Центральная Научная Библиотека

Новости

Разделы

Работы

Контакты

E-mail

Главная

Меню

· Главная
· Биржевое дело
· Военное дело и   гражданская оборона
· Геодезия
· Естествознание
· Искусство и культура
· Краеведение и   этнография
· Культурология
· Международное   публичное право
· Менеджмент и трудовые   отношения
· Оккультизм и уфология
· Религия и мифология
· Теория государства и   права
· Транспорт
· Экономика и   экономическая теория
· Военная кафедра
· Авиация и космонавтика
· Административное право
· Арбитражный процесс
· Архитектура
· Астрономия
· Банковское дело
· Безопасность   жизнедеятельности
· Биржевое дело
· Ботаника и сельское   хозяйство
· Бухгалтерский учет и   аудит
· Валютные отношения
· Ветеринария

Принятие управленческих решений на базе информации управленческого учета

Кафедра: "Бухгалтерский учет, анализ, аудит"

Дипломная работа

Тема: "Принятие управленческих решений на базе информации управленческого учета".

Тольятти, 2009

Содержание

Введение
1. Теоретическая сущность управленческого учета
1.1 Система и задачи управленческого учета. Иерархия систем управленческого учета
1.2 Содержание управленческой отчетности
1.3 Информационная база управленческого учета
2. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения
2.1 Цели и классификация принятия управленческих решений
2.2 Сущность процесса принятия управленческого решения
2.3 Порядок принятия управленческих решений
3. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений
3.1 Роль информации управленческого учета в процессе принятия управленческих решений
3.2 Принятие решений по управленческой отчетности
3.3 Усовершенствование управленческих решений по управленческой отчетности
Заключение
Литература
Приложения

Введение

Россия в настоящее время находится на пути строительства рыночных отношений. Предоставление самостоятельности предприятиям в решении как текущих вопросов их производственной деятельности, так и в определении путей их дальнейшего развития, вызывает потребность иметь такую информационную систему, которая позволяет принимать обоснованные управленческие решения. Бухгалтерский финансовый учет как основная часть существующей информационной системы предприятия не обеспечивает управленцев всех уровней оперативной информацией. В силу своей специфики данный учет не может предоставить информацию и для разработки стратегии и тактики внутреннего управления деятельностью предприятия в условиях рынка. Все это приводит к настоятельной необходимости развития управленческого учета, широкому использованию его методов в управлении предприятием.

Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия. Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений.

Установлению сущности управленческого учета способствует рассмотрение совокупности признаков, характеризующих его как целостную информационно-контрольную систему предприятия; непрерывность, целенаправленность, полнота информационного обеспечения, практическое отражение использования объективных экономических законов общества, воздействие на объекты управления при изменяющихся внешних и внутренних условиях.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что принятие решений - это составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Объектом исследования в этой работе является механизм принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета, с помощью которых можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов в деятельности предприятия.

Целью данной работы является раскрытие сущности управленческого учета, методов принятия управленческих решений, процесса и процедуры их принятия, а также непосредственно роли управленческого учета в принятии решений в организациях.

Задачами работы являются описание методов принятия управленческих решений, различных подходов к управленческим решениям со стороны менеджеров, анализ факторов, влияющих на процесс принятия управленческих решений, изложение сущности анализа как основы для принятия управленческих решений.

Теоретической и методологической базой при написании данной работы послужили литература различных экономистов и аналитиков, печатные периодические издания, а также нормативные акты Российской Федерации.

1. Теоретическая сущность управленческого учета
1.1 Система и задачи управленческого учета. Иерархия систем управленческого учета
В настоящее время особенно актуальными являются проблемы, возникшие в процессе постепенного разветвления системного бухгалтерского учета на финансовый и управленческий. (Приложении 1). На сегодняшний день не существует однозначного определения управленческого учета. Какая-либо нормативная законодательная база по управленческому учету отсутствует. Иногда, для простоты, управленческий учет ограничивают только задачами сбора, агрегирования (группировки) информации и формирования управленческой отчетности, то есть формированием информационной среды для руководителей и менеджеров, принимающих управленческие решения. Некоторые рассматривают его как систему управления прибылью предприятия через управление затратами.

Существует множество определений управленческого учета. Вот некоторые из них:

Управленческий учет - это процесс идентификации, измерения, накопления, анализа, подготовки, интерпретации и предоставления финансовой информации, используемой менеджментом в планировании, оценке и управлении в организации для обеспечения оптимального использования ресурсов предприятия и полноты их учета. [45, c.23]

Управленческий учет - это система планирования, финансирования, расходования и контроля за этими процессами с помощью инструментов учета и отчетности. [34, c.12]

Управленческий учет - это подсистема бухгалтерского учета, которая обеспечивает менеджмент организации информацией, необходимой для планирования, управления и контроля. [26, c.36]

Управленческий учет в любой трактовке не является учетом в узком смысле этого слова, а включает также и планирование, и контроль, и анализ.

Управленческий учет - это система:

планирования расходных и доходных показателей;

привлечения финансовых средств;

распределения поступивших средств в соответствии с планом;

учета фактически осуществленных расходов и соотнесения их с плановыми показателями;

формирования внутренней и внешней отчетности о полученных и израсходованных средствах;

контрольных мероприятий за всеми этими процессами.

Содержание управленческого учета определяется целями управления и может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений. Отсюда его содержание состоит как бы из двух частей: производственного учета, предназначенного для внутреннего управления, и части финансового учета, которая используется для управления финансовой деятельностью. (Приложение 4)

Главной целью управленческого учета является обеспечение необходимой информацией для принятия решений и эффективного управления предприятием. Система управленческого учета и отчетности предоставляет информацию как для внутреннего контроля и принятия управленческих решений, так и для удовлетворения интересов внешних пользователей информации. Основные задачи управленческого учета, решаемые в рамках поставленной цели: планирование; определение затрат и контроль; принятие решений.

Планирование - процесс определенных действий, которые должны быть выполнены в будущем. В основе планирования лежит анализ прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация собирается и обрабатывается в системе бухгалтерского учета. Планирование в рамках управленческого учета называется бюджетным планированием - самое детализированное планирование. [42, c.127]

Определение затрат (учет затрат и калькулирование себестоимости продукции) представляет собой процесс, начинающийся со сбора всей информации, относящейся к затратам, возникающим при покупке или производстве готовой продукции, услуг предприятием. Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно-обоснованная классификация затрат.

Система контроля, как установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, взаимосвязанное с реальной деятельностью, прошлыми и будущими событиями в организации. С другой стороны, система контроля обеспечивает четкое отслеживание исполнения планов, учет отклонений фактических показателей от запланированных ранее, а также анализ данных отклонений.

Принятие решений является конечной, итоговой задачей ведения управленческого учета. Именно на обеспечение возможности принимать верные решения направлен управленческий учет.

Основным методом, используемым для решения задачи планирования, является бюджетирование. Бюджетирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для предприятия в целом и его отдельных подразделений. В свою очередь оперативные планы реализуются через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год с разбивкой по месяцам, ежемесячно корректируются по каждому подразделению - центру ответственности, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план. [51, c.265] Бюджет - план или смета - финансовый документ, прогноз будущих финансовых операций. При составлении бюджетов стараются применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, для облегчения сравнения плановых и фактических показателей.

Основной бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:

прогноза отчета прибылей и убытков;

прогноза отчета о движении денежных средств;

прогноза балансового отчета.

С точки зрения последовательности подготовки документов для основного

бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:

подготовка операционного плана (бюджета);

подготовка финансового плана (бюджета).

Несмотря на единую структуру, состав элементов основного бюджета (особенно операционной части) зависит от вида деятельности организации, различают:

основной бюджет торговой организации;

основной бюджет производственного предприятия.

Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета - разработка плана прибылей и убытков.

Операционный бюджет производственного предприятия состоит из девяти самостоятельных бюджетов:

бюджет продаж - отражает месячный или квартальный объем продаж в натуральных и стоимостных показателях. Составляется с учетом: уровня спроса на продукцию предприятия, географии сбыта, категорий покупателей, сезонных факторов. Включает в себя ожидаемый денежный поток от продаж, который в дальнейшем будет включен и в доходную часть бюджета потока денежных средств;

производственный бюджет - это план выпуска продукции в натуральных показателях. Составляется исходя из бюджета продаж; он учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок;

бюджет производственных запасов - содержит информацию, необходимую для подготовки прогнозного отчета о прибылях и убытках - в части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции и прогнозного балансового отчета - в части подготовки данных о состоянии нормируемых оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода. Объем незавершенного производства определяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции;

бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы) - это план закупок продукции из ассортиментного ряда в разрезе видов продукции или по основным поставщикам. Показывает сколько и какой продукции должно быть приобретено предприятием у внешних (импорт) и внутренних поставщиков. Составляется отделом закупок исходя из бюджета продаж;

бюджет общепроизводственных расходов - отражает объем всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда. Общепроизводственные расходы включают в себя постоянную и переменную части. Постоянная часть планируется, исходя из потребностей производства, переменная часть - как норматив, например, от трудозатрат основных производственных рабочих. Бюджет общепроизводственных расходов обычно включает в себя ряд стандартных статей затрат: амортизацию и аренду производственного оборудования, страховку, дополнительные выплаты рабочим, оплату непроизводительного времени и т.д.;

бюджет трудовых затрат - учитывает расходы на персонал. Бюджет затрат на оплату труда подготавливается, исходя из бюджета производства, данных о производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала. В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части: фиксированную часть оплаты труда и сдельную часть оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения;

бюджет коммерческих расходов - учитываются все расходы связанные со сбытом, продвижением и хранением товара. Бюджет коммерческих расходов формируется с учетом бюджета переменных общепроизводственных расходов, рекламного бюджета и других постоянных коммерческих расходов. Переменные коммерческие расходы (комиссионные вознаграждения, затраты на упаковку, складскую обработку, транспортировку товаров заказчикам) зависят от объема продаж и закупок и переносятся из бюджета переменных общепроизводственных расходов. Коммерческие расходы группируются по критериям, основными из которых являются: виды продукции, категории покупателей. При составлении бюджета коммерческих расходов в отдельную группу выделяются постоянные затраты: расходы на рекламу и маркетинг и расходы на хранение товаров на складе. Величина эти расходов планируется на основе статистических данных (расходы предшествующего периода с учетом сезонности) и решений менеджмента. Например, может быть принято решение об изменении местонахождения склада или площади арендуемых помещений, о пересмотре сумм страховых покрытий товарных запасов и другое;

бюджет общих и административных расходов - показывает все расходы, не связанные с коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание офиса, расходы на содержание персонала, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д. Общие и административные расходы носят постоянный характер. Бюджет общих и административных расходов составляется на основе бюджетов подготовленных центрами ответственности;

прогнозный отчет о прибылях и убытках - первый из документов основного бюджета, показывающий, какой доход заработало предприятие за отчетный период и какие затраты были понесены. Информация о доходах поступает из бюджета продаж. Данные о затратах, необходимых для обеспечения запланированного объема продаж определяются при расчете себестоимости реализованных товаров. Информация о расходах связанных с текущей деятельностью предприятия поступает из бюджета коммерческих расходов и бюджета общих и административных расходов.

Назначение финансовых планов - прогноз среднесрочной и долгосрочной финансовой перспективы, а также определение текущих расходов и доходов предприятия.

Важнейшими объектами финансового планирования являются:

выручка от реализации продукции (работ и услуг);

прибыль и ее использование по соответствующим направлениям;

фонды специального назначения и их использование;

объем платежей в бюджет и во внебюджетные фонды - налоговое планирование.

В современных условиях предприятие с помощью финансового плана само определяет направление использования прибыли, остающейся в его распоряжении после уплаты налогов.

Цель составления финансового плана - определение возможных объемов финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе прогнозирования финансовых показателей. В случае недостатка финансовых средств, руководство может обратиться к заемному капиталу. В этом случае необходимо учесть связанные с этим дополнительные расходы - проценты по кредиту. К примеру, в случае дополнительного строительства можно прибегнуть к реинвестированию. Говоря простыми словами можно взять дорогой краткосрочный кредит на непосредственное строительство. А затем под залог построенного объекта получить менее дорогой долгосрочный кредит.

Важным моментом финансового планирования является его стратегия, т.е. определение центров доходов (прибыли) и центров расходов хозяйствующего субъекта. Центр дохода хозяйствующего субъекта - это его подразделение, которое приносит ему максимальную прибыль. Центр расходов - подразделение хозяйствующего субъекта, являющееся малорентабельным или вообще некоммерческим, но играющее важную роль в общем производственно-торговом процессе.

Для разработки финансовых планов используются следующие исходные данные:

договоры (контракты), заключенные с потребителями продукции (работ, услуг) и поставщиками товарно-материальных ценностей;

прогнозные расчеты по реализации продукции потребителем и прибыли;

экономические нормативы, устанавливаемые государством (ставки налогообложения, тарифы отчислений во внебюджетные фонды, норма амортизационных отчислений по основным фондам, учетная ставка банковского процента, устанавливаемая Центробанком России и др.).

В финансовый план входят:

Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет) - представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования. В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты.

Бюджет денежных средств (кассовый бюджет) - это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.

Прогнозный баланс - показывает, какими средствами финансирования обладает предприятие, и как используются данные средства. Характеризует финансовое состояние предприятия на конкретную дату. [61, c.178]

Под налоговым планированием понимается целенаправленная деятельность организации, ориентированная на максимальное использование всех нюансов существующего налогового законодательства с целью уменьшения налоговых платежей в бюджет. При этом следует отметить, что эта деятельность налогоплательщика направлена не на нарушение налогового законодательства, а лишь на законное использование всех существующих льгот и особенностей налогового права в свою пользу.

Налоговое планирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основных принципах. Первый принцип - платить необходимо только минимальную сумму положенных налогов. Второй принцип - платить налоги необходимо в последний день установленного для этого срока.

Основным инструментом налогового планирования является налоговый календарь, предназначенный для четкого прогнозирования и контроля правильности исчисления и соблюдения сроков уплаты в бюджет требуемых налогов, а также предоставления отчетности, не допуская при этом задержек, влекущих за собой неизбежные штрафные санкции.

Результаты налогового планирования необходимо оценивать не только суммами уменьшенных налогов и полученных выгод, но и с точки зрения уменьшения возможного ущерба и издержек, которые были бы неизбежны при ведении хозяйственной деятельности без учета существующих особенностей налогообложения.

Налоговое планирование неотделимо от общей предпринимательской деятельности хозяйствующего субъекта и должно осуществляться в ходе хозяйственной деятельности, на всех ее уровнях и этапах и быть непременным и непосредственным ее элементом.

Методы решения задачи определения и контроля затрат. Основным методом решения задачи является анализ затрат и построение системы управления затратами. "Расходы существуют не для того, чтобы их подсчитывать. Они существуют, чтобы их снижать" - Тайичи Оно (создатель производственной системы Toyota, направленной на тотальное снижение операционных издержек в организации). Именно с этой позиции необходимо рассматривать систему управления затратами.

Анализ и построение системы управления затратами:

Сбор всей возможной информации о затратах на предприятии - стоимостные (цены на ресурсы, ставки оплаты труда и т.п.) и операционные (расходные коэффициенты, нормативы затрат времени, характеристики выполненной работы) характеристики бизнеса. Все эти данные поступают в систему управленческого учета посредством так называемых первичных документов. В них фиксируется факт выполненной работы и количество использованных ресурсов. Первичные документы заполняются на местах возникновения затрат. Данные об издержках могут собираться вручную или с использованием информационных технологий. Разумеется, более совершенная форма сбора данных предполагает использование программных продуктов обработки.

Процедура распределения затрат. Состоит из трех этапов:

первый этап - выбирается объект учета затрат;

второй этап - отбор и аккумуляция затрат, относящихся к данному объекту учета;

третий этап - выбирается метод перенесения затрат вспомогательных служб на производственные подразделения.

Методика распределения затрат:

определение базы и принципов распределения затрат;

разработка форматов первичных отчетных форм о затратах;

разработка методики заполнения первичных отчетных форм;

разработка методики обработки первичных отчетных форм, позволяющей распределить затраты между видами продуктов, объектами учета и видами деятельности;

разработка форматов управленческих отчетов о затратах;

выявление важных и контролируемых затрат;

подробное изучение каждой статьи расходов;

выбор метода калькулирования себестоимости.

Анализ. Рассмотрение возможности снижения затрат. Анализ возможности уменьшения влияния неблагоприятных факторов. Определение периодов и причин, по которым происходят резкие изменения:

Анализ "затраты - объем - прибыль" (CVP-анализ) - процесс объединения информации о поведении затрат с информацией о доходе от реализации с целью планирования доходов, затрат и прибылей для различных уровней объема.

What-if анализ - тип анализа, исследующий эффект изменения в параметре на результаты. Иными словами what-if анализ показывает, как изменяются все параметры проекта (бюджета или плана) при изменении ключевого. Это может быть цена продукции, объем продаж, объем производства, заработная плата персонала, ставки налогов и т.д. Качество проведения what-if анализа зависит от используемой с этой целью модели проекта. Она должна быть полной, точно отражать взаимосвязи и использовать приемлемые оценки. Если модель полная и точно отражает взаимосвязи мощности, затрат и выручки, тогда оставшийся вопрос - это точность используемых данных. Специалисты по планированию испытывают модели путем варьирования ключевых оценок. Для этого используется анализ чувствительности;

Анализ чувствительности - анализ эффекта изменения параметра на решение, а не на результат. Иными словами это процесс выборочного варьирования ключевых оценок бюджета или плана. Он позволяет идентифицировать оценки, которые являются особенно критичными для решений, базирующихся на этой модели. Например - рабочая сила, необходимая для изготовления каждого продукта, служит важным параметром в процессе составления предварительного бюджета. Небольшие изменения в этом параметре влекут за собой значительные изменения в показателе прибыли.

Большое значение для правильной организации учета затрат имеет научно обоснованная классификация затрат (Приложение 2).

Входящие затраты - те средства, ресурсы, которые были приобретены, имеются в наличии и, как ожидается, должны принести доход будущем (в активе баланса - запасы материалов, запасы в незавершённом производстве, запасы готовой продукции). Истекшие - в течение отчетного периода были израсходованы и утратили способность приносить доход в дальнейшем. Необходимо учесть, что перераспределение денежных средств не является расходом.

К прямым относятся затраты (условно-переменные), непосредственно связанные с процессом изготовления конкретного вида продукции и могут быть включены в себестоимость калькулируемых групп или отдельных заказов (материалы, покупные изделия и полуфабрикаты, основная заработная плата производственных рабочих и др.).

К косвенным (условно-постоянным) затратам относятся затраты, которые не могут быть отнесены прямо на калькулируемую группу или отдельный заказ (расходы на содержание и эксплуатацию машин и оборудования, общепроизводственные, общехозяйственные и прочие расходы). Эти затраты включают в себестоимость косвенным путем - по принципам, определенным инструкцией по планированию, учету и калькулированию себестоимости на полиграфических предприятиях.

Производственные затраты связаны с процессом производства. К непроизводственным затратам относятся расходы на тару, упаковку, транспортировку, расходы по сбыту и коммерческие сборы.

Основные затраты непосредственно связаны с первичными факторами производства (основные и вспомогательные материалы, заработная плата основных и вспомогательных рабочих, электроэнергия и т.д. для основного оборудования).

Накладные затраты связаны с организацией производственного процесса и управлением. Они обусловлены социально-экономическими условиями хозяйствования и организацией производства (потери от простоев, порчи материальных ресурсов и т.п.).

Переменные (пропорциональные) затраты могут изменяться в зависимости от объема выпускаемой продукции (основные материалы, заработная плата производственных рабочих, электроэнергия на технические нужды).

Постоянные (непропорциональные) затраты не изменяются в зависимости от объема производства (заработная плата аппарата управления, электроэнергия, отопление).

Процесс принятия управленческого решения предполагает сравнение между собой нескольких альтернативных вариантов с целью выбора наилучшего. Сравниваемые при этом показатели можно разбить на две группы: первые остаются неизменными при всех альтернативных вариантах, вторые варьируются в зависимости от принятого решения. Целесообразно сравнивать между собой только показатели второй группы. Эти затраты, отличающие одну альтернативу от другой, называют релевантными. Только они учитываются при принятии решений.

Безвозвратные затраты - истекшие затраты, которые ни один альтернативный вариант не способен откорректировать (например, затраты на создание материальных запасов; не принимаются в расчет при принятии решений в будущем).

Вмененные (воображаемые) - упущенная выгода предприятия (могут реально не состояться).

Предельные (приростные) затраты - дополнительные затраты, возникают в результате изготовления или продажи дополнительной партии продукции.

Планируемые затраты - рассчитанные на определенный объем производства, в соответствии с нормами, нормативами, лимитами и сметами включаются в плановую себестоимость продукции.

Не планируемые затраты - не включаемые в план и отражаемые только в фактической себестоимости продукции.

Регулируемые затраты - подвержены влиянию менеджера центра ответственности.

Группировка и распределение затрат осуществляется в зависимости от того, что считается объектом учета. Затраты группируются по месту их возникновения, носителям затрат, видам расходов и центрам ответственности.

По месту возникновения. Затраты группируются по производствам, цехам, участкам и другим структурным подразделениям предприятия, по которым осуществляется планирование, нормирование и учет. Такая группировка затрат необходима для контроля эффективности работы структурных подразделений и предприятия в целом. А также для распределения накладных издержек между отдельными видами продукции при калькулировании себестоимости продукции (работ, услуг).

По носителям. Носителями затрат называют виды продукции (работ, услуг) предприятия, предназначенные к реализации. Эта группировка необходима для определения себестоимости единицы продукции (работ, услуг).

По видам расходов. Необходимое условие для итогового контроля издержек. Эта классификация затрат по существу определена гл.25 НК РФ: материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, прочие расходы. Позволяет предприятию рассчитать структуру себестоимости произведенной продукции - процентное соотношение отдельных элементов себестоимости в общей стоимости затрат на производство (резервы по ее снижению).

По центрам ответственности. Центр ответственности - структурное подразделение организации, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты, доходы и средства, инвестируемые в этот сегмент бизнеса администрацией (например, цех завода). Независимо от размера структурного подразделения в управленческом учете выделяют четыре типа центров ответственности:

Центр затрат - его руководитель обладает наименьшими управленческими полномочиями, следовательно, несет минимальную ответственность за полученные результаты. Он отвечает лишь за производственные затраты. Система управленческого учета нацелена лишь на измерение и фиксацию затрат на входе в центр, т.е. организовано нормирование, планирование и учет издержек производства. Результаты деятельности центра (объем произведенной продукции, оказанных услуг, выполненных работ) не учитываются;

Центр доходов - менеджер отвечает за получение доходов (поступлений), но несет ответственности за издержки (отдел оптовых продаж торговой организации, отдел распространения - в издательстве, отдел размещения привлеченных денежных средств - в банке). Задача управленческого учета - фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе;

Центр прибыли - руководитель отвечает как за затраты, так и доходы своего подразделения, принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Управленческий учет должен предоставить информацию о стоимости издержек на входе в центр, затратах внутри центра и конечных результатах на выходе. Цель центра - получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания параметров вкладываемых ресурсов, объема выпускаемой продукции и цены;

Центр инвестиций - менеджер контролирует доходы и расходы, следит за эффективностью использования инвестированных средств (собственные инвестиционные решения);

По центрам ответственности затраты распределяются для накопления данных о затратах и контролю отклонений от сметы. Фактические данные отражаются в отчетах об исполнении сметы, составляемых через короткие промежутки времени бухгалтером - аналитиком. Из отчетов руководители получают информацию об отклонениях от сметы по различным статьям расходов.

В рамках финансового контроля производится сравнение фактических и плановых показателей затрат для установления отклонений. Неблагоприятные отклонения служат предостерегающим сигналом, и должны инициировать последовательность действий по идентификации, изучению и устранению причин их возникновения. Такой анализ ценен по нескольким причинам. Если менеджеры узнают, что конкретные действия, предпринятые ими по отношению к некоторым заказам (работам), помогли снизить фактические затраты на эти заказы, то они могут достичь большей экономии затрат, повторяя эти действия в будущем по отношению к аналогичным заказам. Если менеджеры установят факторы, способствующие росту фактических затрат по сравнению с плановыми, то смогут предпринять необходимые действия для предотвращения повторного их возникновения в будущем.

Управленческий учет призван облегчить процесс принятия решения, обеспечивая его информацией, относящейся к каждому решению (количественной и качественной), в той форме, в какой она может быть легко использована руководителями. Важно запомнить, что управленческий учет может только помочь руководителям в принятии ими решения. Он не заменяет и не может заменить суждения и опыта, применяемого ими в этих случаях.

Популярная в последнее время тема о системах управленческого учета осложняется тем, что в отечественной литературе практически не освещены вопросы классификации систем управленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансового управленческого учета.

В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения да и, наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения.

В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рисунке 1.

Рис.1. Схема генерации управленческого учета.

Из него видно, что в основе выбора конкретной методологии управленческого учета лежат три аспекта управления бизнесом:

технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности;

учетная политика предприятия и правила бухгалтерского учета конкретного вида деятельности;

нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и накопления данных, необходимых для решения конкретной управленческой задачи.

После завершения процесса формирования основных требований к управленческому учету и определения основных путей и способов его организации, исходя из этих требований формируется внешний интерфейс управленческого учета, состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем: учета затрат (интерфейс с финансами);

показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);

управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений). [30, c.58]

Если источники управленческого учета реже подвергаются сомнению, то составные части очень часто забываются, будучи сведенными к единственной системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно для сколько-нибудь сложных бизнес-систем.

При этом следует отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения. Типичным примером такого отчета служит отчет о движении товаров на складе, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах.

Типология специализированных видов управленческого учета в зависимости от бизнес-процессов оказывается вполне обозримой и в простейшем случае представляет собой примерно следующий список (который не является исчерпывающим):

складирование;

закупки;

продажи;

производство;

финансовый менеджмент;

инвестиционный менеджмент;

проектное управление (проект-менеджмент);

управление транспортными операциями (в частности, транспортная фирма);

холдинговое управление (как специализированная форма финансового управления).

Причиной, по которой мы выделяем различные бизнес-процессы на предприятии, является то, что для каждого из типов хозяйственной деятельности существуют специальные, присущие только им формы управленческой отчетности, управленческих данных и моделей управления, а следовательно - специализированная форма управленческого учета. При этом на каждом предприятии есть, естественно, и общий управленческий учет, в частности тот же учет затрат, стандартная управленческая отчетность и показатели деятельности, хотя бы в форме планов (бюджетов) подразделений.

Как правило, на одном предприятии используется более одного специализированного вида управленческого учета (то есть представлены несколько видов бизнес-процессов, примерно равных по значимости). В целом такое предприятие обычно управляется как финансовый объект (то есть с помощью системы финансового управленческого учета), реже как специализированный объект (с помощью системы специализированного управленческого учета), обычно в том случае, когда бизнес имеет четкую ориентацию (например мелкое производство, торговля, строительство).

Поскольку в западной практике большинство предприятий - это именно специализированные предприятия, то там культура управленческого учета весьма специализирована, развита и оказывает существенное влияния на бухгалтерскую практику. В России же напротив (пока, по крайней мере) - наиболее существенное влияние имеют многопрофильные предприятия и соответственно финансовый управленческий учет. С развитием мелкого бизнеса, который, как правило, специализирован, следует ожидать изменения ситуации в соответствии с мировой практикой.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управленческий учет - это система сбора и интерпретации оперативной информации об изменениях в материальных, финансовых и информационных процессах на предприятии.

1.2 Содержание управленческой отчетности
Руководство многих предприятий на собственном опыте столкнулось с проблемой, когда информации, представленной в финансовой отчетности компании, недостаточно для управления организацией. Чтобы осуществить контроль над текущей деятельностью предприятия, выполнением планов его работы, использованием трудовых ресурсов в процессе производства продукции, работ и услуг, необходима также управленческая отчетность - по сути, результат сбора и систематизации финансовой и нефинансовой информации.

Любой руководитель, принимая управленческие решения, основывается на информации: что происходит в его подразделении, компании, бизнесе. Естественно, необходимость в получении таких сведений возникает у всех в разное время, а объем интересующей информации также может быть различным. По закону компания должна периодически на регулярной основе готовить целый пакет финансовой отчетности - баланс, отчет о прибылях и убытках, необходимые расшифровки и пояснения к ним. Такие документы предназначены прежде всего для внешних пользователей - контролирующих органов, банков, партнеров и т.п. Если отчетность реально отражает хозяйственные операции и финансовое состояние компании, то она, безусловно, информативна и для руководителей, однако, тем не менее, не дает ответа на очень многие, крайне важные с точки зрения управления вопросы. К примеру:

насколько различается рентабельность производства и продаж различных видов продукции или услуг?

какой ассортимент производить, если есть ограничения по сырью, по мощностям, по емкости рынка?

что выгодно: покупать комплектующие изделия или производить их самим (тем более если для этого есть мощности)?

продавать готовую продукцию или дальше ее перерабатывать?

покупать новое, высокопроизводительное оборудование или оставить старое?

Бесспорно, ежеквартальное и годовое подведение промежуточных финансовых итогов очень важно, но если не контролировать ситуацию в бизнесе на регулярной основе и не замечать вовремя проблемы, связанные с производительностью и эффективностью работы, с наличием денежных средств, то очередной период подготовки финансовой отчетности может стать бессмысленным, поскольку в компании наступит кризис. Реальным помощником руководителя в оперативном и стратегическом управлении бизнесом является управленческая отчетность. Никто не обязывает ее составлять, но без нее очень сложно, а порой и невозможно принимать грамотные решения.

Управленческая отчетность, по сути, представляет собой систему взаимосвязанных показателей, характеризующих условия и результаты деятельности компании в целом или отдельных ее частей за отчетный период, на основе анализа которой менеджеры принимают решения для достижения поставленных целей. [9, c.423] Составление управленческой отчетности особенно актуально в условиях, когда компаниям приходится задумываться об увеличении прибыли за счет сокращения затрат и интенсификации производства. Стоит обратить внимание, что именно цели определяют содержание управленческой отчетности, набор показателей, периодичность подготовки и предоставления информации, а также направление ее использования.

Если в отчетах отражаются показатели, которые максимально точно определяют уровень достижения конкретных, четко сформулированных и количественно выраженных целей предприятия, можно проследить, насколько правильно выполняются те или иные управленческие решения. Формируя отчетность, необходимо иметь в виду, что при разработке управленческих решений как по всему предприятию, так и по центрам ответственности могут быть приняты определенные допущения, касающиеся будущих периодов. В процессе функционирования предприятия необходимо непрерывно наблюдать за выполнением планов, при разработке которых использовались подобные допущения. Такой подход позволяет контролировать и оценивать управленческие решения, а также при необходимости скорректировать допущения и, соответственно, планы. Например, в условиях инфляции, как правило, предприятия сталкиваются с необходимостью вносить правки в программы, при разработке которых были приняты допущения о размерах инфляции, объявленных в начале периода соответствующими статистическими органами.

В отличие от финансового и налогового учета, которые строго регламентированы стандартами и законодательством, управленческий учет ведется в соответствии с информационными потребностями менеджмента конкретного предприятия. Поэтому существует множество различных подходов к разработке системы управленческого учета, методам его ведения и к содержанию управленческой отчетности.

Разработка и внедрение системы управленческого учета требуют немалых усилий и времени (на крупных предприятиях этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения.

Для достижения положительных результатов постановку управленческого учета рекомендуется осуществлять в несколько этапов:

определение финансовой структуры предприятия путем выделения центров финансовой ответственности;

разработка состава, содержания и форматов управленческой отчетности;

составление классификаторов управленческого учета (они определяют и описывают различные объекты учета с целью их однозначной трактовки всеми участниками процессов планирования, организации, стимулирования и контроля на предприятии. Как и в случае с управленческой отчетностью, количество и типы используемых классификаторов каждое предприятие определяет исходя из своих потребностей);

определение методов управленческого учета затрат и калькулирования себестоимости продукции;

разработка управленческого плана счетов и порядка отражения типовых хозяйственных операций;

утверждение внутренних положений и инструкций, регламентирующих ведение управленческого учета;

проведение организационных изменений на предприятии. [13, c.57]

Способы представления управленческой отчетности также разнообразны. Единый формат и общая структура для ее составления не могут быть разработаны вследствие различий в подходах к содержанию, формам и срокам подготовки отчетности. Вместе с тем при ее формировании следует помнить, что неоднозначного толкования приведенных в ней сведений о состоянии объекта управленческого учета допускать нельзя.

Детализация представляемой информации зависит прежде всего от того, на каком уровне составляется управленческая отчетность, кто является ее пользователем и на каких конкретно сведениях и показателях должно быть зафиксировано внимание исполнителя. Разработка управленческих отчетов в соответствии со стандартным форматом, утвержденным для данного предприятия, упрощает их использование на разных уровнях управления.

Следует помнить, что управленческая отчетность должна отвечать требованиям:

целесообразности (уместность (релевантность) информации внутренней отчетности в отношении цели, для достижения которой она предоставлена. Неуместные сведения приводят, как правило, к принятию неверного решения);

объективности (отсутствие каких-либо предвзятых оценок, ошибок в формировании отчетности, а также субъективного мнения об объектах управленческого учета. Поскольку содержание отчетов часто затрагивает будущее хозяйственной деятельности предприятия, при их составлении необходимо давать обоснование исходных предположений, используемых при формировании информации);

надежности (сведения должны быть достаточно точными для определенной цели. Полная надежность, как и объективность информации, связанной с будущим, вряд ли возможна. Поэтому необходимо выделять любые области существенной неопределенности в предоставляемой информации, которая не обязательно должна быть максимально подробной. Так, например, стратегическая информация, будет значительно менее подробной и точной, чем тактическая или оперативная, хотя это не уменьшает ее ценности для руководства);

своевременности (предоставление информации к сроку, когда она является необходимой для принятия решения);

достаточности (управленческие отчеты должны быть максимально полными, но без лишней информации);

сопоставимости (сопоставимость отчетных данных и показателей во времени и по подразделениям предприятия. В случае изменения базы сопоставления информации следует производить корректировку ранее представленных данных. Корректировка должна сопровождаться соответствующими пояснениями. В противном случае такие данные управленческой отчетности в процессе анализа приведут к ошибочным результатам);

адресности (доведение сведений до ответственного руководителя и других заинтересованных лиц только при условии соблюдения степени конфиденциальности, установленной на предприятии);

экономичности (соответствие издержек, связанных с составлением различных управленческих форм, эффекту от их использования. Это требование подтверждает, что всякая информация является ресурсом и, соответственно, имеет стоимость, которая может быть определена. Затраты на составление отчетности включают расходы на оплату услуг консультантов, приобретение программного обеспечения для расчетов по обоснованию решений, оплату труда управленческого персонала и др.).

Содержание управленческой отчетности должно соответствовать целям анализа и оперативного контроля, что делает необходимым наличие в отчетах первичной аналитической информации (об отклонениях от целей, норм и смет доходов, о ранжировании отклонений и т.д.). Оптимальные сроки представления отчетности находятся в прямой зависимости от назначения информации и возможности принятия решения, то есть от факторов, определяющих использование отчетов в управлении.

Итак, в нашей стране на протяжении достаточно продолжительного времени среди руководителей различного уровня существовало мнение, что основной задачей бухгалтерского учета является составление бухгалтерской отчетности и предоставление в налоговую инспекцию и фонды, а основным требованием к ее составлению - отражение информации на основании использования первичных документов по проведенным операциям. На основании бухгалтерской отчетности проводился анализ прошлых периодов, что давало информацию о финансовом положении предприятия, результатах финансово-хозяйственной деятельности, а также планировались будущие периоды. Данные подходы к бухгалтерскому учету и отчетности определили как основное направление развития бухгалтерского учета повышение качества учетной информации о деятельности предприятия, необходимой для принятия экономических и управленческих решений. Учетная информация о финансово-хозяйственной деятельности предприятия представляется в финансовой, управленческой, налоговой, статистической и других видах отчетности. Все они формируются на основе единой информационной базы, создаваемой в системе бухгалтерского учета.

Финансовая, управленческая, статистическая, налоговая и другие виды отчетности содержат учетную информацию, которую используют в зависимости от необходимости внутренние и внешние пользователи.

К внутренним пользователям информации относятся высшее руководство компании и менеджеры всех уровней управления. На основе анализа финансовой отчетности они:

определяют потребности в финансовых ресурсах;

оценивают правильность принятых ранее инвестиционных решений и эффективность структуры капитала;

делают оценки для внесения корректировок в плановые показатели;

разрабатывают и реализуют политику дивидендов;

вносят предложения о проведении структурной реорганизации фирмы.

В качестве внешних пользователей информации, принимающих на ее основе свои решения, выступают, в частности: акционеры (лица или банки), обеспечивающие финансирование фирмы (владельцы и кредиторы); поставщики и потребители товаров фирмы; служащие фирмы и профсоюзы; налоговые органы, законодательные органы и правительственные организации: аудиторские фирмы; консультанты по финансовым вопросам, фондовые биржи, пресса и информационные агентства, союзы предпринимателей, юристы и др.

Всем внешним пользователям нужна, как правило, прежде всего информация о финансовом положении фирмы и результатах ее хозяйственной деятельности, позволяющая оценивать экономическое положение фирмы, движение ее наличных денежных средств: акционеры должны знать, получат ли они дивиденды и когда им следует покупать, держать или продавать акции; кредиторы хотят знать, будут ли выплачены проценты по займам и сумма долга при наступлении срока платежа: оценить целесообразность предоставления или продления срока кредита; определить условия кредитования и предоставления гарантий по кредитам; инвесторы заинтересованы в определении структуры капитала фирмы и в оценке эффективности использования ею ресурсов; поставщики и покупатели хотят знать, будут ли своевременно оплачены их счета и будут ли они по-прежнему получать необходимые им товары или услуги; служащие заинтересованы в получении информации о результатах деятельности фирмы, чтобы выяснить возможность сохранения своих рабочих мест, уровня заработной платы и т.п.; профсоюзы интересуются финансовой отчетностью фирм для выяснения возможностей повышения уровня заработной платы работников при перезаключении коллективных трудовых соглашений с руководством фирмы на очередной период; налоговые органы проверяют правильность составления финансовой отчетности для проведения расчетов по уплате налогов; законодательные органы заинтересованы в изучении финансовой отчетности фирм для определения направлений налоговой политики и принятия законов, регулирующих предпринимательскую деятельность;

правительственные организации по результатам финансовой отчетности принимают решения об оказании финансового и организационного содействия отдельным фирмам; аудиторские фирмы проверяют правильность составления финансовой отчетности и ее соответствие существующим стандартам учета и отчетности, защищая интересы всех внешних пользователей; консультанты по финансовым вопросам изучают финансовую отчетность фирм с целью предоставления своим клиентам рекомендаций относительно приобретения акций или инвестирования капитала в конкретную фирму; фондовые биржи анализируют финансовую отчетность фирмы при ее регистрации на бирже, при ликвидации фирмы - члена биржи для выявления соответствия методов учета и отчетности требованиям биржи; пресса и информационные агентства пользуются финансовой отчетностью фирм для подготовки публикаций по отдельным фирмам или по отраслям хозяйства, составления списков крупнейших фирм и их ранжирования, расчета коэффициентов по финансовым показателям их деятельности; союзы предпринимателей используют финансовую отчетность фирм для расчета обобщенных статистических показателей по отраслям, их анализа и оценки состояния хозяйственной конъюнктуры в соответствующей отрасли; юристы анализируют финансовую отчетность для определения возможностей фирмы нести ответственность по своим обязательствам, а также для выяснения, соблюдает ли фирма законодательные нормы при распределении прибыли и выплате дивидендов.

Управленческой отчетности необходимо уделять особое внимание, так как в ней для внутренних пользователей концентрируются конкретная и подробная информация о состоянии предприятия, результатах финансово-хозяйственной деятельности, отсутствующей в других видах отчетности. Управленческую отчетность необходимо рассматривать как систему конкретной и детализированной информации о финансово-хозяйственной деятельности, доходно-расходных статьях, кредиторской и дебиторской задолженностях, обременениях, имущественных отношениях, капитале и резервах предприятия, факторах, оказавших влияние на достигнутые результаты. Полученный массив информации необходим для принятия управленческих решений, контроля и регулирования деятельности предприятия, планирования и прогнозирования будущих периодов.

Итак, управленческую отчетность можно определить как комплекс взаимосвязанных данных и расчетных показателей, отражающих функционирование предприятия как субъекта хозяйственной деятельности - сгруппированных в целом по предприятию и структурным подразделениям. [31, c.179]

Управленческая отчетность необходима для решения следующих задач:

предоставление информации и расчетов фактической эффективности и рентабельности деятельности;

представление информации для принятия стратегических решений;

оперативный контроль, охватывающий все сегменты финансово-хозяйственной деятельности;

акцентирование моментов, указывающих на потенциальные проблемы в будущих периодах;

группировка и анализ информации для выбора оптимальных вариантов решения возникающих в процессе деятельности проблем;

выявление существующих недостатков и недоработок.

Для того чтобы управленческая отчетность (УО) охватывала весь комплекс поставленных задач, необходимо соблюдать следующие требования: достоверность УО; полнота сведений УО; целостность информации УО; последовательность УО; сопоставимость УО; существенность УО; своевременность УО.

Достоверность управленческой отчетности - учетная информация формируется в соответствии с регламентом, установленным законодательными и нормативными актами по бухгалтерскому учету.

Полнота управленческой отчетности - представление полной и исчерпывающей информации о результатах финансово-хозяйственной деятельности, наличии и использовании финансовых, материальных и трудовых ресурсов, капитале и резервах, доходах и расходах, обязательствах, факторах, повлиявших на полученные результаты и т.д.

Целостность управленческой отчетности - обязательное включение в управленческую отчетность показателей финансово-хозяйственной деятельности (если они присутствуют) филиалов и подведомственных подразделений.

Последовательность управленческой отчетности - представление показателей финансово-хозяйственной деятельности от предыдущего периода к отчетному.

Сопоставимость управленческой отчетности - при оценке результатов финансово-хозяйственной деятельности отчетные показатели должны быть сопоставимы с аналогичными планируемыми показателями планов, смет, бюджетов, нормами и нормативами, а также с показателями предыдущих отчетных периодов.

Существенность управленческой отчетности - содержание в управленческой отчетности наиболее существенных показателей, без которых невозможно объективно оценить результаты финансово-хозяйственной деятельности и соответственно принять качественное управленческое решение.

Своевременность управленческой отчетности - оперативное принятие управленческих решений на основании полученных результатов анализа и оценки отчетных показателей. [29, c.138]

Необходимо оговориться, что достижение поставленных задач зависит не только от четкого выполнения требований к управленческой отчетности, но и от неизменности учетной политики предприятия в течение длительного времени, последовательности ее применения от одного отчетного периода к другому.

Требования к содержанию, видам, объемам и срокам представления управленческой отчетности формируют руководители предприятия или лица, ответственные и заинтересованные во внутренней управленческой информации. Эти требования можно представить как единообразную структуру, но предельно гибкую; максимально пригодную для оперативного контроля и анализа; читаемую, понятную и обозримую информацию; оптимальную по срокам предоставления информации.

Необходимо обратить внимание на то, что содержание управленческой отчетности находится в зависимости от специфики деятельности каждого предприятия. Унифицировано ее можно представить в виде следующих блоков: результаты финансово-хозяйственной деятельности; доходность и прибыль; соотношение заемных и собственных денежных средств; движение финансовых потоков; ожидаемые поступления денежных средств; платежеспособность в краткосрочной и долгосрочной перспективе; анализ источников финансирования; потребности в новых источниках финансирования; инвестиционные и кредитные проекты; управленческие решения и воздействия; интерпретация представляемой информации и пояснения для высшего руководства и учредителей.

Основываясь на практическом опыте, разработка форм управленческой отчетности осуществляется по следующим принципам:

затраты на подготовку внутренней управленческой отчетности не должны превышать экономического эффекта от ее использования; все без исключения управленческие отчеты должны быть конкретными и адресными; текущие управленческие отчеты должны содержать оперативную информацию, необходимую для принятия управленческих решений; управленческие отчеты не должны быть перегружены лишними данными, а вся представленная в них информация должна быть систематизирована; формы управленческих отчетов должны учитывать особенности и уровень подготовленности конкретного руководителя, для которого предназначен отчет.

Для каждого из направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия целесообразно формировать отдельные формы управленческой отчетности, другими словами, система управленческих отчетов должна быть реструктурирована.

Наиболее востребованные форматы управленческой отчетности:

текстовой формат управленческой отчетности - в виде письменной пояснительной информации, форма произвольная;

табличный формат управленческой отчетности - таблицы, содержащие цифровые справочные данные о ключевых показателях, текстовые комментарии и пояснения. Наиболее распространенная и удобная форма отчетности, обеспечивающая быстрое восприятие информации;

графический формат управленческой отчетности - графики и диаграммы, обеспечивающие наглядность представления данных.

По внутреннему насыщению информацией управленческая отчетность подразделяется на следующие виды отчетов [10, c.256]:

Комплексные. Характеризуют финансово-хозяйственную деятельность предприятия в целом и по ее отдельным направлениям. Отчеты составляются с периодичностью запросов, а также по итогам работы или за отчетные периоды. Отчеты содержат информацию по выполнению планов, о движении денежных потоков, структуре доходов и расходов, величине задолженности и т.д.

Тематические отчеты составляются по необходимости, содержат информацию о наиболее важных для функционирования предприятия показателях, объеме реализации работ (услуг) и т.д. Аналитические отчеты составляются по запросам и содержат информацию, раскрывающую причины и следствия результатов работы предприятия по направлениям деятельности.

Необходимо отметить, что внутренняя отчетность предприятия индивидуальна для каждого предприятия, она не должна и не может быть стандартной с едиными формами отчетности и информационной структурой, так как управленческая отчетность определяется исходя из сугубо индивидуального подхода руководителя (учредителя) к планированию стратегии и тактики поведения в рыночной среде. Вывод - управленческая отчетность содержит данные о состоянии предприятия на определенную дату в удобной для использования руководством форме.

1.3 Информационная база управленческого учета
Для целей управленческого учета используется как бухгалтерская информация, которая подлежит четкой документации и регистрации, так и любая другая информация, необходимая руководителям для принятия решений. Последняя может быть получена как из внутренних источников организации, так и из внешних (таких как пресса, социологические опросы и т.п.). При этом вся информация, независимо от источника получения, может быть как количественной (т.е. иметь численное выражение), так и качественной (т.е. представляться в виде мнений, суждений, экспертных оценок).

Количественная информация делится на учетную и неучетную. К учетным источникам информации относятся:

бухгалтерский учет и отчетность;

статистический учет и отчетность;

оперативный учет и отчетность;

выборочные учетные данные.

К неучетным источникам информации относятся следующие:

результаты внутриведомственной и вневедомственной ревизии, внешнего и внутреннего аудита;

результаты проверок налоговой службы;

материалы постоянно действующих производственных совещаний;

протоколы собраний трудовых коллективов;

материалы печати и других СМИ;

объяснительные и докладные записки, переписка с вышестоящими, финансовыми и кредитными организациями;

материалы, получаемые в результате личных контактов с исполнителями.

Также для управленческого учета необходим нормативный материал (содержится в производственных паспортах, ценниках, прейскурантах, справочниках и т.п.) и техническая информация (паспорта машин и оборудования, чертежи, спецификации и т.п.).

Результаты финансового анализа необходимы всем пользователям информации, заинтересованным в деятельности предприятия, прежде всего, собственникам (акционерам), кредиторам, инвесторам, поставщикам, налоговым службам, менеджерам и руководителям предприятий. Финансовый анализ позволяет выявить уже существующие и только намечающиеся проблемы и привлечь к ним внимание руководства для принятия своевременных и эффективных управленческих решений.

Именно финансовый анализ, как особое направление комплексного экономического анализа, рассматривает текущее и будущее финансовое состояние хозяйствующего субъекта, меняющегося под воздействием внешней и внутренней среды и управленческих решений, в целях оценки его финансовой устойчивости и эффективности деятельности. [47, c. 204]

Управленческий учет полностью отражает все хозяйственные операции предприятия, включая те, которые не отражаются в бухгалтерском учете, и предоставляет руководству предприятия оперативного доступа к этой информации. В управленческом учете, как правило, содержатся дополнительные данные обо всех операциях, необходимые для эффективного управления предприятием. Это позволяет быстро анализировать отдельные аспекты деятельности предприятия для принятия управленческих решений.

Одна из важных возможностей системы управленческого учета - быстрый доступ к полным данным за несколько лет, а также сравнительный анализ текущих результатов и результатов прошлых периодов.

Часто данные, предоставляемые управленческим учетом, должны быть выданы быстро, и вполне официально допускаются определенные погрешности в отчетах. Некоторые решения просто не могут откладываться до получения информации в полном объеме, и приблизительной информации вполне достаточно для их принятия. Таким образом, управленческий учет носит более приближенный характер, чем финансовый. В фокусе управленческого учета находятся, как правило, небольшие участки или сферы деятельности предприятия, например отдельные виды продукции, показатели разных зон или видов сбыта, поскольку именно на этих уровнях принимаются управленческие решения. Внешние пользователи финансового учета требуют, чтобы отчеты были составлены на основе общепринятых норм учета, как правило установленных законодательно. А в аспектах учета, используемых только внутри предприятия, можно выбрать те правила и процедуры учета, обработки и предоставления информации, которые наиболее приемлемы и полезны для принятия решений, не заботясь о соответствии их общепринятым нормам или юридическим требованиям. Управленческий учет включает в сферу интересов информацию о произведенных хозяйственных операциях и свершившихся фактах, а также прогнозы. Многие решения обращены к будущим событиям, поэтому управленцы нуждаются в предполагаемых показателях. Информация управленческого учета запрашивается администрацией так часто, насколько это необходимо: ежедневно, еженедельно, в некоторых случаях - ежечасно.

Обычно обеспечение управленческого персонала соответствующей информацией зависит от распределения функций между исполнителями. С этой целью для каждого управляющего разрабатываются должностные инструкции, в которых перечисляются функции, которые он исполняет. На основании должностных инструкций определяется тот объем информации, который необходим для осуществления конкретных видов деятельности и принятия определенных управленческих решений.

Таким образом, для реализации задач оптимального финансового управления предприятием целесообразно выделять центры формирования затрат с делением затрат на условно-постоянные (косвенные) и переменные (прямые).

Механизм формирования центров затрат для управления себестоимостью на предприятии позволит решить следующие задачи управления: получение оперативной информации по затратам каждого центра и его структурных единиц; анализ затрат в разрезе каждого центра; составление бюджета расходов на предприятии и прогнозирование затрат по центрам; получение оперативной информации для управления стоимостью, расчета объема продаж с заданной прибылью; согласование и увязка задач производства, управления и маркетинга на долгосрочной и краткосрочной основе; создание информационной базы для принятия управленческих решений по стратегии и тактике работы предприятия в условиях рынка.

Повышение качества бюджетного планирования и проведение адекватной оценки эффективности бюджетных расходов предполагает, в том числе, создание и внедрение информационной базы, обеспечивающей своевременное предоставление органам управления на всех уровнях необходимых им сведений в удобной для них форме, т.е. организацию действенной системы управленческого учета.

Создание информационной базы на уровне отдельного предприятия или организации предполагает разработку, в частности, следующих документов:

порядка ведения управленческого учета;

плана счетов управленческого учета;

графика документооборота управленческого учета;

порядка распределения затрат в разрезе центров ответственности.

Из этого перечня документов становится понятным, что подготовка и внедрение системы управленческого учета является сложным и длительным процессом. Поэтому представляется необходимым определить "отправной пункт" и дальнейшую последовательность подготовительных и внедренческих работ, выполнение которых позволит говорить о наличии действенной системы управленческого учета, способной к генерированию информации, необходимой для принятия экономически обоснованных управленческих решений и способствующей повышению эффективности деятельности этой организации.

В качестве "отправной точки" процесса подготовки к внедрению системы управленческого учета обычно принято считать разработку Порядка ведения управленческого учета. Порядок ведения управленческого учета утверждается локальным нормативным актом. [3]

При разработке данного документа необходимо в организационно-технической части документа установить:

структурные подразделения организации, ответственные за ведение управленческого учета и своевременное представление аппарату управления необходимой для принятия управленческих решений информации. Логично предположить, что непосредственно ведение управленческого учета будут осуществлять специалисты плановой, бухгалтерской и финансовой служб при соответствующей доработке программного обеспечения, что позволит получать необходимую управленческую информацию в системе бюджетного учета;

структуру организации на основе центров ответственности для осуществления бюджетного управления;

требования к документообороту и его график;

требования к технике учета и к оперативности обработки первичной информации для получения необходимой управленческой информации с заданной оперативностью, периодичностью и в нужных аналитических разрезах.

В методической части данного документа необходимо:

утвердить план счетов управленческого учета и регистры управленческого учета;

утвердить формы управленческой отчетности;

определить порядок учета затрат и определения их принадлежности к прямым или косвенным затратам;

определить порядок распределения косвенных затрат;

определить порядок распределения затрат между центрами ответственности;

При этом, определяя методологические аспекты управленческого учета, необходимо в максимальной степени использовать возможности бюджетного учета и формирования отчетности, о которых говорилось ранее.

Одновременно с подготовкой Порядка организации и ведения управленческого учета необходимо проработать вопросы интеграции бюджетного и управленческого учета.

При внедрении управленческого учета должны быть предприняты необходимые меры по доработке используемого на предприятии или в организации программного продукта с целью создания возможности использования данных бюджетного учета для формирования информации в системе управленческого учета. При этом предпочтение следует отдать такой организации обмена информацией, при котором вся первичная информация поступает из системы бюджетного учета.

Трансформация данных из бюджетного учета в управленческий учет предполагает решение следующих задач:

разработка правил трансформации данных бюджетного учета в управленческие;

установление соответствия статей и подстатей классификации операций сектора государственного управления и управленческих статей доходов/расходов, операций с активами и обязательствами;

введение (при необходимости) дополнительных аналитических признаков в счета бюджетного учета плана счетов и дополнительных реквизитов в выводимые на дисплей при использовании программного продукта формы ввода данных первичного учета.

В целях разработки правил трансформации данных бюджетного учета в управленческие следует провести анализ всех операций по исполнению бюджета, осуществляемых ведомством или бюджетным учреждением, способы их отражения в бюджетном учете и документы, которыми данные операции оформляются.

Необходимо установить соответствие корреспонденций счетов бюджетного учета отражению информации на счетах управленческого учета, включая соответствие дополнительных аналитических показателей, статей и подстатей классификации операций сектора государственного управления и управленческих статей доходов, расходов, операций с активами и обязательствами. Выполнение данной работы позволит детализировать аналитический аппарат бюджетного учета с целью получения необходимой для управленческого учета информации и установить более полное соответствие между ними.

При разработке дополнительных аналитических показателей следует также обратить внимание, что в большинстве случаев в типовых проектных решениях программных продуктов, обеспечивающих автоматизацию бюджетного учета, существуют справочники номенклатур основных средств и материальных запасов. Показатели данных справочников могут быть также использованы при введении дополнительных аналитических показателей.

Для управленческих целей необходимо получать информацию, сгруппированную в разрезе центров ответственности, а также в программно-целевом разрезе. Степень детализации информации, направления классификации затрат, порядок распределения отдельных затрат (косвенных) между центрами ответственности устанавливается руководством организации как пользователем управленческой информации. В соответствии с этими требованиями формируется информационная база управленческого учета.

Кроме того, для оценки эффективности деятельности затраты должны сопоставляться с достигнутыми результатами деятельности. Информация о достигнутых результатах при выполнении целевых (аналитических) программ и реализации непрограммных мероприятий также является объектом управленческого учета.

Для систематизации и агрегирования однородных данных в управленческом учете ведомства или бюджетного учреждения сферы науки и образования применяются аналитические признаки Плана счетов бюджетного учета.

План счетов управленческого учета разрабатывается в соответствии с пунктом 236 Инструкции по бюджетному учету. Для целей управленческого учета вводятся забалансовые счета. На счетах управленческого учета отражаются данные о затратах в денежном выражении, а также иная информация, необходимая для планирования, проведения расчетов показателей деятельности организации как в денежном, так и в натуральном выражении.

Такая детализация номера счета управленческого учета позволяет группировать информацию о затратах и показателях деятельности по необходимости в различных аспектах:

в разрезе центров ответственности,

по центрам затрат,

по объектам затрат, в том числе по видам деятельности, программам, подпрограммам и непрограммным мероприятиям, в разрезе осуществляемых видов деятельности и выполняемых работ.

Кроме того, благодаря интеграции показателей сметы и плана счетов управленческого учета, произведенные затраты могут быть проанализированы на соответствие плановым показателям.

При необходимости получения дополнительной информации, не предусмотренной действующим планом счетов управленческого учета, в него могут вноситься изменения и дополнения в установленном порядке с оперативным доведением указанных изменений и дополнений и рекомендаций по их применению до соответствующих исполнителей.

Таким образом, информационная база управленческого учета представляет собой совокупность учетной и неучетной количественной информации и качественной информации, необходимой руководителю для принятия решений.

2. Теоретические основы процесса принятия управленческого решения
2.1 Цели и классификация принятия управленческих решений
Управление - это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Следовательно, управленческое решение - это выбор альтернативы.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Однако руководители любого ранга имеют дело с собственностью, принадлежащей другим людям, и через нее влияют на их жизнь. Если руководитель решает уволить подчиненного, последний может сильно пострадать. Если плохого работника не остановить, может пострадать организация, что отрицательно скажется на ее владельцах и всех сотрудниках. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений. [24, c.72]

Существует следующая классификация управленческих решений. (Приложение 7)

По субъектно-объектному признаку: принимаемые государством и принимаемые субъектом. Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство. Решения, принимаемые государством, охватывают все общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоев, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных и местных выборных органов - основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления - это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.

По степени определенности ситуации: определенность, неопределенность, риск.

Определенность. Решение принимается в условиях определенности, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определенного решения является то, что руководитель, по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определенного изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью.

Неопределенность. Решения принимаются в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов/ Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределенностью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность - действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности - объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например: монета ложится "решкой" в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Например, монета может лечь "орлом" вверх 10,20 и большее число раз в серии.

Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Например, ставки на скачках, которые делаются до начала забегов.

Люди располагают информацией и опытом - они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях - но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

По форме: письменные, устные и кодированные.

Преобладающей формой являются письменные решения. Это форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную ее часть. Подобные решения могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

По характеру целей и длительности действий: стратегические, тактические и оперативные.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели - это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели - это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели - это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

По их месту и функциям в процессе управления: информационные, организационные и технологические (операционно-технологические). Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определенного действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путем умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления ее с более ранней руководитель вырабатывает свое представление о производственной ситуации, то есть составляет ее мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение - это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчиненности и схемы взаимоотношений.

Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность (способность приспосабливаться к обстановке) и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

По алгоритму: запрограммированные и незапрограммированные. Запрограммированные решения. Запрограммированные решения - это есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правили, число возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестер и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимаются автоматически - на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления.

Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных. В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями.

Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

По основаниям: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные. Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже, а понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажется интуитивным, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Например: мы делаем выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, мы, скорее всего, примем решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде. Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения: общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности; частные, касающиеся отдельных сторон деятельности; локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

По причинам: ситуационные, по предписанию, программные, инициативные, сезонные;

по повторяемости выполнения: однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

по масштабам воздействия: общие и частные;

по прогнозируемым результатам: с определенным результатом, с вероятностным исходом;

по характеру разработки и реализации: уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные;

по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

по числу критериев: однокритериальные, многокритериальные;

по направлению воздействия: внутренние и внешние;

по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений.

В итоге цель принятия управленческого решения заключается в выборе того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений проявляются как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

2.2 Сущность процесса принятия управленческого решения
Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние и, так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Начальный импульс процессу принятия решений задает информация о состоянии контролируемых параметров управляемого объекта, а воздействие осуществляется после выработки и принятия соответствующего решения, которое в виде той или иной информации (команда, приказ, распоряжение, план и т.д.) подается на "вход" управляемого объекта. Таким образом, процесс принятия управленческих решений носит циклических характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это не соответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта (например, производство) желаемому или заданному, т.е. цели или результату деятельности. Выработка плана действия по устранения проблемы составляет сущность процесса принятия решений.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Главные отличия управленческих решений. [39, c.98]

Цели. Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Также важными чертами процесса принятия решений в организации являются следующие:

сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;

часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Требования к процессу принятия управленческих решений можно свести к следующему:

формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть

сконцентрированы на том уровне иерархии управления, где для этого имеется соответствующая информация;

информация должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на разных уровнях управления и выполняющих различные функции;

выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех

уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

должна строго соблюдаться соподчиненность в отношениях в иерархии

управления, жесткая дисциплина, высокая требовательность и беспрекословное подчинение.

Решение как результат выбора представляет собой предписание к действию (план работы, вариант проекта и т.п.). Оно является одним из видов мыслительной деятельности и проявлением воли человека. Его характеризуют следующие признаки:

возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, то нет выбора и, следовательно, нет и решения;

наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение;

необходимость волевого акта руководителя при выборе решения, так как

субъект принятия решения формирует его через борьбу мотивов и мнений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования:

обоснованность решения;

оптимальность выбора;

правомочность решения;

краткость и ясность;

конкретность во времени;

адресность к исполнителям;

оперативность выполнения.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. Оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Однако число лиц, привлекаемых к подготовке решения, значительно больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение - это творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возникли на субъекте управления (организация, фирма и т.д.). Описать математическим языком творческий процесс невозможно. Но основные принципы технологии принятия решения уже давно разработаны. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей. [8, c.488] Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В "классической" теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Само по себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимо взвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономических факторов, технической целесообразности и научной необходимости, а также учитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять "правильное" решение, - значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой с учетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.

Часто бывает необходимо несколько поступиться одной из характеристик (например, надежностью), с тем чтобы получить выигрыш в другой (например, в затратах). Задачей лица, принимающего решения, является отыскание альтернатив, представляющих собой оптимальный компромисс при учете всех рассматриваемых факторов.

Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений. Под факторами, связанными с ресурсами понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями здесь подразумеваются такие разнообразные вещи, как наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности и т.д. Для инженерных решений характерно, что без специального изучения или исследования информация о существенных сторонах таких факторов может оказаться недостаточно полной.

К техническим факторам относятся факторы, которые непосредственно

связаны с инженерным анализом или выработкой требований к конструкции. Обычно технические факторы являются конкретными и выражаются количественно.

В числе факторов, влияющих на качество решений, также отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Есть мнение, что принятие решений по существу является искусством. Это убеждение прочно укоренилось в сознании многих людей, занятых в сфере административного и государственного управления. Однако появление вычислительной техники и успехи, достигнутые в разработке научных методов принятия решений, привели к изменению этих взглядов. Ранее считалось, что принятие решений носит полностью качественный характер и является субъективным делом. В настоящее время в этой области интенсивно внедряются количественные методы. Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Большое место среди перечисленных факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой позиции и интересов тех, кто перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации до субъекта решения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации.

Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации.

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то, начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью организации, является также проблема выполнения принятых решений.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры.

В заключение этого параграфа стоит привести несколько практических советов, разработанных Э. Старобинским [53, c.219]:

Не суетитесь. Каждое решение нужно обдумать, и на это нужно время.

Определите для себя время, требуемое для решения, и проанализируйте

пришедший в голову вариант. Отметьте его плюсы и минусы. Такая

последовательность развивает в нас способность для принятия решений.

Выберите стратегию поведения. Это очень важно при решении принципиальных вопросов. Принципиальные решения не должны искажать стратегию поведения и противоречить жизненным установкам. В противном случае стоит подумать о пересмотре своих взглядов.

Подвергните серьезному анализу сложившуюся ситуацию. В этом случае

откроется справедливость предполагаемого решения. Для принятия решений этот шаг становится принципиальным.

При принятии решения важен здравый смысл, это особенно важно, когда

альтернатив решения много. Опирайтесь на логику, это поможет принять оптимальное решение.

Подходите к решению творчески. Творческий подход поможет принять

нетрадиционное решение. Проявление инициативы и творчества поможет вам получить желаемые результаты.

Вывод - сущность процесса принятия решений представляет собой необходимость выбора среди имеющихся вариантов или альтернатив возможных действий, в перспективе приводящих к желаемому результату.

2.3 Порядок принятия управленческих решений
В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам. Соблюдение же этих принципов дает возможность принимать качественные решения на всех уровнях организации.

Первый принцип - это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль за их выполнением. Нельзя не учитывать и того факта, что полномочия и ответственность все больше переходят "из рук в руки". Только возлагая на руководителей ответственность за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Второй принцип: политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации. Чрезвычайно важно производить отбор имеющихся данных таким образом, чтобы руководители высшего уровня имели в своем распоряжении только те факты, которые им действительно нужны, и не были перегружены не относящимся к делу фактическим материалом.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации. По своей природе перечисленные принципы являются универсальными и их необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

Управленческие решения должны быть: эффективными, своевременными, рациональными, обоснованными и реально осуществимыми.

Разработка и принятие управленческих решений осуществляются в пять этапов [60, c.54]:

Определение или формулировка проблем (включает этап изучения ситуации, признания или непризнания проблемы, интерпретация проблемы, определение приоритетности проблемы).

Определение цели и задач, которые достигаются после реализации принимаемого решения.

Установление критерия выбора решения.

Разработка возможных способов достижения цели и вариантов решений.

Оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по-разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как "признать" ее;

желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

допустимо решение низкого качества - проблема может повторится;

проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. [18, c.276]

Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

В основу определения приоритетности проблемы могут быть положены следующие факторы:

последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние, и т.п.);

воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

срочность проблемы и ограничения во времени;

лучшее использование способностей и времени руководителя;

жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

На втором этапе главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

Какой выбор я пытаюсь сделать? Какие задачи будут достигнуты после его реализации? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

Почему это решение необходимо?

Каким было последнее решение?

Третий этап связан с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. [22, c.106] Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь. Ключевой вопрос в данном случае таков: "Какие факторы следует учитывать, делая выбор?" Этот вопрос порождает ряд факторов, которые должны быть учтены при выборе решения. В ситуации группового принятия решения постановка такого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои предположения, требования. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий "мы должны" (или цели) и критерий "мы хотим". Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия "мы хотим" рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий "мы хотим" заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Четвертый этап. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: "мозговая атака", метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Пятый этап. Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ [28, c. 198].

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание различных моделей решения.

Критерий оценки последствий различных вариантов определяется обычно целью решений. При этом существует необходимость в измерении степени, до которой определенное событие способствует достижению цели. Для разрешения конфликтов нужна общая единица измерения последствий. Без нее нельзя, например, сравнить альтернативу, ведущую к минимизации затрат за перевозку товаров, с альтернативой, позволяющей минимизировать время доставки. чтобы сравнить последствия этих альтернатив, нужно чтобы они принадлежали к одному классу. Как перевести измерения по одной шкале (стоимость доставки), в последствия по другой шкале (время доставки) или измерить и те и другие по третьей шкале? Кроме того, мы должны знать, как соотнести приросты по разным шкалам.

Применительно к экономике можно сказать, что, к сожалению, нельзя выразить все последствия в виде их влияния на издержки и прибыль, поэтому использование денег в качестве всеобщей единицы измерения может оказаться затруднительным.

Для того чтобы принять эффективное управленческое решение, менеджеру необходимо не только обладать богатым опытом, но и достаточно квалифицированно применять на практике:

методологию управленческого решения;

методы разработки управленческих решений;

организацию разработки управленческого решения;

оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения представляет собой логическую организацию деятельности по разработке управленческого решения, включающую формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений включают в себя способы и приемы выполнения операций, необходимых в разработке управленческих решений. К ним относятся способы анализа, обработки информации, выбора вариантов действий и пр.

Организация разработки управленческого решения предполагает

упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности.

Качество управленческого решения - совокупность свойств, которыми

обладает управленческое решение, отвечающих в той или иной мере

потребностям успешного разрешения проблемы. [64, c.301] Например, своевременность, адресность, конкретность.

При разработке и принятии управленческих решений целесообразно использовать следующие методы: традиционные; экономико-математические; систематизированные и системно-целевые.

Традиционные методы необходимо применять тогда, когда решения принимаются либо на основе личного опыта и интуиции руководителя, либо по результатам специальных расчетов, в том числе экономических. Этими методами целесообразно пользоваться для решения задач в условиях определенности, т.е. в типовых стандартных ситуациях. Они достаточно распространены в практике управления. К преимуществам традиционных методов можно отнести их простоту и испытанность длительным применением. Однако им присущи недостатки, которые проявляются все сильнее по мере усложнения производства.

Экономико-математические методы основаны на одновременном использовании математических и экономических методов при решении практических задач. К ним относятся экономико-статистические методы, методы экономический кибернетики, методы оптимизации и эконометрия.

Сфера применения этих количественных методов для решения управленческих проблем ограниченна. Далеко не во всех случаях возможно построить адекватную математическую модель управленческой проблемы и получить ее чисто "машинное" решение.

Для более или менее сложных систем такое решение скорее исключение, чем правило. Экономико-математические методы нашли применение главным образом в автоматизированных системах управления производственными процессами. Сдерживающим фактором в расширении сферы применения экономико-математических методов является то, что в управлении учитываются и социальные, и организационные, и психологические факторы, которые в большинстве случаев невозможно выразить количественными параметрами.

В группу систематизированных методов входят: эвристические методы, основанные на опыте и логике, с помощью которых опытный и способный руководитель выбирает правильное решение; методы экспертных оценок, основанные на количественной оценке явлений и процессов, например, метод "мозговой атаки" с коллективным обсуждением и разработкой вариантов решения или метод "Дельфи", основанный на постепенном улучшении оценок экспертов при последовательном уточнении задания или проблемы.

При "мозговом штурме" идеи могут осенить какого-либо участника и нужное решение будет найдено. Обычное число участников "мозгового штурма" 11-12 человек, но это количество может варьироваться от четырех до нескольких десятков человек.

Существует несколько правил, которые необходимо соблюдать при организации процесса "мозгового штурма".

Нельзя критиковать либо одергивать говорящего. Бескомпромиссные заключения также неприемлемы, т.к. для одного позиция бесспорна, а для другого неоднозначна.

Никогда не говорите, что идея нереальна либо абсурдна.

Набирайте количество идей, не обращая внимания на качество.

"Мозговой штурм" создает предпосылки для творческого мышления, поэтому чем больше предложений, тем лучше.

Приветствуйте творческие порывы. Каждый участник может развить идеи, предложенные выступающим ранее.

Обычно время "мозгового штурма" ограничено. Все предложенные идеи фиксируются, и решение по ним принимает человек, который в процессе "мозгового штурма" участия не принимал. "Мозговой штурм" - не панацея, а только один из способов подготовки решения. [50, c.103]

Систематизированные методы эффективны при решении проблем в условиях риска и неопределенности. Здесь в качестве основного инструмента моделирования выступает интеллект человека, а для обработки оценок экспертов широко применяются статистические методы и ЭВМ.

Системно-целевые методы необходимо использовать при решении смежных стратегических проблем. К ним относят методы системного анализа и программно-целевые методы.

Основными методами системного анализа управленческих проблем являются:

декомпозиция системы - метод расчленения системы на части, элементы и подсистемы для выявления взаимосвязей между ними и их влияния на достижение цели;

диагностика системы - метод исследования каждого из элементов и системы в целом для выявления наиболее чувствительных точек или "узких мест".

Программно-целевые методы исходят из доминирующей роли цели, предлагают средства к ее достижению. После определения глобальной цели разрабатывается программа ее достижения в виде "дерева целей" и определяются мероприятия для достижения целей низшего порядка.

Выполнение решения - состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Данный этап состоит из нескольких шагов, необходимых для того, чтобы решение начало выполняться. Сюда относится составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии решения его исполнителями как образца поведения.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Т.е. должна осуществляться функция контроля - установление стандартов и измерение показателей в отношении этих стандартов. При этой системе отслеживания отклонений проблемы могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт.

Таким образом, порядок принятия управленческого решения предусматривает выполнение пяти этапов (формулировка проблем, определение целей и задач, установление критерия выбора решения, разработка возможных способов достижения цели и вариантов решения, оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них), а также дальнейший контроль за выполнением решения.

3. Использование данных управленческого учета при принятии управленческих решений
3.1 Роль информации управленческого учета в процессе принятия управленческих решений
Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю. Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон. [36, c.325]

Внешняя сторона - это взаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими на деятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство, специфические местные условия, и самое главное - особенности покупательского поведения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупатели воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия, конечным результатом которой является создание определенного имиджа, как товара, так и самого предприятия.

Внутренняя сторона - это то, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективно налажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, используемые в процессе работы предприятия ресурсы.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны, поскольку служат достижению одной и той же цели: повышению эффективности работы предприятия, а именно росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли, которую эта продукция приносит. Объем сбыта предлагаемого рынку товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но должна контролироваться руководством предприятия, поскольку многие факторы, влияющие на прибыль, находятся внутри предприятия и могут контролироваться руководством предприятия.

Объем сбыта продукции зависит от реакции рынка на предлагаемую продукцию. Для продажи максимального объема предлагаемых рынку товаров предприятие должно учесть множество факторов, влияющих на спрос, но прежде всего это ожидания потенциальных покупателей относительно того, каким бы они хотели видеть товар. Именно определение свойств, которыми должен обладать товар для того, чтобы быть привлекательным для определенного круга потребителей, и является основной задачей маркетинговой деятельности предприятия. [14, c.411]

Получаемая предприятием прибыль непосредственно зависит от эффективности организации работы предприятия. Предприятие можно рассматривать как с точки зрения его технологических или производственных процессов, так и с точки зрения бизнес-процессов - логически связанных и взаимозависимых последовательностей действий (бизнес-операций), которые используют ресурсы предприятия для создания полезного выходного результата в виде товара или услуги для внутреннего или внешнего потребителя (покупателя).

Именно от того, насколько хорошо организованны бизнес-процессы, зависит себестоимость предлагаемой рынку продукции. Можно предлагать рынку хороший товар, но если его цена будет превышать рыночный уровень, предприятие не сможет выдержать конкуренции и будет нести убытки. Такой товар не будет продаваться, даже если предприятие имеет очень хорошую систему сбыта. Поэтому единственно возможный путь обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в построении рациональных и эффективных бизнес-процессов.

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации. Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью среды. Все, что оно может сделать - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом.

Внутренняя сторона деятельности предприятия является гораздо более прогнозируемой, а главное - подвластной воле руководства предприятия.

Предприятие не может в большой степени управлять уровнем цены на рынке, поэтому для увеличения получаемой предприятием прибыли основным путем является снижение себестоимости продукции предприятия - т.е. эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на пути к установлению такого контроля является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Ключ к успеху любой компании - эффективное управление, отвечающее стратегическим целям компании. Но принятие обоснованных и своевременных управленческих решений невозможно без точной информации о деятельности, как отдельных подразделений, так и компании в целом. Для того чтобы деятельность менеджмента обеспечивалась необходимой информационной поддержкой, компании начинают внедрять разнообразные учетные (транзакционные) системы.

Управленческий учет выступает составной частью информационной системы предприятия. (Приложение 5). Эффективность управления производственной деятельностью обеспечивается информацией о деятельности структурных подразделений, служб, отделов предприятия. Управленческий учет формирует такую информацию для руководителей разных уровней управления внутри предприятия с целью принятия ими правильных управленческих решений. Содержание управленческого учета определяется целями управления, оно может быть изменено по решению администрации в зависимости от интересов и целей, поставленных перед руководителями внутренних подразделений. [23, c.243]

Эффективность производственной деятельности представлена в учете как процесс сопоставления фактических и стандартных затрат и результатов от производственных расходов.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий, в основном из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных, на основе которых принимаются решения. Иногда сведения, получаемые руководством для контроля и принятия решений, формируются из системы налоговой отчетности, наличие которой требуется от всех предприятий по закону. Проблема состоит в том, что эти сведения служат специфическим целям и не отвечают потребностям руководства. Поэтому на многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и "практический", т.е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по принципу "снизу-вверх". Сотрудники предприятия для выполнения своей работы фиксируют необходимые им данные (первичную информацию). Когда руководству предприятия нужно получить какие-то сведения о положении дел на предприятии, оно обращается с запросами к менеджерам более низкого уровня, а те, в свою очередь, к исполнителям.

Следствием такого самопроизвольного подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна - на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности "снизу-вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью детализации.

Большинство руководящих работников действительно получают отчеты о работе своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны - например, подшивка договоров о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны. Кроме того, сведения поступают с запозданием - например, можно получить сведения о дебиторской задолженности через 20 дней по окончании месяца, а между тем отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с просроченным последним платежом. Неточные данные могут быть причиной неверных решений. Точные данные, полученные с запозданием, также теряют ценность.

Для того, чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, необходимо строить систему отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к системе управленческого учета являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой отчетности:

Система должна быть ориентирована на первое лицо.

Система должна строиться "сверху вниз". Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных.

Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи "наверх" установленных их руководством данных.

Данные должны фиксироваться там, где порождаются.

Информация должна становиться доступной всем заинтересованным потребителям сразу же после ее фиксирования.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что управленческий учет - это внутренняя информационная система, предоставляющая информацию для принятия решений. К задачам этой системы прежде всего относятся калькуляция себестоимости работ и услуг (производственный учет), планирование (бюджетирование), аналитические расчеты и как результат - предоставление управленческой отчетности. Именно на основании управленческой отчетности менеджеры принимают решения и производят контроль деятельности предприятия. Информация для управленческого учета формируется на одной и той же базе, что и информация для финансового и налогового учета, - данных о хозяйственной деятельности предприятия. Отличие заключается лишь в группировках, в которых предоставляется информация, и в принятии к учету.

На рисунке 2 представлена схема структуры управленческого учета. По этому рисунку видно, что для управления предприятием или организацией менеджерам необходимы данные управленческого учета, представленные в управленческой отчетности.

Рис.2. Структура управленческого учета.

Принятие решений на предприятии - это всегда выбор между вариантами действий с разными прогнозами результатов. Текущие управленческие решения редко бывают настолько глобальными, чтобы ценную информацию для них можно было получить из итоговых цифр финансовых отчетов, отражающих состояние компании в целом. [17, c.95] Важны, как правило, цифры, показывающие отдельные аспекты деятельности предприятия. Для лучшего понимания сути процесса имеет смысл провести классификацию данных, используемых в принятии решений. Информация может быть поделена по таким параметрам:

Вид данных. В сферу интересов управленческого учета входят такие уровни сбора и обработки информации, которые в финансовом учете считаются исключительно аналитическими и не входят в результаты работы финансовых учетных подразделений, как правило, измеряемые в денежном выражении. В управленческие отчеты может включаться количественная информация о продуктах, коэффициенты и показатели, которые измеряются эмпирически, например оборачиваемость текущих активов, денежных средств, рентабельность блюд, стабильность уровня наценки и т.д.

Объект, о котором эти данные были собраны. Одно из основных преимуществ управленческого учета над традиционным бухгалтерским состоит в том, что собираемая информация имеет массу аналитических признаков, позволяющих сортировать ее по разным параметрам. Среди наиболее востребованных форм классификации - фильтрация транзакций и хозяйственных операций по объектам учета, каковыми являются внутренние подразделения предприятия. Благодаря свободе выбора учетной политики самими управленцами внутреннее деление компании на учетные блоки вводится с конкретными целями, реализуемыми в дальнейшем с помощью аппарата управленческого учета. В ресторанах это могут быть категории блюд, по которым ведется раздельный учет реализации и наценки, например алкогольные и безалкогольные напитки, собственная продукция кухни и закупаемые блюда; отдельные залы, где реализация зависит от разных параметров и по-разному влияет на общий финансовый результат ресторана; разные менеджеры залов, официанты и даже повара. Любому ресторатору будет интересна оборачиваемость каждого отдельного стола, а не усредненная цифра по посадкам в ресторане за месяц. А отчет по возвратам блюд всегда интересен в связи с конкретным менеджером, работающим в это время в зале.

Время, к которому привязан текущий отчет. Возьмем, к примеру ресторанный бизнес. Ресторан имеет огромное количество внешних и внутренних текущих параметров, изменяющихся во времени, что делает усредненные отчеты за неделю, а тем более за месяц малоинформативными. По-настоящему ценной является статистически обработанная информация, привязанная к определенным временным промежуткам: от определенных часов в течение рабочего дня (например, обеденное время и отчет о реакции гостей на ланчевое предложение) до времени года в отчетах о сезонной зависимости спроса на определенные продукты.

Типы решений, для которых собираются и обрабатываются данные. Управленческие решения делятся на краткосрочные и долгосрочные. Большую часть информации для тех и других предоставляет управленческий учет. Решения могут классифицироваться также по цели, которую нужно достичь: контроль за уже совершенными хозяйственными операциями или прогнозирование возможных результатов планируемых операций. Отслеживание правильного выполнения задач подразделениями тоже является исключительно важным типом применения учетных данных, поскольку именно формализованная постановка задач и согласованные методы оценки их выполнения являются основным фактором для слаженной работы руководства и персонала.

На основании данных управленческого учета должны приниматься решения о ценообразовании, изменении ассортимента, графике работы сотрудников. С помощью сравнительных данных работы смен можно оценивать даже такие параметры, как совместимость менеджера зала и официантов. Решение о необходимости изменений в меню есть не только искусство управляющего, а информационно обоснованная процедура управления.

Конечно, информационная поддержка для принятия решений не избавляет от необходимости привлечения талантливых и квалифицированных менеджеров. Любой ресторан - это живой и быстро меняющийся организм, требующий присутствия одаренных управленцев, способных решать неординарные вопросы, возникающие ежедневно и ежечасно. Но не следует забывать и о том, что в сегодняшних рыночных условиях себестоимость времени таких людей стремительно растет. И системы, позволяющие освободить часть их рабочего времени, - важный шаг к оптимизации затрат и увеличению эффективности работы предприятия.

И последним, но далеко не маловажным вкладом эффективной системы управленческого учета в деятельность предприятия является упрощение для владельцев бизнеса оценки работы назначенных ими управляющих. Простая оперативная и формализованная система оценки действий управленческого состава (какой и является система управленческого учета) позволяет владельцам, в том числе не специалистам в ресторанном бизнесе, понимать, что происходит на их предприятии и участвовать в контроле за его деятельностью без гигантских затрат времени и усилий.

Информация управленческого учета помогает руководителю или менеджерам решать достаточно широкий круг задач, начиная от оптимальной загрузки складских площадей, определения уровня квалификации персонала и скорости его роста, количества дефектов на миллион изделий, производимых компанией, определения уровня рынка, который контролирует и/или собирается контролировать компания, и заканчивая определением себестоимости единицы выпускаемой продукции.

Одним из самых важных элементов системы управленческого учета является калькулирование себестоимости продукции. В системе управленческого учета себестоимость формируется не для целей налогообложения, а для того, чтобы менеджер имел полную информацию о затратах и мог управлять ими. В зависимости от поставленной управленческой задачи могут использоваться различные методы расчета себестоимости. Их можно разделить на две группы: методы учета на основе полных затрат (absorbtion-costing) и на основе только переменных затрат (direct-costing). [43, c.43]

Расчет себестоимости на основе полных затрат представляют четыре метода калькулирования себестоимости, приспособленные для разных видов производства: попроцессный, попередельный, позаказный и нормативный (фактическая себестоимость здесь рассчитывается от нормативной путем учета изменений норм и отклонений от этих норм)

Метод калькулирования себестоимости по переменным затратам, использующий понятие маржинальной прибыли, используется для принятия оперативных управленческих решений, например таких, как планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации, специальный заказ, определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора, решение "производить самому или закупать", установление цен.

По мнению западных специалистов управленческий учет должен предоставлять любую информацию, которая потребуется менеджерам для принятия решения. Но тогда управленческий учет затрагивает работу других подразделений маркетинговой службы, кадровую службу, службу организации производства и т.д. При таком подходе управленческий учет будет представлять собой компиляцию различных частей различных дисциплин - учета, маркетинга, логистики, финансов и т.д.

Такой подход, по мнению крупного российского ученого Палия В.Ф., является ошибочным, объектами управленческого учета являются затраты и доходы и только затраты и доходы, и всю информацию управленческий учет преподносит в этом ракурсе. [46; 188]

Подводя итог, следует отметить, что принятие обоснованных и своевременных управленческих решений невозможно без точной информации о деятельности предприятия или организации. Для обеспечения руководства и менеджеров необходимой информационной поддержкой, используются данные управленческого учета.

3.2 Принятие решений по управленческой отчетности
Управленческая отчетность - это совокупность упорядоченных показателей и другой информации. В ней дается интерпретация отклонений от целей, планов и смет, без чего управленческий учет остается формальным скопищем цифровых данных, непригодных для целей внутреннего управления.

Собранную первичную информацию необходимо представить в удобном для пользователя виде. Критерий оценки представления информации один - удобство для принятия управленческих решений. Для разных уровней управления обработка первичной информации может быть различной: информация может агрегироваться, детализироваться или специальным образом структурироваться. В частности, подробная информация в аналитических разрезах необходима только руководителям структурных подразделений, а на уровень высшего менеджмента (финансового директора, коммерческого директора и т.д.) следует выводить уже только итоговые показатели. Отсюда вытекают и требования к управленческой отчетности. Создается альбом стандартных форм документов, в который входят как первичные документы, так и отчеты.

Любой руководитель, принимая управленческие решения, основывается на информации: что происходит в его подразделении, компании, бизнесе? Это касается всех - руководителя отдела или управления, генерального директора, акционера или единоличного хозяина бизнеса. Естественно, возникает необходимость в получении такой информации - у каждого в разное время и в разных объемах.

По закону компания должна периодически на регулярной основе готовить целый пакет финансовой отчетности - баланс, отчет о прибылях и убытках, необходимые расшифровки и пояснения к ним. Такие документы предназначены прежде всего для внешних пользователей - контролирующих органов, банков, партнеров и т.п. Если отчетность реально отражает хозяйственные операции и финансовое состояние компании, то она, безусловно, информативна и для руководителей, однако, тем не менее, не дает ответа на очень многие, крайне важные для управления вопросы, например:

насколько различается рентабельность производства и продаж различных видов продукции или услуг, какой ассортимент производить, если есть ограничения по сырью, по мощностям, по емкости рынка?

что выгодно: покупать комплектующие изделия или производить их самим (тем более, если для этого есть мощности)?

продавать готовую продукцию или дальше ее перерабатывать?

покупать новое, высокопроизводительное, оборудование или оставить старое?

Кроме того, ежеквартальное и годовое подведение промежуточных финансовых итогов важно, но если не контролировать ситуацию в бизнесе на регулярной основе и не замечать вовремя проблемы с производительностью и эффективностью работы, с наличием денежных средств, то очередной период подготовки финансовой отчетности может стать бессмысленным - в компании наступит кризис.

Реальным помощником руководителя в оперативном и стратегическом управлении бизнесом является управленческая отчетность. Никто не обязывает ее составлять, но без нее руководителю очень сложно, а порой и невозможно принимать грамотные решения. Особенно это актуально в условиях, когда компаниям приходится задумываться об увеличении прибыли за счет сокращения затрат и интенсификации производства. Выделяют следующие задачи управленческой отчетности в процессе принятия управленческих решений. (Приложении 3).

Управленческая отчетность, по сути, представляет собой результат сбора и систематизации финансовой и нефинансовой информации (в том числе и натуральных показателей, данных о времени платежей и т.п.), на основе анализа которого менеджеры принимают решения для достижения своих целей. Если взять такое понимание за основу, то становится ясно: каковы цели и основные зоны ответственности, такова должна быть и система данных, с которой руководитель работает.

Управленческие отчеты необходимо использовать, когда требуется принять управленческое решение, касающееся, например, материалов и закупок, производства, продажи.

Основными содержащими информацию управленческими отчетами по данным направлениям являются соответственно:

отчет о запасах сырья, отчет о потребности в сырье, отчет о кредиторской задолженности, отчет о движении денежных средств, отчет о бартерных сделках;

отчет о производственных мощностях, отчет о минимальном уровне запасов, отчет о произведенной продукции, отчет о движении денежных средств, отчет о бартерных сделках;

отчет о запасах готовой продукции, отчет о незавершенном производстве, отчет о продажах, отчет о дебиторской задолженности, отчет о движении денежных средств, отчет о бартерных сделках.

На основе этих отчетов могут быть приняты следующие управленческие решения:

по материалам и закупкам - сколько материалов и комплектующих следует приобрести, сколько следует приобрести за деньги/по бартеру, что следует оплатить сейчас, а что можно оплатить потом;

по производству - сколько продукции можно изготовить, каков объем незавершенного производства и что можно сделать для его снижения, сколько материалов и комплектующих необходимо для производства;

по продажам - сколько продукции можно реализовать, каковы запасы, которые можно незамедлительно реализовать, сколько продукции следует заказать у производства, должны ли мы требовать от заказчика немедленной оплаты, могут ли быть предоставлены покупателям более длительные отсрочки по оплате.

Большинство вопросов, связанных с принятием руководством организации решений и осуществлением контроля, решается с использованием нескольких отчетов, например одновременное использование производственного отчета, отчета о запасах сырья, запасах готовой продукции и отчета о заказах потребителей для определения объема закупок в будущем.

Анализ отчетов за период времени может помочь оценить тенденции в прошлом и спрогнозировать тенденции на будущее.

Чтобы выработать управленческое решение по вопросу, например, как удовлетворить потребности предприятия в оборотных средствах, необходимо ответь на ряд вопросов.

Какой у предприятия объем продаж и каковы прогнозы? Отчеты о продажах помогают определить тенденции в динамике продаж.

Сколько материалов необходимо приобрести для выпуска требуемой продукции? Используются данные отчета о запасах сырья и материалов, а также отчета о потребностях в сырье и материалах.

Сколько есть денежных средств для закупки сырья и материалов? Используются данные отчета о движении денежных средств и отчетов о кредиторской и дебиторской задолженности.

Одной из важнейших проблем управления выступает инвестирование затрат (в строительство нового предприятия, реконструкцию и расширение действующего, в новую технику - для замены оборудования, новую продукцию, технологию производства, увеличение запасов и т.д.) и получение доходов от инвестиций.

Решения об инвестициях являются наиболее рискованными, так как они вовлекают в производственный процесс значительную долю ресурсов текущего периода в расчете на получение дохода в предстоящем периоде. Решения могут относиться как к короткому (до одного года), так и длительному периоду.

Краткосрочные решения касаются вопросов вклада единицы продукции в общую прибыль в результате управления ассортиментом продукции, объемом спроса и продаж, себестоимостью и ценами, а также вопросов безубыточности производства и сбыта, производить или закупать и т.п. Они не затрагивают затрат на вложенный капитал. При краткосрочных инвестициях денежные средства оборачиваются в течение сравнительно короткого периода - до одного года.

Долгосрочные решения рассчитаны на длительный период между осуществлением инвестиционных затрат и получением от них дохода. Решения о капитальных вложениях касаются инвестиций в основные фонды, научные исследования и опытно - конструкторские разработки, рекламу и сооружение складских помещений.

Действия организации по инвестированию, вследствие большого риска, должны опираться на результаты анализа, которые учитывают фактор времени и альтернативность выбора решений. Варианты управленческих решений рассчитывают с учетом влияния времени на величину и планируемый доход.

Информационное обеспечение анализа для принятия управленческих решений создает система дифференцированного управленческого учета издержек и поступлений. Данные учета представлены в управленческой отчетности. Дифференцированными называют издержки, величина которых при отдельных условиях могут быть отличной от величины возможных издержек при других условиях. При решении проблем альтернативного выбора в расчет принимается прибыль, полученная на вложенный капитал. Следовательно, чем больше прибыли будет получено на вложения, тем выше перспектива у соответствующего варианта решения. Отсюда целью предприятия является максимизация прибыли на вложенный капитал, если она совместима, с другими целями. Информацию дают многочисленные отчёты планового и аналитического характера, касающиеся размера и направления инвестирования, нормы прибыли, чистой текущей стоимости, чистого приведённого эффекта, рентабельности, срока окупаемости, эффективности инвестиций, стоимости капитала, учётных ставок, дисконтируемой стоимости и т.д.

В принятии управленческих решений значительный упор делается на снижение себестоимости продуктов, выпускаемых предприятием. [49, c.180] Выработка путей сокращения издержек и повышения эффективности происходит на всех стадиях производственного процесса - от закупки материалов, их переработки, до контроля на стадии выпуска готового продукта и доставки его потребителю. Изменения могут относиться к производству, обработке, сборке, упаковке.

Основные концепции снижения себестоимости продуктов базируется на разных подходах и использовании различных управленческих отчетов.

Первая концепция - основные (прямые) издержки.

Условия: подсчитанные цены и издержки, базирующиеся на точной информации отчетов об объеме производства, виде сырья и материалов, эффективности методов закупок; нормативы по рабочей силе, рассчитанные исходя из применяемой технологии, методов обработки, имеющегося оборудования, системы стимулирования; накладные производственные расходы, основывающиеся на заранее определенных или плановых стандартах.

Процедуры разработки мероприятий по снижению основных (прямых) издержек включают:

Прямые отклонения затрат по материалам и живому труду. Систематизация информации и анализ отклонений при закупке материалов относительно объемов и рыночной ситуации, методов и стоимости собственного производства; решение вопроса закупать или производить; регулирование стоимости рабочей силы; решение вопроса эффективности труда. Издержки могут быть сокращены благодаря улучшению хранения, переработки сырья, минимизация потерь при транспортировке, складировании и отходов при производстве;

Анализ нормативов затрат живого труда. Систематизация нормативно-справочной информации проводится с позиций полноты охвата производственных затрат труда; установленных и оптимальных методов производства и обработку; условий производства как имеющихся, так и стандартных; частичного или полного использования принципа " движение - время - измерение";

Анализ стоимости продукта. Каждый вырабатываемый или планируемый к выпуску продукт рассматривается с точки зрения его общей стоимости и конкурентоспособности. Стоимость служит оценочным показателем конструкции отдельного продукта в сопоставлении с его внешним видом и спросом на него. Оценка стоимости может быть использована при выборе альтернативных вариантов по производству новых продуктов, реконструированию старых. Стоимостной анализ позволяет проанализировать выводы, прежде чем они сделаны, сравнить результаты альтернативных вариантов, ориентируясь на максимальную прибыль.

Большинство предложений по новым продуктам включает определенную долю стандартных организационных частей, поэтому в стоимостной анализ входит рассмотрение стоимости новых составляющих. Целью такого анализа выступает выявление факторов, влияющих на политику предприятия относительно отдельных продуктов: выбор альтернативных моделей, маркетинговые исследования, реклама, специальная упаковка и др.

Стоимостная оценка может поощрять производство или сигнализировать о его сокращении и полном прекращении.

Вторая концепция - косвенные издержки.

Условия: труд вспомогательных рабочих, работа по обслуживанию и ремонту оборудования, вторичное сырье, поставки должны быть оценены как живой труд; использование методов гибкого планирования, когда изменяются цели или пересматривается основа расчета накладных расходов; применение стимулирующих контрольных планов сокращения накладных расходов, разработанных для всех производственных и непроизводственных отделов; регулирование материально-технического обслуживания на основе пересмотра нормативов времени вследствие повышения квалификации, приобретения трудовых навыков и т.п.; расчет регулирующих коэффициентов, позволяющих наладить процедуры контроля за издержками.

Процедуры разработки мероприятий по снижению косвенных (накладных) расходов включают:

Косвенные или вторичные отклонения затрат. Систематизация информации о производственном плане, об использовании производственных мощностей, о стандартах живого труда и анализ отклонений при благоприятных и неблагоприятных ситуациях по использованию производственных мощностей; утилизации оборудования; введении новой базы расчета нормативов накладных расходов;

Гибкое планирование и анализ нормативов для отделов и служб обслуживания.

Анализируют жесткие и измененные цели, поставленные перед каждым производственным или непроизводственным отделом предприятия; определяют уровень регулируемых и нерегулируемых расходов;

степень, полноту и соответствие распределяемых накладных расходов объема работ, выполняемых отделами и службами предприятия;

анализ нормативов материально-технического обслуживания при принятии решения проводят в нескольких аспектах исходя из основной задачи - увеличить объем производства, обеспечить максимальную производительность и качество.

Прежде всего расходы на материально-техническое обслуживание отделяют от других косвенных расходов, для того чтобы анализировать их в сопоставлении с затратами живого труда, оплачиваемого на почасовой основе. Проблема приобретения и использования нового оборудования рассматривается по срокам его амортизации, стоимости часа рабочего времени и общих затрат в час. Если приобретается высокопроизводительное оборудование, то при увеличении расходов на материально - техническое обслуживание сократится количество рабочего времени, необходимого для выпуска того же объема продукции. Общие расходы на единицу продукции уменьшаются в связи с ростом объема производства и сокращением рабочего времени.

Если предположить, что методы материально-технического обслуживания, оборудование и заработная плата в структурном подразделении останутся без изменения в будущем, то общие расходы так же могут оставаться неизменными. Однако прошлые затраты могут служить основанием для пересмотра норматива и его обоснования. С этих позиций изучаются объемы работ, сложность выполняемых операций, квалификация рабочих, процедуры подачи заявок на ремонт, обеспечение материальными ресурсами и т.п.

Данные анализа управленческой отчетности позволят установить нормативы не только на час работы, но и по подразделениям;

стимулирование сокращения накладных расходов может базироваться на снижении общих и почасовых расходов на материально-техническое обслуживание;

анализ эффективности существующих норм основывается на расчете регулирующих коэффициентов.

Другие коэффициенты, которые могут быть рассчитаны по управленческим отчетам:

переменные издержки к общей реализации;

прибыль по продукту к его стоимости;

постоянные издержки к переменным;

запланированная реализация продукции к фактической;

запланированная (нормативная) себестоимость продукта к фактической (однако эти коэффициенты показывают, какими являются косвенные расходы, но не какими они должны быть);

анализ рентабельности продукта с точки зрения исследования величины нормативных допусков и величины накладных расходов по продуктам.

Общий ассортимент продукции рассматривается в направлении выделения маржинальных продуктов, выявления избыточных прямых накладных расходов. Последовательное рассмотрение себестоимости различных продуктов позволяет разработать программу снижения общих издержек и выбрать политику предприятия относительно объема производства и повышения эффективности на всех стадиях производственного процесса. [59, c.126]

Вывод - управленческая отчетность содержит информацию управленческого учета в форме, пригодной для использования в процессе принятия управленческих решений.

3.3 Усовершенствование управленческих решений по управленческой отчетности
Управление производством представляет собой замкнутый цикл последовательных этапов решения управленческих проблем. В ходе производственного процесса постоянно возникают эти проблемы в области технологии производства, в области финансов, материально-техническом обеспечении производства, сбыте продукции и других. Основанием для обнаружения управленческой проблемы является информация о состоянии всех участков деятельности производственной системы, получаемая с помощью управленческого учета. Отсутствие четко налаженной информации о функционировании всех участков производства не позволяет своевременно выявить возникшие недостатки в работе и выработать решение по их ликвидации. Вот почему современное управление производством требует совершенных информационных систем, основанных на компьютерных технологиях. Управленческий цикл разработки и реализации решения производственных проблем представлен на рисунке 3.

Принятие решений не является одним из этапов процесса управления, а "пронизывает" весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления. Принятие решений (так же как обмен информацией) "связывает" между собой все функции управления.

Поэтому принятие решений рассматривается не как этап цикла управления, а как важный связующий процесс в рамках более широкого процесса управления организацией.

Рис.3. Цикл разработки и реализации управленческих решений.

Планирование представляет собой процесс подготовки управленческого решения и включает в себя определение целей и задач управления, формирование путей их решения и определение способов реализации проблем управления производством. Эта функция реализуется почти во всех областях хозяйственной деятельности предприятий: в управлении производственным процессом, трудовыми ресурсами, материально-техническом обеспечении, управлении финансами и других. Вопросы методологии планирования в условиях рынка обсуждаются в отечественной экономической науке с момента перехода России к рынку. Теоретические обобщения показывают, что в современных условиях планирование содержит две основные компоненты - прогнозирование для выработки решений и принятие решений. При этом, если прогнозирование реализуется специальными алгоритмами: методами, методиками, регуляторами и процедурами на вариантной основе, то принятие решений - это волевой процесс.

Сегодня, в условиях наметившейся тенденции к росту производства, одной из важнейших задач экономического развития является создание развитой структуры предпринимательства и формирование конкурентоспособной системы менеджмента на российских предприятиях. В связи с этим одной из наиболее актуальных проблем, стоящих перед предприятиями, является необходимость формирования полной, оперативной и достоверной информационной и аналитической базы для принятия обоснованных управленческих решений. Становление системы управленческого учета и анализа один из ключевых компонентов совершенствования системы управления предприятием.

Оптимизация управленческого решения - это процесс перебора множества факторов, влияющих на результат. Оптимальное решение - это выбранное по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективное из всех альтернативных вариантов решение. [54, c.308]

Поскольку процесс оптимизации дорогостоящий, то её целесообразно применять при решении стратегических и тактических задач. Оперативные задачи должны решаться с применением, как правило, простых, эвристических методов.

Методы оптимизации: анализ, прогнозирование, моделирование.

Модель это представление объекта системы или идеи в некоторой форме отличной от самой целостности. Она является упрощенным изображением конкретной жизненной (управленческой) ситуации. Другими словами, в моделях определенным образом отображаются реальные события, обстоятельства и т.д. Существует ряд причин обусловливающих использование модели вместо попыток прямого воздействия с реальным миром:

сложность реального мира (реальный мир организации исключительно сложен и фактическое число перемены, относящихся к конкретной проблеме, значительно превосходит возможности любого человека и постичь его можно упростив реальный мир с помощью моделирования);

экспериментирование (встречается множество управленческих ситуаций, в которых желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблемы. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены. Когда фирмы проектирует новый самолет, новый автомобиль, новую модель компьютера, они всегда изготавливают образец, проверяют его в реальных условиях и только потом начинают полномасштабное производство. Но прямое экспериментирование такого типа дорого стоит и требует времени. Существуют бесчисленные критические ситуации, когда требуется принять решение, но нельзя экспериментировать в реальной жизни.);

ориентация управления на будущее (невозможно наблюдать явление, которое еще не существует и может быть никогда не состоится, как и проводить прямые эксперименты. Однако многие руководители стремятся рассматривать только реальные и осязаемые, и это, в конечном счете должно выразиться в их повороте к чему-то видимому. Моделирование - единственный к настоящему времени систематизированный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать.).

Одна из важнейших переменных, от которой зависит успех организации, - конкурентоспособности. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов. Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модели управления запасами. Модель управления запасами используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Цель данной модели - сведение к минимуму отрицательных последствий накопления запасов, что выражается в определённых издержках. Эти издержки бывают трех основных видов: на размещение заказов, на хранение, а также потери, связанные с недостаточным уровнем запасов. В этом случае продажа готовой продукции или предоставление обслуживания становятся невозможными, а также возникают потери от простоя производственных линий, в частности, в связи с необходимостью оплаты труда работников, хотя они не работают в данный момент.

Поддержание высокого уровня запасов избавляет от потерь, обуславливаемых их нехваткой. Закупка в больших количествах материалов, необходимых для создания запасов, во многих случаях сводит к минимуму издержки на размещение заказов, поскольку фирма может получить соответствующие скидки и снизить объем "бумажной работы". Однако эти потенциальные выгоды перекрываются дополнительными издержками типа расходов на хранение, перегрузку, выплату процентов, затрат на страхование, потерь от порчи, воровства и т.д.

Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей.

Типичные варианты применения линейного программирования в управлении производством:

укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки с учетом издержек в связи с изменением ставки процента, заданных ограничений по трудовым ресурсам и уровням запасов);

планирование ассортимента изделий (определение оптимального ассортимента продукции, в котором каждому ее виду свойственны свои издержки и потребности в ресурсах);

маршрутизация производства изделия (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия, которое должно быть последовательно пропущено через несколько обрабатывающих центров, причем каждая операция центра характеризуется своими издержками и производительностью);

управление технологическим процессом (сведение к минимуму выхода стружки при резке стали, отходов кожи или ткани в рулоне или полотнище);

регулирование запасов (определение оптимального сочетания продуктов на складе или в хранилище);

календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплата сверхурочной работы и заказов на стороне);

планирование распределения продукции (составление оптимального графика отгрузки с учетом распределения продукции между производственными предприятиями и складами, складами и магазинами розничной торговли);

определение оптимального местоположения нового завода (определение наилучшего пункта местоположения путем оценки затрат на транспортировку между альтернативными местами размещения нового завода и местами его снабжения и сбыта готовой продукции);

календарное планирование транспорта (минимизация издержек подачи грузовиков под погрузку и транспортных судов к погрузочным причалам);

распределения рабочих (минимизация издержек при распределении рабочих по станкам и рабочим местам);

перегрузка материалов (минимизация издержек при маршрутизации движения средств перегрузки материалов, например, автопогрузчиков, между отделениями завода и доставке материалов с открытого склада к местам их переработки на грузовых автомобилях разной грузоподъемности).

Платежная матрица. Суть каждого принимаемого руководством решения - выбор наилучшей из нескольких альтернатив по конкретным установленным заранее критериям. Платежная матрица - это один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Он особенно полезен, когда руководитель должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Платеж представляет собой денежное вознаграждение или полезность, являющиеся следствием конкретной стратегии в сочетании с конкретными обстоятельствами. Если платежи представить в форме таблицы (или матрицы), мы получаем платежную матрицу. Слова "в сочетании с конкретными обстоятельствами" очень важны, чтобы понять, когда можно использовать платежную матрицу и оценить, когда решение, принятое на ее основе, скорее всего будет надежным. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если такое событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизбежно будет иным. В целом платежная матрица полезна, когда:

имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними;

то, что может случиться, с полной определенностью не известно;

результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива и какие события в действительности имеют место.

Кроме того, руководитель должен располагать возможностью объективной оценки вероятности релевантных событий и расчета ожидаемого значения такой вероятности. Руководитель редко имеет полную определенность, но также редко он действует в условиях полной неопределенности. Почти во всех случаях принятия решений руководителю приходится оценивать вероятность или возможность события. Вероятность можно определить объективно, как поступает игрок в рулетку, ставя на нечетные номера. Выбор ее значения может опираться на прошлые тенденции или субъективную оценку руководителя, который исходит из собственного опыта действий в подобных ситуациях.

Дерево решений - это схематическое представление проблемы принятия решений. Как и платежная матрица, дерево решений дает руководителю возможность учесть различные направления действий, соотнести с ними финансовые результаты, скорректировать их в соответствии с приписанной им вероятностью, а затем сравнить альтернативы. Концепция ожидаемого значения является неотъемлемой частью метода дерева решений.

Дерево решений можно строить под сложные ситуации, когда результаты одного решения влияют на последующие решения. Таким образом, дерево решений - это полезный инструмент для принятия последовательных решений.

Многие допущения, из которых исходит руководитель, относятся к условиям в будущем, над которыми руководитель почти не имеет никакого контроля. Однако такого рода допущения необходимы для многих операций планирования. Ясно, что чем лучше руководитель сможет предсказать внешние и внутренние условия применительно к будущему, тем выше шансы на составление осуществимых планов.

Таким образом, совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Заключение
Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

В первой главе рассматриваются теоретическая сущность управленческого учета, изучение которых является необходимым условием для рациональной организации системы управленческого учета на предприятии. Управленческий учет - это система сбора и интерпретации оперативной информации об изменениях в материальных, финансовых и информационных процессах на предприятии. Создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения да и, наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения. В основе выбора конкретной методологии управленческого учета лежат три аспекта управления бизнесом: технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности; учетная политика предприятия и правила бухгалтерского учета конкретного вида деятельности; нормативная база конкретного вида бизнеса. Управленческая отчетность содержит данные о состоянии предприятия на определенную дату в удобной для использования руководством форме. Информационная база управленческого учета представляет собой совокупность учетной и неучетной количественной информации и качественной информации, необходимой руководителю для принятия решений.

Для адекватного управления предприятием руководитель должен вовремя принимать обоснованные управленческие решения. Теоретические основы этого процесса описаны во второй главе данной работы. Цель принятия управленческого решения заключается в выборе того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений проявляются как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений. Сущность процесса принятия решений представляет собой необходимость выбора среди имеющихся вариантов или альтернатив возможных действий, в перспективе приводящих к желаемому результату. Порядок принятия управленческого решения предусматривает выполнение пяти этапов (формулировка проблем, определение целей и задач, установление критерия выбора решения, разработка возможных способов достижения цели и вариантов решения, оценка по установленному критерию вариантов решений и выбор лучшего из них), а также дальнейший контроль за выполнением решения.

В третьей главе раскрываются значимость и роль управленческого учета для принятия управленческих решений. Принятие обоснованных и своевременных управленческих решений невозможно без точной информации о деятельности предприятия или организации. Для обеспечения руководства и менеджеров необходимой информационной поддержкой, используются данные управленческого учета. Управленческая отчетность содержит информацию управленческого учета в форме, пригодной для использования в процессе принятия управленческих решений. Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений.

Таким образом, научная ценность данной работы заключается в глубоком изучении и систематизации теоретических аспектов управленческого учета и процесса принятия управленческих решений, а практическая значимость работы состоит в описании возможных путей использования данных управленческого для принятия управленческих решений, которые позволят рационально управлять организацией.

Литература

1. Российская Федерация. Законы. Федеральный закон "О бухгалтерском учете" [Текст] от 21 ноября 1996 г. №129-ФЗ (в редакции от 10.01.2003 №8-ФЗ).

2. Российская Федерация. Законы. План счетов бухгалтерского учета. [Текст] Утв. приказом Минфина РФ от 31.10.2000 №94-н (в редакции от 07.05.2003 №38-н).

3. Российская Федерация. Законы. Положение по бухгалтерскому учету "Учетная политика организации" (ПБУ 1/98) [Эл. ресурс] Утв. приказом Минфина РФ от 9.12.1998 № 60-н (в редакции от 6.10.08 №106-н).

4. Российская Федерация. Законы. Положение по бухгалтерскому учету "Расходы организации" (ПБУ 10/99) [Эл. ресурс] Утв. приказом Минфина РФ от 6.05.1999 № 33-н.

5. Российская федерация. Законы. Положение по бухгалтерскому учету "Учет расходов на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические работы" (ПБУ 17/02) [Эл. ресурс] Утв. приказом Минфина РФ от 19.11.2002 № 115-н.

6. Российская Федерация. Законы. Положение по бухгалтерскому учету "Бухгалтерская отчетность организации" (ПБУ 4/99) [Эл. ресурс] Утв. приказом Минфина РФ от 6.07.1999 №43-н.

7. Аксёненко А.Ф., Бобижонов М.С., Паримбаев Ж. Ж.: Управленческий учёт на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений. Издание 2-е, дополненное. Москва, ООО "Нонпарель", 2004. - 485 с.

8. Андрушкин Б.М., Кузьмин О.Е. Основы менеджмента. Москва, ИНФРА-М, 2005. - 623 с.

9. Анисимова Т.Н., Сокуренко В.В.: Бухгалтерский учет и отчетность. Москва, Аналитик, 2008. - 728 с.

10. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. Москва, Вильяме, 2007. - 406 с.

11. Бабаев Ю.А.: Бухгалтерский учет. Москва, ЮНИТИ, 2006. - 645 с.

12. Белов А.А.; Белов А. Н.: Бухгалтерский учет. Теория и практика. Москва, Эксмо, 2005. - 624 с.

13. Борисов Р.В. Организация управленческого учета: методология, методика. Волгоград, ВолГУ, 2008. - 180 с.

14. Бронникова Т.С., Чернявский А.Г. Маркетинг: Продвижение товаров. Стратегия коммуникаций и стимулирования. Москва, Экономистъ, 2007. - 560 с.

15. Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. Москва, Финстатинформ, 2002. - 533 с.

16. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. Москва, Триада-Лтд, 2006. - 349 с.

17. Глубоков Е.П. Как принять решение. Москва, Экономика, 2008. - 125с.

18. Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспериментов. Москва, Крылья, 2009 - 400 с.

19. Головизнина А.Т., Архипова О.И. Бухгалтерский управленческий учет. Москва, КноРус, 2009. - 180 с.

20. Грищенко О.В. Управленческий учет. Таганрог, ТТИ ЮФУ, 2007. - 246 с.

21. Гхол И. Эффективность управленческих решений. Москва, Эксмо, 2003. - 277 с.

22. Диневич В.А., Роганов С.В., Якунина Н.И. Показатели и критерии эффективности управления. Москва, ЮНИТИ, 1999. - 190 с.

23. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. Москва, Аудит, ЮНИТИ, 2004. - 390 с.

24. Евланов Л.Г., Теория и практика принятия решений. Москва, Экономика, 2004. - 287 с.

25. Жуков И.Н. Управленческий учет база для принятия решений. Журнал "Управленческий учет и финансы" №1, 2006. - с.2-8.

26. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: Учебник для вузов. Москва, Экономистъ, 2004. - 618с.

27. Камышанов П.И., Камышанов А.П.: Бухгалтерский финансовый учет: Учебное пособие. Москва, Омега-Л, 2004. - 640 с.

28. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Москва, Русская деловая литература, 1998. - 348 с.

29. Карпова Т.П.: Управленческий учёт: Учебник для вузов. Москва, Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 283 с.

30. Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н. Управленческий учет по формуле "три в одном". Москва, Статус-Кво, 2000. - 328 с.

31. Керимов В.Э. Управленческий учет. Москва, ИНФРА-М, 2001. - 246 с.

32. Керимов В.Э. Управленческий учет: Учебник. Москва, Маркетинг, 2008. - 268 с.

33. Керимов В.Э., Селиванов П.В., Минина Е.В. Концепция управленческого учета на современном этапе развития экономики. Менеджмент в России и за рубежом. Москва, Экономистъ, 2003. - 450 с.

34. Ковалёв В.В., Соколов Я.В.: Основы управленческого учёта. Санкт-Петербург, Лист, 2001. - 276 с.

35. Козлова Е.П., Бабченко Т.Н., Галанина Е.Н. Бухгалтерский учет в организациях. Издание 2-е, дополненное. Москва, Финансы и статистика, 2002. - 800с.

36. Козлова О.В., Кузнецов И.Н. Научные основы управления производством. Москва, Эксмо, 2006. - 467 с.

37. Кондратова И.Г. Основы управленческого учета. Москва, Финансы и статистика, 1999. - 328 с.

38. Кротов К.А. Методика постановки управленческого учета. Москва, Финансы и статистика, 2008. - 228 с.

39. Литвак Б.Г. Управленческие решения. Москва, Эксмо, 2004. - 270 с.

40. Макарьева В. И.: Практическое пособие по бухгалтерскому учету. Москва, 2009. - 455 с.

41. Нелюбова Н.Н. Бухгалтерский управленческий учет: Учебно-методическое пособие. - Волгоград, ВолГу, 2009. - 156 с.

42. Николаева С.А. Управленческий учет. Москва, ЮНИТИ, 2001. - 402 с.

43. Николаева С.А.: Особенности учёта затрат в условиях рынка: система "Директ-костинг": теория и практика. Москва, Финансы и статистика, 2006. - 344 с.

44. Николаева О.Е., Шишкова Т.В. Управленческий учет. Издание 4-е, дополненное. Москва, Едиториал УРСС, 2003. - 433 с.

45. Осипенкова О. Ю.: Управленческий учет. Москва, Экзамен, 2002. - 290 с.

46. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. Москва, Бератор-Пресс, 2003. - 224 с.

47. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Системы управленческого учета и анализа. Москва, ИНФРА-М, 2004. - 245 с.

48. Просветов Г. И.: Управленческий учет: задачи и решения. Москва, Альфа-Пресс, 2009. - 640 с.

49. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. Москва, ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 360 с.

50. Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев, Деловая Украина, 2005. - 207 с.

51. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. Москва, Дело, 2000. - 352 с.

52. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Москва, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 420с.

53. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Издание 4-е, дополненное. Москва, Интел-Синтез, 2008. - 368 с.

54. Спицнадель В.Н. Теория и практика принятия оптимальных решений. Санкт - Петербург, Бизнес-пресса, 2002. - 394 с.

55. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. Москва, Финансы и статистика, 2007. - 144 с.

56. Туленков Н.В. Введение в теорию и практику менеджмента: Учебное пособие. Москва, МАУП, 2008. - 230 с.

57. Уорд К. Стратегический управленческий учет. Москва, Олимп-Бизнес, 2002. - 193 с.

58. Управление персоналом современной организации/Под ред. Шекшня С.В. Москва, "Интел-Синтез", 2000. - 640 с.

59. Уткин Э.А. Управление фирмой. Минск, Акалис, 2006. - 250 с.

60. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Москва, Экономика, 2005. - 226с.

61. Хонгрен Т., Фостер Дж.: Бухгалтерский учёт: управленческий аспект (под ред. Я.В. Соколова). Москва, Финансы и статистика, 2005. - 400 с.

62. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. Москва, Финансы и статистика, 2002. - 380 с.

63. Цай Т.Н., Грабовый П.Г., Сайел М.Б. Конкуренция и управление рисками на предприятиях в условиях рынка. Москва, Алакс, 2007. - 430 с.

64. Цыгичко В.Н. Руководителю - о принятии решений. Москва, ИНФРА-М, 2001. - 342с.

65. Черноруцкий И.Г. Методы оптимизации и принятия решений. Санкт - Петербург, Лань, 2005. - 384 с.

66. Шадрина Г.В.: Управленческий анализ. Москва, Альфа-Пресс, 2008. - 540 с.

67. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. Москва, ИНФРА-М, 2006. - 270 с.

68. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика проведения финансового анализа. Москва, ИНФРА-М, 2009. - 167 с.

69. Юкаева В.С. Управленческие решения. Москва, Дашков и Ко, 2001. - 292 с.

70. Яругова А.: Управленческий учёт (Management Account). Опыт экономически развитых стран. Москва, Финансы и статистика, 1999. - 210 с.

71. Божко П. Особенности управленческого учета на российских предприятиях. [Текст] // "Финансовый директор" №2, 2003. - с.16.

72. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат. [Эл. ресурс] // "Бухгалтерский учет" №5, 2000. - с.56-59.

73. Мещеряков А.И. Постановка управленческого учета в торговой компании. [Эл. ресурс] // "Менеджмент в России и за рубежом" №1, 2003. - с.17.

Приложения

Приложение 1

Сравнительная характеристика финансового и управленческого учета.

Характеристика	Финансовый учет	Управленческий учет
1. Обязательность ведения учета	Обязателен по общепринятым, стандартным нормам, независимо от того, считает ли руководитель эти данные полезными или нет.	По усмотрению руководства.
2. Цель ведения учета	Составление финансовых документов для пользователей вне предприятия. Документы составлены, и цель считается достигнутой.	Для внутреннего управления предприятием, средство обеспечения планирования, регулирования и контроля.
3. Пользователи информации	Акционеры, финансово-кредитные учреждения, органы государственного контроля. Запросы большинства внешних пользователей считаются одинаковыми.	Менеджеры различных уровней управления, руководители предприятия. Запросы специфические.
4. Базисная структура	Основополагающее балансовое уравнение: Активы = Капитал + Обязательства	Соотношения элементов разделов баланса должны информировать о диспропорциях капитала, влияющих на ликвидность, платежеспособность, устойчивость и финансовую независимость.
5. Привязка во времени	Прошлое и настоящее - бухгалтерские проводки выполняются после совершения соответствующих операций. Данные носят "исторический" характер. Цель - показать, "как это было".	Настоящее и будущее - наравне с информацией "исторического характера", оценки и планы на будущее. Цель - показать "как это должно быть".
6. Тип информации	Денежное выражение.	Денежное и натуральное выражение.
7. Степень точности информации	Максимальная точность	Ослабление требований точности в пользу быстроты получения информации - приблизительные и примерные оценки.
8. Периодичность отчетности	Полный отчет - по итогам года, кварталам.	Различные сроки - детализированные отчеты; на больших предприятиях - ежемесячно; отчеты по определенным видам деятельности - еженедельно.
9. Объект отчетности	Организация как единое целое.	Подразделения, выделенные по отдельным производствам, видам деятельности, центрам ответственности.
10. Ответственность за неправильное ведение учета	Наложение штрафных санкций налоговыми органами за неправильное формирование финансового результата в целях налогового обложения. Кредиторы, акционеры могут подать в суд при искажении информации.	Дисциплинарная - причиной привлечения к ответственности могут быть только сами решения или действия, а не данные управленческого учета.

Приложение 2

Классификация затрат.

Задачи	Классификация затрат
Расчет себестоимости произведенной продукции, оценка стоимости запасов и полученной прибыли	Входящие и истекшие
	Прямые и косвенные
	Основные и накладные
	Входящие в себестоимость (производственные) и затраты отчетного периода (периодические)
	Одноэлементные и комплексные
	Текущие и единовременные
Принятие управленческих решений и планирование	Постоянные и переменные
	Принимаемые и не принимаемые в расчет при оценках
	Безвозвратные и возвратные
	Вмененные (упущенная выгода)
	Предельные и приростные
	Планируемые и непланируемые
Контроль и регулирование	Регулируемые и нерегулируемые

Приложение 3

Задачи управленческой отчетности.

Приложение 4

Содержание управленческого учета.

Приложение 5

Управленческий учет как информационная система для принятия управленческих решений.

Приложение 6

Процесс принятия управленческого решения.

Приложение 7

Классификация управленческих решений.

Информация