Процесс разработки и принятия управленческого решения в области корпоративной культуры организации (на примере ООО "Адидас")

Департамент Образования Города Москвы

Самарский филиал

Государственного Образовательного Учреждения

Высшего Профессионального Образования Города Москвы

Московский Городской Педагогический Университет

Факультет менеджмента

Курсовой проект

тема: Процесс разработки и принятия управленческого решения в области корпоративной культуры организации (на примере ООО «Адидас»)

Самара 2010

Введение

В теории управления и организационной психологии сегодня нет, пожалуй, более широко исследуемого конструкта, чем понятие корпоративной культуры. И это - отражение той реальной роли, которую играет корпоративная культура как системный фактор эффективного менеджмента.

В последнее время, в условиях высококонкурентной и динамичной деловой среды, все чаще стали говорить о важности и необходимости формирования философии фирмы и развития корпоративной культуры.

Целью исследования является разработка управленческого решения для повышения уровня развития корпоративной культуры организации.

Для достижения поставленной цели потребуется решение следующих задач:

1) дать общую характеристику корпоративной культуры и ее содержанию;

2) выявить средства и методы формирования корпоративной культуры

3) дать характеристику корпоративной культуры в исследуемой организации;

4) разработать управленческое решение, позволяющее устранить слабые места в сложившейся корпоративной культуре организации;

5) оценить предполагаемый эффект от внедрения мероприятий по устранению недостатков в исследуемой области.

Объектом исследования данной работы является корпоративная культура организации, а предметом - процесс принятия управленческого решения при совершенствовании корпоративной культуры.

Работа состоит из 3х глав. В первой главе будет рассказано об основах принятия управленческих решений, т.е. дам определение управленческому решению, приведу полную модель его принятия и дам краткую характеристику каждому этапу, опишу наиболее известные методы принятия управленческих решений.

Во второй главе будет дана краткая характеристика исследуемой организации и проанализирована существующая в ней корпоративная культура с помощью модели и методов, описанных мной в первой главе. После анализа будет составлен список сильных и слабых сторон её корпоративной культуры.

Третья глава будет содержать мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры. В начале определится проблема, которая будет иметь наибольший вес среди остальных, потом будет разработан ряд мероприятий по её устранению. В конце работы будет дана примерная оценка ожидаемому эффекту от реализации предложенных мероприятий на практике.

Курсовая работа позволит выявить роль и значение корпоративной культуры для организации и даст возможность оценить конкретные мероприятия по её усовершенствованию.

1. Основы принятия управленческих решений в организации

Процесс управления связан с непрерывной разработкой и принятием решений. Решения вырабатываются в каждом цикле управления, на всех его стадиях и при выполнении каждой функции. Задача по принятию решений, в конечном счете, сводится к согласованию целей отдельных исполнителей, координации их взаимодействий. Именно по средствам принятия и реализации решений осуществляется сам процесс управления.

Решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

Понятие УР имеет 2 толкования: узкое и широкое. В узком смысле УР - событие, результат выбора из множества вариантов способа достижения некоторой конкретной цели, т.е. это план, проект или комплекс мер, намеченных к выполнению. В широком: УР - процесс, протекающий во времени, и включающий в себя идентификацию проблемной ситуации, требующей принятия решения, выявления вариантов решения, их анализ и выбор одного варианта в соответствии с принятыми критериями и ограничениями, а так же реализацию решений.

Разработка решений предусматривает развитие объекта управления и выбор регулирующих воздействий на него с целью достижения определенных технико-экономических показателей.

Решение является результатом оценки ситуации путем обработки информации и выступает как продукт управленческого труда, а информация в этом случае становится предметом труда. Все решения должны быть подчинены главной цели - выполнению поставленных задач [2.6., с.96].

1.1 Модель и этапы принятия управленческого решения

Часто спорят, как эффективно принимать решения - в одиночку или коллективно. Все зависит от критериев оценки, к которым относятся, например: качество решения; приемлемость решения для его адресатов; возможность реализации принятого решения при возникновении неожиданных трудностей; удовлетворенность решением; задержка принятия решения; длительность принятия решения; опыт, приобретенный в ходе выработки решения; адекватность процесса принятия решения общепринятым нормам и ценностным представлениям.

Самым сложным в принятии решения бывает выбор из двух или нескольких альтернативных вариантов. Здесь помимо точного расчета может помочь опыт. Существует множество вариантов процесса принятия различных видов решений. Большинство этапов совпадают у различных авторов. На мой взгляд, приведенная ниже модель, которую описали Герасимов и Чуриков, даёт наиболее полное представление о принятии управленческого решения (приложение 1).

Нужно отметить особенности этой модели для её лучшего восприятия. Этапы 1 и 2 поставлены в равнозначное состояние, обусловленное первичным возникновением либо цели, либо необходимостью изменить существующую ситуацию. Проблемы носят обычно полипредметный или полипрофессиональный характер и напрямую не нарушаются. Поэтому любую проблему следует в начале представить в виде конкретных предметных или профессиональных задач (этап 4). После решения всех, а иногда большинства задач, находится решение проблемы (этап 9). В случае необходимости принятия решения только по какой-либо одной задаче этапы 3, 4, 9 могут быть пропущены.

1. Определение цели.

Большое значение имеет определение целей, стоящих перед организацией. Только после их определения можно осуществлять определение факторов, механизмов, закономерностей, ресурсов, влияющих на развитие ситуации. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достижению которых стремится организация, необходимо представлять четко. Разработаны и используются методы формирования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей.

Деревья целей широко используются при программно-целевом планировании структурами федерального уровня, концернами, промышленно-финансовыми группами, фирмами при разработке крупномасштабных проектов и программ.

Четкое определение цели является неотъемлемой составляющей процесса управления.

Большое значение имеет определение приоритетности целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор.

2. Диагностика исходной ситуации.

При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации.

На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы.

Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

Необходимо правильно оценить состояние ситуации принятия решения, характер ее изменения с тем, чтобы были приняты решения и предприняты действия, обеспечивающие достижение желательного состояния ситуации. Адекватному пониманию ситуации способствует:

-определение основных возникающих проблем;

-закономерностей, в соответствии с которыми происходит ее развитие;

-механизмов, с помощью которых может быть оказано целенаправленное воздействие на ее развитие;

-ресурсов, необходимых для приведения этих механизмов в действие;

-активных составляющих ситуации, как внешних, так и внутренних, которые могут оказать существенное, а подчас и решающее, воздействие на ее развитие.

Адекватная диагностика ситуации во многом способствует принятию эффективных управленческих решений. 3. Формулирование проблемы.

Большое значение уделяется правильному формулированию проблемы, которое может быть равносильно половине «решения» проблемы. Это означает, что основные аспекты проблемы надлежащим образом связаны и определены.

Цели формулирования проблемы:

· Предварительное рассмотрение путей решения проблемы и развёртывание работы по её анализу;

· Предварительное указание системных элементов и показ и взаимосвязи;

· Уточнение возможностей компромисса с реальной ситуацией в вопросах, которые необходимы при построении сложной модели;

· Описание предполагаемой неопределённости путём анализа случайностей и чувствительности ситуации к изменениям.

При формулировании проблемы выполняются следующие работы:

· Описание процесса обнаружения проблемы;

· Установление наличия проблемы;

· Предварительное представление проблемы;

Определение нежелательных последствий проблемы. 4. Постановка задачи.

Для отыскания решения любой задачи сначала надо её сформулировать. Задача возникает, если выполняются следующие условия:

· Должен существовать объект, связанный с некоторой средой, перед которым возникает задача;

· Имеется 1 или несколько результатов, которых стремятся достичь;

· Существуют 2 или более вариантов достижения этих результатов;

· Существует неопределённость относительно того, какой вариант решения является оптимальным.

Если указанные выше условия выполняются, то можно считать, что существует некоторая задача, которая требует решения.

Для постановки задачи необходимо иметь следующую информацию:

· Кто принимает решение?

· Каковы его или их цели?

На какие аспекты ситуации может влиять субъект, принимающий решение?

· Каковы прочие аспекты окружающей среды, включающей или не включающей людей, которые могут влиять на результаты возможных вариантов решения?

Постановка задачи является объектом исследования, включает выявление и определение компонента будущего решения и способов измерения результата. 5. Декомпозиция проблемы на задачи.

Задача - теоретический или практический вопрос, решение которого сопряжено с какими-либо процедурами.

Для того, чтобы решить проблему надо сначала расчленить её на составные элементы, т.е. на задачи. Такой подход позволяет найти её рациональное решение за счёт того, что каждая задача может быть выполнена квалифицированными специалистами соответствующей профессиональной области. При рассмотрении проблем и задач могут быть использованы системный, целевой, программный, проектный, ситуационный подход или их комбинация.

6. Выбор критериев решений задачи. Формулирование ограничений.

Критерий - это средство, с помощью которого измеряются или выбираются альтернативы. Выбор критериев заключается в указании того признака, по которому можно судить об успешности решения проблемы или задачи. Назначение критерия не в том, чтобы заменить цель, а в том, чтобы проверить варианты, предположения, гипотезы. Критерий устанавливает некоторые отношения между целями и затратами на их достижение. Он является измерителем степени достижения цели. Определение критерия заключается в установлении признака, по которому определяется предпочтительность.

Два правила для выбора критерия:

· Критерии, используемые для решения управленческих задач «низкого уровня», должны логически совпадать с критериями, используемыми на следующем, более высоком уровне;

Чтобы критерии вели к разумному результату надо исключить возможность наложения на них повторных ограничений. Ограничения сужают возможности принятия решения, однако делают их более реалистичными. Есть некоторые общие ограничения: неадекватность средств, недостаточное число работников, потребность в дорогой технологии и т.д. С помощью выбранного критерия можно провести оценку того или иного решения, т.е. распределит по категориям различные варианты решения.

7. Поиск (выработка) альтернатив решения задачи.

Поиск (выработка альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии выработки альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях - объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

8. Выбор оптимального (рационального) решения задачи.

После того, как разработаны альтернативные варианты управленческих решений, представленные в виде идей, концепций, возможной технологической последовательности действий, возможных способов реализации предлагаемых вариантов решений должен быть осуществлен их предварительный анализ с целью отсева заведомо нежизнеспособных, неконкурентоспособных вариантов или вариантов, заведомо уступающих другим, также предложенным для рассмотрения.

Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.

При отборе основных вариантов УР необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки был достаточно полным и, в то же время, не избыточным. 9. Композиция проблемы на основе решенных задач.

Композиция проблемы - это формирование (сборка) её решения из отдельных задач. Основные рабочие элементы этапа - решения предметных задач и структура проблемы, состоящая из задач и взаимосвязей между ними.

Технология сборки - использование выходной информации одной задачи в качестве входной информации другой задачи, т.е. определение взаимосвязей между задачами.При решении проблемы лучше, если специалисты из различных областей работают сообща, преодолевая всевозможные профессиональные, понятийные и предметные барьеры.

10. Разработка программы реализации проблемы (задачи).

Решение принято. Однако не менее важная задача добиться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.

При этом следует отметить, что план - это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире.

Если в плане не найдет отражение изменение условий, в которых должны осуществляться запланированные действия, иными словами, если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен.

Ход реализации плана должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отклонения при выполнении плана должны анализироваться.

План, в случае, если это целесообразно должен корректироваться [2.1., с.85-116].

1.2 Методы принятия управленческих решений

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные методы принятия решений основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это руководители-исполнители. Главным критерием формирования такой группы является компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть различными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозговой атаки» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами [2.6., с.118].

Метод Дельфы - это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение [2.3., с.218].

3. Количественные - методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теория игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения, в которых должно учитываться несовпадения интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним [2.5., с.89].

Для принятия решений по сложным проблемам (задачам) управления производством используют метод, основанный на системном подходе.

Сущность системного подхода неразрывно связана с идеями материалистической диалектики и заключается в том, что проблема рассматривается как целостная система, состоящая из ряда элементов (подсистем), с выявлением внешних и внутренних связей, влияющих на ее функционирование [2.4., с.203].

Принятие решений может быть основано на логическом анализе ситуаций (логический метод), на основе объективно существующих закономерностей, с помощью которых можно получить количественные результаты от реализации различных вариантов решений (формализованный метод), на опросе мнений специалистов (метод экспертных оценок).

Для выбора оптимального решения в некоторых случаях используют имитационное моделирование. Сущность имитационного моделирования состоит в построении для исследуемой проблемы (производственного процесса) соответствующего алгоритма, имитирующего при помощи ЭВМ поведение подсистем, элементов сложной системы, а также взаимодействие между ними с учетом случайных, возмущающих факторов при функционировании системы.

К числу основных методов, используемых при нормативном прогнозировании, следует, прежде всего, отнести методы ПАТТЕРН, Делфи, прогнозного графа Глушкова, Поспелова и др. Такой широко используемый в настоящее время инструментарий как деревья целей впервые появился как составная часть метода ПАТТЕРН (Обоснование планирования посредством научно-технической оценки количественных данных), разработанного в 1963 г. для нужд аэронавтики и космоса.

Среди других видов прогнозирования иногда выделяют прогнозирование с использованием обратной связи, интуитивные методы, "обходные" и др. Но основные идеи, используемые при разработке прогнозов, достаточно полно представлены именно в изыскательском и нормативном прогнозировании [2.1., с.115].

1.3 Понятие и типология корпоративной культуры

Культура в широком смысле включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали и права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственного и этического развития, мировоззрение, способы и формы общения людей). В более узком смысле - сфера духовной жизни людей. Такое определение приводится в энциклопедическом словаре и принято в социологии.

По мнению автора данной работы, наиболее полное определение корпоративной культуры дал зарубежный автор Говард Бехар, определяющий ее как совокупность основных побуждений, сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам [2.7., с.18].

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Вторым общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

В целом, понятие «корпоративная культура» складывается из нескольких элементов: они представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Элементы корпоративной культуры

Рассмотрим кратко каждый элемент:

Традиции компании -- набор представлений, обычаев, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых в организации между работниками, выступающих регуляторами отношений.

Миссия компании -- это основное предназначение, смысл существования организации, выраженный через те выгоды, которая организация несёт заинтересованным сторонам, в основном -- клиентам.

Цели компании -- конкретные конечные результаты, которых стремится достичь группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании.

Базовые ценности - это обобщенные цели и средства их достижения, выполняющие роль фундаментальных норм деятельности людей.

Стиль общения -- это способ ведения разговора, в котором проявляется отношение сотрудников в организации как между собой, так и с управляющим составом.

Модель поведения - это устойчивый алгоритм действий, которые должны привести человека их выполняющего к определенной цели в ходе своей работы.

Корпоративная пресса -- это специализированное периодическое издание, целиком посвященное вашей компании. Это действенный рекламный инструмент для продвижения и поддержки вашего бизнеса, эффективно решающий информационные, имиджевые, управленческие и коммерческие задачи компании.

История компании -- это последовательность реально произошедших событий. При этом сами по себе эти события не создают ценностных установок и моделей поведения для персонала компании, так как объективные факты можно интерпретировать по-разному.

Девиз компании -- это слоган, который определяет путь, дорогу, которую выбирает фирма для достижения своей цели и воплощения своей миссии. Девиз компании является неотъемлемой частью ее имиджа [2.10., с.129-135].

Итак, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих её переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что корпоративная культура - это совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и оказывают определенное влияние на характер реализации целей данной корпорации.

Типология корпоративной культуры столь же разнообразна, как и её понятие. Рассмотрим более подробно типы корпоративной культуры.

В российском менеджменте [1.2.2., с.42] пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры. Многие компании говорят, что тип их корпоративной культуры только формируется, другие компании предпочитают употреблять термин «смешанная культура».

В данном параграфе хотелось бы привести несколько типологий корпоративной культуры. Начнём с типологии, предложенной Джеффри Зоненфельдом. В западном классическом менеджменте она является общепринятой. Зоненфельд различал четыре типа культур - baseball team, club, academy и fortress. Каждая из вышеперечисленных культур имеет разный потенциал для поддержки состояния и успеха компании и по-разному сказывается на карьере работников.

«Бейсбольная команда» (baseball team) возникает в ситуации, где принимаются рискованные решения, где реализуется немедленная и непосредственная взаимосвязь с внешней средой. В компаниях с таким типом корпоративной культуры бизнес-решения принимаются очень быстро. В таких организациях временной интервал между фактом принятия решения и выяснением того, было ли решение правильным, минимален. В такой культуре поощряется талант, новаторство и инициатива. Ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», и компании просто борются за них. Работники с невысокими показателями быстро выпадают из обоймы и «попадают на скамейку запасных».

«Клубная культура» (club) характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению преимуществ сотрудников за счет возраста, опыта и должностного положения. Это очень похоже на армию - сюда приходят молодыми и остаются навсегда, постепенно продвигаясь к более высоким позициям. Повышение в должности получают только работники этой компании, при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно. От сотрудника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все премудрости данной работы и овладеть мастерством. Поэтому работники в таких компаниях имеют широкий профессиональный кругозор.

«Академическая культура» (academy) предполагает постепенный карьерный рост сотрудников внутри компании. В организации с академическим стилем корпоративной культуры набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и ничего не имеют против медленного продвижения по служебной лестнице. Однако, в отличие от клубной культуры, работники здесь редко переходят из одного отдела в другой (из одного направления в другое). У каждого сотрудника есть свое специфическое направление, в котором он и совершенствует свой профессиональный опыт и мастерство, развивает свой творческий и профессиональный потенциал. Хорошая работа и профессиональное мастерство являются основанием для поощрения и продвижения вперед. Строгая академическая культура характерна для уже устоявшихся, давно образованных институтов. Яркие примеры: такие компании как Coca-Cola, Ford, General Motors.

«Оборонная культура» (fortress) может возникнуть в ситуации необходимости выживания. Текстильные компании, сберегательные банки, кредитные организации - вот примеры тех отраслей, которые не так давно занимали доминирующее положение на рынке, а сейчас отчаянно борются за свое выживание. При этой культуре нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям [2.9.., с.163].

В целом, чтобы понять, какова корпоративная культура организации, необходимо в процессе анализа обратить внимание на следующие элементы (приложение 3) [2.11., с.125-127]:

1. Внешний вид и поведение сотрудников.

2. Структурирование пространства, дизайн офиса.

3. Структурирование времени.

4. Нормы и правила.

5. Легенды, герои и антигерои.

6. Ритуалы и символы.

7. Ценности.

Каждый из элементов отражает определённый аспект корпоративной культуры и позволяет оценить её с определённой стороны.

Для оценки корпоративной культуры на практике разработаны три подхода [1.2.1., с.132]:

· исследователь «погружается» в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать «аборигеном» организации;

· исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих в организации рассказов и бесед, стремясь выявить элементы культуры;

· исследователь пользуется вопросниками, проводит собеседования для оценки конкретных проявлений культуры

В изучении корпоративной культуры можно выделить несколько методов:

1. Метод системного анализа. 2. Статистические методы также являются необходимыми при оценке корпоративной культуры организации, они представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Статистические методы, используемые при оценке корпоративной культуры организации

3. Методы опроса - еще один из способов, которым можно начать изучение корпоративной культуры предприятия.

4. Социометрические методы.

Голландский исследователь Герт Хофштеде решил изучить, насколько сходны или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в офисах IBM в 40 странах. В общей сложности он обработал 116 000 анкет. Первоначальные результаты были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур: стремление избегать неопределенность; мужественность, женственность; индивидуализм - коллективизм; дистанция между людьми, имеющими различный статус [2.8., с.52].

2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Адидас»

2.1 Характеристика ООО «Адидас»

На протяжении уже более 80 лет компания «Адидас» является символом успеха в мире спорта. История компании началась в 1920 году, когда молодой сапожник из Херцогенауэрах (Германия) Адольф Дасслер сшил свою первую пару спортивной обуви. Он хотел, чтобы у каждого атлета была такая экипировка, которая помогала бы ему добиваться лучших результатов. Идея оказалась настолько жизнеспособной, что к сегодняшнему дню компания добилась серьезных успехов, как в спорте, так и в бизнесе, и представляет широкий ассортимент товаров, начиная с баскетбольных кроссовок и футбольных бутс и заканчивая спортивной одеждой и обувью для туризма.

Название «Адидас» (сочетание первых слогов имени и фамилии основателя компании) появилось в 1948 году. В 1949 году название было зарегистрировано в качестве торговой марки, тогда же был зарегистрирован и символ «Адидас» - знаменитые три полоски. В 1989 году компания была преобразована в открытое акционерное общество после практически семидесятилетнего существования в форме "семейного бизнеса".

В 1997 году «Адидас» приобрел группу Salomon, и имя компании было изменено на «Adidas-Salomon AG». Сегодня «Adidas-Salomon AG» владеет брендом «Адидас», группами брэндов Salomon и Taylor Made.

«Адидас» - это спортивная обувь, одежда и аксессуары. Основная концепция брэнда состоит в том, чтобы предлагать потребителям такую обувь и экипировку, которая помогает им улучшать спортивные результаты. Существует 3 подразделения «Адидас»: Forever Sport, Originals и Adidas Equipment, которые обеспечивают компании около 79% всего объема продаж.

В "семью" входят торговые марки Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки, обувь для туризма), Mavic (детали для велосипедов), Cliche (одежда, обувь и оборудование для скейтбординга), Bonfire (одежда для сноубордистов), и Arc'Teryx (снаряжение и экипировка для альпинизма). На долю этих марок приходится около 12% продаж.

Группа брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары (оборудование, клюшки, мячи, одежда, обувь, аксессуары и т.д.). Начиная с 2002 года, «Адидас» также получил право представлять на рынке товары брэндов Maxfli и Slazenger Golf. TaylorMade-аdidas Golf обеспечивает около 9% всего объема продаж компании. «Adidas-Salomon AG» работает через сеть из более чем ста филиалов, совместных предприятий и представительств, расположенных в разных странах мира. Дистрибьюторская политика компании построена на основе деления мира на пять регионов: Европа/Ближний Восток, Африка, Северная Америка, Азия/Тихоокеанский регион, Латинская Америка. Товары компании можно купить более чем в 160 странах мира.

В 2006 году компанией было продано более 100 миллионов пар обуви и 200 миллионов различных элементов спортивной одежды. «Адидас» является бесспорным лидером в Европе среди производителей спортивных товаров.

«Адидас» - Официальный Партнер, Официальный Поставщик и Официальный Лицензиат Чемпионата Мира по футболу 2002 года.

Компания сотрудничает с такими спортсменами, как Зинедин Зидан, Дэвид Бэкхем, Рауль, Марат Сафин, Анна Курникова, Мартина Хингис, Кобе Брайнт, Хэйли Гебреселаси и мн. др.

В России компания сотрудничает с 7 различными фабриками, где производит пуховые куртки и куртки на синтепоне, спортивные костюмы, изделия из флиса, трикотажные изделия, футбольную форму. В 2011 году в России компания планирует произвести около 780 тысяч единиц различных изделий.

По оценкам, в 2003 году оборот компании от операций в России составил около $91 млн. Ожидается, что в этом году в России объем продаж товаров под маркой «Адидас» увеличится на 50%, а под маркой Salomon (включая Bonfire) - на 23%. В ближайшем будущем компания планирует представить на Российском рынке изделия брэнда TaylorMade.

Каждая новая коллекция насчитывает более чем 180 моделей обуви, и 300 моделей разного рода текстиля для более чем 8 видов спорта и остальных потребностей. Более 10 видов разной парфюмерии. Более того, фирма «Адидас» ежегодно регистрирует несколько сотен патентов на технологии, используемые в своей продукции. В таких условиях дистанционное информирование розничного потребителя о таком количестве товаров и технологий практически невозможно.

Экономическая деятельность фирмы «Адидас» это деятельность по производству товаров спортивной и около спортивной ориентации, обеспечение воспроизводства товаров и потребностей потребителя в них, развитие каналов сбыта товаров для удовлетворения этих потребностей, с целью получения прибыли.

Текущий состав:

· Генеральный директор Adidas-group: Херберт Хайнер

· Финансовый директор Adidas-group: Робин Дж. Сталкер (англ. Robin J. Stalker)

· Бренд-директор Adidas-group: Эрих Стаммингер (англ. Erich Stamminger)

· Global Operations Adidas-group: Гленн С. Беннетт (англ. Glenn S. Bennett)

· Генеральный директор Adidas-group в России: Мартин Шенкланд

· Председатель Правления: Игорь Ландау

На территории России действуют более 250 фирменных магазинов Adidas.

Производство товаров для фирменных магазинов «Адидас» осуществляется в Китае. Центральный склад находится в региональном представительстве в Москве. Именно оттуда и осуществляются поставки по Самаре и другим городам России. Организационная структура ООО «Адидас» представлена в приложении 2.

В рыночной экономике фирмы действуют в условиях конкуренции, любая фирма сталкивается с множеством разнообразных конкурентов [3.1.]

На российском рынке главным конкурентом ООО «Адидас» являются широко известные бренды Puma и Nike. Сведения о доходах основных конкурентах (на мировом уровне) приведены ниже в таблице на рисунке 3:

Магазины Adidas в Самаре и области:

Самара-1: ул. Молодогвардейская, 153. Режим работы: 10:00-21:00; ТД Захар (дисконт-центр): ул. Ново-Садовая, 106, 4 этаж. Режим работы: 09:00-21:00;

Самара-3: Проспект Ленина, 14. Режим работы: 10:00-21:00;

Куйбышева: Куйбышева, 80. Режим работы: 10:00-21:00;

ТЦ Мега Сити: Октябрьский р-н, ул. Ново-Садовая, 160 "М". Режим работы: 10:00-22:00;

ТЦ Парк Хаус: Московское шоссе, 81А, 2 этаж. Режим работы: 10:00-22:00

В данной работе будет рассмотрен фирменный отдел ООО «Адидас», находящийся по адресу г. Самара, Московское шоссе, 81а. График работы магазинов с 10.00 до 22.00 ежедневно.

К стратегическим целям компании можно отнести:

Развитие бизнеса компании «Адидас»-Salomon;

Увеличение прибыли от продажи производимых товаров (и идей);

Увеличение доли присутствия компании на рынке;

Укрепление имиджа товара/бренда/компании;

Глубокая интеграция на российский рынок одежды;

Повышение финансовой устойчивости и эффективности.

По масштабам деятельности ООО «Адидас» представляет собой крупное коммерческое предприятие. На сегодняшний день ООО «Адидас» располагает магазинами в 48 странах по всему миру. На благо компании трудится свыше 43000 человек, они занимаются разработкой, изготовлением, продажей исключительных моделей одежды, исполненных в отличнейшем качестве.

За прошедшее время предприятие сформировало положительный имидж у потенциальных клиентов.

Продаваемая магазином продукция всегда отличались высоким качеством, новизной и оригинальностью, что ежегодно увеличивали приток покупателей и соответственно объём продаж.

В миссии ООО «Адидас» [3.1.] можно выделить три части: научно-техническую, финансово-экономическую и социальную. Упорная и последовательная реализация миссии позволяет компании добиваться финансовых успехов и обеспечивать достойное существование своим сотрудникам.

Научно-техническая:

Мы постоянно исследуем потребности покупателей "завтрашнего дня" и представляем на рынок отработанные решения к тому моменту, когда они становятся востребованными.

Мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли воплотить в жизнь самые смелые варианты самовыражения.

Финансово-экономическая:

Мы добиваемся от нашего товара максимальной эффективности по соотношению цена/(функциональность + качество).

Социальная:

Создание рабочих мест

Мы создаем новые высококвалифицированные рабочие места и предоставляем сотрудникам достойные условия для работы и развития. Этим мы даем им возможность профессионально развиваться, обеспечивать себя и своих близких и быть уверенными в завтрашнем дне. Мы даем каждому сотруднику возможность трудиться на свое же благо и, вследствие корреляции интересов, на благо компании.

Мы даем каждому сотруднику возможность своими руками "сделать" свою жизнь и добиться успеха. Самому научиться хорошо работать и зарабатывать. К нам можно попасть, опираясь только на свои силы.

Мы предоставляем возможность сотрудникам постоянно повышать свой профессиональный и общеобразовательный уровень на курсах английского языка и курсах специальных дисциплин, а также на специализированных тренингах, которые имеют непосредственное отношение к личностному и профессиональному росту.

Философия компании: один мир, одна философия, одна семья.

Мы знаем, что наши люди имеют решающее значение для нашего успеха. Становление мировым лидером в индустрии спортивных товаров зависит от производительности, потенциала, энтузиазма и преданности делу нашими сотрудниками. We strive to create a working environment that stimulates team spirit, passion, engagement and achievement.

Мы стремимся создать рабочую среду, которая стимулирует командный дух, азарт, взаимодействие и достижения. We promote a performance culture based on strong leadership and therefore link employee compensation to Group and individual achievements. We aim to continuously develop our employees with opportunities for career progression, while upholding a culture that celebrates diversity and encourages global mobility. Мы продвигаем культуру, основанную на сильном руководстве. Мы стремимся постоянно развивать наших сотрудников для возможности карьерного роста, поддерживая культуру, которая практикует разнообразие, и поощряет глобальную мобильность.

"Adidas-Salomon стремится быть мировым лидером в индустрии спортивных товаров и спортивных брендов, построенных на увлечение спортом и спортивным образом жизни. We are consumer focused. Мы сосредоточены на потребителей. That means we continuously improve the quality, look, feel and image of our products and our organizational structures to match and exceed consumer expectations and to provide them with the highest value. Это означает, что мы постоянно совершенствуем качество, смотрим, чувствуем имидж нашей продукции и организационных структур, чтобы соответствовать и превосходить ожидания потребителей.We are innovation and design leaders who seek to help athletes of all skill levels achieve peak performance with every product we bring to the market. We are a global organization that is socially and environmentally responsible, creative and financially rewarding for our employees and shareholders. Мы являемся глобальной организацией, которая является социально и экологически ответственной. У нас присутствует творческое и финансовое вознаграждение для наших сотрудников и акционеров. We are committed to continuously strengthening our brands and products to improve our competitive position and financial performance.Мы стремимся постоянно укреплять наши бренд и продукты, чтобы улучшить конкурентоспособность и финансовые результаты.

Наш Девиз - «Невозможное Возможно».

Основная деятельность связана с продажей товаров и обслуживанием покупателей, отбором, расчётом за товары и т. д.

Магазин разделён на два отсека: «Мужской» и «Женский».

Каждый магазин, входящий в состав компании имеет идентичную организационную структуру управления, которая представлена на рисунке 4:

Рис. 4. Организационная структура управления ООО «Адидас»

Компоненты организационной структуры:

Тип данной организационной структуры управления - линейно-функциональная, поскольку организация разделена на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенную, конкретную задачу и обязанности.

Обязанности распределяются следующим образом:

Менеджер магазина (1 человек) выполняет руководящие функции. На его плечах - принятие решений, координация работы всего магазина в целом, разрешение конфликтных ситуаций, работа с персоналом (приём, расстановка, адаптация, обучение, оценка, движение и развитие), ведение основной документации магазина.

Бухгалтерия (1 человек) занимается ведением основной документации по персоналу, в её обязанности входит управление зарплатой и льготами.

Технический персонал (2 человека) несёт ответственность за слаженную работу технического обеспечения магазина (освещение, антикражное оборудование, кассовое оборудование, торговое оборудование, компьютерное обеспечение).

Кладовщик (2 человека) следит за порядком на складе, контролирует остатки товара, занимается рациональным распределением отдельных моделей в складском помещении, чтобы не задерживать работу продавцов.

В обязанности старшего кассира (2 человека) входит работа с кассой, размен денег, инкассация, заполнение сопутствующей документации.

Продавцы-кассиры (10 человек в общей сложности, 5 - продавцы мужского зала, 5 - продавцы женского зала) обоих залов проводят работу с покупателями. Грамотная консультация, подбор комплектов одежды. Также в их обязанности входит поддержание порядка в торговом зале в течение рабочего дня и оформление торговых залов в соответствии со стандартами визуального мерчендайзинга магазина, несут ответственность за музыкальное сопровождение рабочего дня.

Режим работы оптимальный, т. к. при его составлении были учтены основные факторы; объём покупательских потоков в районе его деятельности и их распределения в течении дня предусматривает наиболее удобные для населения часы начало и конец работы. Предусматривается время на подготовительную - заключительную работу с включением его в рабочее время, обеспечивается ритмичное чередование труда и отдыха работников в течение дня.

Для каждой торговой марки, представленной в ООО «Адидас» имеется своя аудитория, каждая имеет свои особенности.

Для торговой марки:

Salomon (горные лыжи, горнолыжные ботинки, крепления и аксессуары, одежда, ботинки и крепления для беговых лыж, роликовые коньки) - это приверженцы зимних видов спорта.

Mavic - любители и профессионалы велоспорта.

Cliche - скейтбордисты.

Bonfire - сноубордисты.

Arc'Teryx - снаряжение и экипировка для альпинистов.

Группа брэндов TaylorMade-аdidas Golf предлагает все необходимые для занятий гольфом товары.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Адидас» можно представить в виде таблицы:

Исходя из данных, представленных в таблице, можно сделать следующие выводы:

- Объём продаж в 2009 году по сравнению с 2008 годом вырос на 6,2%, он стабильно увеличивается, что говорит о хорошем положении дел в организации

- Среднесписочная численность персонала уменьшается с каждым годом в среднем на 5-6%. Это можно объяснить с двух точек зрения, имеющих противоположный характер:

· Сокращение численности персонала говорит о том, что руководство компании

делает ставку на обучение персонала, и сотрудники увеличивают кругозор своих возможностей, выполняя функции не присущие своей должности. Как следствие, сокращение должностей, функции которых возможны к выполнению прочими сотрудниками. Это, несомненно, положительный фактор, поскольку организация не несёт дополнительных затрат на финансирование должностей, являющихся лишними.

· С другой стороны, можно предположить, что сокращение персонала - вынужденная мера, в связи с негативной финансовой ситуацией организации.

Изучив прочие показатели можно сделать вывод, что первый вариант более приемлемый, поскольку нестабильности в экономическом плане в ООО «Адидас» не наблюдается.

- Фонд заработной платы в 2009 году уменьшился по сравнению с 2008 годом на 6,9%, что естественно ввиду сокращения численности персонала.

- Среднегодовая заработная плата одного сотрудника уменьшилась в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 1,7%, что можно объяснить снижением продаж (поскольку оплата труда работников зависит от размера выручки)

- Рост себестоимости продукции в 2009 году составляет 6,2% по сравнению с предыдущим годом, что говорит о росте курса иностранной валюты.

- Стабильный рост чистой прибыли в 2009 году на 30%, по сравнению с прошлым годом, свидетельствует о раскрутке торговой марки, о складывающемся положительном имидже у потребителя.

В итоге можно сказать, что общее финансовое состояние ООО «Адидас» является стабильным. Компания имеет прибыль и не работает себе в убыток.

2.2 Оценка корпоративной культуры организации

Оценить корпоративную культуру означает соотнести её с оценочными критериями. Не существует таких абсолютных оценок, по которым организационная культура оценивается как «плохая» или «хорошая». Существуют только относительные критерии оценки. Также невозможно получить полное представление о корпоративной культуре организации, оценив её при помощи одного метода. Поскольку каждая методика обрисовывает корпоративную культуру с определённого ракурса.

Для оценки корпоративной культуры ООО «Адидас» будут использованы следующие методики:

- определение типа корпоративной культуры с использованием классификации Джеффри Зоненфельда;

- характеристика корпоративной культуры организации при помощи аспектов, выделенных Гертом Хофштеде;

- социометрический метод с использованием анкеты «Аспекты корпоративной культуры»;

Корпоративная культура в ООО «Адидас» сформирована должным образом. Это отражается в таких банальных вещах, как форма для персонала, общий стиль поведения, основанный на доверительном отношении друг к другу и взаимовыручке. Специфика корпоративной культуры здесь проявляется в отсутствии рамок между должностями в общении. То есть, менеджеры магазинов, прочий управляющий персонал общаются с коллегами по работе исключительно на «ты».

В соответствии с классификацией Джеффри Зоненфельда корпоративная культура ООО «Адидас» принадлежит к типу, который носит название «Клубная культура» (club), поскольку здесь имеет место командная работа. Повышение в должности получают только работники ООО «Адидас», при этом карьерный рост происходит медленно и постепенно.

В соответствии с аспектами, выделенными Гертом Хофштеде, корпоративную культуру ООО «Адидас» можно охарактеризовать следующим образом:

Ещё один метод, который использовался в ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас», это социометрический метод, а именно опрос персонала с использованием теста «Аспекты корпоративной культуры» (приложение 3). В опросе приняли участие все без исключения сотрудники организации. Результаты опроса представлены графически в виде диаграмм (приложение 4).

Подводя итог, хотелось бы отметить, что ООО «Адидас» достойно выдерживает конкуренцию, привлекает всё больше новых покупателей, что обеспечивает компании популярность, престиж и стабильность. Но несмотря на такое положение вещей, корпоративная культура ООО «Адидас» имеет ряд как положительных, так и отрицательных моментов. Рассмотрим некоторые из них:

- В организации присутствует ориентация, главным образом, на результат. С одной стороны, это правильно, но не стоит забывать и о человеческом факторе. Без должного внимания сотрудникам ни одна компания не достигла успеха;

- сотрудникам выдаётся форма, она играет определённую роль в сплочении коллектива. Издаётся корпоративная пресса, посредством которой каждый сотрудник может поделиться опытом, высказать своё мнение. Это относится к числу положительных моментов, поскольку не каждая организация уделяет внимание мнению своих работников;

- ещё один негативный момент - нормы и правила, принятые в ООО «Адидас», навязаны руководством против воли сотрудников. Принятые нормы и правила направлены, прежде всего, на дисциплину и сосредоточение сотрудников на своей работе;

- ещё один недочёт - ритуалы (в частности, проведение торжественных событий) носят больше формализованный характер, не имеют своей целью укрепление корпоративного духа и поддержание корпоративной культуры организации;

- в ООО «Адидас» отсутствует слаженная команда, дружный коллектив;

- иерархия ценностей, разработанная руководством организации, адаптирована к экономическим условиям родной страны ООО «Адидас», Германии, и не имеет ничего общего с российской реальностью. Отсюда несовпадение интересов «чего хотят работники» и «что предлагает руководство».

В целом, корпоративная культура ООО «Адидас» определяется как сильная. В данной организации уделяется недостаточно внимания сотрудникам, человеческому фактору. Это влечёт за собой не соответствие стратегическим целям компании, поскольку основная цель - развитие, а оно не возможно без определённых инвестиций в персонал.

При анализе негативных моментов корпоративной культуры было решено использовать следующие направления её совершенствования:

- создание эффективной команды через совершенствование личности руководителя;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

3. Основные направления совершенствования корпоративной культуры организации ООО «Адидас»

3.1 Процедура создания рабочей команды организации

В ходе анализа корпоративной культуры ООО «Адидас» был выявлен ряд недостатков, среди которых - отсутствие слаженности в коллективе. Этот недочёт может быть исправлен при помощи следующих мероприятий:

- упразднение норм трудового дня, согласно которым сотрудникам запрещены какие-либо межличностные контакты помимо рабочих моментов. Это позволит коллегам получше узнать друг друга, появится сработанность в коллективе, поскольку сотрудники получше узнают характер друг друга, соответственно, будет ясно трудовое поведение, как следствие, подход к тому, или иному сотруднику;

- руководству следует позволить развиваться в коллективе своим традициям и нормам, не навязывая их сотрудникам против воли. Выработка совместных ритуалов повысит сплочённость в коллективе, отсутствие принуждения к соблюдению тех или иных правил повысит самостоятельность и самобытность коллектива. Для ООО «Адидас» это является необходимым, поскольку в коллективе присутствует слепое следование пожеланиям начальства, что, в свою очередь, не позволяет проявлять сотрудникам инициативу и тормозит развитие компании, а это, как было сказано выше, является основной тактической ценностью;

- Также для повышения слаженности коллектива необходимо создать рабочую команду посредством влияния на коллектив личности руководителя.

Из всех существующих типов команд, был выбран самый подходящий для ООО «Адидас» тип - рабочая команда (исполнительская). Рабочие команды поставляют продукт или предоставляют какую-либо услугу внешним или внутренним потребителям. Такие команды в большинстве организаций состоят из рядовых сотрудников, занимающихся исследованиями, производством продукта, продажами, обслуживанием потребителей и выполнением большей части работ, повышающих ценность продукта.

Невозможно перестроить уже сложившуюся корпоративную культуру, но всё же хотелось бы дать следующие рекомендации для исправления ситуации в организации:

- общая миссия и цели компании должны быть известны каждому сотруднику компании. Это обеспечит чувство приверженности компании у работников, осознание общего дела, общей цели;

- обеспечить сотрудникам прохождение командообразующего тренинга. Примерный план тренинга будет выглядеть следующим образом:

Целевая аудитория: сотрудники магазина обоих смен, все, кроме менеджера магазина.

Цель мероприятия:

- формирование оперативных команд, сплочение сотрудников внутри отдельно взятого магазина с целью повышения работоспособности в системе всей компании;

- сплочение коллектива с целью улучшения коммуникационной системы, улучшение психологического климата и соотнесение собственных целей с общими целями компании, а также стабилизации корпоративной культуры и поддержание её на необходимом уровне.

Задачи:

- стимулировать осознание взаимосвязи в достижении целей и задач ООО «Адидас»;

- усилить креативность;

- проявить и разрешить межличностные конфликты;

- улучшить психологический климат внутри отдельно взятого магазина;

- повысить работоспособность и дисциплину;

- устранить барьеры при прохождении информационных потоков, уменьшить искажение информации;

- улучшить личные взаимоотношения;

- создать мотивацию к обучению и развитию применительно к целям и задачам компании.

Методическое обеспечение:

Тренинг проходит в интерактивном режиме и включает: ролевые игры, дискуссии, индивидуальные задания, работу в малых группах, решением актуальных ситуационных задач.

Время и место проведения:

Для того, чтобы замотивировать сотрудников на прохождение данного тренинга, местом его проведения решено сделать турбазу, вдали от города. Данный тренинг будет проходить 12 часов, займёт полностью один день. Для того, чтобы организация не понесла никаких убытков, решено проводить тренинг посменно. График работы сотрудников 2/2 или 3/3, это позволит вывезти сотрудников без отрыва от своих обязанностей, в выходной день.

Тренерская команда:

С ролью тренера отлично справится менеджер магазина, поскольку каждый менеджер в ООО «Адидас» перед трудоустройством проходит обучение в специальной школе менеджмента ООО «Адидас», на базе собственного корпоративного института. Свидетельством этому является диплом, выдаваемый каждому менеджеру после прохождения программы обучения.

Примерная программа тренинга представлена в приложении 5.

Тренинг командообразования следует проводить с периодичностью в 6-8 месяцев. Новым сотрудникам это поможет влиться в коллектив, сотрудникам, проходящим данный тренинг не в первый раз - закрепить результат проведения программы.

Организация данного тренинга в ООО «Адидас» повлечёт за собой следующие примерные затраты, представленные на рисунке 11.

Стоит отметить, что затраты на тренинг составляют в среднем 0,16% от прибыли ООО «Адидас». Исходя из этого можно сказать, что затраты ничтожные по сравнению с предполагаемым эффектом от проведения тренинга.

Подводя итог, хотелось бы отметить, что при таких малых затратах для ООО «Адидас», при внедрении программы командообразования компания получит ряд положительных результатов:

- усиление креативности в области командных взаимодействий;

- формирование понимания общих целей и задач предприятия и соотнесения их с личными целями и задачами сотрудников;

- осознание взаимозависимости в достижении целей и задач предприятия и удовлетворения личных потребностей сотрудников;

- улучшение психологического климата;

- повышение работоспособности и дисциплины;

- усиление лояльности сотрудников;

- устранение барьеров при прохождении информационных потоков, уменьшение искажения информации;

- улучшение личных взаимоотношений между сотрудниками;

- проявление и разрешение конфликтных ситуаций;

- появление новых форм мотивации персонала;

- применение полученных в ходе прохождения тренинга навыков на практике.

3.2 Совершенствование иерархии ценностей работников ООО «Адидас»

Одним из направлений совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения высшей ценности работников, коей является оплата труда сотрудников.

Для поддержания данной иерархии ценностей предлагается проведение следующих мероприятий:

Как выяснилось, превалирующая ценность сотрудников - размер оплаты труда. Для поддержания данной ценности руководству следует обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок сотрудников будет напрямую зависеть от результатов их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются работниками полного дня. Данный метод расчёта заработной платы недопустим для потаймеров, поскольку их заработок зависит от количества отработанных часов и они играют роль усиления. Также личные продажи не влияют на заработок прочих сотрудников, поскольку они в продажах не участвуют вовсе. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Премиальная часть будет рассчитываться следующим образом:

В зависимости от выручки по итогам месяца каждый магазин получает индивидуальный фонд. Зависимость размера премиального фонда от размера выручки представлена 13.

Принимая во внимание данную зависимость, можно привести следующий пример:

В апреле 2010 года выручка магазина составила 2 235 600 рублей. Исходя из данных, приведенных в таблице, рассчитаем премиальный фонд: 2 235 600*4%=89 424 рублей. Таков размер индивидуального премиального фонда магазина.

Далее определяется индивидуальный вклад каждого работника при помощи определения суммы выручки, сделанной непосредственно этим работником. Например, из 2 235 600 рублей выручки магазина, 332 900 рублей заработаны продавцом-кассиром №1, 128 700 - продавцом-кассиром №2. Исходя из этого, процент их личного вклада в результат деятельности компании будет 14,9% и 5,75% соответственно для продавца-кассира №1 и №2.

В соответствии с процентом, определяющим размер индивидуального вклада, рассчитывается часть премиального фонда, которую получит сотрудник за свой труд помимо окладной части. Соответственно, размер премии составит:

Таким образом, организация приобретает сразу 2 положительных момента - во-первых, сотрудники помимо оклада имеют премиальную часть, увеличивается размер оплаты труда, во-вторых, организация снимает с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается прибыль каждого отдельно взятого магазина.

Следующая ценность, которую отметили работники, - это справедливость оценки труда со стороны руководителя. В ООО «Адидас» средний уровень справедливости оценки труда со стороны руководителя. Для исправления данной ситуации рекомендуется увеличить значимость книги жалоб и предложений в каждом магазине. Говоря иначе, каждая благодарственная запись в данной книге должна поощряться благодарностью сотрудника от руководства, соответствующей записью в книге. Не стоит по каким-либо другим причинам выделять того или иного сотрудника. Это может вызвать недовольство со стороны его коллег. Также следует ввести чёткую регламентацию поощрений сотрудников, за что, в каком размере и при каких обстоятельствах сотруднику выдаётся премия, объявляется благодарность и т.д.

Третье место, по результатам опроса, занимает стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.

В каждой организации есть сотрудники, стремящиеся к карьерному росту и сотрудники, которые боятся перемен и никуда со своей должности уходить не желают. В ООО «Адидас» перспектива карьерного роста не является основной целью сотрудников, соответственно, при освободившейся вакансии, организация тратит дополнительные средства на поиск и найм нового сотрудника. Налицо невозможность вырастить профессионала в рамках своего коллектива, по причине низкой мотивации на карьерный рост и нежелание сотрудников что-либо менять в своей работе. Повлиять на сложившуюся ситуацию можно двумя способами:

- смириться с пассивностью сотрудников, затрачивая огромные средства на поиск кандидатов на вакантную должность;

- замотивировать сотрудников путём представления преимуществ, которыми обладает повышение в должности. На практике это выражается в объявлениях перед всем коллективом о вакантной должности, об условиях работы, о преимуществах данного рабочего места. Не забывая упомянуть о том, что каждый сотрудник может попробовать себя в качестве кандидата на должность.

Предпоследнее место среди ценностей, по мнению работников, занимает возможность участия сотрудников в принятии решений.

Этот аспект характеризует работников ООО «Адидас» как беспрекословных подчинённых, которым не важно своё участие, своё мнение в ходе работы. В свою очередь, руководство ООО «Адидас» вольно вершить полный произвол, не спрашивая точки зрения сотрудников, управлять организацией без учёта интересов людей, работающих в ней, поскольку сотрудники сами не заинтересованы в участии в управлении компанией.

Наконец, последнее место сотрудники присвоили такой ценности, как интересная работа. Что не удивительно, если учесть, что на первом месте расположился уровень заработной платы. Грубо говоря, сотрудникам абсолютно всё равно, какой характер носит их труд, лишь бы за это хорошо платили.Руководству хотелось бы порекомендовать не акцентировать внимание на степени интересности работы для сотрудников. Любые затраты, усилия будут бесполезными, поскольку сотрудникам не важно, так ли интересна их работа.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что созданная система ценностей позволит наладить отношение сотрудников к своему труду, устранит непонимание между подчинёнными и руководством, следовательно, повысит сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание корпоративной культуры на необходимом уровне. При минимальных затратах организация сможет наладить доверительные отношения со своими работниками, что поспособствует стабилизации корпоративного духа в организации. Цели организации и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму.

Итак, для совершенствования корпоративной культуры ООО «Адидас» были внесены следующие предложения:

- Создание эффективной команды;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

Для большего эффекта для коллектива ООО «Адидас» желательно провести все вышеперечисленные мероприятия. По возможности с наименьшей периодичностью, для большего закрепления эффекта для сотрудников.

Предполагаемый максимальный период реализации программы мероприятий - 6 месяцев, лица ответственные за их проведение - менеджер отдельно взятого магазина, супервайзеры торгового персонала. Наглядно предложенные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры можно представить в виде таблицы (рисунок 14).

Исходя из данных, представлены в таблице, можно сделать следующие выводы:

- по истечении 6 месяцев ООО «Адидас» получит профиль, корпоративной культуры, необходимой для достижения своих стратегических целей. Увеличится ориентация организации на сотрудников, коллектив будет сплочённым, готовый к развитию;

- каждое из мероприятий является минимальным по затратности, в сравнении с чистой прибыль, которую ежегодно получает ООО «Адидас» в ходе своей деятельности;

- направленность каждого мероприятия представляет собой сплочение коллектива, обеспеченность хорошими трудовыми условиями работников, что положительно повлияет на деятельность компании, поскольку налицо внимание к человеческому фактору;

- в направлении создания эффективной команды, прохождение командообразующего тренинга является систематической процедурой, которая должна проводиться каждые 6-8 месяцев;

Эффект от внедрения перечисленных мероприятий будет, главным образом, качественным. То есть, повысится значение именно качественных показателей корпоративной культуры, таких как:

- доминантные характеристики.

У работников появится чёткое определение миссии, цели организации, обеспечится гарантированная информированность сотрудников о данных характеристиках ООО «Адидас»;

- стиль лидерства.

Ориентация организации будет направлена на человеческий фактор, не забывая об увеличении прибыли. Будет восстановлено равновесие, столь необходимое в поддержании корпоративной культуры организации;

- управление наёмными работниками.

Как уже было отмечено выше, организация приобретёт нацеленность на результат через человеческий фактор. Отсюда - разумное управление работниками, сбалансированная система поощрения и наказания, что повлечёт за собой заинтересованность работниками собственным трудом, повысит мотивацию, желание стараться, выкладываться на благо ООО «Адидас»;

- критерии успеха организации.

Основными критериями успеха организации станут критерии достижения целей своими сотрудниками. Повышение в должности, успехи в профессиональном обучении, успешная инновационная деятельность на пользу своей организации - вот, что позволит в полной мере оценить успешность деятельности ООО «Адидас», а не количество получаемой прибыли.

Заключение

Корпоративная культура - это основной компонент в выполнении миссии организации и достижении ею основных целей, в повышении эффективности организации и управлении новациями.

Анализ приведенных определений корпоративной культуры позволяет выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:

- Корпоративная культура - это совокупность мышления, определяющая внутреннюю жизнь организации;

- система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде

- система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства.

Можно отметить, насколько богата типология корпоративной культуры, насколько разносторонне само понятие, поскольку ранжировать его можно по разным признакам. Также видно, насколько важна единая корпоративная культура для отдельно взятой компании.

Также, если в организации необходимо провести «культурные изменения», то для начала необходимо изучить и измерить сложившуюся корпоративную культуру. Это можно сделать посредством различных методов оценки эффективности корпоративной культуры, самые распространенные из них:

- описание элементов корпоративной культуры по Ю. Г. Одегову;

- метод системного анализа;

- статистические методы (включают в себя: нормативный метод, сравнительный метод, метод отслеживания изменений по схеме «было - стало - должно быть», метод случайной оценки, конструктивно-критический метод);

- методы опроса;

- социометрические методы;

- разработка рамочных конструкций (методика К. Камерон и Р. Куинна, методика Т. Дила и А. Кеннеди, методика Г. Хофштеде.);

- разработка критериев оценки.

В ходе исследования, в корпоративной культуре ООО «Адидас» был выявлен ряд положительных и отрицательных моментов. Основные из них:

- в ООО «Адидас» присутствует, главным образом, ориентация на результат, не уделяется достаточное внимание человеческому фактору;

- коммуникационные связи носят формальный характер;

- нормы и правила, принятые в ООО «Адидас» навязаны руководством, а не выработаны коллективом;

- ритуалы и традиции носят также формализованный характер;

Для устранения перечисленных недостатков был предложен ряд мероприятий, среди которых:

- создание эффективной команды;

- разработка и внедрение корпоративного кодекса;

- совершенствование иерархии ценностей работников.

В целом стремление к совершенствованию должно быть направленно на вытеснение корпоративной культуры организации ООО «Адидас», ориентированной исключительно на соблюдение правил, и извлечение прибыли, и замену ее корпоративной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов.

Список использованных источников и литературы

Неопубликованные

1.1.1. Устав общества с ограниченной ответственностью (ООО) «Адидас», утверждённый 29.05.2006.

1.1.2. Структура и штатный состав общества с ограниченной ответственностью (ООО) «Адидас», утверждённая 25.09.2008.

Опубликованные

1.2.1. Калюжнов, Н.В. Корпоративная культура обучающейся организации / Н.В. Калюжнов // Вестник ИРГТУ 2009. - №4. - 207с.

1.2.2. Изотов, В. Корпоративная культура. Стратегии и способы её формирования / В.Изотов // Работа и зарплата - 2006. - № 4. - 58с.

1.2.3. Третникова, И.Ю. Культурные традиции организаций / И.Ю.Третникова Управление компанией - 2007. - № 2. - 64с.

Литература

2.1. Герасимов, Б.Н., Чуриков, Ю.В. Управленческие решения: Учебное пособие / Б.Н.Герасимов, Ю.В.Чуриков - Самара: МГПУ, 2007. 306с.

2.1. Балдин, К.В. Риск-менеджмент / К.В.Балдин. - Эксмо, 2006. - 386с.

2.3. Поляков, А.Ф., Афоничкин, А.И., Гуськова, Н.Д. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.Ф.Поляков, А.И.Афоничкин., Н.Д.Гуськова - под ред. Афоничкина А. И. Питер 2007. - 528с.

2.4. Хорин, А.Н., Керимов, В.Э. Технологии принятия управленческих решений в условиях определенности, неопределенности и риска: Учебное пособие / А.Н.Хорин, В.Э.Керимов - Эксмо, 2006. - 368с.

2.5. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник / Б.Г.Литвак - Дело, 2006. - 298с.

2.6. Карданская, Н.Л. Управленческие решения: Учебник / Н.Л.Карданская - ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 408с.

2.7. Говард, Бехар. Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks / Говард Бехар. -Альпина Бизнес Букс, 2008. - 186с.

2.8. Василенко, С.В. Корпоративная культура как инструмент эффективного управления персоналом \ С.В.Василенко - М.: Дашков и К?, 2009. - 136с.

2.9. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: Теория и практика / Э.А.Капитонов - Альфа-пресс, 2005. - 352с.

2.10. Смирнова, И.А. Корпоративная культура организации: психолого - акмеологические основы формирования и развития корпоративной культуры организации. Учебное пособие / И.А.Смирнова - КДУ, 2009. - 358с.

2.11. Камерон, К.С., Куинн, Р.Э. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / К.С.Камерон, Р.Э.Куинн - Питер, 2001 - 311с.: - Пер. изд.: Diagnosing and changing organizational culture/Cameron K.S., Quinn R.E. - Reading et al., 1999.

3. Электронные информационнные ресурсы

3.1.Официальный сайт ООО «Адидас» [Электронный ресурc]. Адрес в

Приложение 1

Модель принятия управленческого решения

Приложение 2

Организационная структура ООО «Адидас»

Приложение 3

Тест «Аспекты корпоративной культуры»

1. Сколько времени вы работаете в данной организации?

а) менее полугода

б) от 0,5 года до 2 лет

в) от 2 до 5 лет

г) более 5 лет

2. Как Вы нашли эту вакансию?

а) По объявлению в газете

б) По рекомендациям знакомых

в) По направлению Государственной службы занятости

г) Обратившись в отдел кадров

д) По направлению частного агентства по трудоустройству

е) Другое

3. Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?

а) Да

б) Нет

4. Для Вас корпоративная культура - это:

а) Совместный отдых с руководством

б) Социальная помощь в фирме

в) Наличие знаков Вашей фирмы

г) Комплекс традиций и обрядов

д) Другое

5. Существует ли в вашей организации закрепленные письменно правила поведения?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

6. Проводятся ли мероприятия по совместному отдыху?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

7. Какого рода?

а) Юбилей работников

б) Экскурсии

в) Спортивные соревнования

г) Выезды на природу

д) Другое

8. Имеете ли Вы представление о миссии организации?

а) Имею

б) Смутно

в) Не представляю

9. Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?

а) Да

б) Нет

в) Не знаю

10. Откуда Вы получили информацию о целях организации?

а) Из беседы с руководителем

б) Из документов

в) Из бесед с коллегами

г) Нет информации

д) Из других источников

11. Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?

а) Представляю ясно

б) Смутно

в) Не представляю

12. Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?

а) Представляю ясно

б) Смутно

в) Не представляю

13. Какие из перечисленных ценностей являются в вашей организации основными?

а) интересная работа

б) справедливость оценки труда со стороны руководства

в) возможность участия сотрудников в принятии решений

г) стабильность рабочего места и перспектива роста

д) размер заработной платы

14. По вашему мнению, соответствуют ли данные ценности потребностям

сотрудников?

а) да

б) нет

в) не понимаю, о чём вы

15. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют

друг с другом?

а) очень важно

б) не очень важно

16. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по

службе?

а) очень важно

б) не очень важно

17. Сколько еще вы хотите проработать на данной организации?

a) долго

б) недолго

18. Позволяет ли ваша работа иметь достаточное время для личной и семейной

жизни?

а) да

б) нет