Принципи та методи оцінки ефективності управлінських рішень

2

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ПЕДАГОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ

ІМЕНІ М.П. ДРАГОМАНОВА

Інститут соціології та управління

Кафедра управління та євроінтеграції

КУРСОВА РОБОТА

з навчальної дисципліни «Теорія прийняття рішень»

на тему

«ПРИНЦИПИ ТА МЕТОДИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.»

Виконала студентка 3 курсу

Спеціальності

«Менеджмент організацій»

Групи 37 МО

Діденко Тамара Віталіївна

Прийняввикладач кафедри

Дідух ганна Ярославівна

2009

ЗМІСТ

Вступ

Розділ1. Методологічні основи прийняття управлінських рішень на підприємстві

1.1 Стан наукової розробки проблеми вивчення принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень.

1.2 Уточнення основних понять дослідження принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

1.3 Методологія дослідження принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

Розділ 2. Теоретичні основи дослідження проблеми принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

2.1 Ефективність управлінського рішення, як об'єкт теоретичного аналізу

2.2 Критерії оцінки ефективності управлінських рішень

2.3 Специфічні риси принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

Розділ 3. Праксеологічні основи дослідження проблеми принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

3.1 Теоретичні і практичні проблеми використання приципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

3.2 Рекомендації щодо оптимальних принципів та методів оцінки управлінських рішень

Висновки

Список використаних джерел літератури

ВСТУП

Одним з найбільш актуальних досліджень принципів та методів сучасної оцінки ефективних рішень є створення умов ефективного і динамічного переходу до ринкових відносин.. Для оцінки ефективності системи упраління може бути в повній мірі використано ресурсний показник ефективності - модифікований показник ресурсовіддачі, який враховує поряд з іншими факторами ринкові фінансово-кредитні відношення та інфляційні процеси. Також слід використовувати такі показники як рівень виробничих зв'язків, діапазон управління, ступінь стабільності кадрів, тощо.Оцінка ефективності базується на обліку праці працюючих (управлінців) та особливостей прояви його результатів

Такими чином актуальність теми принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень в сучасному менеджменті виступають важливим фактором розвитку підприємницької активності, діяльність підприємств і організацій, спрямована на споживача і кінцевий результат -- прибуток. Успіхи чи невдачі ринкових перетворень в економіці України багато в чому будуть залежати від людей, які здійснюватимуть ці перетворення та керуватимуть цими процесами. Йдеться про підготовку нової генерації фахівців та керівників, здатних організувати виробництво і управління за законами ринку.

Проблемна ситуація стоїть у тому, що не до кінця вивчені ті чи інші методи оцінки управлінських рішень. Вироблення наукового підходу до ухвалення рішення визначають необхідним розробити визначений план у виді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.

Об'єктом дослідження є процес аналітичного забезпечення розробки і реалізації управлінських рішень. Здійснення процесу управління передбачає виконання основних його етапів: підбір інформації про управлінський об'єкт, аналіз цієї інформації, прийняття за його результатами рішення, яке в управлінському процесі є головним етапом. Дослідження показало, що результативність кожного етапу залежить від того, наскільки вдало підібрані відповідні методи і методики вирішення поставлених задач. Однак, використання різних методів і методик може призвести до багатоваріантності результатів кінцевих або проміжних рішень. Тому, на нашу думку, для розробки обґрунтованого управлінського рішення необхідно спершу визначитися з методами і методиками його розробки. Це можна зробити застосувавши якісний аналіз. Вивчення спеціальної літератури показало, що в ній не визначено суть якісного аналізу та сфери його застосування. Для уяснення суті якісного аналізу необхідно відповісти на питання, що мається на увазі під поняттям якість.. Якісний аналіз моделі управлінського рішення повинен не лише проводитися за моделлю взагалі, а при необхідності за кожним її блоком і підблоком. Для цього необхідно визначитися з індивідуальністю методики побудови моделі управлінського рішення і процесу управління в цілому і розв'язанням проміжних задач в цих моделях. Якщо за обраною методикою неможливо знайти оптимального варіанту рішення будь-якої задачі, тоді необхідно змінити метод/методику дослідження, провівши якісний аналіз, який допомагає оцінити визначеність або індивідуальність можливого методу вирішення задачі чи визначитися з методикою Отже, проведення якісного аналізу дає можливість підібрати найобґрунтованіший метод (методику) побудови моделі управлінського рішення і процесу управління для розв'язання проміжних і кінцевих задач, пов'язаних з розробкою та реалізацією управлінських рішень.

Предметом дослідження є принципи иа методи оцінки управлінських рішень за допомогою яких на підприємствах ефективно можна вирішити комплекс проблем

Ринкова економіка формує нові вимоги до підприємства. Ці вимоги диктуються існуючою конкуренцією між підприємствами (виробниками продукції), і так само високими стандартами і вимогами до якості товарів. Вони змушують підприємства гнучко і вчасно реагувати на зміни, що відбуваються в ринковій і виробничій ситуаціях. Успіх підприємства багато в чому залежить від здатності ЛПР (особа, що приймає рішення) передбачати можливі ситуації, а на основі правильно прийнятих рішень ефективно планувати номенклатуру й обсяг продукції, інвестиції і прибуток. Тому дуже важливим являється необхідність і корисність ознайомлення і вивчення Кузьмін О.Е. Сучасний менеджмент: Навч. прикладний посібник.- Львів: Центр європи, 1995.-- 176основних прийомів і підходів до прийняття управлінських рішень, у яких, як правило, беруть участь багато фахівців і, у першу чергу, менеджери.

Метою роботи є розкрити сутність ефективності управлінської діяльності, розглянути шляхи ii формування, визначити теоретико-методологічні основи прийняття управлінських рішень на підприємстві, знайти спеціальні наукові підходи до вивчення проблеми принципів та методів оцінки ефективних управлінських рішень, знайти системні підходи до принципів прийняття управлінських рішень, провести аналіз стану використання принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень в сучасних умовах.

З огляду на перелічене коло проблем тема роботи є надзвичайно актуальною.

Завдання роботи:

· Визначити теоретико-методологічні основи прийняття управлінських рішень на підприємстві

· Знайти спеціальні наукові підходи до вивчення проблеми принципів та методів оцінки ефективних управлінських рішень

· Знайти системні підходи до принципів прийняття управлінських рішень на підприємстві

· Визначити теоретичні основи дослідження проблеми прийняття управлінських рішень на підприємстві

· Визначити характеристика особливостей утворення інформації для прийняття управлінських рішень у системі управління підприємством

· Визначити особливості критеріїв оцінки прийняття управлінських рішень

за допомогою системи управлінського обліку підприємств

· Провести аналіз стану використання принципів та методів оцінки ефектив

ності управлінських рішень в сучасних умовах

· Визначити рекомендації щодо оптимальних принципів та методів оцінки управлінських рішень

Гіпотеза дослідження ґрунтується на припущенні, що цілеспрямований процес формування організаторських і управлінських умінь істотно підвищить якість підготовки до підприємницької та управлінської діяльності. Ефективність цього процесу значною мірою залежить від таких умов: створення середовища, сприятливого для підготовки до управлінської діяльності, розвитку лідерських якостей; добору і структурування змісту матеріалу з організаторської та управлінської діяльності; впровадження в процес сучасних технологій; практичної спрямованості управлінської підготовки ; методологічної і методичної до управління процесом формування організаторських та управлінських умінь.

Побудова і зміст курсу різнопланове і різноманітне, що дозволяє розглядати питання формування й ухвалення управлінського рішення на досить високому рівні, оскільки зацікавлений читач попередньо знайомиться з інструментами, необхідними для кваліфікованої розробки рішення.

РОЗДІЛ 1. Методологічні основи прийняття управлінських рішень на підприємстві

Сучасний етап розвитку нашої держави зумовлює високі вимоги до оцінки ефективності функціонування економічних систем різних рівнів. Але основна увага приділяється саме підприємству як первинній, основній, самостійній ланці народного господарства, що створює конкретні економічні блага, а отже, є першоосновою національного багатства України.

Вивчення досвіду трансформаційних процесів у нашій державі свідчить передовсім про надто велику кількість економічно недоцільних бізнес-проектів. Звичайно, не останню роль у невдачах вітчизняних і зарубіжних бізнесменів відіграє постійна нестабільність зовнішнього середовища господарювання, але внутрішні чинники також не слід ігнорувати. Якнайповніше уявлення про ситуацію на підприємстві можна отримати лише за допомогою аналізу його фінансового стану та результатів виробничо-господарської діяльності. Для подолання хоча б частини дестабілізуючих факторів доцільно підняти економічний аналіз підприємств та організацій на якісно новий рівень.

Основним завданням економічної діагностики є системна оцінка результативності господарської діяльності за кілька періодів, виявляння факторів, які позитивно чи негативно вплинули на неї, а також визначення реальної фінансової стійкості підприємства в цілому чи окремих аспектів його платоспроможності, кредитоспроможності, інвестиційної привабливості тощо.

Слід зазначити, що поняття «діагностика» раніше вживалося переважно в медицині та означало мистецтво розпізнавання хвороби за її симптомами. При цьому керувалися певними правилами, що були розроблені на основі досвіду попередніх поколінь. В економічному значенні термін «діагностика» вживався здебільшого як синонім дослідження, вивчення чинників впливу на підприємницьку діяльність. У підручнику «Антикризове управління» за редакцією Е. М. Короткова подано визначення діагностики, згідно з яким під діагностикою слід розуміти процес оцінки (на основі комплексу методичних прийомів) стану об'єкта, предмета, явища чи процесу управління, що дає змогу виявити в них слабкі ланки та «вузькі місця». Отже, діагностика -- це процес розпізнавання й визначення негативних (кризових) явищ у діяльності підприємства на основі помічених локальних змін, установлених залежностей, а також особливо помітних явищ поточної підприємницької діяльності.

Джерелами інформації для проведення аналізу є:

-баланс підприємства, ф. № 1;

-звіт про фінансові результати, ф. № 2;

-звіт про рух грошових коштів, ф. № 3;

-звіт про власний капітал, ф. № 4;

-звіт про фінансові результати, дебіторську та кредиторську заборгованість, ф. № 1-Б;

-звіт із праці за попередній рік та за звітний період, ф. № 1-ПВ (строкова та заборгованість);

-звіт про використання робочого часу, ф. № 3-ПВ;

-чисельність окремих категорій працівників і підготовка кадрів, ф. № 6-ПВ;

-звіт про витрати на виробництво продукції, робіт, послуг, ф. № 5-С;

-розрахунок нормативу власних оборотних коштів;

-розшифровка дебіторської та кредиторської заборгованості;

-наявність парку обчислювальної техніки, ф. № 2-ІНФ;

-звіт про залишки та витрати матеріалів, ф. № 3-МТП (за півроку);

-звіт підприємства про продукцію, ф. № 1-П;

-звіт про рух коштів у іноземній валюті, ф. № 15-ЗЕЗ;

-звіт про товарооборот, ф. №1-торг;

-звіт про випуск, реалізацію та обіг цінних паперів, ф. № 2-Б;

-декларація про прибуток;

-декларація про ПДВ;

-бізнес-плани;

-матеріали маркетингових досліджень;

-висновки аудиторських перевірок;

-інша інформація.

Отримана із цих джерел первинна інформація опрацьовується, будуються аналітичні таблиці, розраховується система синтетичних та аналітичних показників тощо. На цій основі визначаються оптимальні співвідношення розподілу капіталу підприємства, основні резерви підвищення продуктивності праці, зниження собівартості продукції, найдешевші (найприйнятніші) джерела фінансування, резерви поліпшення ефективності використання основного та оборотного капіталу, оптимізується організаційна структура тощо. У кінцевому підсумку, на базі дослідження всіх сторін діяльності підприємства розробляються рекомендації з удосконалення господарського механізму, підвищення ефективності його функціонування, створення та впровадження технологій контролю за фінансово-економічним станом підприємств.

1.1 Стан наукової розробки проблеми вивчення принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

Уміння керівника підприємства правильно прийняти рішення, виробити науковий підхід до нього, визначати його здатності виконувати економічні функції, комплексний критерій його управлінської культури. Обумовлено це тим, що рішення служить направляючим і організуючим фактором його діяльності, а правильність його прийняття позначається і виявляється в різних аспектах його праці.

Розробка детального процесу вироблення і формування рішень припускає необхідність оволодіння методологією науково-дослідницької роботи, що складається в застосуванні методів наукового пізнання і матеріалістичного підходу до проблем, використання основних, властивих науці логічних принципів: аналізу (класифікаційного, причинного, діалектичного) і синтезу, індукції і дедукції, аналогії, побудови наукових гіпотез і т.д. науковий підхід до прийняття рішень не сполучимо з утилітаризмом, рутиною, випадковістю, імпровізацією і суб'єктивізмом. Про аналіз і синтез часто говорять стосовно до розумової роботи. Під аналізом розуміють якесь виділення з даної сукупності і її складових чи частин виділення окремих рис з комплексу рис, властивих даному об'єкту, чи виділення окремих логічних наслідків які випливають з даної тези. На цьому останнім розумінні аналізу засноване поняття аналітичного (регресивного) методу міркування в математику. Міркують аналітично, якщо з даної для доказу теореми не будуть еквівалентні їй чергові наслідки, приводячи, зрештою, до такого наслідку, що є уже визнаною теоремою, і досягає таким способом обґрунтування теореми, що даний як доказ. Цьому способу міркування протистоїть синтетичний (прогресивний) метод, коли, маючи для доказу дану теорему, виходять з якоїсь інший, уже доведеної теореми, і виводять з її дану теорему як наслідок, доводячи її таким шляхом.

Вироблення наукового підходу до ухвалення рішення визначають необхідним розробити визначений план у виді взаємозалежних між собою процесів підготовки, обґрунтування, прийняття, введення і т.д. рішення в дію.

Забезпечення всебічної поінформованості. Підготовка визначеного рішення вимагає забезпечення всебічної його поінформованості, обґрунтованості. Робота припускає ознайомлення і з'ясування керівниками характеру і наслідків застосованого раніше рішення, що є попереднім даному рішенню. Ознайомлення з діючими інструкціями, одержання додаткової інформації від осіб і підрозділів компетентних в області даної проблеми. Поряд з цим необхідно враховувати, що прийняте рішення не повинне суперечити існуючим актам і вищевказаній директиві. Керівник повинний бути в курсі останніх досягнень у свій області, йому варто постійно працювати над підвищенням своєї компетенції за фахом, створювати можливість відвідувати конференції, семінари, прослухувати спеціальні лекції й інші заняття.

При цьому важливо виходити з того, що в даний час більше чим абиколи, керівникам повинні бути притаманні почуття нового, уміння мислити економічно грамотно, йти в ногу з науково-технічним прогресом.

Забезпечення конкретності й оперативності. Невідкладені питання повинні зважуватися вчасно, швидко, без зайвого паперового марнування, реально, з обліком усіх найважливіших факторів, твердо, у живому зв'язку з колективом на основі детального ознайомлення із ситуацією і конкретними умовами. Поряд з цим оперативність не повинна вести до імпровізації, метушні, довільній і частій зміні рішень.

Якщо рішення формується і виробляється групою фахівців, скажемо радою, необхідно організувати роботу таким чином, щоб кожний з фахівців, зберіг індивідуальні позитивні риси своєї діяльності, направивши їх на рішення даної проблеми. Причому розмір групи повинний бути оптимальним, оскільки великі групи виявляються малоефективними. У них відсутні можливості для живої дискусії, складними представляються можливості створення духу обговорення, успіхів у роботі, творчому обговоренню.

Керівник покликаний створити в роботі дух творчого пошуку, обміну думкою, здорової критики, пошуку рішення з урахуванням реальної обстановки, а не керуючись правилом взаємних поступок, тиску авторитетом і т.п.

Використання методу головної ланки. З безлічі питань, що підлягають рішенню, необхідно вибрати і вирішувати найважливіші, від яких залежить успішне рішення проблеми.

Уміння вибирати головні, ведучі ланки, що визначає загальний хід розвитку явища, характеризує наукову обґрунтованість того чи іншого рішення. Керівник, виробляючи і приймаючи рішення повинний оцінювати різні варіанти, вибираючи найкращі, головні з них, ключові.

Визначення сфери впливу рішень. Після завершення етапів вивчення і з'ясування проблеми, пошуку, оцінки рішень і вибору найкращої альтернативи, визначається, на які структурні підрозділи вплине пропозиція і, отже, вивчається реакція останніх на цю пропозицію.

Забезпечення самостійності в ухваленні рішення. Необхідність забезпечення самостійності в ухваленні рішення обумовлюється тим, що прийняття рішень у рамках існуючих повноважень є не тільки правом, але й обов'язком кожного керівника. Кожен працівник повинний приймати рішення самостійно, але в межах своєї компетенції, у рамках поставлених задач, наказів і розпоряджень вищестоящого керівника. Ніхто не повинний перекладати прийняття рішень на вище чи нижчестоящих з метою уникнути відповідальності.

1.2 Уточнення основних понять дослідження принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

Успішне подолання економічної кризи і розвиток економіки у вирішальній мірі залежить від кадрів. Поняття "управління персоналом" або кадрова політика, охоплює широкий діапазон діяльності: підбір, підготовка, оцінка і розстановка керівних кадрів, розробка системи заробітної плати (і мотивації в широкому розумінні), підвищення кваліфікації кадрів, здійснення соціально-побутових заходів (включаючи систему пенсійного забезпечення) та ін. Для успішного вирішення усіх цих задач насамперед потрібно чітко з'ясовувати особливості управлінської праці як об'єкта менеджменту.

Управлінська праця - це особливий вид людської діяльності, в якій відображується реальна взаємодія об'єктивних і суб'єктивних факторів суспільної діяльності людей. Відоме теоретичне положення про первинність матеріального, об'єктивного і похідність суб'єктивного ні в якій мірі не зменшує ролі останнього, оскільки використання в управлінні економічних законів реалізується через свідому діяльність людей.

Роль суб'єктивного в управлінні підприємствами виявляється при аналізі зв'язку результативних показників їх господарювання із забезпеченістю управлінськими кадрами, їх стабільністю і кваліфікацією тощо.

Підкреслюючи важливість суб'єктивного фактора, не можна разом з тим фетишизувати, недооцінювати об'єктивні процеси, що відбуваються в суспільстві і в окремих трудових колективах. Для високоефективної організації процесу менеджменту потрібен аналіз об'єктивних факторів, які існують незалежно від свідомості, волі і бажання людей, а також певне врахування свідомих, творчих засад у діяльності, глибоке пізнання суті і взаємозв'язку об'єктивного і суб'єктивного в управлінні.

Управлінська праця безпосередньо не створює певних споживчих вартостей, а здійснює регульований вплив на процес виробництва і цим забезпечує необхідні умови для його розвитку.

Продуктом діяльності управлінської праці є рішення, і управлінських працівників правомірно віднести до найбільш активної частини трудового колективу, що бере участь у створенні матеріального продукту за рахунок впливу на матеріальні елементи виробництва і через інші колективи. Тому ефективність цієї праці може визначатися виробничими результатами. Проте слід враховувати, що, на відміну від фізичної, цілі управлінської праці, засоби їх досягнення, а також результати є менш визначеними. Управлінська праця здійснюється в широкому діапазоні умов, не має прямих вимірників, і це ускладнює оцінку її ефективності. При оцінці її якості не можна випускати з виду ту обставину, що результати цієї праці у великій мірі опосередковується її колективною діяльністю.

Сфера впливу на виробництво управлінської праці значно ширша, ніж праця робітників, безпосередньо зайнятих у сфері виробництва. Тому не випадково недоліки і упущення діяльності менеджерів більше позначаються на результатах виробництва, ніж недоліки в роботі безпосередніх виконавців (машиністів, операторів та ін.). При недоліках у роботі апарату управління знижується індивідуальна продуктивність праці не тільки робітників, а й усього колективу. Тому раціональна організація праці у сфері менеджмету є важливою складовою частиною проблеми планомірного підвищення продуктивності всієї суспільної праці.

Істотна особливість управлінської праці полягає в тому, що вона пов'язана з перетворенням інформації як специфічного предмета праці, тоді як діяльність працівників виробничих спеціальностей спрямована на численні предмети праці (сировина, пальне, запасні частини) і пов'язана з перетворенням предметів праці у продукти споживання. Управлінська праця характеризується іншими специфічними особливостями, зокрема складністю порівняння її затрат з результатами, визначення розміру користного ефекту, а також переважанням у більшості трудових процесів елементів розумової діяльності, перенесенням центра ваги на психічні процеси сприйняття, запам'ятовування і мислення.

Праця в сфері менеджменту потребує спеціалістів більш високої кваліфікації і характеризується більшою складністю. Ступінь складності управлінської праці залежить від характеру виконуваних функцій та ієрархічного рівня менеджменту, чисельності підлеглих, їх кваліфікації, рівня розвитку і складності виробництва, напруженості планових завдань, ресурсної забезпеченості тощо. Потрібно раціонально розподіляти управлінські роботи за складністю відповідно до кваліфікації виконавців, щоб одна людина не займалася справою, яку може виконувати інший, менш кваліфікований працівник, що займає менш оплачувану посаду.

До особливостей управлінської праці треба віднести опосередкування і дистанційність менеджменту об'єктами і процесами, необхідність одночасного керівництва відношеннями людей до засобів виробництва, і, нарешті, управління засобами виробництва. Праці менеджерів властивий імовірний характер: важко встановити не тільки строки виконання ними конкретних завдань, а й результати праці. Праця в сфері менеджменту не піддається механізації і автоматизації у такій мірі, як праця безпосередньо зайнятих продуктивною працею. Це одна з серйозних причин випереджаючого збільшення чисельності управлінських працівників, на яких припадає дедалі зростаюча частина праці у виробництві.

Правильний підбір кадрів дає змогу здійснити принцип "кожна людина на певному місці і кожне місце - для певної людини". Людина забезпечує максимальну віддачу, якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівню загальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводить до плинності керівних кадрів, і зниження економічних показників господарювання, зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідок складності праці керівника і тривалого періоду "входження" його в посаду. Керівникам потрібно від 3 до 5 років, щоб пройти професійну і соціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.

Удосконалення роботи з керівними кадрами включає прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, ріст і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Деякі підприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема, при можливості через газету сповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією (радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі. Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів, випадків протекціонізму та ін.

Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

1.3 Методологія дослідження принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

Як було зазначено в попередньому розділі, однією з найголовніших функціональних задач управління підвищення продуктивності системи.

Продуктивність має на увазі ефективне, раціональне використання не тільки однієї праці, але й успіх інших ресурсів-капіталу, землі, сировини, матеріалів, енергії, інформації. Ось чому при визначенні стратегії і тактики будь-якого підприємства аналіз продуктивності обов'язково передбачає співставлення результатів виробництва з рівнем використання факторів виробництва. Разом з цим, якість більшості та продуктивність всіх цих факторів безпосередньо залежить від якості трудових ресурсів та рівня використання їх потенціалу.

Рівень продуктивності праці визначається кількістю продуктивності (обсягом робіт чи послуг), що виробляється одним працівником за одиницюробочого часу (годину, зміну, добу, місяць, квартал, рік) або кількістю робочого часу, що витрачається на виробництво одиниці продукції (використання робіт чи послуг).У практиці реального управління підприємством великого значення набуває необхідність кількісного визначення впливу окремих факторів на рівень продуктивності праці. Розрахункибазуються на виявлені резервів (невикористаних можливостей) зростання продуктивності праці, що виявляються як у просторі (за всіма ділянками підприємства), так у часі (за календарним графіком їх можливого використання).

Для аналізу впливу окремих факторів використовуються різні економіко-статистичні методи. Найбільш зручним є метод елімінування. Суть цьогометоду полягає у тому, що абстрагуючись від взаємовпливу факторів, послідовно розглядається вплив кожного фактора на результативний показник за незмінності інших факторів.

Розглянемо метод ланцюгових підстановок. З метою визначення факторів будують таблицю, в якій зверху перелічують всі необхідні фактори, починаючи з кількісних і завершуючи якісними. Потім наводиться “добуток факторів”, або результативний показник і нарешті, графа для розрахунку величини впливу факторів. В перший рядок таблиці (кульова підстановка) записуються планові (базові) показники. Для розрахунку впливу першого фактора проводять замінуйого величини з планової (базової) на фактичні, а інші дані залишають незмінними. різниця між одержаним розрахунковим показником (Д1) і плановим (базовим) Дn становить величину першого фактора. Для розрахунку другого фактора його величину у другій підстановці також замінюють на фактичну величину (перший при цьому тут і далі залишається також на фактичному рівні), а величину впливу фактора, що аналізується, визначають як різницю між першим, другим і розрахунковим показниками. така процедура заміщення вихідних планових показників на фактичну величину здійснюється доти, доки в останньому рядку не будуть усі фактичні значення факторів, що вивчаються, а їхня величина впливу не буде визначена як відповідна різниця розрахункових добутків факторів.

Такий процес розрахунку наведено в таблиці 1.

Таблиця 1. Сема виявлення факторів способом ланцюгових підстановок

|Номер підстановки та |Фактори, які впливають |Добуток |Величина |

|назва фактора |на показник |факторів |впливу |

| | | |факторів |

| |1й |2й |3й |4й | | |

|Нульова підстановка | | | | | | |

| |П |П |П |П |Дn |- |

|Перша підстановка, | | | | | | |

|перший фактор |Ф |П |П |П |Д1 |Д1-Дn |

|Друга підстановка, | | | | | | |

|другий фактор |Ф |Ф |П |П |Д2 |Д2-Д1 |

|Третя підстановка, | | | | | | |

|третій фактор |Ф |Ф |Ф |П |Д3 |Д3-Д2 |

|Четверта підстановка, | | | | | | |

|четвертий фактор |Ф |Ф |Ф |Ф |Дф |Дф-Д3 |

Примітки:

1.Умовні позначення: П - планові, Ф - фактичні значення факторів.

2. 1-й, 2-й, 3-й - кількісні фактори, 4-й (останній) - якісний фактор.

4.Розробка алгоритму рішення задачі.

Алгоритм - це точний опис (метод, правило), який визначає послідовність дій над початковими даними при рішенні задачі для отримання результатів.

Розглянемо алгоритм аналізу трудових факторів на обсяг виробництва продукції.

Аналіз впливу окремих факторів, як уже визначалося в розділі 3, здійснюється методом елімінування.

Крок 1. Визначення факторів впливу одночасно діючих трудових факторів на обсяг виробництва, виходячи з того, що обсяг виробництва розраховується як добуток взаємопов'язаних факторів.

|Обсяг |Чисельність |Середня |Середня |Середньо- |

|виробництва, = |робітників |кількість днів |тривалість *|годинний |

|грн. |* |* роботи 1 | |виробіток, |

| | |робітника |робочого дня |грн. |

Крок 2. Вибір звіту про працю показників: обсягу товарної продукції, середньоспискової чисельності, загальної кількості відпрацьованих усіма працівниками людино-годин, загальної кількості відпрацьованих усіма працівниками людино-днів.

Крок 3. Розрахунок за отриманими в кроці 2 даними показників: середнього числа днів роботи одного робітника, середньої тривалості робочого дня, середньомісячного, середньодобового та середнього динноговиробітку одного працівника.

Крок 4. Визначення добутку факторів по підстановках (таблиця 1).

Крок 5. Визначення величини впливу факторів на обсяг виробництва.

Крок 6. Перевірка - сума впливів всіх факторів повинна дорівнювати зміні фактичного обсягу виробництва порівняно з плановим.

Визначення розміру впливу окремих трудових факторів дозволяє розробити конкретні заходи по усуненню причин, що негативно впливають нарезультати діяльності підприємства і визначити розміри резервів виробництва.

Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовийпотенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення відвиконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює “управління персоналом” від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.

Зарубіжний досвід свідчить, що керівник служби управління персоналом підприємства має широкі повноваження, є членом правління акціонерного товариства, активно впливає на кадрову політику підприємства. В наш час вкрай необхідна система підготовки і перепідготовки працівників центрів управління персоналом, оскільки в країні практично немає спеціальних вищих навчальних закладів, які б готували фахівців данного профілю.

Нагальним залишається і питання підвищення продуктивності праці, оскільки цей показник в Україні значно нижчий ніж в країнах з розвиненоюринковою економікою. Рівень продуктивності праці значною мірою залежить від рівня підготовки кадрів.

РОЗДІЛ 2. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОБЛЕМИ ПРИНЦИПІВ ТА МЕТОДІВ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Цілісність процесу управління ресурсозбереженням забезпечується організаційними комунікаціями та прийняттям управлінських рішень. Спеціалісти у галузі менеджменту по-різному розумыють сутність поняття „управлінське рішення”, визначаючи його як вибір альтернативи [1, 2], кінцевий результат управлінської діяльності [3, 4], дію суб'єкту управління [5, 6], практичне вирішення проблеми [7]. Проте, разом з тим, незважаючи на існуючі дослідження як у теоретичному, так і практичному аспектах, питання, що стосуються дослідження процесу прийняття управлінських рішень з ресурсозбереження залишаються недостатньо розробленими. Тому для підвищення ефективності діяльності підприємства необхідно визначити послідовність здійснення управлінської діяльності з ресурсозбереження, що забезпечить підвищення кінцевих результатів.

Метою дослідження є визначення послідовності прийняття управлінських рішень з ресурсозбереження на підприємстві за допомогою методів логічного узагальнення.

Підготовка кожного управлінського рішення у сфері управління ресурсозбереженням повинна враховувати всі альтернативні варіанти та при цьому вони не повинні вступати у протиріччя з головною метою діяльності підприємства, стратегічними напрямками його розвитку.

Прийняття управлінського рішення з ресурсозбереження на підприємстві являє собою процес вибору оптимальних заходів, спрямованих на вирішення проблеми ефективного використання ресурсів підприємства, а також розумного підходу до недопущення зайвого витрачання ресурсів [8]. Підсумком прийняття раціонального управлінського рішення з Закон України “Про підприємництво” від 7 лютого 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991рресурсозбереження є підвищення показників ефективності використання ресурсів і, взагалі, ефективності діяльності підприємства.

Процес ухвалення управлінського рішення з ресурсозбереження є важливою фазою в циклі управління ресурсозбереженням на підприємстві. Тому якість й ефективність управлінської праці в цьому напрямку виражається через призму якості та ефективності прийнятих і реалізованих рішень. Проте для ухвалення ефективного управлінського рішення з ресурсозбереження на підприємстві необхідно визначити послідовність /(рис.1).

2

Рис.1 Послідовність прийняття управлінських рішень з ресурсозбереження на підприємстві

Ефективність ресурсоспоживання підприємством в багато в чому залежить від якості підготовки управлінських рішень з ресурсозбереження. Цей процес включає в себе обробку вхідної інформації, вибір та наукове обґрунтування перспективних цілей управління ресурсозбереженням, засобів їх досягнення та ресурсного забезпечення, завдяки порівняльній оцінці альтернативних варіантів та прийняттю найбільш прийнятного із них. Постійна підготовка прийняття рішень з ресурсозбереження уявляє собою сутність планування стану ресурсозбереження на підприємстві.

Прийняття управлінських рішень з ресурсозбереження пов'язано з процесом управління підприємством в цілому, тому узагальнивши існуючі класифікаційні ознаки управлінських рішень та уточнивши їх зміст та сутність стосовно ресурсозбереження, було визначено ознаку, яка є характерною для цього процесу, але не входить до загального переліку [8]. Тому автором пропонується доповнити класифікацію управлінських рішень підприємства з ресурсозбереження ознакою «аспекти ресурсозбереження» та визначити види рішень, спрямованих на: оптимізацію складу ресурсів, що використовуються, економію ресурсів та екологізацію діяльності підприємства. Рішення, спрямовані на оптимізацію складу використовуваних ресурсів, передбачають найбільш точний вибір оптимального складу ресурсів за принципом максимального співвідношення якості і ціни, вибору постачальника і відповідності до існуючої технології виробництва та максимально повне використання ресурсів і технологічної бази виробництва. Вибір заходів з ефективного ресурсовикористання підприємства, пов'язаний з реалізацією управлінських рішень з ресурсозбереження за аспектом економії ресурсів і передбачає застосування новітніх технологій, техніки, а також перерахунок норм споживання ресурсів (які здебільшого застарілі і багато років не переглядалися). Рішення з ресурсозбереження, спрямовані на екологізацію діяльності підприємства базуються на підтриманні належного рівня екологічної безпеки підприємства. Постійне посилення екологічних вимог з боку держави, вимагає підприємства приділяти належну увагу екологічній безпеці свого виробництва та своєї продукції. При проведенні розрахунків для вітчизняних підприємств дуже часто виявляється, що підприємству економічно вигідніше отруювати навколишнє середовище, чим проводити заходи з очищення відходів, що ними скидаються. Податки й збори за використання природних ресурсів, особливо невідновлюваних (нафта, газ, вугілля, інші корисні копалини) є досить заниженими. Тому, видобувні галузі промисловості знаходяться в досить привілейованому положенні. Саме тому при реалізації цих рішень з ресурсозбереження, підприємства повинні використовувати такі екологічні технології виробництва, що мінімізують збитки довкіллю.

Таким чином, для підвищення рівня конкурентоспроможності і ефективності функціонування підприємств автором дослідження визначено послідовність процесу прийняття управлінських рішень з ресурсозбереження, а також доповнено класифікацію управлінських рішень з ресурсозбереження за ознакою аспектів ресурсозбереження, що дозволяє враховувати напрямки діяльності

2.1 Ефективність управлінського рішення, як об'єкт теоретичного аналізу

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення - це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших зпоміж них належать такі:

Ступінь ризику - розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик - фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов'язаний із зростанням відповідальності.

Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

Ступінь підтримки менеджера колективом - цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

Особисті якості менеджера - один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

Політика організації - у даному випадку враховується суб'єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання - усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв'язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об'єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

класична модель;

поведінкова модель;

ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об'єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб'єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. Навідміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами:

- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб'єктивних факторів.

Ірраціональна модель грунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав'язати своє рішення.

В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий.

Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.

Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб'єкта, який приймає рішення.

В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.

2.2 Критерії оцінки ефективності управлінських рішень

В практиці прийняття рішеннь часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень.

Коли критичним фактором є час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор - ступінь довіри менеджера до підлеглих:

якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль “консультації”, тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;

якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення. Механізм вибору стилю прийняття рішення у цьому випадку описаний в табл.2.1.

Таблиця 2.1.

Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення

Одним з найскладніших етапів раціональної технології прийняття рішень є пошук альтернативних варіантів. В управлінській практиці використовуються різноманітні методи творчого пошуку альтернативних варіантів, які умовно поділяють на три групи:

методи індивідуального творчого пошуку (аналогії, інверсії, ідеалізації);

методи колективного творчого пошуку (“мозковий штурм”, конференція ідей, метод колективного блокноту);

методи активізації творчого пошуку (метод контрольних запитань, метод фокальних об'єктів, метод морфологічного аналізу).

Метод аналогії передбачає використання схожого відомого рішення, «підказаного», наприклад, технічною, економічною або художньою літературою, яке виникло як результат спостереження за явищами природи тощо.

Метод інверсії - специфічний метод, що передбачає такі підходи до пошуку варіантів: перевернути звичайне рішення «догори ногами»; вивернути на виворот; поміняти місцями тощо.

Метод ідеалізації базується на пошуку альтернативи шляхом ініціювання уявлення про ідеальне вирішення проблеми, яке може наштовхнути на нові варіанти дій.

Порівняно з індивідуальними колективні методи є більш ефективними.

Метод «мозкового штурму» зводиться до творчої співпраці певної групи спеціалістів заради вирішення проблеми шляхом, наприклад, проведення дискусії. Аби “мозковий штурм” не перетворився на звичайну нараду слід дотримуватись певних правил:

не дозволяється критицизм і негативні коментарі щодо висловлювань учасників;

ідеї та пропозиції, що висуваються, не засуджуються;

заохочується вільне творче мислення;

забезпечується висування якомога більшої кількості ідей;

заохочується комбінування ідей, розвиток однієї ідеї на закладі інших тощо.

Метод “Конференція ідей”. Відрізняється від методу «мозкового штурму» тим, що допускає доброзичливу критику у формі реплік або коментарів. Вважається, що така критика може підвищити цінність ідей, що висуваються. Всі висунуті ідеї фіксуються в протоколі анонімно. Не рекомендується залучати до “конференції ідей” осіб, які скептично налаштовані щодо можливостей втрішення даної проблеми.

Метод “Колективного блокноту” поєднує індивідуальне незалежне висування ідей з колективною її оцінкою. При цьому кожний учасник групи отримує блокнот, у якому викладена сутність вирішуваної проблеми. Впродовж певного періоду часу (звичайно 2 тижні) кожний учасник групи записує до блокноту власні ідеї щодо вирішення даної проблеми. Потім блокноти збирає керівник групи для узагальнення та систематизації інформації. Реалізація методу завершується творчою дискусією всієї групи та обговоренням систематизованого матеріалу.

З метою активізації процесу творчого пошуку альтернативних варіантів використовується третя група методів.

Метод контрольних запитань. Його сутність полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою універсальних запитань. На практиці часто використовується перелік універсальних запитань, складений Алексом Осборном:

яке нове застосування об'єкту можна запропонувати?

які модифікації об'єкту можливі, якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?

що можна на об'єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?

що можна на об'єкті замінити і т.д.?

Метод фокальних об'єктів полягає у перенесенні ознак випадково вибраних об'єктів на об'єкт, що удосконалюється. Внаслідок цього можливо отримати нові, оригінальні варіанти вирішення проблеми удосконалення даного об'єкта. Метод фокальних об'єктів реалізується у такій послідовності:

а) вибирається фокальний об'єкт та встановлюється мета його удосконалення;

б) навмання вибирається декілька випадкових об'єктів;

в) складаються списки ознак випадкових об'єктів;

г) ознаки випадкових об'єктів приєднуються до фокального об'єкту;

д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;

ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.

Метод морфологічного аналізу грунтується на застосуванні комбінаторики, тобто на системному дослідженні всіх теоретично можливих варіантів, які випливають із закономірностей побудови (морфології) об'єкта, що аналізується. Синтез охоплює як відомі, так і нові, незвичайні варіанти. Шляхом комбінування варіантів можна отримати рішення, декілька з яких може мати практичний інтерес.

2.3 Специфічні риси принципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

В екномічній літературі при визначенні рівню результативності управлінської діяльності на підприємстві використовується показник ефективності та продуктивності праці. Ці категорії можуть бути використані для характеристики успішності праці управлінського персоналу. а принцип визначення успішності полягає у співвідношенні результатів з витратами праці. Показник продуктивності праці використовується для оцінки успішності тих груп управлінського персоналу, результати яких визначені, кількісно вимірені та не потребують додаткової якісної оцінки. Так, наприклад, продуктивність праці конструкторів можна вимірити кількістю розроблених однакових за складністю креслень, технологів - працеємкістю проєктування технологічного процесу, економістів - кількістю опрацьованої та виданої інформаціїї, тощо. Ці показники необхідні для нормування праці, матеріального стимулювання управлінської діяльності, але їх потрібно постійно порівнювати з фактичною ефективністю управлінських рішень та розробок, з тією ефективністю, яку можна визначити лише при виконанні цього рішення в процесі спільної праці.

Існують різні методи оцінки ефективності діяльності управлінського персоналу. Наприклад, за результатами атестації, за визначенням загрузки та чисельності персоналу. Можна сказати, що існують декілька груп методів оцінки ефективності діяльності. За однією групою пропонується розраховувати ефективність за узагальнюючим показником, у якості якого пропонується використовувати величину реалізованої продукції та масу прибутку, що приходиться на 1 гривню витрат по утриманню апарату управлння; ступінь виконання управлінським персоналом нормованих виробничих завдань; виработку на одного працюючого; чи зусилля, що були витрачені.

Інша група пропонує використовувати систему показників для ефективності управлінської діяльності:

розмір прибутку, що приходиться на одного управлінця, ефективність використання робочого часу; розмір прибутку, що приходиться на одну гривню заробітньої плати;

виконання планового завдання; якість виконаних робіт.

Ефективність праці управлінського пресоналу насамперед визачається простими моментами процесу праці, тобто доцільною діяльністю чи самою працею, предметами праці та засобами праці. А отже, ефективність праці можна представити як співвідношення між факторами, що визначають ефективність труда управлінця, та показниками, що характеризують соціально-економічні результати їх праці. До факторів, що визначають ефективність праці відносять основні елементи вирбничого процеса без взаємодії яких неможливе отримання певного результату, а саме: особисті, речові та організаційні. До особистих відносяться робоча сила, від якості якої залежить її функціонування; також враховується творча активність управлінців. Умовами функціонування робочої сили виступають речові та організаційні фактори.

РОЗДІЛ 3. ПРАКСЕОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ПРОБЛЕМИ ПРИНЦИПІВ ТА МЕТОДІВОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

Досліджено сучасний стан проблеми антикризового управління підприємствами та корпораціями, проведено поглиблений аналіз теоретичних і методологічних засад цієї проблеми. Розроблено інформаційний опис підприємницької моделі антикризового управління та алгоритм її реалізації. Запропонований механізм антикризового управління є інструментом попередження та ліквідації кризових явищ. Він суттєво підвищує оперативність управлінських рішень. З метою визначення рівня розвитку кризи на підприємстві розроблено алгоритм кількісної оцінки класу кризи. У роботі розроблено методику прогнозування стану підприємств в умовах кризи, що використовує побудовану шкалу кризи і за допомогою якої менеджер може уявити тенденцію розвитку стану підприємства не тільки в ретроспективному періоді, а й у перспективі. З метою підтримки прийняття рішень щодо локалізації та ліквідації кризи в роботі розроблено комплекс управлінських заходів, який пов'язаний з класами кризи та видами реструктуризації.

В Україні відбуваються глибокі економічні зміни, обумовлені загальними процесами глобалізації та завершальної стадії процесу переходу від адміністративно-планової моделі економіки до ринкової. Формування ринкових відносин супроводжується, з одного боку, розвитком різноманітних форм власності, конкуренції, права кожного суб'єкта господарювання самостійно приймати виважені, але ризиковані рішення для отримання додаткового підприємницького доходу. Але, з іншого боку, розвиток економічної свободи вимагає використання більш складного механізму управління підприємствами, здатного ефективно реагувати на об'єктивні процеси структурної перебудови економіки[2], які супроводжуються кризовими явищами, банкрутством. Незважаючи на позитивні зрушення в економіці протягом останніх років, у наслідок світової фінансової кризи багато підприємств України вже знаходяться або у найближчому майбутньому будуть охоплені кризовими явищами, а отже вони потребують термінової допомоги з боку органів влади, науковців, перед якими стоїть проблема обґрунтування таких моделей запобігання банкрутству, що дозволили б зробити ці процеси керованими.Одним з шляхів подолання негативних явищ в економіці України є зміна суті, стилю, мотивів управління підприємствами, уведення в дію ресурсу підприємливості як власників підприємств, так і менеджерів, перехід до підприємницької моделі антикризового управління підприємствами.

Під підприємницькою моделлю управління ми розуміємо цілеспрямовану ініціалізацію сукупності економічних відносин між внутрішніми сферами управління підприємством(и), ринками, державою, суспільством та особою, яка самостійно, від свого імені та на свій ризик приймає рішення, діючи в межах чинного законодавства, з метою систематичного отримання доходу.

Підприємницьку модель можна описати, використовуючи різні аспекти: функціональний, морфологічний, інформаційний. Автор її описує через інформаційні зв'язки (рис. 1) та алгоритм її реалізації (рис. 1).

Рис. 2. Алгоритм реалізації підприємницької моделі антикризового управління підприємством

29

Поглиблення змісту вказаної моделі виконано з урахуванням того, що вона буде використовуватися для локалізації кризових явищ на підприємстві. Обґрунтована в роботі [3] концептуальна схема антикризового управління підприємством складається з трьох основних блоків: діагностики фінансової ситуації, прогнозування тенденції розвитку стану підприємства, розробки комплексу управлінських рішень з локалізації розвитку кризи.

3.1 Теоретичні і практичні проблеми використання приципів та методів оцінки ефективності управлінських рішень

До специфічних характеристик, за якими підприємницька модель відрізняється від інших моделей управління, належать, по-перше, використання в управлінні внутрішніми процесами механізмів самоорганізації з одночасним уведенням жорсткого контролю та відповідальності за результати діяльності на кожному рівні управління; по-друге, використання розвинених схем мотивації персоналу; по-третє, широке використання ситуаційного підходу до вибору реакції на події у зовнішньому середовищі.

Розвиток та оздоровлення бізнесу можливі за умови не тільки вирішення проблем внутрішнього управління підприємством, але й створення та використання можливостей, що залежать від факторів динамічного зовнішнього середовища [5] .

Поняття “антикризове управління” тісно пов'язується з такими поняттями, як “антикризові процедури” та “антикризове управління”. Антикризові процедури - це такі процедури, які застосовуються до підприємства-боржника. Процес реалізації таких процедур характеризується як антикризовий процес, в якому мають бути присутні процеси антикризового управління та антикризового регулювання. Антикризове управління - це сукупність форм і методів реалізації антикризових процедур, що використовуються для конкретного підприємства-боржника, тобто це система управління підприємством, направлена на локалізацію чи ліквідацію негативних ситуацій у розвитку підприємства засобами сучасного менеджменту та економіко-статистичного моделювання.

Діагностика фінансової ситуації і загрози банкрутства є найважливішим блоком механізму антикризового управління підприємством. Її ефективність залежить від вибору системи координат для оцінки фінансової ситуації, що формується на підприємстві. Вона характеризується сукупністю показників, які об'єднуються таким чином, щоб якнайглибше відобразити фінансове становище підприємства в певний момент часу з орієнтацією на визначені цілі підприємства. Запропонована в [6,7] схема діагностики ліквідує негативні сторони існуючих підходів до діагностики, які орієнтовані лише на оцінку внутрішніх резервів потенціалу підприємства без урахування особливостей його поведінки на ринку. Обґрунтоване в [8] уведення до складу діагностичних показників адаптивності маркетингової політики підприємства дозволяє оцінити резерви подолання кризових ситуацій за рахунок оцінки резервів розвитку ділової активності. Повний перелік показників подано в таблиці 2.

Таблиця 2

Показники, що відображають фінансову ситуацію на підприємстві

Зміст методики комплексної кількісної оцінки ступеня розвитку кризових явищ на підприємстві відображений на рис.3. Цільова спрямованість розробленої методики полягає у визначенні динаміки загального інтегрального показника стану підприємства та причин розвитку кризових явищ. Загальний інтегральний показник розраховується по сукупності локальних інтегральних показників: в як математичний інструментарій методики використані методи багатомірного аналізу, зокрема метод рівня розвитку.

Прогнозування розвитку кризових явищ на підприємстві виконується за розробленою в [9] методикою в чотири етапи.

На першому етапі на основі рядів динаміки загального та локальних інтегральних показників розробляються трендові моделі для прогнозування їх значень у наступних періодах. На другому етапі розробляється регресійна модель залежності загального інтегрального показника від локальних та виконується його прогнозування. На третьому етапі визначається клас кризи, до якого потрапить підприємство згідно з прогнозними значеннями загального та локальних інтегральних показників, а також базовий перелік управлінських заходів для вирішення проблем у відповідності до поставлених цілей управління. На четвертому етапі виконується відбір та аналіз управлінських рішень, реалізується зворотний зв'язок з об'єктами управління.

Вказана методика перевірялась за даними фінансово-господарської звітності трьох машинобудівних підприємств.

Для визначення класу кризи, в який потрапить чи вже знаходиться підприємство, в роботі запропоновано виділити класи з відповідними діапазонами значень інтегрального показника:

клас системної кризи - діапазон значень інтегрального показника знаходиться в межах від 0 до 0,09;

клас кризи тяжкого ступеня - діапазон значень інтегрального показника знаходиться в межах від 0,1 до 0,25;

клас кризи помірного ступеня - діапазон значень інтегрального показника знаходиться в межах від 0,26 до 0,5.

Для відповідного класу кризи розроблені управлінські рішення [10] щодо санаціїї підприємства, що являють собою базу даних найбільш ефективних оздоровчих заходів. Також установлений взаємозв'язок видів реструктуризаційних заходів з класами кризи. Аналіз показав, що використання розроблених управлінських таблиць дозволяє суттєво підвищити оперативність і обгрунтованість управлінських рішень щодо виведення підприємства з кризи або локалізації кризових явищ.

На рис. 4, 5 для порівняння методики, що пропонується, з діючою нормативною методикою, яка орієнтується на показник поточної ліквідності (нормативне значення даного коефіцієнта має дорівнювати або бути більше ніж 2), зображено динаміку відповідних показників цього підприємства на такому ж проміжку часу. Отже, графік на рис. 4 мав би свідчити про стійке фінансове становище підприємства. Однак більш детальний аналіз стану підприємства за даний період з використанням запропонованої метордики дозволив зробити висновок про те, що підприємство знаходиться в глибокій кризі, яка вимагає антикризового управління (рис. 5). Дані рисунки наглядно відображають зв'язки між ризиком і доходністю, ризиком та ліквідністю, ризиком і антикризовим управлінням.

3.2 Рекомендації щодо оптимальних принципів та методів оцінки управлінських рішень

Одним з основних способів підвищення ефективності праці повинна бути атестація персоналу. Як відомо, вона являє собою форму комплексної оцінки кадрів, за результатами якої приймаються рішення про подальший службовий ріст працівника, його чи переміщенні звільненні. Атестація проводиться з метою найбільш раціонального використання потенціалу фахівців, підвищення ефективності їхньої праці і відповідальності за доручене їм справа. Вона сприяє подальшому поліпшенню підбора, розміщення і виховання кадрів, підвищенню їхньої кваліфікації, допомагає визначити ділові якості працівника й установити чи відповідає він займаної посади, виявити його слабкі і сильні сторони, а також створити резерв кадрів на підвищення.

Існує багато методів атестації управлінського персоналу: “мозковий штурм”, анкетування, порівняльний аналіз, соціологічне опитування й експертні оцінки.

Пропонована методика атестації розроблена експериментально і передбачає оцінку (по шестибальній системі) результатів праці і ділових якостей працівника по 10 критеріям. Кожний з них містить в собі 10-15 показників.

Кожний із критеріїв, що входять у систему оцінки, по-різному впливає на оцінку загальних результатів роботи фахівця, тобто має визначену питому вагу в групі критеріїв. Його визначають керівники підприємства в залежності від специфіки праці як підприємства, так і кожного працівника. У табл. 3.1 і 3.2, приведені критерії оцінки персоналу і керівників підприємства.

Ці критерії можуть бути узяті за основу, а питому вагу кожного з них доцільно коректувати з врахуванням коефіцієнта виправлення (КПР), який розробляється на кожну посаду відповідно до її специфіки.

Експерти проставляють оцінки працівникам, які атестуються по кожному з десяти критеріїв.

Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - “Виконання виробничих завдань” - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.

Таблиця 3.1.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей персоналу

При цьому можливі наступні варіанти:

- заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка “добре”; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка “задовільно”; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка “погано”.

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка (ПРО1) складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

Якісні оцінки показників і критеріїв у балах переводяться у відносні величини, що називаються коефіцієнтами відповідності (Кв). Принцип розрахунку коефіцієнтів відповідності наступний: якісна оцінка “добре” приймається за оптимальний рівень вимог до працівника за всіма критеріями і показникам його оцінки. При цьому коефіцієнт відповідності встановлюється рівним одиниці. Інші можливі значення коефіцієнтів визначаються відношенням відповідної якісної оцінки в балах до 4 (оцінка “добре”). Так, за першим критерієм оцінці 4 відповідає 1, а 3,6 - 0,9; 3,7 - 0,925; 3,8 - 0,95; 3,9 - 0,975; 4,1 - 1,025; 4,2 - 1,05; 4,3 - 1,075; 4,4 - 1,10 і т.д.

За другим критерієм - “Оперативність виконання” - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у чи термін достроково (ПВ):

де VВ - обсяг робіт, виконаних у чи термін достроково за звітний період; VО - загальний обсяг робіт, виконаних працівником за звітний період.

У залежності від отриманого результату ставляться оцінк

Таблиця 3.2.

Питома вага критеріїв оцінки результатів праці і ділових якостей

За третім критерієм - “Якість виконання робіт (бездефектність праці)” - оцінка залежить від часу, що затрачається на чи доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - “Професійно важливі якості і навички” - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов'язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера доцільно виділити дев'ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров'я.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог. Загальна оцінка (ПРО4) тому критерію визначається по формулі:

де Кi - питома вага відповідної групи; ПРО4 - оцінка по групі.

Для проставлення оцінки за п'ятим критерієм

- “Компетентність, професійні знання і практичний досвід” - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп'ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п'ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка “п'ять” (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно “4”, “З”, “2”, “1”). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань. Загальна оцінка (Од) визначається по формулі:

де ОБ5 - питому вагу кожного питання;

Кi - питома вага кожного питання;

Оi - оцінка по результаті відповіді.

За шостим критерієм - “Освіта” - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка “відмінно”, відсутність фахової освіти - оцінка “незадовільно”.

За сьомим критерієм - “Стаж роботи зі спеціальності” - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці “відмінно”.

За восьмим критерієм - “Трудова дисципліна” - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев'ятим критерієм - “Інноваційна діяльність” - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій. Загальна оцінка (ПРО9) розраховується по формулі:

де Кi; - питома вага (наприклад, ДО1 = 0,8 - питома вага раціоналізаторських пропозицій і винаходів; ДО2 - 0,2 - питома вага публікацій.

Oi - оцінка по кожному з показників, що залежить від кількості раціоналізаторських пропозицій, винаходів і публікацій працівника за оцінюваний період).

За десятим критерієм - “Соціально-психологічний фактор” - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - “Рівень організації робіт у керованому підрозділі”, - складається з 8 компонентів:

Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

Оперативність працівників.

Якість виконання завдань.

Підвищення кваліфікації працівників.

Інноваційна діяльність у колективі.

Участь колективу в суспільних роботах.

Трудова дисципліна.

Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Детальніше зупинимося на восьмому показнику - “Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію”. Він визначається за результатами тестування співробітників за допомогою формули:

де ППР - відсоток правильних відповідей; КПР - кількість правильних відповідей підлеглих, КОБ - загальна кількість питань.

При ППР = 95-100% - ставиться оцінка “відмінно”; 90-95% - “добре”; 85-80% - “задовільно”; менше 80% - “незадовільно”. Цей показник характеризує можливості керівника довести до підлеглі знання, необхідні їм для виконання посадових обов'язків і функцій, навчити трактувати нормативно-технічну і законодавчу документацію, необхідну для роботи відділу.

За критерієм “Рівень організації робіт у керованому колективі” розраховується загальна оцінка (ПРО1):

де Аi - оцінка по кожному з показників; - КЗНi питома вага кожного показника в залежності від його значимості.

Після оцінки по кожному з критеріїв визначається підсумковий коефіцієнт відповідності займаної посади (Квзп ):

де Квзп - питома вага кожного критерію (див. табл. 1 і 2); КСi - коефіцієнт відповідності, принцип розрахунку якого описаний вище.

За результатами оцінки ділових якостей працівників їх доцільно розділити на наступні групи:

по своїх ділових якостях ідеально відповідають займаної посади (КСЗД = від 0,85 до 1,05);

ділові якості знаходяться на верхньому рівні відповідності (КСЗД > 1,05);

ділові якості знаходяться на нижньому рівні відповідності (КСЗД = від 0,75 до 0,85);

якості цілком не відповідають вимогам (КСЗД < 0,75).

З огляду на коефіцієнти відповідності працівників займаній посаді, можна скласти наступну сітку виплати премій і дати рекомендації щодо подальшого перебування працівника на займаній посаді:

При КСЗД < 0,75 - працівник підлягає чи звільненню зниженню по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новій посаді. Премія не виплачується.

КСЗД = від 0,75 до 0,85 - працівника можна залишити на займаній посаді, рекомендувати пройти курси підвищення кваліфікації; якщо після цього результати роботи не зміняться - понизити в посаді. За кожну 0,1 зниження КСЗД у порівнянні з нормативним коефіцієнтом (у даному випадку нормативний коефіцієнт складає 0,85-1,01) працівник деприміюється на 4% запланованого обсягу премії.

КСЗД - від 0,85 до 1,01 - працівник залишається на займаній посаді, може просуватися по службі за умови проходження курсів підвищення кваліфікації на новому робочому місці. Переходить у резерв на підвищення. Премія виплачується в повному обсязі.

КСЗД = 1,02 і вище - рекомендується підвищення по службі. При відсутності вакантного місця працівника заносять у резерв на підвищення. За кожну 0,1 збільшення КСЗД розмір премії зросте на 2%.

3.2 Вдосконалення системи інформаційного забезпечення з управління персоналом

Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних комп'ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.

Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбор і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів - це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

ВИСНОВКИ

Аналіз основних показників економічного розвитку України свідчить, що, незважаючи на позитивні зрушення останніх трьох років, багато підприємств увійшли в поле дії світової фінансової кризи, що розпочалась у 2008 році і вже знаходяться в кризовому становищі та потребують упровадження таких моделей управління, які б дозволили зробити процеси запобігання банкрутству керованими. Одним з шляхів подолання негативних явищ в економіці України є зміна суті, стилю, мотивів управління підприємствами державного сектору, введення в дію ресурсу підприємливості менеджерів. Використання останніми методів антикризового управління як альтернативи банкрутству дозволяє забезпечити ефективність і стабільність життєдіяльності підприємств у складних ринкових умовах.

В кожній країні існують свої особливості структури робочої сили і витрат на неї, і багатонаціональні компанії можуть отримати вигоду, маючи доступ до робочої сили різних країн. Наприклад, на розташованому в Мексиці оббивному підприємстві корпорації "Дженерал моторе" виробництвом зайняті низькокваліфіковані робітники, в той час як науково-дослідний підрозділ "Ай-Бі-Ем" наймає кваліфікованих фізиків у Швейцарії. Коли компанії звертаються до закордонних ресурсів чи ринків, один і той самий продукт може бути зроблений по-різному за рахунок розбіжностей у ринках праці. Політика і практика оплати праці безпосередньо торкаються життєвих і конкурентних спроможностей компаній, оскільки зумовлюють залучення, утримання і мотивацію персоналу. Різниця у витратах на робочу силу в різних країнах іноді призводить до виникнення переваг у конкуренції і стимулює багато компаній до створення виробничих потужностей за кордоном. Розмір оплати праці залежить від коштів, вкладених у бізнес; попиту і пропозиції (загальноприйнятий рівень заробітної плати) на певні професії в цьому регіоні; вартості життя; законодавства країни і спроможності профспілок відстоювати інтереси працівників. Тип оплати (заробітна плата, комісійні, премії і додаткові блага) залежить від звичаїв, почуття захищеності, податків і вимог уряду. Міжнародні компанії зазвичай сплачують більше, ніж місцеві фірми, в країнах з дешевшою робочою силою, але набагато менше від рівня заробітної плати за аналогічну працю в багатих країнах. До чинників, що впливають на встановлення більш високої оплати праці в міжнародних компаніях, належать основоположні принципи управління, а також організаційна структура (наприклад, застосування методів, що викликають зростання продуктивності праці, веде до підвищення його оплати). Основний принцип управління в міжнародних компаніях, особливо порівняно з місцевими сімейними фірмами, полягає в пропозиції більш високої заробітної плати для притягнення висококваліфікованих робітників. Більше того, коли компанія вперше з'являється в країні, досвідчені робітники можуть вимагати вищу оплату праці, тому що не впевнені в успіху нового підприємства.

Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі якого - довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно змінює “управління персоналом” від простого оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб людей і розвитку їх трудового потенціалу.

Зарубіжний досвід свідчить, що керівник служби управління персоналом підприємства має широкі повноваження, є членом правління акціонерного товариства, активно впливає на кадрову політику підприємства.

В наш час вкрай необхідна система підготовки і перепідготовки працівників центрів управління персоналом, оскільки в країні практично немає спеціальних вищих навчальних закладів, які б готували фахівців данного профілю.

Нагальним залишається і питання підвищення продуктивності праці, оскільки цей показник в Україні значно нижчий ніж в країнах з розвиненою ринковою економікою. Рівень продуктивності праці значною мірою залежить від рівня підготовки кадрів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ ЛІТЕРАТУРИ

1. Закон України “Про підприємництво” від 7 лютого 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р., № 8.

2. Закон України “Про підприємства в Україні” 27 березня 1991 p.// Відомості Верховної Ради України, 1991р. №16.

3. Постанова Кабінету Міністрів України від 27 грудня 1991 p. № 376 «Про систему цін у народному господарстві і на споживчому ринку України».

4. Наше глобальне завдання - системна перебудова економіки. Виступ Президента України Л.Д.Кучми на науково-економічній конференції в Пущі-Озерній 4 березня 1999 р. // Урядовий кур`єр.-1999.-10 березня.