України національні особливості та можливості переваги у конкурентній боротьбі, що пов'язані із ними і, в результаті, підвищити ефективність діяльності фірми загалом.

Розділ 1. Загальна характеристика підприємства

1.1 Загальна характеристика підприємства

ТОВ «Техноград» - компанія, яка спеціалізується на продажі, сервісному обслуговуванні побутових кондиціонерів і монтаж напівпромислових і промислових систем вентиляції та кондиціювання повітря. Компанія на Українському ринку існує 8 років.

Компанія «Техноград» має висококваліфікованих спеціалістів, які можуть приймати рішення з приводу вентиляції та кондиціювання, які задовольняють потреби параметрів повітря для різноманітних технологічних процесів та санітарно - гігієнічних потреб з приводу вентиляції кухонь, буфетів, миючих та інших службових приміщень з шкідливими виділеннями.

Вони виконують :

1. Вивчення об`єкта

2. Розробка проектної документації і підбір необхідного обладнання

3. Поставка широкого спектру обладнання і систем автоматики від світових виробників

4. Професійний монтаж і налагодження обладнання висококваліфікованими спеціалістами

5. Гарантійне і сервісне обслуговування будь - яких систем кондиціювання і вентиляції

Компанія «Техноград» - дає гарантію від 1 до 3 років на установлення обладнання і забезпечує його кожного кварталу сервісним обслуговуванням.

Вони пропонують широкий спектр якісного та надійного обладнаня:

- всі види побутових кондиціонерів;

- напівпромислових кондиціонерів: канальні спліт - системи, системи дахового типу;

- промислові кондиціонери: холодильні машини ( повітряно- і повітряно - охолоджуючі, абсорбційні), мультисистеми серії City Multi (один зовнішній блок + від 10 до 40 внутрішніх блоків, можливість створення одночасно зони обігріва і охолодження ), центральні кондиціонери, кондиціонери з точним контролем, вентиляційні даводчики, модулі повітряобробки, системи автоматизації Comfort Zone, системи комп `ютерного контролю.

Я проходила виробничу практику в оптово-збутовій фірмі «ТОВ Техноград», яка розташована за адресою: 03039, Україна м. Київ

ул. Голосіївська 7,корп.1а, 4 поверх, офіс 415-418.

E-mail: main@tehnograd.com.ua

Телефони:

(044) 353-02-67

(044) 251-49-53

(044) 251-47-01 - Факс

За формою власності - це приватне підприємство, власником якого являється директор Ломець Анжеліка Олександрівна. Підприємство здійснює свою діяльність відповідно до чинного законодавства України. Воно несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах належного йому майна, має право укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки.

28

Для того, щоб проаналізувати ефективність господарювання підприємства необхідно розрахувати показники, які наведені в таблиці

Як бачимо спостерігається стала тенденція до збільшення практично всіх показників господарської діяльності підприємства, що свідчить ріст прибутковості і ефективності господарювання підприємства.

Таб. Аналіз ефективності господарювання ТОВ « Техноград»

Управління розглядається як процес, тому що робота по досягненню цілей за допомогою інших - це не якась одноразова дія, а серія безперервних взаємопов'язаних дій. Ці дії, кожне з яких саме по собі є процесом, дуже важливі для успіху організації. Їх називають управлінськими функціями. Кожна управлінська функція також являє собою процес, тому що також складається з серії взаємопов'язаних дій. Процес управління є загальною торбою всіх функцій.

Основне завдання менеджерів полягає у створенні навколишніх умов для групової діяльності таким чином, щоб індивіди вносили свій внесок у досягнення групових цілей з мінімальною витратою грошей, часу, зусиль і матеріалів, а також з мінімальними незручностями. Схема процесу роботи менеджерів наведена в таб.3.

Таб.3. -- Схема процесу роботи менеджерів

Змістом діяльності менеджера є процес реалізації функцій планування, організації, координації, мотивації і контролю (таб.4.).

Таб.4. -- Функції менеджера в процесі управління

Дослідження показують, що значимість різних функцій управління в діяльності менеджерів різних рівнів неоднакова. Так, менеджери вищого рівня витрачають більше часу на планування, на нижчому ж рівні управління найбільш важлива функція мотивації. У той же час менеджери усіх рівнів управління витрачають майже в два рази більше часу на планування, ніж на організацію, координування, мотивацію і контроль разом узяті. Управлінська діяльність передбачає розподіл функцій, повноважень, відповідальності. Менеджер виконує наступні функції:

· адміністраторську;

· стратегічну;

· експертно-консультативну;

· представницьку;

· виховну;

· психотерапевтичну;

· комунікативно-регулюючу;

· інноваційну;

· дисциплінарну.

Так, у ролі адміністратора менеджер виконує свої повноваження для забезпечення руху системи у відповідності до цілей організації та суспільства в цілому.

Виконуючи адміністраторську функцію менеджер розробляє та реалізує кадрову політику, зокрема, комплектує штати, здійснює добір, навчання, розставлення та переміщення кадрів. До того ж, менеджер реалізує усі функції управління. Особливу роль при цьому відіграє стратегічне планування та контроль.

Контроль в діяльності менеджера відповідає наступним вимогам:

· постійний контроль;

· контроль є об'єктивним (не залежать від особистих симпатій або антипатій менеджера по відношенню до підлеглих);

· контроль не є тотальним (оскільки це губить у робітників всіляку самостійність, а також схильність до ініціативи);

· контроль здійснюється відкрито (підлеглі повинні знати, хто їх контролює, у якій формі та якими засобами реалізується контроль);

· контроль є економічним;

· контроль не розглядається як форма особистого відношення менеджера;

· контроль є проявом уваги до робітника (хто не контролює, той не цікавиться досягненнями свого персоналу);

· результати контролю доведені до виконавців.

В основі стратегічної функції полягають планування та прогноз можливих подій як у сфері діяльності конкретного менеджера, так і стосовно організації в цілому. Реалізація цієї функції пов'язана, з одного боку, із встановленням найближчих планів, з іншого із визначенням роботи на перспективу.

Визначають три напрямки реалізації експертно-консультативної функції:

· реалізація професійної компетентності;

Професійна компетентність менеджера обумовлює ефективність його дій не тільки у виробничо-економічній, комерційній сферах функціонування організації, а й стосовно сфери міжособистих відносин.

· делегування повноважень - передавання менеджером окремим підлеглим деяких своїх прав та відповідальності, що стосуються виконання тих чи інших завдань;

· використання у повсякденній роботі менеджера елементів консультування підлеглих, проведення з ними співбесід і т.п.

Здійснюючи представницьку функцію, менеджер представляє свій колектив на різних рівнях внутрішньоорганізаційної вертикалі та горизонталі. Можливий також і міжорганізаційний вид реалізації даної функції: представництво своєї організації у взаємовідносинах із зовнішніми партнерами.

Виховну функцію менеджер здійснює шляхом його реальних повсякденних вчинків. Основу виховної функції складають:

· принцип єдиної моралі, який означає визнання менеджером тієї обставини, що моральні норми, на які належить орієнтуватися людям у повсякденному житті (зокрема - у самій організації), слід застосовувати в абсолютно рівному ступені як керівникам, так і підлеглим;

· єдність слова і справи менеджера;

· використання фундаментальних законів соціального навчання людей;

· адаптація робітників до колективу;

· культура внутриорганізаційних відносин;

· створення і підтримка у колективі позитивних традицій.

Виконуючи психотерапевтичну функцію, менеджер створює атмосферу психологічного комфорту у колективі, основними елементами якого є:

· відчуття безпеки у робітників;

· відсутність у робітників неспокою за майбутнє;

· оптимістичний погляд на події, що відбуваються у колективі;

· бажання зберігати членство в організації;

· впевненість у підтримці і захисті з боку керівництва та колег у складній ситуації.

Сутність комунікативно-регулюючої функції менеджера полягає у регулюванні і координації індивідуальних зусиль членів організації з подальшою трансформацією та переводом у єдиний упорядкований організаційний процес.

Виділяють наступні сфери комунікативної взаємодії керівництва з персоналом:

· найняття на роботу (мета комунікації у даному випадку - переконати потенційного робітника у перевагах роботи на даному підприємстві, а також отримати певне враження про претендента на роботу);

· орієнтація (мета комунікації - забезпечення робітника необхідною інформацією про його робочі функції та ролі в організації);

· індивідуальна оцінка (за допомогою комунікації менеджер повідомляє підлеглому свою оцінку його вкладу у діяльність підприємства);

· особиста безпека (комунікація дозволяє надати робітникам інформацію про заходи та ступень їх безпеки у трудовому процесі);

· дисципліна (мета комунікації - ознайомлення робітника з правилами та інструкціями підприємства).

До причин неефективних комунікацій можна віднести:

· несприятливий соціально - психологічний клімат у колективі;

· особисті аспекти;

· неповнота інформації, яка сприймається;

· погана структура повідомлень;

· слабка пам'ять;

· відсутність зворотного зв'язку.

1.3 Місце ТОВ «Техноград» на ринку кондиціонерів

Організація займає одне з провідних місць, тому, що співпрацює з іноземними виробниками кондиціонерів. Такими як : Chofu, Daikin, Toshiba (Японія), Midea (Китай), Airelec(Франція). Ці марки досить знамениті на ринку кондиціонерів. Компанія має дилерів по всій Україні, а також клієнтів.

Тому я думаю, що ця компанія посідає провідне місце в Україні.

Проаналізувавши український ринок кондиціонерів, можна виділити такі основні торгові марки, які представлені на ринку: Chofu, Daikin, Fuji Electric, Fujitsu General (General), Hitachi, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy Industries, Panasonic, Sanyo, Sharp, Toshiba (Японія); PM-Luft (Швеція), Electra, Tadiran (Ізраїль), Airwell (Франція), McQuay, White-Westinghouse, York (США), Acson (Малайзія), LG, Samsung (Корея), Gree, Haier, Midea (Китай).
Найпопулярнішими сьогодні в Україні є кондиціонери спліт - систем, які складаються з зовнішнішнього блоку плюс один або декілька внутрішніх (мультиспліт-систем). Зовнішній блок охолоджує холодоносій (фреон) і подає його по магістралі на внутрішній блок. Внутрішній блок забирає з приміщення повітря, охолоджує його і повертає назад.

Ринок пропонує сьогодні три типи внутрішніх блоків: касетні, які розташовують на стелі, мобільні (пересувні), вбудовані у фальшстелю. Один зовнішній блок “мультиспліту” може обслуговувати п'ять внутрішніх, тобто охолоджувати до п'яти невеликих приміщень. Мультиспліти середньої та вищої цінової групи можуть забезпечувати клімат у кожному з приміщень індивідуально.

До вад сплітів і мультисплітів зазвичай відносять малу холодоутворюючу потужність (відповідно 4кВт і 14кВт) і коротку (до 15м) фреонову магістраль. Крім того, зовнішній блок мультисплітової системи працюватиме лише за умови, коли задіяно не менше 30% (за потужністю) внутрішніх блоків. Тобто, охолодження працюватиме, якщо увімкнено не менше 1 з 3-х, 2з 4-х внутрішніх блоків.

Ціна на них коливається від 300 до 1200 доларів. І в нинішньому році продавці кондиціонерів прогнозують найбільш високі темпи зростання продажу, на рівні 60% саме кондиціонери цього типу.

Друге місце за темпами зростання, не менше 35%, посідає сегмент кондиціонерів класу VRF, які використовуються у великих приміщеннях, готелях, банках, бізнес-центрах. У 2006 році в Україні було встановлено біля однієї тисячі кондиціонерів цього виду. З них біля половини торгової марки Daikin.

У 2008 році фахівці українського ринку кондиціонерів прогнозували збільшення продажу кондиціонерів майже в півтора рази в порівнянні з 2007. Якщо у 2007 році обсяг ринку склав 200 млн доларів, то в 2008 збільшився до 280.

Що ж до вітчизняної продукції, то вона посідає на українському ринку побутової кліматичної техніки аж ніяк не лідируючі позиції - 5 - 8% від загального обсягу продажу (у фізичному виразі). Так, згідно з інформацією операторів ринку, найбільший (і єдиний) український виробник кліматичної техніки -- компанія “Норд” планує в цьому році реалізувати в Україні близько 30 тис. одиниць своїх кондиціонерів. До речі, про зростання активності вітчизняного виробника побічно свідчить і масштабна рекламна кампанія, розгорнута на підтримку кондиціонерів “Норд”.

З імпортної продукції в Україні нині представлено практично всі відомі світові кондиціонерні бренди. Причому, до нинішнього сезону на ринку кондиціонерів чітко сформувалися чотири цінових класи кліматичної техніки: високий, середній, бюджетний та економ-клас.

До продукції високого класу фахівці зараховують кондиціонери японських, європейських та ізраїльських виробників (Daikin, Mitsubishi Неavi, Panasonic, General та ін.). За оцінками аналітиків, продукція цієї цінової категорії займає близько 10% українського ринку кондиціонерів (у фізичному вираженні).

До продукції середнього класу належить кліматична техніка італійських і американських брендів (York, Tadiran, Funai та ін.). Частка ринку, зайнята кондиціонерами цього класу, становить близько 15%.

Продукція бюджетного класу сформована переважно технікою корейських і деяких китайських виробників (Samsung, LG, Gree, Akira, Dekker, Midea, Haier та ін.). Частка її ринку, зайнята продукцією цього класу, становить близько 55%.

І, нарешті, продукція економ-класу -- техніка маловідомих китайських брендів.

На думку фахівців, у найближчому сезоні основна конкурентна боротьба розгорнеться у сегментах бюджетного та економ-класу.

Якщо характеризувати кодиціонери за іншою класифікацією - за типом -- вони поділяються на промислові, віконні, мобільні (моноблокові і роздільні) і спліт-системи (настінні, підлогові, стельові, касетні, канальні, колонні, а також моно- і мульти-спліт-системи).

Віконні відрізняються простотою забезпечення доступу в приміщення свіжого повітря, але вони громіздкі і створюють шум в роботі, мають обмежені функціональні можливості. Проте, завдяки відносно низькій ціні, вони знаходять певне число своїх покупців. До речі, у багатьох країнах така техніка вважається морально застарілою і її виробництво згортається.

У вигіднішому становищі перебувають мобільні кондиціонери (найчастіше ті, що оснащені роликами). Вони виграють в порівнянні з віконними, оскільки не вимагають стаціонарного встановлення. Це не лише зручно, але й вигідно, адже вартість встановлення деяких моделей коливається в межах 15-20 % від ціни самого апарата. Правда, мобільні кондиціонери мають малу потужність, а тому купують їх лише для невеликих офісів й інших подібних приміщень.

Інша справа спліт-системи (більше 60 % ринку) -- завдяки компактності, функціональності і різноманітності моделей з широким набором всіляких допоміжних пристосувань лідирують на ринку.

Окремо стоять промислові кондиціонери - системи великої потужності (як правило, вище 7-10 кВт). Які продаються далеко не всі. Говорять, що легше продати 100 спліт-систем, ніж один центральний кондиціонер. Втім, є й інше спостереження: ефективніше встановити центральний кондиціонер на великий об'єкт ніж сотню спліт-систем.

У цілому ж, кількість фірм, які займаються реалізацією кондиціонерів в Україні, є значною, - у великих містах вони обчислюються десятками. До речі, у багатьох з них, як стверджують фахівці ринку, приблизно однаково комерційна діяльність. Жодна фірма не береться з рівним успіхом продавати агрегати всіх торгових марок і цінових категорій. Зазвичай вибирається три-чотири бренди в кожній ціновій категорії, а основний наголос робиться на дві-три відомих марки. Про них покупці і чують від продавців цієї фірми позитивні або негативні відгуки.

Отже, проаналізувавши стан ринку побутових кондиціонерів України та розглянувши окремі товарознавчі аспекти, можна зробити висновок про недостатню дослідженість даного ринку, відсутність точних і достовірних прогнозів його розвитку. Це вимагає, в свою чергу, подальших досліджень споживчих властивостей кондиціонерів.

1.4 Маркетингова діяльність та маркетинговий комплекс у ТОВ «Техноград»

Маркетингова діяльність підприємства являє собою систему з трьох елементів: організаційно - управлінський, дослідницький та контрольний.

Завдання організаційно - управлінського елементу - забезпечення необхідною інформацією та координування роботи з орієнтуванням на вимогу ринку.

Функції :

- збір

- обробка та зберігання інформації

- підготовка даних для прийняття управлінських рішень

- формування попиту

- стимулювання збуту

Маркетингові функції на підприємстві виконує менеджер по збуту, комерційний директор та генеральний.

Основні функції маркетингу можна виділити так :

- аналіз та прогнозування ринку збуту

- аналіз конкуренції, попиту, цінової політики в галузі

- оцінка конкурентоспроможності продукції

- обґрунтування та проведення рекламних заходів

Управління діяльність на ТОВ розділяють на три рівні : стратегічний, оперативний, тактичний. Вид стратегії, тактики та оперативного рішення розробляються менеджером по збуту та затверджуються генеральним директором.

Стратегією маркетингової діяльності ТОВ « Техноград» є завоювання лідируючих позицій на ринку постачання кондиціонерів та вентиляційних систем, довіри споживачів.

Вивченя попиту на продукцію здійснюється шляхом його аналізу на ринку міста та регіону.

Отже, виходячи з аналізу маркетингової діяльності підприємства, можна сказати, що на сьогоднішній день роль маркетингової діяльності значно зросла, а конкурентноспроможність продукції підприємства на внутрішньому ринку досить висока.

Незважаючи на істотні розходження всі концепції містять чотири основних елементи, що необхідні для обміну. В економічній літературі їх називають "чотири Р" маркетингу чи маркетинговим комплексом:[9]

§ продукція (product);

§ ціна (prіce);

§ місце (place) чи дистриб'юторська мережа (канал розподілу);

§ сприяння продажу (promotіon).

Задача менеджменту компанії - скомпонувати ці чотири елементи так, щоб отримати оптимальний прибуток від реалізації продукції і послуг на ринку. Менеджери повинні пристосувати маркетинговий комплекс до конкретних умов навколишнього середовища і скорегувати його так, щоб враховувалися вимоги підприємства-виробника, споживачів і відповідного сектора ринку.

Наприклад, швидко мінливий ринок кондиціонерів в останні роки викликав кілька послідовних змін маркетингового комплексу. У перший період, коли кондиціонери тільки почали надходити на ринок, основну увагу приділялася самим виробам. Після того як вони були удосконалені, увага виробників переключилася на дистриб'юторські мережі. У результаті завдяки зусиллям постачальників і роздрібної торгівлі кондиціонери стали доступними для споживачів.

З посиленням конкуренції виробники більше уваги почали приділяти цінам і інформуванню про учасників ринку. В даний час, коли ліквідовані істотні розходження між окремими виробами (наприклад, кондиціонерами) і добре розвинута дистриб'юторська мережа, стало зрозуміло, що виникла необхідність у новому маркетинговому комплексі. Він повинен включати цінову складову, агітацію і рекламу. Такий підхід викликаний постійним розвитком кліматичної техніки. Найближчим часом можна чекати своєрідного повернення до практики, що ґрунтується на визнанні індивідуального характеру кожного виробу. Менеджери по маркетингу відіграють вирішальну роль при розробці і впровадженні згаданих "чотирьох Р". При формуванні маркетингової програми компанія може використовувати стандартний маркетинговий комплекс світового (глобального) масштабу, застосовуваний усіма країнами і замовниками. Перевага його - у низьких витратах. Компанія може пристосувати маркетинговий комплекс до кожного цільового блоку ринку. Витрати, що збільшилися, можуть бути компенсовані посиленням позицій компанії на ринку і зростанням прибутку.

При формуванні маркетингової програми компанія може використовувати стандартний маркетинговий комплекс світового (глобального) масштабу, застосовуваний усіма країнами і замовниками. Перевага його - у низьких витратах. Компанія може пристосувати маркетинговий комплекс до кожного цільового блоку ринку. Витрати, що збільшилися, можуть бути компенсовані посиленням позицій компанії на ринку і зростанням прибутку.

Модель "чотирьох Р" надзвичайно важлива для досягнення успіху, але крім неї існують і інші інструменти. При проведенні маркетингових досліджень варто використовувати модель "чотирьох С" :

§ споживач (consumer). У зв'язку із широкомасштабним характером ринку варто приділити особливу увага вибору споживачів по кожній маркетинговій програмі;

§ витрати (cost). Порівнюються витрати на виготовлення продукції чи надання послуг з аналогічними показниками конкурентів, виявляються витрати, зв'язані з реалізацією маркетингового плану і доведенням продукції до споживачів і т.п.;

§ конкуренція (competіtіon). Маркетинговий комплекс коригують чи адаптують з урахуванням діяльності конкурентів. Жодна маркетингова організація не працює у вакуумі. Тому при складанні маркетингового плану необхідно враховувати цей момент;

§ канали (channels). Тобто шляхи доведення товару до споживачів: торгівля, посередницька діяльність.

Моделі „чотири Р” та „чотири С” використовуються підприємствами при розробці маркетингових стратегій.

При наявності великого числа замовників, компаній, видів продукції і ринків для кожного виробу і кожної послуги необхідний свій маркетинговий план. Планування стає життєво важливим для компанії починаючи з моменту, коли її керівництво усвідомлює, що й інші компанії бажають заволодіти дефіцитними ресурсами. Ринок великий, неоднорідний і мінливий. Попит на продукцію і послуги постійно змінюється, і конкуренти пропонують на ринку такі ж чи подібні вироби і послуги. Тому без маркетингового планування підприємства мають мало шансів домогтися успіху.

Маркетингова інформація дозволяє підприємству:

§ знизити фінансовий ризик і небезпеку для образа фірми;

§ одержати конкурентні переваги;

§ стежити за маркетинговим середовищем;

§ координувати стратегію;

§ оцінювати ефективність діяльності;

§ підкріплювати інтуїцію менеджерів.

Керівник є центральною фігурою апарату управління, від результативності його праці залежить успішна праця системи управління і підприємства в цілому. Керівник діє на підставі принципу єдиноначальності, наділений широкими повноваженнями і правами, але водночас несе відповідальність за результати роботи підприємства.

Важливою якістю менеджера є вміння реагувати на зміни, які відбуваються на підприємстві і поза ним, часто за умов дефіциту інформації і часу. У зв'язку з цим виникає небезпека помилковості рішень.

Менеджери діють за умов, коли вони весь час відчувають тиск власників, вищих керівників, підлеглих, споживачів, ділових партнерів та ін. Як наслідок, чимало менеджерів зазнають стресів, що негативно позначається на ефективності їхньої праці.

Причиною незадовільної роботи багатьох керівників, особливо початківців, є невміння розпоряджатися часом. Такі менеджери прагнуть виконати усі завдання самостійно, встигнути на усі наради, прийняти усіх відвідувачів, глибоко вникнути в усі питання діяльності підприємства. Вони приїздять на роботу першими і їдуть з неї останніми. При цьому чимало справ залишаються невиконаними. Керівник, який не вміє розпоряджатися часом, нездатний побачити перспективу за безліччю повсякденних турбот. Врешті ефективність його праці мінімальна, виникає відчуття незадоволення собою, підлеглими, невпевненість у власних силах. Причиною цього є невміння планувати роботу. Для менеджера, що має недолік часу на рішення виробничих, фінансових, соціальних і інших проблем, характерні:

· безплановість у використанні робочого часу і слабке опрацювання ключових сфер діяльності;

· нервозність, поспішність і сумбурність у діях;

· нетерплячість у прийнятті рішень і у відносинах з рівними за рангом і з підлеглими;

· недостатній рівень розподілу управлінської праці в підрозділах і низький ступінь делегування функцій і відповідальності підлеглим;

· відсутність порядку на робочому місці;

· надмірність і безсистемність роботи з документами і кореспонденцією, що надходить;

· використання принципу “що не встиг на роботі - дороблю вдома”.

Вітчизняні дослідження, у ході яких визначалися основні причини перевантаження керівників вищого і середнього рівнів і причини неефективного використання робочого часу, показали такі результати (у порядку їх значимості):

· недостатня кваліфікація управлінського персоналу - 66 %;

· невпорядкованість інформації - 50 %;

· низький рівень механізації праці в управлінні - 50 % ;

· неорганізованість виробничих процесів - 32 %;

· нечіткий розподіл прав і обов'язків - ЗО %;

· велика кількість нарад -28% .

Аналіз використання робочого часу вітчизняними керівниками свідчить про наступне: тривалість робочого часу перевищує норму на 3 години, а корисна зайнятість при цьому складає всього 5-6 годин; заступники директора “перепрацьовують” по 2-3 години, а корисна зайнятість відповідно складає 5 і 6 годин. Керівники підрозділів використовують час приблизно так само, як і головні фахівці. Коли йдеться про корисну зайнятість, то мається на увазі перелік робіт, видів діяльності, прийняття рішень і т.п., що входять у компетенцію тільки цих керівників.

Час - один з ресурсів, який не відновлюється. Брак часу на виконання поставлених завдань призводить до штучного подовження робочого дня, нераціонального його використання. Брак часу - це результат відсутності чіткості, плановості й організованості роботи керівників. Встановлено, що непередбачена трихвилинна телефонна розмова нерідко призводить до втрати 15-20 хвилин, необхідних для того, щоб знову зосередитись і відновити початкову працездатність.

Уміння ощадливо і раціонально використовувати робочий час, постійно удосконалювати процес його планування - ознака організованого керівника. Під плануванням робочого часу досить часто розуміють простий перелік поточних справ на наступний день. Зважаючи лише на перелік робіт і не знаючи їх тривалості, на практиці, у кращому випадку, обмежуються спробою оцінити обсяг майбутньої зайнятості без аналізу бюджету часу. Але урахування витрат робочого часу з усіх видів робіт дає можливість одержати повну картину завантаження.

Проблема ефективного використання робочого часу та його планування актуальна для керівників будь-якого рівня.

Для керівників вищого організаційного рівня - голова ради, президента, віце-президента корпорації притаманні дуже напружений ритм і величезний обсяг роботи, що зумовлюються особливістю завдань, змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах організації. Керівник такого рівня не може бути впевнений у вірності прийнятого рішення, оскільки організація продовжує діяти, а зовнішнє і внутрішнє середовище продовжує змінюватися, тобто постійно існує ризик припуститися помилки. Проведені дослідження показали, що робочий тиждень керівників вищої ланки управління триває 60-80 годин на тиждень і витрачається на:

· заплановані засідання, зустрічі - 50%.

· незаплановані зустрічі - 10 % .

· робота з документами - 22 %.

· поїздки, огляди - 3 %.

· розмови по телефону - 6 %.

Керівники середньої ланки, які відповідають за поточну роботу організації, є буфером між керівниками вищої і низової ланок. Вони готують інформацію, на якій базуються рішення керівників вищої ланки, і віддають розпорядження та конкурентні завдання низовим лінійним керівникам та фахівцям.

Ефективність використання часу не означає, що робочий день заздалегідь розписується до останньої хвилини. Така ефективність з погляду гнучкої і мобільної роботи була б абсурдом. У той же час ефективність не означає і “витискання поту”. Навпаки, ефективність пов'язана з безперервністю, що припускає плановий початок у використанні часу і дає можливість відпочити після роботи, зібратися з силами для успішного продовження діяльності.

Планувати особистий робочий час керівника необхідно так само, як і всі інші види діяльності організації та її ресурси.

Планування покликане забезпечити раціональне використання найціннішого ресурсу - часу. Чим краще розподілений (тобто спланований) час, тим краще він може бути використаний в особистих і професійних інтересах керівника. Планування як складова частина раціональної організації особистої праці керівника означає підготовку до реалізації цілей і структурування часу. Планування щоденної роботи, середньо- і довгострокових завдань і результатів дозволяє не тільки раціонально використовувати час, але й досягти успіху і бути впевненим у собі.

Існує оптимум витрати часу на планування, після якого подальше збільшення часу на планування стає неефективним від загального планового періоду (рік, місяць, тиждень, день). Такий оптимум має складати не більше 1 %.

Успішна діяльність організації можлива лише за умови, що планування в ній здійснюється цілеспрямовано. Проте керівництво багатьох організацій через зайву самовпевненість не приділяє належної уваги розробці плану і тому змушене удаватися до “вольового” управління, що призводить до аврального режиму роботи і, у кінцевому рахунку, - до заниженої якості результату. Цілі таких керівників, як правило, змінюються щоденно, і їхній спосіб роботи яскраво демонструє, як не потрібно реалізовувати план. Якщо є впевненість, що задача добре вивчена і достатньо проста для того, щоб можна було її вирішити без застосування формальних методів планування, то ця обставина виправдовує прагнення заощадити час на плануванні та використати його для організації і координації. Тому деякі організації можуть досягти визначеного рівня успіху, не докладаючи значних зусиль на формальне планування. Більш того, саме лише планування і сам план не гарантують успіху. Проте формальне планування може створити ряд цінних і істотних чинників для успіху організації.

Практичне значення планування особистої роботи менеджера полягає у наступному:

1. Якщо комплекс робіт вирішує конкретну задачу та направлений на кінцеві цілі управлінської діяльності, то добре розроблені плани забезпечують їхнє досягнення. Планування визначає що, кого, коли, де, як, скільки і навіщо потрібно для досягнення даної цілі. Таким чином, воно є засобом створення ланки між постановкою цілі і більш повним планом її реалізації.

2. Планування дозволяє оцінити практичні можливості досягнення цілей. Воно є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей.

3. Планування полегшує пошук кращих і більш ефективних шляхів досягнення цілей організації.

4. Планування виявляє і встановлює зони потенційних проблем і несподіваних наслідків.

5. Планування забезпечує основи для оцінки витрат і розробки бюджетів, календарних планів і ресурсів.

6. Планування є основою для контролю. Щоб контроль був ефективним, його варто тісно пов'язати з плануванням. Таке узгодження є дуже важливим для забезпечення ефективності процесу управління в цілому. Ефективний кількісний метод його здійснення - це складання графіків, розкладів і бюджету.

7. Планування допомагає визначити потрібні робочі взаємодії і взаємовідносини. Оскільки воно служить для формування цілей, то допомагає створити єдність загальних цілей у межах організації.

8. Планування дозволяє передбачити обставини, які варто враховувати при досягненні цілей. Формальне планування сприяє зниженню ризику в процесі прийняття рішень.

2.2 Проблеми менеджерів в організації

Менеджери виконують безліч робіт. Вони несуть функцію комунікатора та є зв'язковою ланкою між лідерами компанії, які зазвичай мислять на найвищому стратегічному рівні, та простими працівниками, яким доводиться щоденно виконувати найбанальніші, але від того не менш важливі завдання. Саме менеджери перетворюють стратегічні цілі та ідеї лідерів на щоденні завдання для рядового персоналу компанії. І саме вони доносять їх до кожного співробітника у кожному відділі організації

Менеджери повинні вміти не лише правильно інтерпретувати слова та ідеї лідерів, але й перетворювати їх на цілком конкретні посадові інструкції для персоналу та виконавців, які на найнижчому рівні будуть втілювати ідеї в життя. Отже, менеджерам слід володіти хорошими навичками делегування.

Реальність же показує, що більшість менеджерів середньої ланки окрім своїх безпосередніх обов'язків несуть відповідальність за значну кількість "неуправлінських" завдань. Дослідження, проведене компанією Emerge Leadership Group, виявило, що деякі менеджери витрачають до 85% свого часу, займаючись виробництвом. Не дивно, що на виконання безпосередніх управлінських обов'язків у таких менеджерів просто не залишається часу.

І, вочевидь, однією з "найжахливіших" ситуацій, у яку може потрапити новоспечений менеджер, є перехід на посаду супервайзера без необхідних для цього тренінгів та навчань. Чомусь вважається, що провідний спеціаліст, який чудово справляється зі своїми виробничими обов'язками, буде таким само хорошим менеджером. Насправді ж ці дві ролі вимагають абсолютно різних компетенцій. І для того, щоб людина змогла керувати -- вона повинна отримати відповідні знання та навички.

Люди, які потрапляють в управління, повинні стати комунікаторами, делегаторами, мотиваторами, тренерами, медіаторами, планувальниками, слухачами, організаторами, регуляторами, консультантами, а також вирішувати проблеми, подавати приклад, оцінювати бюджет, проводити переговори і т. п.

Дослідження Emerge Leadership Group відзначає, що за період з 2005-го по 2008-ий рік відсоток людей, які успішно прийняли на себе роль менеджерів, упала з 25% до 16%. І єдиний спосіб виправити ситуацію - це інтегрувати детальне і глибоке навчання у всі сфери повсякденного розвитку людей, які в майбутньому, можливо, будуть займати керівні посади. Одноденний тренінг не перетворить людину на менеджера. Цього не зробить і тижневе навчання! Лише довгострокова програма з розвитку лідерства, вплетена у повсякденні аспекти роботи компанії, здатна вирішити проблему.

Важливим стимулом кваліфікаційного зростання управлінського працівника і розвитку його ініціативи є систематичне просування за службою. Однак менеджер повинний твердо знати, що воно залежатиме від того, як він підвищує свою ділову кваліфікацію, наскільки активний у роботі.

Просування менеджера, фахівця може здійснюватися у формі:

1. переміщення в межах тієї ж посадової категорії і розмірів зарплати, але з розширенням виконуваних функцій;

2. підвищення заробітної плати без підвищення в посаді;

3. просування його щаблями посадових сходів.

Перша форма просування доцільна в роботі з молодими менеджерами - розширення функцій і повноважень є стимулом для розвитку їх активності й ініціативи.

Друга і третя форми прийнятні для працівників з досвідом у роботі, здатних самостійно вирішувати серйозні проблеми.

При оцінці значення просування менеджера службою потрібно враховувати, що занадто тривале перебування його на одній, особливо низовій, посаді знижує його інтерес до роботи.

Одним з факторів, що визначають ефективність праці в управлінні, є освіта. Висока освіта управлінських працівників позитивно відбивається на їх участі у винахідництві і раціоналізації - працівник з більш високим рівнем освіти вносить у поліпшення економіки свого підприємства більший внесок, прискорює науково-технічний прогрес і широко використовує його результати у виробництві.

Варто враховувати деякі обставини у розвитку творчої активності:

1. новаторство припускає певний ступінь ризику і пов'язані з ним витрати;

2. новаторство повинне морально і матеріально заохочуватись;

3. надмірна опіка впливає на ініціативу менеджера, особливо, коли вказівки і розпорядження викладені в письмовій формі.

Керівникам необхідний і достатній практичний досвід. Дотримання цієї умови, як і попередньої, досягається кропіткою діяльністю служб із підбору персоналу і слугує вихідним пунктом у підвищенні ефективності управлінської праці.

Щоб підтримувати освіту і досвід на прийнятному рівні і перетворити в постійно діючий фактор підвищення ефективності праці, необхідно їх систематично удосконалювати. Мова йде про систему підвищення кваліфікації працівників. Підвищення кваліфікації спрямоване на удосконалювання і поглиблення знань, умінь і навичок працівника в конкретному виді діяльності.

Стимулюючу роль у підвищенні ефективності праці менеджерів виконує їх періодична атестація. Основна мета атестації - виявити здібності того чи іншого працівника, визначити міру його винагороди. При цьому активізується почуття відповідальності і спонукає його до більш повного використання своїх здібностей і досягнення кращих результатів у праці. Атестація дозволяє більш обґрунтовано вирішувати питання щодо просування працівників службою. Атестацію доцільно проводити не рідше 1 рази в 3-5 років.

На підставі характеристики, атестаційного листа і бесіди із працівником атестаційна комісія дає одну з наступних оцінок його діяльності:

1. відповідає займаній посаді,

2. відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії з повторною атестацією через рік,

3. не відповідає займаній посаді.

Зрозуміло, підвищення ефективності управлінської праці не обмежується тільки розглянутими напрямками. На неї впливають і наступні фактори:

· удосконалення виробничої структури організації;

· раціональна організація виробництва і праці, у тому числі управлінського персоналу;

· оптимізація організаційної структури, форм і методів керування;

· удосконалення комунікаційних процесів тощо.