Проблемы управления персоналом

2

Санкт-Петербургский институт внешнеэкономическихсвязей,экономики и права.

КУРСОВАЯ РАБОТА ПО КУРСУ «ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА»

НА ТЕМУ «ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ.»

Выполнил: Андрей Рево

Преподаватель: Шалковская Е.И.

Рига 2002

6. Специфика управления на фирме «Дверь в будущее»………………21

Заключение.…………………………………………………………………..25

Список литературы………………………………………………………….26

Введение.

Тема, курсовой работы - «Проблемы управления персоналом», выбрана автором не случайно. Сегодня, в изменившейся политической и экономической ситуации, рынок ставит организацию в принципиально новые условия: жесткость конкуренции, быстро меняющиеся потребности потребителей, достаточно высокая нестабильность внешней среды (по крайней мере в нашей маленькой, непредсказуемой и удивительной стране). Персонал действительно стал силой и наиважнейшим ресурсом в сложившихся условиях деятельности фирм, предприятий, заводов.

Перечисленные факторы лишь подтверждают важность, актуальность самой науки об управлении. Поэтому, по нашему мнению, было бы вполне уместно и злободневно посвятить свою работу проблемам, связанным с процессом управления персоналом организации.

Целью автора, выполнившего данную работу, а,следовательно, и самой курсовой работы, является детальный анализ выбраной темы, исследование и характеристика теоретических оспектов проблемы управления персоналом и связанных с этим вопросов, а также на основе анализа вторичной информации рассмотрение проблемы управления персоналом на примере конкретной компании.

Для достижения этих целей автором были поставлены следующие задачи:

- Подбор материалов из различных источников с целью получения максимально

разнообразной информации, способствующей наиболее широкому взгляду на поставленную тему.

- Изучение специализированной литературы, которая наиболее полно и чётко описывает необходимые нам вопросы.

- Оценить, выбрать подходящие материалы и на их базе построить курсовую работу, наилучшим образом раскрывающую свою тему.

Задачами, непосредственно относящимися к содержанию работы являются следущие:

- Характеристика концепции нового отношения к персоналу.

- Характеристика управления, методов управления персоналом, а также психофизиологии и социологии труда.

- Исследование потребности организации в обучении и переподготовке персонала.

- Изучение процесса мотивации персонала на предмет необходимости в менеджменте.

- Проанализировать проблему конфликтов в организации и методы их разрешения.

- Рассмотреть выбраную тему на примере деятельности конкретной организации.

Следует дать оценку проработанности темы курсовой работы в литературе. Как выяснилось при изучении выбранной нами литературы, проблемам управления персоналом, как таковым, выделено крайне скромное место, единственное исключение составляет тема конфликтов в организации. Однако при более тщательном исследовании, как оказалось, к проблемам управления персоналом можно отнести множество различных задач, с которыми менеджеры сталкиваются практически каждый день. В связи с тем, что объем курсовой работы ограничен и не способен вместить в себя анализ всех проблем, возникающих в процессе управления, автором работы были отобраны некоторые из них по критерию значимости, важности, а также актуальности проблемы в условиях окружащей нас внешней среды. Кроме того, во внимание принимался такой критерий как распространенность проблемы, что имеет большое значение в свете возможности рассмотрения темы курсовой работы на примере конкретной компании, и возможности ее практического применения.

На этом мы хотели бы закончить предварительные заметки и перейти собственно к изложению материала.

1. Персонал как объект управления.

Продвижение к цивилизованному рынку имеет целью экономическую стабилизацию, появление совершенного законодательства, норм конкурентной среды, изобилие материальных факторов производства, доступность продуктов потребления. По опыту стран с развитым рынком, основным фактором конкурентноспособности фирмы, ее выживаемости и процветания становится качество персонала и его отношение к труду, т.е. уровень профессионализма и творчества работников [3, 5]. Таким образом можно отметить, что одним из главных результатов современного этапа научно-технической революции стало превращение человека в главную движущую силу производства, поэтому сегодня для организации ее персонал является основным богатсвом. За последние годы работник превратился «из досадной, но необходимой статьи расходов», в основной источник прибыли. В рамках этого подхода человек стал рассматриваться в качестве важнейшего элемента капитала организации, а затраты на оплату его труда, подготовку и переподготовку, повышение квалификации, создание благоприятных условий деятельности - как особый вид инвестиций. Именно персонал играет решающую роль в процветании, когда материальные ресурсы изобильны, общедоступны, а технология и методы управления ими не представляют особо сложной проблемы. Решающее значение персонал имеет и в ситуации нестабильности, когда рыночные отношения еще формируются. Ведь профессионализм, прогностические качества, интуиция работника в условиях зыбкой внешней среды определяют ценность и результативность принимаемых решений. Роль персонала как решающего фактора производства уже понимают многие менеджеры и руководители на Западе; это понимание формируется в колледжах и университетах, где преподают гуманитарные дисциплины; гуманное отношение к персоналу является предметом общественного внимания, формирует имидж фирмы, способствует росту продаж. Помимо этого на отношение к человеку в условиях современного производства повлияли и такие обстоятельства как:

- сосредоточение в руках одного, ничем не выдающегося, «рядового» работника огромной мощи - энергетической, военной, экологической, экономической и т.п., что является неизбежным следствием научно-технического прогресса;

- практически доказанная наиболее высокая в конкурентной экономике эффективность инвестиций в персонал;

- решающая роль персонала в принятии и реализации решений, в генерации инновационных идей;

- развитие гражданского общества, установление реальных целей повышения благосостояния и развития человека в качестве основной цели развития цивилизации, рост самосознания персонала как субъекта организации, рост качества рабочей силы, правовой подготовки персонала и возможностей защиты своих интересов;

- повышение уровня общественного развития, что определило пристальное внимание общественности к вопросам этики бизнеса, к его поведению по отношению к клиентам, акционерам, сотрудникам, обществу в целом;

- восприятие обществом отношения к персоналу как индикатора внутренней этики предприятия, сущности и глубины моральных принципов поведения в бизнесе, что влияет на имидж организации [4, 7].

Формирование и развитие персонала - процесс длительный и сложный. Усилия сторон в этом направлении только тогда будут эффективны в современном мире, когда будут иметь научную основу. Прошло то время, когда привелигированные партийные функционеры тасовали кадры по своему усмотрению, а на должности назначались малообразованные, профессионально слабые работники. Инновационный характер производства, его высокая наукоёмкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Главный стратегический курс - на высокий уровень образования, квалификации и этики работников, непрерывное повышение профессионального мастерства и самовыражения.

Безграничность потенциала, непрогнозируемость пределов развития, уникальность, исключительная сложность и невозможность модулировать поведение как отдельной личности (даже самого себя) так и группы, требует перехода к качественно новой системе подходов к персоналу, из которых наиболее адекватным роли человека на производстве, и его самоощущению представляется подход «Персонал - главное достояние организации» [4, 7].

В.А. Спивак в своей книге «Основы управления персоналом» приводит следующие принципиальные моменты, связанные с применением подхода «Персонал - главное достояние организации»:

- субъективный фактор - глубокое осознание руководством организации решающей роли персонала в обеспечении процветания фирмы, понимание руководством социальной сущности и социальной ответственности организации, настроенность руководства на длительный и честный бизнес, т.е. достаточно высокий нравственный потенциал производства;

- опора на достижения всех научных школ и течений в области управления персоналом, их творческое применение;

- глубокое осознанное восприятие работников организации как системного явления, знание свойств систем вообще и свойств личностей и групп в частности, методологии системного подхода;

- знание и умение использовать факторы привлекательности труда и т.д.;

- организация управления персоналом с ориентацией на жизненный цикл работников;

- выявление потенциала, индивидуальных и груповых факторов поведения, потребностей и мотивации, отношения к труду и рациональная увязка полученных данных со стимулированием за индивидуальные и груповые достижения;

- целевое прозрачное управление организацией, выявление и чёткая постановка целей организации, забота о понимании и разрешении целей организации её персоналом и сочетании с целями работноков;

- разработка и реализация индивидуальных программ развития работников;

- опора на право, существующее законодательство о труде, объяснение социальной справедливости в отношениях между субъектами организации - личностями и профессионально-квалификационными и социальными группами;

- включение в состав качеств, определяющих профессионализм любого руководителя, отношения к подчинённым и подчинённых к нему, умения формировать команду, обеспечивать сотрудничество, разрабатывать научно обоснованные требования рабочих мест к работникам по профессиональным и личным параметрам, положения о подразделениях, должностные инструкции;

- разработка и реализация многообразных социальных программ: развития работников, поощрения творческого отношения к труду, удовлетворение их потребностей и т.п.;

- формирование профессиональной службы управления персоналом, обеспечение ей статуса ведущего подразделения организации [4, 9].

Все нижеизложенные проблемы будут рассматриваться нами с позиции этого подхода.

Переход к рыночной экономике требует резкого поворота к интенсификации производства, переориентации предприятий на первоочередное и полное использование качественных факторов экономического роста. Это может обеспечить только рациональная система управления.

2. Управление персоналом как функция процесса управления.

2.1. Определение понятия управления и функции управления.

Термин «управление» ------- это всеоемлющее понятие, включающее в себя все действия и всех лиц, принимающих решения, в которые входят процессы планирования, оценки, реализации проекта и контроля.

Управление персоналом - это комплексная прикладная наука об организационно-экономических, административно-управленческих, технико-технологических, правовых, групповых и личностных факторах, способах и методах воздействия на персонал предприятия для повышения эффективности в достижении целей организации. Объектом этой науки являются личности и общности (формальные и неформальные группы, профессионально-квалификационные и социальные группы, коллективы и организация в целом) на производстве, находящиеся в системном взаимодейсвии. Предметом науки об управлении персоналом являются основные закономерности и движущие силы, определяющие поведение людей и общностей в условиях совместного труда. Задачей является познание закономерностей и факторов поведения и их применение в достижении целей организации с учетом личных и групповых интересов персонала. В идеале - это создание организации, работающей на принципе сотрудничества, в которой оптимально сочетается движение к общеорганизационным, групповым и индивидуальным целям [4, 10].

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала [7].

2.2. Методы управления персоналом.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации и деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис.2.1).

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению [6, 76].

Административные методы управления - мощный рычаг достижения результатов поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальное условие их эффективности - высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Однако в новых условиях хозяйствования у части директорского корпуса сложилось негативное отношение к работе: отсутствие четкой стратегии развития предприятия, современного маркетинга и высокой корпоративной культуры привели к снижению общего эффекта от применения административных методов воздействия на коллектив.

Рис. 2.1. Система методов управления персоналом.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно определить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. При неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов (убытки, затоваривание, неплатежи, забастовки, банкротство).

Социально-психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов, - группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т. к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире. А в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов [7].

2.3. Психофизиология трудовых процессов

и социология труда.

Научный подход к формированию систем управления персоналом предполагает необходимость учета требований физиологии и психологии к рациональной организации трудовой деятельности работающих. Специалистам по управлению персоналом при решении многих задач потребуется знание основ физиологии и психологии труда, помощь в решении этих задач со стороны физиологов, психологов, гигиенистов труда.

Знание основ психологии и физиологии труда понадобится специалистам уже на первоначальном этапе работы по управлению персоналом - при организации набора и приема сотрудников, проведении трудовой экспертизы и профессионального отбора, профессиональной ориентации, при создании системы профессионального обучения и трудового воспитания работающих.

К проблемам управления персоналом, по мнению автора, относится разработка рационального режима труда и отдыха. Опираясь на основные положения психофизиологии труда, следует установить в организации научно обоснованное чередование периодов работы с периодами отдыха, обеспечиващее высокий уровень работоспособности и производительности труда работающих. Для разных видов труда следует проектировать различные режимы труда. В этой связи большой интерес представляет опыт развитых зарубежных стран, где получила широкое распространение практика применения гибких форм режима труда и отдыха, позволяющих учитывать интересы работающих, конконретные условия их труда и быта. Многие фирмы вводят для своих сотрудников скользящие графики рабочего времени, с тем чтобы дать им возможность успешно согласовывать свои бытовые проблемы, занятия в учебных заведениях с работой на производстве. Для различных категорий работающих часто устанавливаются в этих целях так называемые «альтернативные расписания». Для работников пожилого возраста, лиц с пониженной трудоспособностью может устанавливаться «нестандартное время работы» - неполный рабочий день, неполная рабочая неделя.

Одной из важных проблем управления и вместе с тем очень сложной задачей менеджера, которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

Проблема интенсивности труда, производственного утомления с особой остротой встает в массовом производстве при работе на конвеерах, для которых характерны принудительный ритм, дробное разделение труда, выполнение рабочими однообразных, кратковременных операций. Повышенная утомляемость возникает здесь под влиянием монотонности труда, когда в работе участвуют одни и те же группы мышц, одни и те же участки нервной системы. Происходит прогрессирующее нарастание переутомления отдельного участка нервной системы, или, как говорят физиологи, происходит «долбление в одну нервную клетку».

В этой связи перед специалистами по управлению персоналом возникает задача разработать и осуществить систему мероприятий для устранения вредных воздействий монотонности, снижения производственного утомления работающих.

Научный подход к формированию и функционированию системы управления персоналом наряду с психофизиологическими проблемами предполагает также необходимость решения весьма сложных и многообразных социальных проблем. Методической основой для исследования этих проблем и выработки рекомендаций по их реализации служит социология труда.

Социология труда является одним из ключевых и наиболее разработанных направлений социологии. Она изучает трудовую деятельность как социальный процесс, исследует социальные факторы, повышающие эффективность труда, влияние технико-технологических и социальных условий на отношение к труду.

В условиях научно-технического прогресса и непрерывного повышения образовательного и культурно-технического уровня населения особую актуальность приобретают исследования, направленные на поиск путей оптимальной реализации трудового потенциала современного работника. Принципиально важным является то обстоятельство, что сегодня социология труда рассматривает рабочую силу не только как трудовые ресурсы определенного состава, но и в тесной связи с условиями, в которых они могут оптимально реализоваться: производственными, личностными, бытовыми, культурными, национальными.

Для того чтобы обеспечить каждому работнику возможность наиболее полно использовать и развивать свои способности, удовлетворить потребности в самореализации, самовыражении, социология рекомендует:

- осуществлять такую реорганизацию производства, которая бы предусматривала отказ

от конвееров с принудительным ритмом и чрезмерным расчленением операций;

- обогащать содержание труда за счет совмещения относительно сложных видов труда;

- применять вертикальную группировку трудовых функций (передача основным рабочим функций вспомогательных рабочих - наладка и подналадка оборудования, контроль за качеством продукции, обеспечение рабочих мест материалами и заготовками и др.), а также горизонтальную группировку работ (совмещение и чередование работ и операций внутри смены).

В качестве одного из главных направлений в работе по повышению содержательности и привлекательности труда социология рассматривает развитие коллективных форм организации труда, создание автономных бригад, передачу первичным трудовым коллективам функций оперативного планирования и управления, определение потребностей численности и расстановки людей, выбора методов распределения коллективного заработка и др.

Важное место социология труда отводит исследованиям, раскрывающим значение работы в личной жизни человека, пути ее сбалансированности, с тем чтобы труд, карьера не наносили ущерба отдыху, времени, уделяемому семъе. В этих целях рекомендуется по возможности сокращать длительность командировок, вводить в организациях гибкие, скользящие графики работ, альтернативные расписания, нестандартные режимы рабочего времени - неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день.

Исследования, проводимые в рамках социологии труда, - это необходимый и надежный инструмент формирования социальной политики, разработки научно обоснованных программ социального развития трудовых коллективов [6, 22].

Знание менеджером психофизиологии трудовых процессов и социологии труда поможет принятию более эффективных, профессиональных и научно обоснованных решений по управлению персоналом и организацией.

3. Обучение и развитие персонала.

3.1. Обучение, переподготовка

и повышение квалификации персонала.

Одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала так как это является важнейшим фактором эффектовной работы предприятия, способствовует обширному диапозону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

Между квалификацией работника и эффективностью его труда существует прямая зависимость --------- рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов, к 0,034% роста производительности труда. При этом необходимо использовать кадры в соответствии с их профессией и квалификацией, управлять профориентацией и создавать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, отражающий характер и уровень взаимоотношений между работниками.

Эффективность труда повышается, если на освоение новых видов работ в условиях внедрения новой техники и технологии у работников с более высоким образовательным уровнем уходит в 2-2,5 раза меньше времени. Главное заключается том, что персонал за счет своей высокой образовательной и профессиональной подготовки получают возможность технологически «видеть» значительно больше своих непосредственных обязанностей в процессе производства. Именно это во многом предопределяет более высокую степень удовлетворенности рабочих своим трудом.

Изучая удовлетворенность рабочих и возможные пути повышения стабилизации трудового коллектива, выявляют преимущественные направления этой работы.

На первом месте стоит содержание труда и уровень его оплаты. Существенное значение имеют социальный климат в коллективе, важность которого отмечают около половины опрошенных рабочих предприятий.

Влияние различных видов и форм подготовки и повышения квалификации рабочих на результаты хозяйственной деятельности предприятия определяется рядом показателей, которые можно объединить в две группы: экономические и социальные.

В число экономических показателей входят: рост производительности труда, качество продукции, экономия материальных ресурсов и т.д. Социальные показатели отражают уровень удовлетворенности трудом, его содержанием и условиями, формами и системами оплат.

Подготовка кадров ведется на основе расчетов потребности в кадрах определенной профессии и квалификации. Подготовка персонала представляет процесс приобретения теоретических знаний, практических умений и навыков в объеме требований квалификационной характеристики начального уровня квалификации.

Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.

Проблема переподготовки кадров и повышение их квалификации выдвигается на первый план ввиду постоянного устаревания общего объема знаний и обесценивания прежних специальных знаний, что вызвано научно-техническим прогрессом, равно как естественной потерей знаний. Исходя из этого, повышение квалификации кадров можно определить как процесс совершенствования теоретических знаний и практических навыков с целью повышения профессионального мастерства работников, освоение передовой техники, технологии, организации труда, производства и управления.

Повышение квалификации состоит в углублении профессиональных знаний, умений и навыков, полученных в процессе подготовки.

Система управления повышением квалификации базируется на следующих принципах:

- планомерности, систематичности и непрерывности расширения знаний;

- периодичности и обязательности обучения;

- дифференциации учебных планов и программ по категориям работников;

- обеспечением учебного процесса.

Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:

- для обучения нужна мотивация; люди должны понимать цели обучения;

- для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;

- если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы [7].

3.2. Организация системы обучения персонала.

Так как практически каждая организация действует в быстро меняющихся условиях, умения и знания людей, необходимые им в их деятельности, также меняются, причем все более быстрыми темпами. Неслучайно управление обучением подчиненных занимает все большее место в работе большинства линейных менеджеров. Ведь только линейный менеджер может располагать детальными знаниями о меняющихся требованиях, предъявляемых к выполняемой работе, а также навыках, требующихся каждому подчиненному. Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а так же контроль его эфективности.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения. Это циклическая модель, с небольшими модификациями, может применяться в качестве основы для работы как специалистам по обучению, так и линейными менеджерами (рис.3.1).

Рис.3.1. Модель систематического обучения.

Определение потребностей в обучении. Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями или политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультации с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Следующий уровень анализа - потребности в обучении коллектива отдела или подразделения. Такая работа требует некоторой предварительной подготовки, определенных затрат времени, чтобы проанализировать текущую ситуацию в отделе. Полезен рад вопросов, на которые целесообразно ответить для выявления существующих недостатков. К ним можно отнести вопросы, касающиеся основных показателей отдела, а также и такие вопросы, как: обладают ли сотрудники навыками, позволяющими им замещать отсутствующих коллег? не являются ли аналогичные показатели более высокими в других отделах, занимающихся сходной деятельностью? и др. Очень полезно в процессе определения потребностей в обучении проанализировать критические случаи в работе отдела.

Наиболее детальный анализ потребностей в обучении происходит на уровне самой работы. Основное требование здесь - определить все функции и действия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполнения конкретной работы. Должностная инструкция, детально расширенная для организации обучения, может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков и установок, необходимых для выполнения каждого из состовляющих задачу действий на требуемом уровне.

Важно учитывать, что люди хотят сами, что им самим необходимо для личного развития, и на это есть множество причин. Одна из них состоит в том, что иногда определение потребностей подчиненных в обучении на основе первого впечатления об их способностях может оказатся серьезной проблемой; в этом случае учет собственных взглядов подчиненных может быть очень полезным.

Распределение ресурсов. Кадровая политика предприятия, в часности политика в области образования, оказывает особенно сильное влияние на размер средств, выделяемых на обучение, а также на выбор методов и видов обучения, которые будут финансироваться. Распределить средства легче чем их получить. Основными ресурсами, необходимыми для проведения обучения,будут являтся средства, выделяемые на покрытие расходов по обучению, и время, затрачиваемое на процесс обучения (время обучающего, если он не является сотрудником организации, и время обучаемого).

В некоторых организациях обучение не является приоритетным. Поэтому в трудные времена ресурсы, выделяемые на него, сокращаются в первую очередь. Один из способов убедить руководство увеличивать ресурсы на обучение состоит в том, чтобы относиться к обучению как к вложению капиталов, а не как к невозвратимым затратам. Такой подход характеризуется понятием «человеческий капитал». Он был разработан Г.С. Беккером, специалистом по трудовым ресурсам. В соответствии с этим подходом обучение оценивается таким же образом, как и любой другой инвестиционный проект.

Составление учебных планов и программ. При подготовке учебного плана необходимо знать о требованиях, которые предъявляет данная работа к выполняещему ее лицу. Не следует забывать о наличии специальных требований к персоналу, предназначенных для отбора и приема на работу. В этом документе уже сделана попытка обобщить навыки, знания и устяновки, необходимые сотруднику для выполнения этой работы. Кроме того, на данном этапе очень важными могут быть записи, сделанные во время отборочного собеседования, отчеты или другая информация о выполнении работы, а также данные квалификационных интервью, где наиболее полно анализируются потребности сотрудника в обучении.

На основе предварительного анализа задач необходимо определить конкретные функции или эллементы рабочего процесса, требующие улучшения или развития. То, что организация надеется достич с помощью обучения, должно быть зафиксировано в четко сформулированных целях обучения. Причем эти цели должны быть четко и ясно сформулированы, так как только в этом случае можно оценить, будет ли обучение эффективным.

Методы обучения и их выбор. Если основываться на принятой в мировой практике классификации методов обучения, то все их следует разделить на:

- методы обучения, применяемые в ходе выполнения работ,

- методы обучения вне рабочего места и

- методы, которые в равной степени подходят для любого из этих двух вариантов.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Такое обучение может осуществляться в различных формах. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для ее сотрудников. Обучение в стенах организации может предусматривать приглашение внешнего преподавателя для удовлетворения конкретных потребностей обучения сотрудников организации и в стенах этой организации.

Обучение вне работы включает все виды обучения за пределами самой работы. Такое обучение проводится внешними учебными структурами и, как правило, вне стен организации.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки. И главным критерием при выборе того или иного метода является его эффективность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

Оценка результатов обучения. На результаты обучения влияет непосредственное участие менеджера во всем цикле рассмотренной выше систематической модели обучения, начиная с определения целей, составления учебных планов и контроля хода обучения. Однако, кроме этого важен еще один аспект: должны быть созданы возможности для практического применения полученных в процессе обучения навыков и знаний. При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей.

Полная оценка обучения должна помочь ответить на вопросы, с расчетом эффективности затраченных средств на обучение. Это наиболее сложный уровень оценки инвестиций и их окупаемости. Она должна проводиться не только на уровне одного работника, но также на уровне отдела и организации - специалистами кадровых и бухгалтерских служб [6, 288].

4. Мотивация и стимулирование труда персонала.

4.1. Мотивация рационального поведения

в трудовой деятельности персонала.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы [7].

Мотивация - комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтерисованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективая деятельность предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, и проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиций, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируютсяпод воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивлятся неадекватной реакции людей на управляющие воздействия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание целей своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде.

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его нужды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека a priori обречена на провал. Приэтом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться. Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями (теории ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основой для разборки практических рекомендаций - слишком сложен внутренний мир человека!

Любой человек нуждается в понимании и самоуважении, редко можно встретить человека, недовольного своим интеллектом. Жизненный успех воспринимается нами как безусловное подтверждение значимости собственного «Я», а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни, ошибками или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей. Причем отрицательная оценка поступка, особенно применение каких либо санкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как избежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оценка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки.

Опыт работы одной американской промышленной компании показывает, что на ряду с крупными денежными премиями практикуется награждение почетным значком или помещение портрета особо отличившихся сотрудников в Зале славы или в вестибюле компании. Иногда с успехом применяется и такой простой метод повышения производительности и стимулирования труда: если при норме планового задания, скажем, равной девяти деталям в день, объявить, что работник, изготовивший десять деталей, свободен и может раньше уйти с работы. Практика показывает, что большинство рабочих охотно соглашаются с этим условием [2, 57].

Управление коллективом будет наиболее еффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться, и они не будут разочарованы результатами своей работы. Руководитель должен быть и тонким психологом, должен прекрасно разбираться в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Искусcтво руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

Социологи различных стран с тревогой констатируют увеличение числа людей, которые вообще не имеют мотивации к общественно полезной деятельности или избегают различными способами любого вида работы. Это не только «панки», «бомжи» и нищенствующие по различным идеологическим мотивам, но и дети обеспеченных родителей, имеющие возможность жить за их счет. В книге немецкого психолога Петера Вайлера «Кто же те люди, которые хотят меньше работать?» дается их характеристика: не подвержены мотивации 27% из общего числа жителей, из них 75% моложе 35 лет; самый низкий уровень овразования; томимые скукой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов; подвержены идеологии разного толка; тяга к творчеству отсутствует; представляют опасность для общества. На основании этих данных немецкий консультант по менеджменту и предпринимательству М. Бинкербиль дает следующую рекомендацию: «не подверженные мотивации должны быть «отфильтрованы», так как предприятие - не благотворительное общество».

Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации [2, 60].

4.2. Классификация и характеристика теорий управления.

В связи с развитием и углублением знаний об управлении исследователи занимающиеся сферой управления рассматривают теориимотивации, подразделяя их на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные - основвюваются на том, что существуют внутренние побуждения (потребности), которые заставляют человека действовать. Наиболее известными теориями этой группы являются:

Теория потребностей Абрахама Маслоу. Маслоу - один из крупных ученых в области мотивации и психологии. В соответствии с его теорией существует пять групп потребностей:

- физиологические потребности;

- потребность безопасности;

- потребность принадлежать к социальной группе, любовь;

- потребность признания и уважения;

- потребность самовыражения.

Эта теория, известная как «пирамида потребностей», говорит как те или иные

потребности побуждают к действиям. Основными идеями являются следующие:

- неудовлетворенность потребности побуждает к действиям;

- если одна потребность удовлетворена, то ее место занимает следующая;

- потребности, более низкого уровня требуют первостепенного удовлетворения.

Теория существования, связи и роста Клейтона Альдерфера. Альдерфер

считает, что потребности человека могут быть объеденены в отдельные три группы:

- существование (физиологические потребности, безопасность);

- связь (принадлежность к социальной группе, любовь);

- рост (самовыражение, власть, уважение).

Принципиальное отличие от теории потребностей состоит в том, что по Альдерферу, движение от потребности к потребности идет не только в верх, но и вниз.

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Эта теория определяет два фактора:

- факторы условий труда (политика фирмы, условия работы, заработная плата, межличностные отношения в коллективе, степень непосредственного контроля за работой);

- мотивирующие факторы (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможность творческого и делового роста).

Теория МакКлеланда устанавливает зависимость между поведением человека и его потребностями к власти и соучастию.

Процессуальные - теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Теория ожидания Виктора Врума. Теория ожидания базируется на том, что

активная потребность не единственное необходимое условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации Портера-Лоурера. Л. Портер и Э. Лоурер разработали комплексную теорию мотивации, включающую эллементы теории ожидания и теории справедливости. В их работе фигурирует пять переменных:

- затраченные усилия;

- восприятие;

- полученные результаты;

- вознаграждение;

- степень удовлетворения.

Согласно теории, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознание им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Каждая из теорий имеет что - то особенное, отличительное, но несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга.

5. Конфликты в организации.

5.1. Сущность конфликта и его типы.

Указанные выше проблемы не являются единственными, а часто и не самыми сложными. Чем острее конкуренция в той среде, где действует организация, чем крупнее сама организация (а следовательно, больше штат ее сотрудников), чем выше квалификация персонала, тем острее проблема конфликтов.

Конфликт (от лат. conflictus - столкновение) - это столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которые люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Конфликт - когда двое или большее количество людей, имеющих противоположные, взаимоисключающие цели, пытаются добиться в ущерб или за счет другого: основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Совершенно не исключено, что могут не совпадать и даже существенно рассходиться между собой интересы человека и организации, человека и группы, человека и другого человека, а также интересы различных групп людей, отдельных групп и организации и т.д. Достаточно незначительного повода - и конфликт может вспыхнуть. Понимание этого ставит перед менеджером определенные задачи. Так, несовпадение интересов вызывает необходимость поиска способов их существования в одной организации, расхождение интересов требует их согласования, а столкновение интересов приводит к конфликту.

В производственном коллективе возможны несколько вариантов конфликта: межличностный, внутригрупповой, межгрупповой и внешний (когда причина конфликта вне организации, например конкуренты или прфсоюз). Конфликтная ситуация может разрастаться по горизотали (когда в конфликте участвуют люди приблизительно одного служебного уровня, не находящиеся в подчинении друг у друга) или по вертикали (между начальником и подчиненными). Большинство конфликтов именно горизонтального или смешанного типа (70 - 80%), они чаще всего несут в себе опасный разрушительный потенциал, сопровождаются сложными эмоциями, искажениями объективной информации и агрессивными акциями [2, 310].

Роль конфликта в организации, как и всякого объективного явления, диалетически протеворечива. С одной стороны, конфликт - это, конечно, аномальное, дезорганизующее явление. Он расшатывает и разрушает устойчевые связи, препятствует нормальному протеканию производственных процессов, создает негативный фон для развития организации. С другой стороны, некоторые конфликты можно рассматривать как свидетельство несовершенства самой организации. В этом случае конфликт как бы подает менеджеру сигнал о необходимости принятия организационного решения и тем самым выполняет свою организующую роль.

Конфликт в организации может проявлять себя по меньшей мере в двух различных качествах: как эмоциональный психологический всплеск и как деловой спор, дискуссия, естественно, не лишенная и эмоционального напряжения. В первом случае чаще всего усматривается чисто психологическая несовместимость людей на почве несовпадения характеров. Во всех таких случаях мы говорим о межличностных конфликтах. Но иногда за межличностным конфликтом в глубине стоит все то же расхождение или столкновение интересов, о которых конфликтующие стороны не высказываются, а возможно и не догадываются.

Иное дело представляют так называемые деловые конфликты, в которых открытым предметом спора выступают производственные и чаще всего организационные вопросы. За ними явно просматривается борьба интересов, в том числе борьба за ресурсы, влияние, власть и т.п. Иногда спор возникает и в связи с желанием каждой из сторон снять с себя ответственность, переложить вину на другого. Конфликты, в которых предметом спора выступают деловые вопросы, по существу, можно считать организационными.

Однако между конфликтами сугубо эмоционального и психологического свойства (межличностными) и организационными есть взаимосвязь и взаимообусловленность. Не решаемые долго организационные конфликты со временем превращаются в устойчевые межличностные, которые, в свою очередь, усугубляют первые или порождают новые [1, 148].

При изучении литературы посвященной теме конфликтов в организации, можно встретить еще несколько выделенных типов конфликта, которые уместно упомянуть:

- Внутриличностный конфликт.

Этот тип конфликта может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются протеворечивые требования по поводу того каким должен быть результат его работы или, например, когда производительные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями.

- Конфликт между личностью и группой.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

- Межгрупповой конфликт.

Организация состоит из множества формальных и неформальных групп, между такими группами возможно возникновение конфликта. Примером могут служить конфликты между профсоюзом и администрацией.

5.2. Методы разрешения конфликтов.

Во-первых менеджеру следует заниматься профилактикой конфликтов - работая с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Профилактика предполагает их прогнозирование при постоянном информационно-аналитическом сопровождении. Это требует мониторинга конфлитных ситуфций в своей организации и в организациях подобного типа.

Профилактика должна быть направлена на устранение условий возникновения конфликтов в конфроктационной форме, требующих радикального перераспределения дефицитного ресурса, по поводу интересов в отношении которого и возникает конфликт. В основе ее - изменение законодательства и функций государственных структур в сообществе в целом, изменения в правилах, закрепленных в инструкциях, приказах руководства организации. Эти изменения должны быть направлены на устранение деформации социальных отношений, создание новых социальных технологий (развитие системы социальной работы), просвещение, обучение, комуникативные тренинги. Профилактику конфликта обеспечивает любая деятельность, направленная на развитие интеллектуальной и комуникативной культуры фирмы (государственной структуры), на распространение их норм в корпоративной культуре организаций.

Следует отметить, что предотвращение конфликта, называемое «профилактикой», как способ избежать его в самом начале - возможно лишь в случае весьма успешного применения манипуляций, дающей эффект только на время, и по существу конфликт не ликвидирующей, а временно заглушающей. Конфликт может проявиться позже, и неизвестно, будет ли это выгодно инициатору манипуляции, так как затем последует (не может не последовать) разрушительная по форме проявлений эскалация конфликта [5, 379].

Признаки зарождающегося конфликта весьма неопределенны. Меняется сама атмосфера в коллективе, появляется ощущение дискомфорта, напряженности, взаимоотношения обременяются негативными оценками действий оппонентов, появляются предвзятые мнения, неожиданные недоразумения, мелкие инциденты. «Процесс пошел», но еще не вышел из под контроля. Руководитель должен ощущать и распознавать сигналы дискомфорта, быстро реагировать на них и зачастую может предотвратить возникновение кризиса.

Первый шаг в искусстве разрешения конфликтов - это способность воспринимать конфликт, как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта. Такой подход относится к убеждению, что конфликты являются необходимым условием развития организации и что все новые идеи могут воплощаться в жизнь только путем конфликтов. Конфликт может выявить разнообразие точек зрения, позволит получить новую информацию, выявить большое количество альтернативных вариантов решения возникших проблем. Обсуждение спорных вопросов дает людям возможность выразить свою точку зрения и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и признании.

С другой стороны, помятуя о дезорганезующей роли конфликтов, менеджеру дается множество различных советов. Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуацией иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежит столкновение интересов, то роль менеджера как третьей стороны заключается в том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям организации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон. Одновременно в задачу менеджера входит снизить или снять социальное напряжение в коллективе [2, 314].

Если конфликт носит организационный характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное совершенствование системы.

Одним из способов улаживания конфликта является процедура его разбора. Как правило, это происходит в форме переговоров, совещаний.

Можно игнорировать конфликтную ситуацию, стараясь уйти от нее без решения возникших проблем. Политика ухода от конфликта может быть разумной, если он не затрагивает принципиальных сторон деятельности организации и если не вовлеченность в него руководителя не отразится на развитии событий. Эта тактика может быть оправдана, если важно сохранить добрые отношения любой ценой и если конфронтация по незначительному поводу может привести к стрессовой ситуации во взаимоотношениях. Конфликты, особенно развивающиеся «по горизонтали», иногда сами разрешаются только за счет того, что удалось сохранить дружеские отношения.

Другим вариантом решения конфликта может служить тактика компромиса, изменение своей позиции, урегулирование разногласий путем взаимных уступок. Это решение обычно принимается при условии дефицита времени, тем более если аргументы аппонентов достаточно убедительны и лучше поступиться малым, чем потерять все. Однако искусство управления рекомендует применять еще один метод, который сложен в реализации, требует опыта, требует именно искусства: превратить противника в партнера, соратника. Следует подумать и реализовать следующие этапы контакта с оппонентом: четко и объективно установить причины конфликта (что стоит за поступками другой стороны?). Далее необходимо разработать и ясно аргументировать новые варианты решений, которые могли бы удовлетворить обе стороны. И наконец, вместе с оппонентом разобрать, продумать эти решения, относясь с уважением к мнению другой стороны, и показать этим, что вы не противники, а партнеры. Подготовленность, продуманность позиции, авторитет, обояние опытного руководителя гарантируют успех этой линии поведения.

К сожалению, бывают ситуации, когда конфликт возник из-за аморальных, безнравственных отношений в коллективе (воровство, взяточничество, злоупотребление алкоголем и т.п.). В этом случае не избежать открутой борьбы за свои принципы, упорного отстаивания своей позиции. Высокая нравственность руководителя, его несомненная правота и авторитет помогут справедливо, и к общей пользе разрешить конфликтную ситуацию [2, 315].

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшествовать тщательный исчерпывающий анализ [5, 388], здесь невозможно обойтись краткими советами-таблетками. В разрешении конфликтных ситуаций менеджеру может помочь знание психологии и опыт.

В завершении этой темы можно поставить вопрос: может ли существовать без конфликтов человек или организация? Да, если в своих взаимодействиях они сталкиваются лишь с субъектами, похожими на них как две капли воды (вплоть до сознания). Да, если в организации работают люди с идентичными интересами и ценностями ориентациями, занимающие одинаковые функциональные места, не занимающие разные ступени социальной или служебной иерархии. Но кому нужна такая жизнь? Нужна ли такая организация? И возможна ли она?

Различия вечны, сходства мгновенны. А значит конфликт для нас - среда обитания и непременное условие развития [5, 373].

6. Специфика управления на фирме

«Дверь в будущее».

Целью написания практической части является анализ деятельности конкретной фирмы для того чтобы выяснить. на сколько актуальной является тема выбранная нами для написания курсовой работы, рассмотреть, как применяются на практике теоретические методы и советы, даваемые авторами в литературе и учебниках по менеджменту, на которых мы основывали свою работу. Не менее важная цель этого раздела состоит в оценке возможности практического применения материалов курсовой работы.

Практическая часть данной курсовой работы будтет основана на анализе деятельности конкретной производственной фирмы, занимающейся выпуском мебели, дверей, а также окон и других изделий, изготовляемых на ее производстве из дерева и иных пиломатериалов. Анализ будет основан на рассмотрении проблем, связанных с управлением персоналом, производственного процесса и ее деятельности в целом в условиях рынка несовершенной конкуреции. Рассматриваемая фирма хорошо знакома автору, так как он сам был одним из ее работников в течении одного года; что, уверен, поможет сделать рассмотрение интересующих нас вопросов более объективным и таким образом повысить ценность этой работы. Название организации, как и фамилий участвующих лиц, автор не хотел бы называть, поэтому название изменено, и будет звучать в етой работе как «Дверь в будущее».

Приступить к этой задаче следовало бы с ее истории и описания, для наиболее четкого представления об этой организации. С этого и начнем.

Фирма «Дверь в будущее» была основана в начале 1995 года одним из крупных бизнесменов Латвии в центре города Рига на приобретенной им земле и в построенных на ней зданиях. Надо сказать, что фирма «Дверь в будущее» не являлась его единственной фирмой и была не самой крупной из имеющихся у этого бизнесмена. Поэтому сам бизнесмен не занимался ее каждодневным руководством, и даже не являлся ее официальным директором. Официальным директором был оформлен близкий друг и коллега бизнесмена. Это было сделано по причине экономии на налогах, так как по Латвийскому законодательству налоги возрастают, если у одного человека имеется колличество фирм превышающих определенный лимит. Но и официальный директор не должен был заниматься ее каждодневным руководством, так как был человеком занятым и имел много других дел помимо «Двери в будущее». По первоначальной идее «Дверь в будущее» должна была обеспечивать мебелью, барными стойками, дверьми и тому подобными вещами остальные фирмы бизнесмена и к тому же выполнять заказы клиентов, принося доход и таким образом. Был найден человек, на которого были возложены обязанности руководителя, он также должен был заниматься обеспечением «Двери в будущее» материалами, инструментами и заказами. Следует отметить, что управляющий был выбран не случайно, он имел собственную лесопилку и обладал, вероятно, наибольшими знаниями, среди бизнесмена и директора, в области деятельности фирмы, кроме того он мог снабжать ее пиломатериалами по более выгодным для «Двери в будущее» ценам. По причине наибольших знаний приобретение станков доверили управляющему, на выделенные бизнесменом средства. Площади, количество оборудования и работников «Двери в будущее» являлись довольно скромными: производственный цех имел пять рабочих мест, оборудованных верстаками; станки для деревообработки; слесарную мастерскую с несколькими станками для заточки используемого инструмента, металлообработки; и сушильную камеру для сушки древесного материала. Кроме того, имелся небольшой внутренний двор и еще одно помещение, используемое как складское и фирмой «Дверь в будущее» и остальными фирмами бизнесмена. Производственный цех был расположен внутри двора, а другой стороной он выходил на одну из центральных улиц Риги, - в этой части был расположен магазин, которым заведовал нанятый управляющий, и там же принимались заказы от клиентов. Были наняты работники, и фирма приступила к своей деятельности с пятью мастерами, выполняющими заказы, одним слесарем-электриком и управляющим.

Таким образом, под руководством этого управляющего фирма проработала два года, выполняя заказы бизнесмена и в основном живя на его дотации, так как, особенно в первый год от бизнесмена поступало такое колличество заказов, что выполнять другие «Двери в будущее» не позволяли производственные мощности. Мастерам, выполняющих заказы бизнесмена и слесарю был назначен постоянный оклад. Стала намечаться тенденция текучести кадров и злоупотребления алкоголем на рабочем месте. Спустя два года управляющий решил покинуть свое место работы, как по причине недостаточного денежного довольсвия, так и по причине появившейся возможности развития собственного бизнеса.

На его место была найдена замена, и фирма продолжила работать под руководством нового управляющего. Подходило к завершению строительство дома бизнесмена и его заказы на тот период были восновном для этого крупного объекта. На выполнение заказов бизнесмена работало всего два мастера, а остальные изготавливали заказы клиентов на условиях сдельной заработной платы. Примерно с этого момента бизнесмен решил постепенно отпускать «Дверь в будущее» в «свободное плавание»; т.е. новому управляющему дали указание зарабатывать и развиваться собственными силами, но, в случае необходимости, бизнесмен продолжал финансировать предприятие, однако финансовые вливания становились все скуднее. Мастера, работавшие на выполнение заказов бизнесмена продолжали получать оклад и, кроме выполнения его заказов, у них также успешно выполнялись и заказы, поступающие конкретно им, производились они из материалов фирмы, и что примечательно - обходя стороной кассу «Дверей в будущее». Кроме этого, поступали заказы от официального директора, которые «Дверям в будущее» приходилось выполнять за свой счет. В период руководства второго управляющего текучесть кадров продолжала набирать темпы, а вместе с этим стали пропадать инструменты как самой фирмы, так и лично работников, продолжалось злоупотребление алкоголем на рабочем месте. Совокупность всех этих факторов в большой степени усугубляло моральную обстановку в коллективе. Под руководством второго управляющего фирма просуществовала также два года, по истечению которых он покинул свою должность по собственному желанию.

Освободившаяся вакансия вскоре была занята очередным управляющим, взвалившим на свои плечи ету тяжелую ношу. На тот момент заказы бизнесмена продолжали поступать, но финансирование организации бизнесменом было полностью прекращено, единственными его затратами являлась заработная плата мастеров выполняющих его заказы, и покупка для них пиломатериалов. Новый управляющий решил покончить с творившимся беспределом. Придерживаясь этого курса, он уволил троих старых работников, и нанял новых мастеров, соответсвующих его требованиям. Управляющий стал строже контролировать ход дел в цеху, перестал принимать заказы от директора, или договаривался с ним об их оплате. Под его руководством расширился магазин «Дверей в будущее», в нем была выставлена на продажу мяхкая мебель и секции, закупаемые у крупных оптовых производителей. Еще одним улучшением стало оборудование лако-красочной камеры в помещении, используемом до этого как сладское.

Это был особенно тяжелый период для «Дверей в будущее». Как уже упомяналось, финансовые вливания со стороны бизнесмена были прекращены, упровляющему приходилось выплачивать долги оставленные предшествующими коллегами, а репутация фирмы была совершенно неблестящей; так как выпускаемая прежде продукция отличалась плачевным качеством. В 2000 году заказы от бизнесмена были прекращены, работники, изготавлившие их, были уволены, на их место наняты новые и таким образом фирма продолжила работать с совершенно новым составом рабочего коллектива. Главной проблемой было отсутствие крупных заказов. Управляющим было принято решение ориентировать производство на выпуск дверей и секций из натурального дерева. В соответствии с этой стратегией было изготовленно несколько образцов продукции отменного качества и выставлено в магазине для демонстрации заказчикам. Однако это не дало существенных результатов; для привлечения клиентов «Дверям в будущее» приходилось идти на очень большие скидки, а иногда и продавать свою продукцию по себестоимости. Такое ведение дел вызывало у работников негодование, так как низкие цены отражались на их заработке (все они к тому времени работали на условиях сдельной заработной платы, исключая слесаря-электрика). Бизнесмен хотел видеть прибыль и получать дивиденды с вложенных в «Двери в будущее» инвестиций, а об этом не могло быть и речи, так как порой не хватало средств даже на оплату коммунальных услуг. В результате, в конце 2001 года третьего управляющего сняли с занимаемой должности.

Четвертый упровляющий был назначен на его место, на этот раз управляющим стал один из мастеров, работавших при треьем управляющем. Бизнесмен по прежнему не хотел больше вкладывать никаких средств в фирму, но был найден компромис, и в результате переговоров от бизнесмена удалось добиться необходимой суммы. На эту выделенную дотацию управляющим была организована реклама в прессе, закуплено самое необходимое оборудование, и заменено некоторое из устаревшего, что позволило ускорить темпы производства продукции, нанять еще одного мастера, повысить доход фирмы и заработок работников. Помимо этого был уволен слесарь-электрик, сделан ремонт в магазине и одна его часть переоборудована в салон, где было выставленно множество образцов продукции различного типа, был нанят продавец-консультант. Но при этом надо отметить, что новый управляющий настаивал на продленном рабочем дне и шестидневной рабочей неделе, даже семидневная рабочая неделя не являлась при четвертом управляющим необычным явлением. Конечно же такое управление нарушало все нормы психофизиологии и социологии труда, сильно осложняло личную жизнь работников, к тому же приводя к прогресирующей утомляемости работающих. Этот управляющий и поныне руководит фирмой «Дверь в будущее».

Внимательно изучив историю фирмы «Дверь в будущее», описание ее деятельности и вспоминая множество моментов, которые автор не упомянул в тексте, можно перейти к анализу проблем фирмы , с которыми она сталкивалась в течение своей деятельности.

Первое, что хочется отметить, - это очевидная незаинтересованность бизнесмена делами фирмы. К сожалению, автору не извеснта степень заинтересованости бизнесмена деятельностью организации в первые годы ее существования, но достаточно и имеющейся информации: при третъем управляющем бизнесмен появлялся в фирме или вызывал управляющего к себе не чаще одного раза в два, а то и в три месяца. Все, что при этом можно было ожидать ,- это выражение недовольства по поводу хода дел и советов типа «работайте в две смены» при ситуации острой нехватки заказов. Причиной этому, вероятно, служит незначимость «Двери в будущее» среди остальных его более крупных и более прибыльных организаций. К тому же становится очевидной безграмотность бизнесмена в сфере деятельности предприятия, что потверждает уровень профессионализма действовавших управляющих. Управляющие, назначаемые бизнесменом, имели вполне смутное представление и о процессе, которым им предстояло руководить, и об экономических законах. К чему может привести такое руководство?! - К издержкам и убыткам. Непрофессионализм первого управляющего привел к закупке фирмой оборудования и станков, не соответствующих потребностям фирмы, что вылилось в очень значительные экономические и бухгалтерские издержки. Деятельность сменившего его руководителя оказалась также неуспешной. Работники имели возможность изготавливать из закупленного фирмой материала продукцию для собственных нужд, что приводило к прямым издержкам, злоупотребление алкоголем вело к травматизму и тем же издержкам. Хотя при третьем управляющем этого удалось избежать, появились другие проблемы - конфликты между персоналом и руководством, практически полное отсутствие любого вида мотивации. Вероятно, эти проблемы существовали и раньше, но были не столь заметны на фоне более крупных. Вполне вероятно, что все эти факторы являются причиной вполне четко прослеживаемой тенденции спада заинтересованности бизнесмена в ходе дел фирмы. Также причиной этому может являтся выполнение фирмой цели, ради которой она была создана - обеспечение нуждающихся объектов мебелью, дверьми и тому подобными вещами.

Следующий по значимости блок проблем автор работы видит в недостаточном количестве производственной площади, станков, оборудорания, инструмента и квалифицированных работников. Разумеется, все это требует внушительных затрат, но мы видим явную тенденцию увеличения прибыли при вложении средств четвертым управляющим в приобретение новых станков и рекламу. При четко просчитанном вложении средств, квалифицированном персонале и грамотном организационном труде можно обойтись и без рекламы, хорошая репутация сделает то же дело. Но, видимо, в конкретном случае проблема состоит в том, что бизнесмен как раз не хотел вкладывать большие средства, а надеялся «одним выстрелом убить двух зайцев», сэкономив на покупке всех необходимых ему вещей типа мебели и дверей произведя их на своей фирме, получить прибыль с этой организации, и к тому же не вкладывая больших средств в приобретение станков. Можно привести описание рабочих условий, чтобы поттвердить это: станки, на которых работали мастера можно условно разделить на два типа: А) иностранного производства, довольно новые, но с несоответствующей потребностям производительностью, их постоянная эксплуатация приводила к быстрому износу деталей, ремонтам и вынужденным простоям. Б) старые советские станки, некоторые из которых были куплены в неработающем состоянии, и по идее бизнесмена должны были быть починены слеарем-электриком, что он и сделал, но в соответствии со своим низким окладом. В производственном цеху работать одновременно более пяти-шести человек не могло по причине недостаточной площади и рабочих мест.

Какие советы можно дать управляещему, занимающему этот пост сейчас? Безусловно, необходимо мотивировать людей на более продуктивную деятельность, вкладывать зарабатываемые средства в замену оборудования, станков, приобретение нового современного инструмента и расширение производства. На наш взгляд следует ввести демократический стиль руководства и увеличивать причастность персонала к принятию решений. Это будет иметь положительный эффект - в организации появится атмосфера творчества, стимулирует желание проявлять инициативу. Методы этой линии управления, по мнению автора, будут особо эффективными в виду небольшого размера компании. Следует стимулировать работников цеха на развитие своих талантов и художественного видения своих задач, возможно, до этого не проявляющих свои способности. Если выявление художественных способностей даст положительные результаты, управляющему следовало бы определить, какие работы и у какого мастера получаются более успешно и с согласия клиента поручать его заказ определенному мастеру со своим отличительным стилем изготовления. Такого типа способности можно развивать и в специализированных школах. Этот подход был бы эфективным по причине дифференциации производимых изделий, позволил бы стать «Двери в будущее» определенного рода монополистом на конкурентном рынке и назначать цену на свою продукцию относительно независимо от конкурентов, что несомненно могло бы повысить финансовый доход фирмы.

Заключение.

В заключении автор хотел бы сделать выводы о проделанной работе. Как мы можем видеть из главы 6, где мы рассматриваем деятельность производственной компании в достаточно длительном временном периоде, пренебрежение теориями менеджмента, их неприменение привело компанию к плачевным результатам, несмотря на то, что у нее имелись относительно хорошие возможности развития. По видимому такой стиль управления складывался не из-за нежелания их применения, а по причине отсутствия у руководителей организации соответствующих знаний, или хотя бы представлений о методах и способах научного управления персоналом и организацией. Есть все основания предполагать, что изучение данной курсовой работы руководителем анализируемой компании даст положительные результаты в ее деятельности (повышение прибыли, увеличение доходов работников, улучшение психологической среды в коллективе, а также улучшение многих других факторов). Причиной этих предположений служит содержание в курсовой работе самой важной, выбраной из различных источников (что способствует расширению взгляда, возможности изучить рассматриваемый вопрос с разных сторон) и сформированой в логическом порядке информации напрямую касающеюся проблем, возникших в данной компании, а кроме того, способов их разрешения. Кроме этого, мы убеждены в том, что благодаря универсальности изложения материала в работе, ее можно применить не только в деятельности компании «Двери в будущее», но и в деятельности других организаций, со сходным и отличным видом деятельности. Основанием этому является огромное количество фирм на латвийском рынке, осуществляющих свою деятельность без участия в ней профессиональных менеджеров, их консультаций, а порой и без понятий о менеджменте как таковом. Разумеется, такая ситуация в значительной мере препятствует разрешению возникающих сложностей в жизнедеятельности организаций, а нередким результатом этого является банкротство.

Таким образом, проведенный анализ деятельности фирмы «Дверь в будущее» подтвердил актуальность выбранной темы курсовой работы и ее возможного практического применения. Мы считаем, что этого удалось достичь благодаря выполнению задач, поставленных в начале работы, и благодаря порядку рассмотрения грамотно отобраных задач, касающихся самого содержания работы. Именно такая система действий и рассмотрения глав позволило нам наилучшим образом раскрыть выбранную тему курсовой работы. Удалось ли нам достичь поставленных перед собой целеи? Уверен, что да. Тема курсовой работы раскрыта благодаря выполнению правильно поставленных и четко сформулированных задач, а так же благодаря глубокому исследованию специализированной литературы и вторичной информации.

Список литературы.

1) Абрек, Моркович, Смолкин. Менеджмент: основы организации. Учебник / редактор С.М.Рыловский. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 1999.

2) Кнорринг В. Теория, практика и искуство управления. Издательство НОРМА - ИНФРА-М. Москва, 1999.

3) Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. Учебное пособие для ВУЗов / гл. Редактор В.Усманов. Издательство «Питер». Санкт-Петербург, 2000.

4) Спивак В.А. Основы управления персоналом. Учебное пособие. Санкт-Петербург, 1997.

5) Управление персоналом. Учебник / под редакцией Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. Издательство «Банки и биржи». Москва, 1998.

6) Управление персоналом организации. Учебник / под редакцией А.Я.Кибанова. Издательский Дом ИНФРА-М. Москва, 1998.

7) Материалы интернет сайтов allbest.ru; referat.ru; students.ru.