Центральная Научная Библиотека

Новости

Разделы

Работы

Контакты

E-mail

Главная

Меню

· Главная
· Биржевое дело
· Военное дело и   гражданская оборона
· Геодезия
· Естествознание
· Искусство и культура
· Краеведение и   этнография
· Культурология
· Международное   публичное право
· Менеджмент и трудовые   отношения
· Оккультизм и уфология
· Религия и мифология
· Теория государства и   права
· Транспорт
· Экономика и   экономическая теория
· Военная кафедра
· Авиация и космонавтика
· Административное право
· Арбитражный процесс
· Архитектура
· Астрономия
· Банковское дело
· Безопасность   жизнедеятельности
· Биржевое дело
· Ботаника и сельское   хозяйство
· Бухгалтерский учет и   аудит
· Валютные отношения
· Ветеринария

Проектирование процесса управления организацией

"Проектирование процесса управления организацией"

План

Введение

1. Характеристика предприятия
1.1 Название предприятия и его обоснование
1.2 Характеристика собственности
1.3 Виды хозяйственной деятельности предприятия
1.4 Продолжительность работы предприятия
1.5 Ассортимент предоставляемых услуг
1.6 Важнейшие фирмы контрагенты и фирмы конкуренты
1.7 Численность сотрудников
1.8 Структура предприятия
2. Функции управления
2.1 Планирование
2.1.1 Миссия предприятия и стратегическое видение
2.1.2 Цели предприятия
2.1.3 SWOT-анализ
2.2 Организация, взаимодействие и полномочия
2.3 Мотивация
2.4 Контроль
Выводы и предложения
Список литературы
Приложения

Введение
Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций: планирование, организация, мотивация, координация, контроль и связующие процессы - коммуникации и принятия решения.

При процессном подходе управление рассматривается как процесс - серия взаимосвязанных непрерывных действий. Эти действия называют управленческими функциями.

Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Существует несколько взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются следующие функции - планирование, организация, мотивация и контроль. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей.

Организация (от греч. ?сгбнпн инструмент) - это целевое объединение ресурсов.

Мотивация - это процесс побуждения себя или других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации.

Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь.

Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики. Все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Управленческая работа - это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить мозаичный узор из отдельных кусочков. При этом руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации возможных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной ситуации в данное время и в данном месте. Выбор одной из альтернатив - это решение. Следовательно, принятие решения - это выбор того, как и что, планировать, организовать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Наличие точной информации является основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, её смысловым значением между двумя и более людьми.

Информация в процессе коммуникации передается не только для того, чтобы могли приниматься разумные решения, но также и для того, чтобы они могли выполняться. Например, до тех пор пока работники не понимают, какое вознаграждение им может предложить организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на неё. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено для правильной оценки достижения целей организации.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвующих в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, необходимо рассмотреть основные стадии процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

1. Характеристика предприятия
1.1 Название предприятия и его обоснование
ОАО "Консалтинговые услуги" основана в 2005 г. группой специалистов в сфере налогообложения и энергетики.

ОАО "Консалтинговые услуги" зарекомендовала себя профессионалами, способными разрешать большинство сложных юридических проблем, как в порядке текущего консалтинга, так и в судебных инстанциях различных уровней.

Предприятие находится по адресу: 107076 г. Москва, ул. Богородcкий Вал, д.3

1.2 Характеристика собственности
ОАО "Консалтинговые услуги" является коммерческой организацией, существующей в виде закрытого акционерного общества.

Организационно-правовая форма: Открытое акционерное общество

Отличия ОАО от других организационно-правовых форм:

1. ЗАО - Закрытое акционерное общество - акции такой компании распространяются только между ограниченным (закрытым) кругом держателей акций.

2. ОАО - Открытое акционерное общество - акции находятся в свободном доступе. Их может приобрести каждый желающий. ЕНо приоритет имеют основные акционеры.

3. ООО - Общество с ограниченной ответственностью - участники такой компании рискуют только своими вкладами в устав предприятия, а не всем имуществом которым владеет.

1.3 Виды хозяйственной деятельности предприятия
ОАО "Консалтинговые услуги" успешно предоставляет полный комплекс юридических, налоговых и аудиторских услуг, которые могут быть необходимы предприятию в ходе осуществления текущей финансово-хозяйственной деятельности

1.4 Продолжительность работы предприятия

ОАО "Консалтинговые услуги" основана в 2005 году группой специалистов в сфере налогообложения и энергетики.

На сегодняшний день Группа компаний "Консалтинговые услуги" объединяет:

ООО "Консалтинговые услуги" (2000), базовая компания Группы.

Специализация: налоговый консалтинг и налоговое консультирование, налоговые споры, включая, досудебное урегулирование налоговых споров, судебное обжалование актов и решений налоговых проверок, другие споры в сфере налогообложения, юридические услуги.

ООО "Эксперт-консалт" (2010) -

Специализация: аудит (обязательный и инициативный), налоговый аудит (аудит налоговых рисков, подготовка к налоговой проверке), аудит по специальному заданию, выявление налоговых рисков (переплат), Due Diligence. Аккредитована при Московской Аудиторской Палате (МоАП).

ОАО "Консалтинговые услуги" обладает государственными лицензиями:

на право осуществления аудиторской деятельности;

на право осуществления работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну.

ОАО "Консалтинговые услуги" аккредитована при следующих профессиональных организациях:

при Московской Аудиторской Палате (МоАП);

при Региональной энергетической комиссии г. Москвы (в качестве независимого эксперта).

1.5 Ассортимент предоставляемых услуг
ОАО "Консалтинговые услуги" предоставляет консалтинговые услуги по следующим направлениям:

Финансовые резервы. Налоговые споры

Аудит (обязательный, инициативный, аудит по спец. заданию)

Налоговый консалтинг (налоговый аудит, налоговое планирование, методологические разработки)

Экспертиза тарифов

Бухгалтерский консалтинг

Консультирование (в режиме Вопрос-Ответ)

Семинары

1.6 Важнейшие фирмы контрагенты и фирмы конкуренты
Среди клиентов ОАО "Консалтинговые услуги" электроэнергетической отрасли:

ОАО "ОГК-1" ("Первая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии"), ОАО "ОГК-2" ("Вторая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии"), ОАО "ОГК-3" ("Третья генерирующая компания оптового рынка электроэнергии"), ОАО "ОГК-4" ("Четвертая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии"), ОАО "Энел ОГК-5" (российская энергетическая компания, созданная в результате реформы РАО "ЕЭС России", До июля 2009 года носила название ОАО "ОГК-5"), ОАО "ОГК-6" ("Шестая генерирующая компания оптового рынка электроэнергии")

ОАО "Красноярская ГЭС"

ОАО "ТГК-5" ("Территориальная генерирующая компания № 5"), ОАО "ТГК-6", ОАО "ТГК-7" (ОАО "Оренбургская теплогенерирующая компания"), ОАО "ЮГК - ТГК-8", ОАО "ТГК-9", ОАО "Фортум" (ОАО "ТГК-10"), ОАО "ТГК-11"

ОАО "Московская теплосетевая компания",

ОАО "МРСК Урала" (Межрегиональная распределительная сетевая компания), ОАО "МРСК Волги", ОАО "МРСК Северо-Запада", ОАО "МРСК Сибири", ОАО "МРСК Центра", ОАО "МРСК Центра и Приволжья",

ОАО "Тюменьэнерго", ОАО "Ленэнерго"

ОАО "Московская объединенная электросетевая компания"

ОАО "Екатеринбургская электросетевая компания, ОАО "Самараэнерго", ОАО "Саратовэнерго"

ОАО "Башкирэнерго", ООО "Ситиэнерго", ОАО "Мосэнергосбыт", ОАО "Челябэнергосбыт", ОАО "Омская энергосбытовая компания"

К основным конкурентам можно отнести:

"ИнтерЭкспертиза" аудиторско-консалтинговая группа;

Аудит Оптима Групп;

Компания "Ла Скала";

Агентство Консалтинговых Услугэ;

ООО "НАФКО-Консультанты";

Компания "ИнтерТраст".

1.7 Численность сотрудников
Общая численность работников ОАО "Консалтинговые услуги" составляет более 258 человек, в том числе 27 человека - управленческий персонал.

В штате Группы работают специалисты с высшим юридическим, финансовым и экономическим образованием, аудиторы, аттестованные Министерством Финансов РФ, кандидаты юридических и экономических наук. Все специалисты имеют высшее финансовое, экономическое, юридическое образование. Профессионалы своего дела защитят Ваши интересы во всех судебных инстанциях.

1.8 Структура предприятия
Структура организации ОАО "Консалтинговые услуги" является линейно-функциональной (приложение 1).

Во главе предприятия стоит генеральный директор, которому подчиняется его заместитель.

На предприятии существуют отделы:

Финансовый отдел

Отдел аудита

Налоговый консалтинг

Отдел экспертизы

Отдел бухгалтерского консалтинга

Отдел экспресс-анализа

Отдел общих консультаций

Отдел проектов в энергетике

Отдел кадров

Бухгалтерия

2. Функции управления
2.1 Планирование
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей.

2.1.1 Миссия предприятия и стратегическое видение
Миссия ОАО "Консалтинговые услуги" "Мы оцениваем нашу работу по достигнутым результатам"

Соответственно миссии формулируется как стратегическое видение фирмы на период 2010-2015 гг.: ОАО "Консалтинговые услуги" будет представлять финансово-устойчивое предприятие по предоставлению полного комплекса юридических, налоговых и аудиторских услуг, которые могут быть необходимы предприятию в ходе осуществления текущей финансово-хозяйственной деятельности.

2.1.2 Цели предприятия
Основной целью ОАО "Консалтинговые услуги" является партнерство с клиентом. ОАО "Консалтинговые услуги" осуществляет не только комплексный подход к решению поставленных задач, но и решаем их с учетом судебного опыта, что позволяет уменьшить риски принимаемых решений для достижения наилучшего результата.

Обеспечить социальное развитие:

1. Совершенствовать систему мотивации персонала

перейти от депремирования к поощрению сотрудников

организовать обучение персонала

2. Сформировать оптимальный социальный пакет

3. Улучшить условия труда персонала

осуществить реконструкцию основных фондов

создать оптимальные условия для жизни при условии выездной работы

4. Оптимизировать межфункциональные связи

четко разграничить обязанности сотрудников

обеспечить взаимодействие между службами

исключить авральное выполнение заданий головного офиса

Дерево целей представлено в приложении 2.

2.1.3 SWOT-анализ
2.1.3.1 Оценка и анализ внешней среды (возможности и угрозы)
Фирма, её поставщики, маркетинговые посредники, клиентура, конкуренты и контактные аудитории функционируют в рамках более обширной макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями.

Внешние факторы, окружающие ОАО "Консалтинговые услуги" в настоящий момент оказывают большое влияние на деятельность:

Резкое падение жизненного уровня населения

Проблема неплатежей

Применение общих нормативов к переоценке основных фондов без учета их фактического износа

Несоблюдение авторских прав.

Тенденция роста значимости технологического потенциала предприятий.

2.1.3.2 Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 1.

Область деятельности	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Услуги	Наличие резервов повышения услуг предприятия; Высокий уровень качества услуг - 95%	Низкий уровень загрузки; Сложность в работе с разветвленной сетью клиента.
Технология	Наличие высокой технологии на уровне НОУ-ХАУ - 100%; Опытный коллектив предприятия; 3. Широкие возможности в области расширения номенклатуры услуг - 80%; 4. Наличие инновационного отдела;	Нехватка свободных денежных средств на разработку новых сфер услуг - 15%;
Персонал	Значительный удельный вес молодых специалистов; Все сотрудники имеют соответствующее образование; У предприятия есть возможность выбора при приеме на работу - т.к спрос на рабочие места превышает количество вакансий 75%.	-
Организация	Отработанный механизм управления кадрами; Линейно - функциональная структура управления обеспечивает эффективное распределение обязанностей между руководителями и контроль за выполнением 81%.	-
Маркетинг	Высокая репутация предприятия в области качественных услуг, подкрепленная имиджем фирмы 95%; Низкая цена по сравнению с конкурентами.
Финансы	1. Возможность дифференцированного предоставления услуг 100%	1. дебиторская задолженность17%;

На основе проведенного исследования по макроокружению и выявлению сильных и слабых сторон во внутренней среде предприятия, можно сформировать SWOT - матрицу, отражающую возможности и угрозы предприятия при комплексном подходе к ранее описанным негативам и позитивам.

Таблица 2. SWOT - матрица

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Изменение отношения государства к консалтинговым услугам 45%; Предоставление наиболее конкурентоспособных услуг;	Наличие резервов повышения услуг предприятия; Высокий уровень качества услуг; Высококвалифицированный персонал 100%; Наличие группы предприятий позволяет компенсировать возникающие убытки одного увеличением доходности другим; Уровень технологии, обеспечивающий минимизацию затрат.
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Падение жизненного уровня населения; Экономический кризис; Высокие налоги 18%.	Фактическое отсутствие собственных оборотных средств; Незначительное использование рыночного подхода к проблемам, связанным с предоставлением услуг 10%; Значительная зависимость от иностранного.

На основании вышеупомянутого, следует вывод, что услуги, предоставляемые ОАО "Консалтинговые услуги" обладают высокой конкурентоспособностью.

2.1.3.3 Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

ОГРАНИЧЕННЫЙ РОСТ. Это стратегия, которой следуют большинство организаций. Для нее характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена в основном своим положением. Организации следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если фирма была прибыльна в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, она скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем.

РОСТ. Стратегия роста осуществляется путем постоянного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего периода. Она применяется в динамично развивающихся областях промышленности с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

СОКРАЩЕНИЕ. Стратегия, реже всего избираемая руководителями, называющаяся также стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей снижается ниже уровня достигнутого в прошлом. В рамках стратегии сокращения возможны несколько вариантов:

1. Ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов).

2. Отсечение лишнего (отделение некоторых подразделений и видов деятельности).

3. Сокращение и переориентация (сокращение части деятельности).

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

СОЧЕТАНИЕ. Данная стратегия представляет объединение любых из трех упомянутых стратегий. Этой стратегии будут придерживаться, скорее всего, крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

После того, как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию фирмы и ее будущего.

На выбор руководства оказывают влияние разнообразные факторы, в том числе:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив.

3. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным.

На ОАО "Консалтинговые услуги" рекомендована атакующая, созидательная стратегия, или стратегия наступления, предполагающая активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли. ОАО "Консалтинговые услуги" выбирает атакующую стратегию т.к:

доля на рынке ниже необходимого минимума, резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей;

она выпускает на рынок новые услуги;

осуществляет расширение услуг, которое окупится лишь при значительном увеличении предоставления услуг;

фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.

Практика показывает, что расширение рыночной доли и проведение агрессивной маркетинговой стратегии на рынках с высокой степенью монополизации и на тех рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации, достаточно проблематично.

2.1.3.4 Реализация стратегического плана и его оценка

В целом сектор консалтинговых услуг развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики. Рыночные отношения негативно отразились на хозяйственной деятельности ОАО "Консалтинговые услуги". В первую очередь пострадала система сбыта - плановый механизм реализации сменился рыночным (объемы предоставления услуг стали во многом зависеть от рыночной коньюктуры.

Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах

Разработка организационной структуры

Выбор системы управления организацией

Политика организации

Реализация стратегии включает выбор организационного

объединения и систем контроля

Рис.1. Стратегический план

Таким образом выбранная стратегия ОАО "Консалтинговые услуги" функционирует и реализуется очень успешно.

2.2 Организация, взаимодействие и полномочия
Структура организации ОАО "Консалтинговые услуги" является линейно-функциональной.

Руководство деятельностью ОАО "Консалтинговые услуги" осуществляет генеральный директор, и 2 заместителя генерального директора.

Анализируя организационную структуру ОАО "Консалтинговые услуги" (Приложение №1), необходимо отметить, что на предприятии сложилась в целом адекватная функциональная структура. Функционирует система четко специализированных отделов и служб предприятия.

В существующей организационной структуре есть положительные стороны системы управления: права и обязанности генерального директора изложены в уставе ОАО "Консалтинговые услуги" и контракте; на предприятии имеются положения об отделах, должностные инструкции, в соответствие, с которыми проводится основная работа предприятия.

На ОАО "Консалтинговые услуги" присутствует линейная схема делегирования полномочий, которая формируется путем развития взаимодействий между руководителями и подчиненными по горизонтали или по горизонтали и по вер тикали одновременно.

2.3 Мотивация
В качестве мотивирующего момента ОАО "Консалтинговые услуги" действует сдельно-премиальная система оплаты труда, которая позволяет работнику контролировать собственный доход за счет показателя собственной трудоотдачи. При этом существует некий план. Например, в отделе маркетинга, это план по продажам, устанавливаемый ежемесячно на определенном уровне, который заранее спланирован и экономически обоснован.

При условии выполнения плана продаж сотрудники отдела получают прибавку к окладу в 100% - размере. Это является самым мощным материальным стимулом, который некоторым образом исключает необходимость контроля со стороны вышестоящего руководства выполнения плана продаж. При перевыполнении данного плана применяется премирование в соответствии с темпами перевыполнения плана. Нематериальным стимулом является кадровая политика, при которой ежеквартально идет переоформление трудовых договоров. При невыполнении дважды квартального плана продаж в третий раз с сотрудником, по вине которого возникает отставание фактических показателей от плановых, трудовой контракт не заключается. Эта мера является также контролирующим фактором.

В соответствии с теорией мотивации Маслоу работники предприятия имеют уверенность в будущем, чувство причастности к общему делу компании, развитие признания и компетентности, реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности, уважении со стороны окружающих, признании.

2.4 Контроль
Контроль - это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь.

Предварительный контроль персонала ОАО "Консалтинговые услуги" призван ответить на вопрос, можно ли с его помощью решать предусмотренные планом задачи.

Для этого кадровая служба изучает профессиональную пригодность сотрудников, их потенциальные способности, знание прав, обязанностей, требований техники безопасности, норм выработки, условий поощрения; состояние здоровья и способность выполнять свои обязанности; наличие безопасных условий труда, возможности повышения квалификации, развития, творчества.

Такой контроль осуществляется на основе заранее разработанных требований к каждой категории специалистов. Его инструментами являются: тестирование, собеседования, изучение личных документов.

Основой предварительного контроля финансовых ресурсов ОАО "Консалтинговые услуги" является ее бюджет, позволяющий проверить надежность его источников и обоснованность предстоящих расходов. Средствами контроля материальных и финансовых ресурсов являются проверки, ревизии, инвентаризация.

Важную роль в повышении эффективности контроля процесса ОАО "Консалтинговые услуги" играет его карта, представляющая собой схему, на которую наносятся допустимые границы параметров качества и результаты измерений, что позволяет сразу же наглядно обнаружить отклонения.

Итоговый контроль предполагает всесторонний анализ конкретных результатов деятельности ОАО "Консалтинговые услуги" за истекший период, но и сильных и слабых ее сторон, выявление проблем, помех.

Данные итогового контроля используются для составления очередных планов и вознаграждения работников.

Выводы и предложения
В данной работе рассмотрено проектирование процесса управления организации ОАО "Консалтинговые услуги". Были выяснены функции управления, среди которых можно назвать планирование, организация, мотивация и контроль.

Проанализированы внешняя и внутренняя среда предприятия, даны сильные и слабые стороны, определены благоприятные возможности и вероятные угрозы. Определена мотивация персонала и контроль на производстве.

В общем можно сделать вывод, что на заводе построена система эффективного управления: каждый находится на своем месте, знает свою работу, свои функции и тем самым достигается общепроизводственная цель. Такая структура обеспечивает глубокую специализацию работников, выполняющих конкретную цель и адаптивна к изменениям.

В целях оптимизации управления ОАО "Консалтинговые услуги" можно предложить шире использовать контроль на всех уровнях, использовать дополнительные методы стимулирования. Также необходимо изучение сильных и слабых сторон, перспективных охватов новых рынков.

В условиях нестабильности макроэкономической ситуации усилия должны быть направлены на повышение конкурентоспособности продукции, снижения ее себестоимости. Все это и определит перспективу развития ОАО "Консалтинговые услуги".

Список литературы

1. Управленческое консультирование. /Под ред.М. Кубра. В 2т. - М.: Интерэксперт, 2008. - Т.1.319 с.

2. Нисевич Е.В., Муханова Е.Б. и др. Проблемы формирования и развития инновационной инфраструктуры. - М.: Институт экономики АН СССР, 2007. - С.41.

3. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес. // www.bcg.ru

4. Управленческое консультирование на производственно-хозяйственных объектах стран - членов СЭВ. / Под ред. Л.Ф. Демарцевой. М.: МНИИПУ, 2007. - 182 с.

5. Лузин А.Е., Елмашев О.К. Вопросы теории и практики управленческого консультирования. Ижевск, 2006.

6. Юксвярав Р.К., Хабакук М.Я., Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М.: Экономика, 2007.

7. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. - Л., 2008.

8. Посадский А.П. Основы консалтинга. - М.: ГУ ВШЭ, 2009. - 240 с.

9. Management Consultants 1996 World Conference "The Roles and Activities of the Consulting Business toward the 21st Century". Yokohama: Zen-Noh-Ren, 1996. P.165-167.

10. Survey of the European Management Consultants Market in 1997. FEACO PMP Research. Brussels, 2007.

11. П. Лиухта К. Организационное обучение и эффективность хозяйственной деятельности // Вопросы экономики. - 2007. - № 12. - С.125.

12. Магура М.И., Курбатова М.Б. Совремнные персонал-технологии. - М.: ООО "Журнал "Управление персоналом", 2003.

13. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007.

14. Н. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА, 2009.

15. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М.: Аспект Пресс, 2000.

16. Сергиенко Я. Феномен использования "доверительных" стратегий предприятиями реального сектора экономики // РЭЖ. - 2002. - № 1. - С.57.

17. Социальный менеджмент / Под ред.В.Н. Иванова, В.И. Патрушева. - М.: Высшая школа, 2001.

18. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Интел-Синтез, 2002.

19. Управление организацией / Под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007.

20. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. М.: МНИИПУ, 2007.

Приложения
Приложение 1. "Организационная структура управления"

Приложение 2. "Древо целей"

Совершенствовать систему мотивации персонала	Сформировать оптимальный социальный пакет	Улучшить условия труда персонала	Оптимизировать межфункциональные связи	Изыскать финансовые резервы для соц.развития за счет снижения потерь от электроэнергии

- перейти от - осуществить - четко разграничить

депремирования реконструкцию обязанности сотрудников

к поощрению основных

сотрудников фондов - обеспечить

взаимодействие

между службами

- организовать - создать

обучение персонала оптимальные - исключить авральное

условия для жизни выполнение заданий

при условии головного офиса

выездной работы

Информация